III.

DIO
UPRAVLJANJE LJUDIMA U
ORGANIZACIJAMA, VOðENJE
11. MOTIVACIJA
XI. Motivacija
XII. Upravljanje radnim skupinama
XIII. Rukovodeći ljudi u organizacijama
XIV. Komunikacija i pregovaranje
XV. Upravljanje ljudskim resursima
XVI. Upravljanje u poduzeću
Sveobuhvatan slučaj

CILJEVI UČENJA Nakon ove teme očekuje se da studenti znaju:

ŠTO JE MOTIVACIJA?
• DEFINIRATI
značenje motivacije. • Motivacija – ‘sva ona unutarnja potičuća stanja koja se opisuju
• OPISATI kao želje, težnje, porivi itd. To je unutarnje stanje koje aktivira
razliku izmeñu motivacijskih teorija sadržaja, postupka i poticanja. ili pokreće.’
• RASPRAVLJATI • Motivirana osoba (u optici managera):
o tome zašto se smatra da je ponašanje najvećim dijelom ciljno • marljivo radi,
orijentirano. • održava ritam marljivog rada,
• IDENTIFICIRATI • sama usmjerava svoje ponašanje prema važećim ciljevim
pet suštinskih motivacijskih mjera primijenjenih u obogaćivanju rada. • Odnos motivacije i učinka – ako je nezadovoljavajući
• USPOREDITI • niska razina motiviranosti
razlikovna obilježja motivacijskih teorija poticanja i očekivanja. • manjak sredstava
• nedostatak vještine
• i sl.
• Motivacijski zid – pojedinac sagorio i nije u stanju započeti s
radom ili stvoriti potrebnu radnu energiju.
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

PROCES MOTIVACIJE: JESU LI SVI LJUDI CILJNO USMJERENI? RAZUMIJEVANJE MOTIVACIJE: UPORABA TEORIJA

• Sadržajne teorije – bave se identificiranjem onoga u samoj

1. Nepodmirena potreba osobi ili radnom okruženju što pokreće ili podržava ponašanje,
(stvara želju za odnosno specifičnih stvari koje motiviraju ljude.
podmirenjem potreba –
hranom, sigurnošću,
• Procesne teorije – pokušavaju objasniti i opisati proces
prijateljima, ispunjenjem)
aktiviranja, usmjeravanja, podržavanja i konačno obustavljanja
ponašanja.

3. Zadovoljenje potreba 2. Cilju-usmjereno ponašanje

(nagrade u svrhu (akcije da se podmire
podmirenja potreba) potrebe)

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

1
 Samo aktualizacija
Potrebe Najviša razina
SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE: višeg potreba; potreba za
samoostvarenjem –
MASLOWLJEVA HIJERARHIJA POTREBA reda razvijati i koristiti
sposobnosti do
Poštovanje najvišeg i najkrea-
Premise: Potreba za tuñim tivnijeg obujma
poštovanjem –
1. Samo potrebe koje još nisu zadovoljene mogu utjecati na ponašanje respektom, prestižem, uvažava-
2. Naše su potrebe razvrstane prema hijerarhiji važnosti. njem; potreba za samouvažava-
njem; osobni osjećaj kompetenci-
je; majstorstvo
Pet razina potreba – hijerarhija potreba: Socijalne potrebe
Potrebe Potreba za ljubavlju, naklonošću,
• fiziološke potrebe, nižeg osjećaj pripadanja u nečijim
reda odnosima s drugim ljudima.
• sigurnosne potrebe, Sigurnost
• socijalne potrebe, Potreba za sigurnošću, zaštitom i
stabilnošću u fizičkim i meñuljudskim
• potreba za ugledom i dogañanjima svakodnevnog života
Fiziološke potrebe
• potreba za samopotvrñivanjem. Temeljne su meñu svim ljudskim
potrebama;
Potreba za biološkim održanjem – za
hranom vodom, spolnim životom, i sl.
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Područja utjecaja managementa u pet kategorija hijerarhije potreba

Kategorija potreba Područja utjecaja managementa
Potrebe za samo potvrñivanjem Izazovi u poslu.
Mogućnost napredovanja. Kritika Maslowljeve teorije
Prilike za ispoljavanje kreativnosti.
Motiviranost za veća postignuća. • često se prikazuje kao općevažeća;
Potrebe za poštovanjem Javno priznanje za dobre rezultate. • potrebe se često uzajamno preklapaju, te se mogu
Važne poslovne aktivnosti. uklopiti u više, pa čak i u sve kategorije istovremeno;
Poštovanja vrijedna poslovna titula.
Odgovornost. • statična je.
Socijalne potrebe Mogućnost društvene interakcije.
Stabilnost grupe.
Poticanje suradnje.
Potreba za sigurnošću Sigurni radni uvjeti.
Sigurnost uposlenja.
Razne dopunske olakšice.
Fiziološke potrebe Pravedna plaća.
Ugodni uvjeti rada.
Grijanje, rasvjeta, prostor, klimatizacija.
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Motivacija, kulturna različitost i meñukulturna pitanja

Sekundarne • Primjena Porter-Lawlerova modela
dimenzije
Obrazovanje Re Periodični pregled motivacijskog procesa može biti od koristi ako
vje ligij se manageri upitaju:
Bračni Primarne rov ska
status anj
dimenzije a
• Kakve potrebe ima ovaj podreñeni namještenik?
Dob
• Mogu li ja odigrati neku ulogu u pomaganju zaposlenome da
Spol Nacional-
t us i

zadovolji te svoje potrebe?

sta eljsk

nost Vojno
Osoba • Jesu li nagrade koje ja kontroliram i dodjeljujem ovisne o
di t

iskustvo
Ro

Fizička Spolna učinku? jesu li dovoljne da potaknu vrstu napora potrebnih za

sposobnost sklonost obavljanje posla?
Rasa • Posjeduje li zaposlena osoba vještinu, osobine, ponašanje i
Radno
podrijetlo Geografski iskustvo potrebno za obavljanje posla?
položaj • Koliko će dugo zaposleni biti motivirani? Što moram učiniti kako
Dohodak bi održavao motiviranost?

Primarne i sekundarne dimenzije različitosti priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

2
 OBJEDINJUJUĆI MODEL MOTIVACIJE Poticaj Zaposlenikovo Moguća akcija Vrsta podupiranja
radno ponašanje
• Porter – Lawlerov model (Marija Banner)
1. Pohvaliti i javno
Pozitivno
odati priznanje
podupiranje
Marijinom ponašanju
Sposobnosti, Percepcija
Preferencije 1. Na vrijeme podnosi
potrebe i pravičnosti
nagrada izvješće o proračunu
osobine nagrade
Negativno
2. Ne ukoriti Mariju
Intrinzične podupiranje
Vi (kao manager)
nagrade na vrijeme želite
Motivacijski
intenzitet Učinak Zadovoljstvo sva izvješća o
(napor) proračunu.
3. Ne izreći pohvalu
Ekstrinzične Otkazivanje
koju Marija cijeni
nagrade
2. Znatno kasni s
podnošenjem izvješća o
proračunu
Percepcija
Očekivanja
uloga 4. Javno ukoriti Mariju Kažnjavanje

Integrativni motivacijski model (koji povezuje sadržajne i procesne teorije) Manageru dostupne opcije podupiranja: ilustracija

TEORIJA PODUPIRANJA Opće pojašnjenje

Teorija podupiranja:
• ponašanje proizlazi iz posljedica
• razmatra uporabu pozitivnih ili negativnih impulsa za motiviranje ili Pojedinačni Pojedinačni
stvaranje motivacijskog okruženja napor za napor za
Ishodi
postizanje postizanje
Djelatno uvjetovanje – kontroliranje radnog ponašanja rezultata rezultata
manipuliranjem posljedicama.
• Thorndikeov zakon učinka
• Ideja da pravilno rasporeñene nagrade utječu na ponašanja pojedinaca
Primjena teorije podupiranja u managementu: Očekivanja – Instrumentalnost
• Pozitivno podupiranje uključuje nagrade poput pohvale, priznanja ili subjektivna – vjerojatnost da
povišice. vjerojatnost da će će odreñena
• Negativno podupiranje je usredotočeno na podupiranje željenog napor voditi do razina učinka
ponašanja. odreñene razine rezultirati
učinka željenim ishodom
Kritika teorije podupiranja
• zapravo je ona potkupljivanje te se koristi za manipuliranje osobama,
kako bi se uklopile u managerovo viñenje idealnog namještenika
• motiviranje namještenika kroz modificiranje ponašanja počiva isključivo
na vanjskim nagradama kakva je plaća. Što je s unutarnjim nagradama? Kako djeluje motivacijska teorija očekivanja

Radno-orijentirani primjer Što radnici žele (rangirano po podskupinama)

Podskupina
Vrsta posla Organizacijska
Spol Dob Razina dohotka u $ Plavi Bijeli razina
ovratnik ovratnik nadgledanje
Povišica (u $)
< 12.000- 18.000- >
M Ž <30 30-41 42-50 >50 NKV KV NKV KV Niska Srednja Viša
Činitelji rada 12.000 18.000 25.000 25.000

Zanimljiv posao 2 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1
Intenzivan Izuzetan Prepoznavanje od strane
Puno uvažavanje
napor učinak managementa (uprave) obavljanog posla
1 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2

Osjećaj da ste u
3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3
tijeku dogañaja
Suradnici izopćuju osobu Sigurnost posla 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6
Osoba bira izmeñu
različitih napora Dobre plaće 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8

Prijateljstvo meñu Napredovanje i

6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5
razvoj u poduzeću
Manje suradnicima
Prosječan Dobri radni uvjeti 7 7 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4
intenzivan
učinak
napor Osobna odanost
Prosječna plaća raste prema 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7
zaposlenicima

Taktična disciplina 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10

Solidarna pomoć
kod osobnih 10 10 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 10 9
Kako djeluje motivacijska teorija očekivanja priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon
problema

3
 PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE:
teorija očekivanja Victora Vrooma (1964)
Inputi drugih osoba i
Inputi osoba i rezultati usporeñuju se
1. Pojedinci primjenjuju radne napore kako bi postigli učinak koji će s drugim rezultati (nagrade) za
(nagrade) što su ih
rezultirati željenim nagradama. osobama koje se vjeruje da ih je
osobe primile
primila neka osoba
Tri primarne varijable u teoriji očekivanja:
usporedba će
• Izbor označava pojedinčevu slobodu izbora izmeñu niza alternativnih rezultirati
ponašanja
• Očekivanje je vjerovanje da će odreñeno ponašanje biti ili neće biti
uspješno Pojmljena pravičnost – Pojmljena nepravičnost
• Želje (valencije) su vrijednosti koje osoba pridaje različitim ishodima usporedbe – usporedbe
(nagradama ili kaznama) inputa/outputa inputa/outputa
2. Instrumentalnost – mogućnost koju osoba pripisuje vezi izmeñu pravične su nisu pravične
učinka i ishoda – vjerojatnost da će odreñena razina učinka dovesti do
specifičnog ishoda.
Nema potrebe za
promjenom ponašanja, Pokušaji promjene
Motivacija za rad izražena je kao: budući da postoji nepravičnosti
pošteni odnos
Motivacija za rad (M) = Očekivanje (E) x Instrumentalnost (I) x Želja (P)
Usporedba pravičnosti

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE:

TEORIJA PRAVIČNOSTI
Procesne teorije motivacije: kako se motivacija
javlja – odnosno kako se ponašanje pokreće,
usmjerava, održava i zaustavlja.
• osjećanje nepravde predstavlja motivacijsku silu
(prof. J. Stacy Adams sa sveučilišta u Sjevernoj
Carolini)
• ljudi procjenjuju pravičnost na temelju odnosa
izmeñu uloženog (inputa) i dobivenog (outputa)
• ulaganje u posao uključuje iskustvo, napor i sposobnost
• dobitak od posla uključuje plaću, priznanje, unaprjeñenje i
olakšice.
Posebne metode umanjivanja nepravde:
• Davanje otkaza.
• Mijenjanje uloga koji se unose u posao, npr. Ulaganje
manje rada ili češća odsustva s posla.
• Mijenjanje rezultata rada zahtijevanjem i primanjem
povećanja plaće ili traženjem i dobivanjem dopunskih
olakšica.
• Promjena mišljenja o već dobivenim rezultatima rada.

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Maslowljeva i Herzbergova teorija: Razlike

Primjena teorije pravičnosti u managementu: Tema Maslowljeva Herzbergova

hijerarhija potreba dvofaktorska teorija
• sustav nagrañivanja
1. Važnost Za ljude u zajednici na Uglavnom za činovnike
svim vrstama poslova i i stručne namještenike
Kritike teorije pravičnosti: u mirovini
• ne uspijeva pružiti posebne metode za uspostavljanje 2. Utjecaj potreba na Sve potrebe mogu Samo neke unutarnje
ponašanje motivirati ponašanje. potrebe djeluju kao
pravičnosti
motivatori.
• problem usporeñivanja ili osobe s kojom se 3. Uloga financijskih Mogu motivirati. Nisu ključni motivator.
usporedbe obavljaju nagrada
• većina istraživanja vezanih za teoriju pravičnosti bila 4. Perspektiva Vrijedi za sve ljude i Usmjerena na posao.
je usredotočena na plaću njihove živote.
5. Vrsta teorije Deskriptivna (ono što Preskriptivna (ono što
jest). bi trebalo biti).
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

4
Usporedba Herzbergovih i Maslowljevih modela
Primjena Herzbergove teorije u managementu
• povećani interes za obogaćivanjem posla
Samo- • pokušaj restrukturiranja poslova kako bi se povećalo
Motivacijski činitelji zadovoljstvo radnika
aktualizacija Postignuće Rad po sebi
Prepoznavanje Potencijalni rast
Poštovanje Napredovanje Odgovornost
Tradicionalni pogled
Faktori održavanja
Meñuljudski odnosi Zadovoljstvo Nezadovoljstvo
Socijalne potrebe
Vlasnici, kontrolori,
podreñeni, politika
Sigurnost kompanije, sigurnost posla Herzbergov pogled
(motivatori)
Fiziološke Radni uvjeti
potrebe plaća, osobni život Zadovoljstvo Nema zadovoljstva
Maslowljeva Herzbergov
hijerarhija potreba dvofaktorski model
(faktori održavanja)
Nema nezadovoljstva Nezadovoljstvo

Maslowljeva i Herzbergova teorija: Sličnosti Suprotstavljane teorije zadovoljenosti i nezadovoljenosti

SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE:

Kritike Herzbergove teorije HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE

Zaključci:
• sve osobe na kojima je provoñeno istraživanje bile su
inženjeri ili računovoñe; to ne mora vrijediti i za 1. Nezadovoljenost – održavajući činitelji – izazivaju
nezadovoljstvo zaposlenika – 10 činitelja:
nekvalificiranog radnika
• lučenje činitelja koji izazivaju nezadovoljstvo i
Politika i uprava kompanije. Plaća.
motivatora?
Tehnički nadzor. Sigurnost zaposlenja.
• da li je teorija dvaju činitelja pretjerano Meñuljudski odnosi s nadreñenim. Privatni život.
pojednostavljenje stvarnog odnosa izmeñu motivacije Meñuljudski odnosi s osobama u istom rangu. Radni uvjeti.
i nezadovoljstva kao i izmeñu izvora zadovoljstva i Meñuljudski odnosi s podreñenima. Status.
nezadovoljstva na poslu

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

2. Zadovoljenost – činitelji koji donose zadovoljstvo – izgrañuju

visoku razinu motivacije i zadovoljstva poslom. No, ne postojanje tih
uvjeta neće se pokazati uzrokom većeg nezadovoljstva:
• Novi upravljački pristup (pristup managementa)
Postignuće. Sam rad. • Hofstedeovo istraživanje: meñukulturna motivacija
Priznanje Mogućnost osobnog razvoja i napredovanja.
• udaljenost moći (društvena razina prihvaćanja nejednake
Napredovanje. Odgovornost.
raspodjele moći u organizacijama),
• izbjegavanje neizvjesnosti (mjera u kojoj se ljudi u društvu
osjećaju ugroženima nejasnim situacijama);
• Motivacijski činitelji – intrinzični (unutarnji) motivatori – dio
posla i pojavljuju se kada zaposlenik obavlja svoj posao • individualizam (nagnuće ljudi da brinu o sebi i vlastitoj užoj
obitelji te da zapostavljaju potrebe društva) i
• Održavajući činitelji – ekstrinzični (vanjski) motivatori – nagrade
izvana koje dobivaju važnost nakon završenoga posla ili izvan radnog • muževnost (razina željenih postignuća, upornost i materijalizam
mjesta (plaća) koji postoji u društvu).

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

5
 Hofstedeove dimenzije diljem svijeta
Hofstedeove dimenzije STRATEGIJE MANAGEMENTA ZA POVEĆANJE MOTIVACIJE
Regija/država Individualizam Doseg moći Neizvjesnost Muževnost Ostale dimenzije
- kolektivizam uzmicanje ženstvenost
Sjeverna Amerika individualizam nizak srednje muževnost
(USA) • Obogaćenje posla
Japan kolektivizam visok i nizak visoko muževnost i Amae (uzajamna
ženstvenost ovisnost); vlast se Podloga: kod većine radnika raste nezadovoljstvo i
poštuje, ali nadreñena
osoba mora biti blag frustriranost kod rutinski, mehanički organiziranih zadataka.
rukovoditelj
Europa: Obogaćivanje rada: nešto što pruža zaposlenima mogućnost
Englesko individualizam nizak/srednji nisko/srednje muževnost
Njemačko srednje nizak srednje/visoko srednja/visoka
da se psihološki razvija i sazrijeva na poslu; nastaje povećanjem
individualizam muževnost opsega i dubine posla
Bliskoistočno kolektivizam visok visoko srednje
muževno Opseg posla: odnosi se na broj aktivnosti koje se izvode
Nordijsko srednje/visoki nizak nisko/srednje ženstvenost
individualizam na poslu
Latinoeuropsko srednje/visoki visok visoko srednja
individualizam muževnost Dubina posla: odnosi se na samostalnost, odgovornost i
Istočnoslavensko kolektivizam nizak srednje muževnost slobodno odlučivanje ili kontrolu u poslu
Kina kolektivizam nizak nisko muževnost i naglasak na tradiciji,
ženstvenost marksizmu, lenjinizmu i
maoizmu
Povećanja rada: povećava posao povećanjem broja zadataka
Afrika kolektivizam visok visoko ženstvenost kolonijalne tradicije;
plemenski običaji
Latinska Amerika kolektivizam visok visoko muževnost ekstrovertiranost daju
prednost običajima i
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon postupcima poslušnosti priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Bitne dimenzije poslova

1. Raznovrsnost – omogućuje zaposlenima obavljanje različitih Vezivanje plaće uz radni učinak
operacija, primjenu nekoliko postupaka i možda uporabu
različite opreme. Novac koji zaposleni primaju za svoj rad:
2. Identitet zadatka – omogućuje zaposlenima izvoñenje • plaća i
kompletnog dijela posla; Pretjerano specijalizirani poslovi često • različite olakšice (zdravstveno
proizvode rutinske radne obveze; Proširenje zadatka s ciljem da osiguranje, plaćeni godišnji odmor,
se radniku pruži osjećaj da obavlja cjelokupan posao povećava životno osiguranje i bolovanje).
identitet posla.
3. Važnost zadatka – količina utjecaja koji posao koji se obavlja
ima na druge ljude naziva se važnošću zadatka.
4. Autonomija – odnosi se na zamisao da zaposleni imaju
odreñenu kontrolu nad svojim radnim obvezama i radnim
prostorom.
5. Povratna informacija – odnosi se na informacije koje radnici
dobivaju o tome koliko dobro rade.
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Smanjeni
učinak • Plan podjele vlasničkih udjela poduzeća zaposlenima
• Klizno radno vrijeme
Štrajkovi
Želja za
većom plaćom Klizno radno Udarno radno Klizno radno Udarno radno Klizno radno
Žalbe vrijeme vrijeme vrijeme vrijeme vrijeme
7 sati 9 sati 12 sati 14 sati 16 sati 18 sati
Nezadovoljstvo Apsentizam
plaćom Potraga za
bolje plaćenim Obrazac kliznog radnog vremena s tri mogućnosti
poslom
Psihološka
Obrtanje
zatvorenost
Uzorci radnog vremena:
Smanjena Nezadovoljstvo Loše tjelesno mogućnost I. 7:00-16:00
privlačnost posla poslom zdravlje
mogućnost II. 8:00-17:00
mogućnost III. 9:00-18:00
Loše mentalno
Apsentizam
zdravlje

Posljedice nezadovoljstva plaćom priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

6
 Sažetak ključnih točaka I
Primjena • Motivacija je unutarnje stanje
koje pomaže u opisivanju htijenja,
• Obrasci kliznog radnog vremena mogu biti odobreni želja, poriva i potreba pojedinaca.
stalno zaposlenim radnicima. • Sadržajne teorije motivacije su
• Zaposleni moraju odraditi 40 sati tjedno. Maslowljeva teorija hijerarhije i
potreba i Herzbergova teorija dvaju
• Uredi moraju biti otvoreni izmeñu 8:00 i 17:00 sati. činitelja.
• Maslow rasporeñuje pet potreba u
• Najmanje pola sata namijenjeno je svakoj osobi za
hijerarhiji utemeljenoj na različitim
pauzu za ručak. razinama važnosti.
• Pojedinačne obrasce radnog vremena unaprijed • Herzberg prikazuje dva niza radnih
uvjeta: održavajuće i motivacijske.
odobrava pročelnik odjela za najmanje mjesec dana.
• Održavajući činitelji su izvanjski
u odnosu na posao i izazivaju
nezadovoljstvo ukoliko nisu
zastupljeni.
• Motivacijski činitelji su usmjereni
na posao i motiviraju pojedince.
• Teorija pravičnosti predlaže da
uočena nepravda predstavlja
motivacijsku silu. Kada osoba
vjeruje da se prema njoj odnose
nepravedno u usporedbi s drugima,
bit će motivirana za ispravljanje te
nepravde.
• Motivacijska teorija očekivanja
ističe da su pojedinci motivirani za
izbor izmeñu različitih ponašanja ili
intenziteta radnih napora. Pojedinac
ulaže napor kako bi ostvario učinak
koji će imati za posljedicu primanje
željenih nagrada.

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Sažetak ključnih točaka II ISKUSTVENE VJEŽBE

• Motivacijska teorija
podupiranja oslanja se na
primjenu podupiranja (pozitivnog,
negativnog, isključenja i kazne) u
svrhu motiviranja.
• Obogaćenje rada teži ugrañivanju
u posao većeg prostora za osobna
ostvarenja i priznanja, za izazovniji i
odgovorniji rad, te više mogućnosti
pojedinačnog napredovanja i rasta.
• Program plaća motivira ukoliko
dovede do uvjerenja da dobar
učinak dovodi do više razine plaća,
umanjuje negativne posljedice
dobrog učinka, te stvara uvjete u
kojima će se i druge željene
nagrade osim plaća dovesti u svezu
s dobrim učinkom.
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon
• Program vlasništva zaposlenih
nad vlasničkim udjelom u
poduzeću uključuje vlasništvo
zaposlenih nad dijelom poduzeća.
• Klizno radno vrijeme je pojem
kojim se opisuje raspored radnog
vremena koji omogućuje
zaposlenima izbor vremena u kojem
žele raditi.
Vaše poslovne želje u usporedbi s poslovnim željama drugih
1. Razmislite o vašem sadašnjem poslu ili vrsti posla koju biste željeli.
Odlučite koji je od sljedećih poslovnih činitelja za vas najvažniji.
Stavite ispred njega brojku 1. Sljedećem 2...
________ Napredovanje (mogućnost promaknuća)
________ Plaća (prihod primljen za rad)
________ Ostale pogodnosti (dužina godišnjeg odmora, osiguranje, objekti za rekreaciju)
________ Raspored rada (broj radnih sati, početak radnog vremena)
________ Položaj (zemljopisno područje: srednja Hrvatska, Istra, Dalmacija, Slavonija ...)
________ Nadzornik (objektivan, utjecajan šef)
________ Povratna informacija (dobivanje brze i točne povratne inform. o radnom učinku)
________ Sigurnost (stalan posao, jamstvo za budućnost)
________ Izazov (zanimljiv i poticajan posao)
________ Radni uvjeti (udobna i čista radna okolina)
________ Suradnici (kolege koji su prijateljski raspoloženi, zanimljivi)
________ Organizacija (rad za kompaniju kojom se ponosite)
________ Odgovornost (odgovornost za izvršenje važnog posla)
________ Mogućnost usavršavanja i razvoja (u samoj organizaciji ili kroz vanjske izvore)

2. Sada rangirajte poslovne činitelje onako kako mislite da bi ih rangirali drugi članovi vaše
grupe u učionici.

________ Napredovanje
________ Plaća
________ Ostale pogodnosti
________ Raspored rada 12. UPRAVLJANJE RADNIM
________ Položaj
________ Nadzornik SKUPINAMA
________ Povratna informacija
________ Sigurnost
________ Izazov
________ Radni uvjeti
________ Suradnici
________ Organizacija
________ Odgovornost
________ Mogućnost usavršavanja i razvoja

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

7
 CILJEVI UČENJA Nakon ove teme očekuje se da studenti znaju:

• DEFINIRATI PODJELA RADNIH SKUPINA

pojmove kao što su mišljenje skupine, razvoj skupine, miješanje
kultura i sukobi u skupini. 1. Formalne skupine – odjeli, jedinice, itd., koje
• OPISATI management stvara kako bi obavljale posao
važna obilježja skupina u organizacijama. poduzeća. Do stvaranja tih skupina dovode zahtjevi
• DISKUTIRATI i procesi poduzeća.
o tome kako jedinstvo može utjecati na ukupan učinak skupine.
• USPOREDITI
uzroke i rješenje sukoba unutar skupine i izmeñu skupina.
• IDENTIFICIRATI
ključne razloge nastajanja neformalnih skupina u organizacijama. 2. Neformalne skupine su skupine zaposlenih ljudi
kao odgovor na socijalne potrebe.

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Formalne i neformalne skupine: Usporedba

Dimenzija Formalna skupina Neformalna skupina

STVARANJE RADNIH SKUPINA
1. Temeljni ciljevi Dobit, učinkovitost, Zadovoljstvo članova,
služba sigurnost članova
• Fizički razlozi
2. Porijeklo Planirana od strane Spontana
poduzeća • Ekonomski razlozi
3. Utjecaj na članove Autoritet položaja, Osobnost, stručnost
novčane nagrade • Socijalno psihološki razlozi
4. Komunikacija Teče od vrha prema Neslužbena (glasine), od • Potreba za sigurnošću
dolje, koristi formalne osobe do osobe, koriste
• Socijalne potrebe
kanale se svi kanali
• Potreba za poštovanjem
5. Voditelj Postavljen od poduzeća Izrasta iz skupine
• Potreba za samopotvrñivanjem
6. Meñuljudski odnosi Odreñeni radnim i Razvijaju se spontano
poslovnim obrascima
7. Kontrola Pouzdavanje u prijetnje, Snažne socijalne sankcije
primjena novčanih
nagrada
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

POSEBNE VRSTE SKUPINA U PODUZEĆIMA Kako odbor učiniti efikasnim?

• Zapovjedne skupine 1. Održavajte sastanke samo onda kada uistinu moraju biti održani.
• Skupine za izvršenje zadataka 2. Odredite opću svrhu i niz ciljeva o kojima treba raspravljati.
• Interesne skupine 3. Pozovite samo one pojedince koji su potrebni i koji mogu dati svoj
• Prijateljske skupine doprinos.
• Odbori: posebne vrste skupina 4. Razdijelite dnevni red i neophodne materijale prije sastanka.
– Pažljivo slušajte i budite otvoreni za mišljenja drugih. 5. Unaprijed i na vrijeme osigurajte prostor i njegovo ureñenje (npr.
– Dopustite svakom članu da izrazi svoje mišljenje i ne namećite mjesto, stolove, stolice, dijaprojektor), te sredstva za pripadajuće
svoje mišljenje iznad drugih.
– Uključite svakoga u aktivnosti odbora. troškove.
– Pokažite aktivno zanimanje za ciljeve odbora i za ideje njegovih 6. Započnite i završite sastanak na vrijeme.
članova.
– Pomozite odboru da se usredotoči na postavljeni zadatak i na
ostvareni napredak.
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

8
• Društva za kontrolu kvalitete: Društva za kontrolu kvalitete za rješavanje problema obično
akcijski orijentirani grupni pristup primjenjuju proces od četiri koraka:
Neka od specifičnih obilježja društava za kontrolu kvalitete: Prvi korak: Identificiranje problema i razvijanje rješenja.
• Male skupine sa četiri do petnaest članova. Najpopularnije Drugi korak: Menedžersko razmatranje predloženog rješenja i
skupine od osam ili devet članova. odlučivanje o tome treba li ga primijeniti ili ne.
• Članovi su uposleni na istom području. Treći korak: Primjena rješenja u poduzeću.
• Nadzornik radnog okruženja obično, iako ne uvijek, vodi Četvrti korak: Vrednovanje uspješnosti rješenja od strane društva
društvo. za kontrolu kvalitete i poduzeća.
• Dobrovoljno sudjelovanje.
Kružok kvalitete identificira
• Sastanci jednom tjedno u radno vrijeme u trajanju od pola do
problem i predlaže rješenje
jednog sata uz plaću.
• Obučavanje za tehnike rješavanja problema (npr. iznošenje Organizacija i kružok kvalitete Management pregledava predložena
ideja, raščlamba uzroka i posljedica, dijagrami tijeka). vrednuju efektivnost rješenja rješenja i odlučuje o primjeni
• Izbor problema i projekata na kojima će članovi raditi.
• Društva postoje onoliko dugo koliko su se njihovi članovi voljni
Organizacija implementira rješenje
sastajati.
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon Proces rada društva za kontrolu kvalitete

• Samoupravne skupine RAZVOJ RADNIH SKUPINA

• Multikulturne radne skupine: upravljanje različitošću

• Akulturacija – prijenos kulture s jedne etničke skupine na drugu; Dva glavna pravca:
proces postupnog prilagoñavanja skupine novoj sredini, u • odnosi izmeñu članova i
situacijama u kojima se jedna ili više manjinskih skupina stapaju s
• aktivnosti usmjerene na rješenje problema ili zadatka.
većinskom skupinom.
• Asimilacija – od svakog pojedinca očekuje da se prilagodi
vrijednostima i normama dominantne kulture. Model četiri faze:
• Separacija – manjinska skupina ne može se ili ne želi prilagoditi 1. Uzajamno prihvaćanje
dominantnoj kulturi. 2. Donošenje odluka
• Pluralizam – akulturacija se provodi u objema skupinama kako bi 3. Motivacija
se uskladila očekivanja obaju skupina. 4. Kontrola

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

OSOBINE RADNIH SKUPINA • Struktura skupine i uloge njezinih članova

Uzajamno Odlučivanje Motivacija Uloge i poduloge koje igraju članovi skupine

Faze Kontrola (IV)
prihvaćanje (I) (II) (III) Ciljno usmjerene uloge Uloge usmjerene na odnose Uloge usmjerene prema osobi
(ostvarenje cilja) izmeñu ljudi (podrška, poticanje) (usmjerenost na samog sebe)

Nepovjerenje Otvorena Obznanjuju

Jedinstvo Inicijatori: Usklañivači: Ometači:
komunikacija (kohezivnost) se sankcije
Sveze meñu Iznose nove ideje o daljnjim Pomažu u smanjivanju napetosti i Pružaju otpor, tvrdoglavi su i imaju
članovima Razvijanje postupcima rješavaju sporove. negativno mišljenje o problemima i
znanja o Statusni sus- raspravi.
Izdvojenost članovima Suradnja
tav razumljiv Tragači za informacijama: Vratari: Tražitelji priznanja:
Pronalaze činjenice podatke i izvore Uključuju druge u raspravu. Puni samohvale i egocentrični;
Identificirani Meñusobno Puno koriš- potrebne za rješavanje problema. privlače pozornost na sebe.
Funkcije problemi i pomaganje tenje sposob-
zadatka i Traženje nosti i vješti- Davatelji informacija: Spremni na kompromise: Dominatori:
uloge na Pružaju točne podatke i činjenice. Odgañaju ili mijenjaju odluke kako Skloni manipuliranju; staju na stranu
rješenja ciljeva i misije
problema Dodijeljen Dijeljenje Rješenje bi ostvarili sklad u skupini. uprave kako bi postigli svoje ciljeve.
zadatak informacija problema Koordinatori: Pospješitelji: Izbjegavači:
Objedinjuju činjenice, ideje i Predlažu načine poboljšanja rada Izoliraju se od drugih članova
mišljenja. skupine. skupine.
Razina zrelosti Niska Visoka Unositelji energije:
Daju pogonsku energiju skupini i
Četiri faze grupnog razvoja potiču je na djelovanje.

9
 • Ciljevi skupine • Norme i kontrola
Dvije skupine ciljeva: Norma – odreñeni obrazac ponašanja
1. Ciljevi koje postavljaju menedžeri odražavaju razloge zbog Usklañivanje s normama skupine:
kojih je skupina osnovana • Pritisak skupine
2. Ciljevi same skupine. – Osobine zadatka
– Ciljni rezultati usmjeravaju rad skupine i odreñuju njezin – Struktura ličnosti pojedinca
krajnji cilj. • Osobine skupine
– Održavajući ciljevi održavaju skupinu na okupu i • Oblici i provoñenje nadzora nad skupinom
opravdavaju njezino postojanje.

• Vodstvo

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

• Jedinstvo skupine
Jedinstvo skupine – privučenost članova skupini te jakost Zahtjevi i pritisci
Status skupine Veličina skupine
sila koje navode pojedinog člana da ostane aktivan u skupini managementa
i da je ne napusti.
Fenomen grupnog mišljenja – težište na jedinstvu;
jednoglasno prihvaćanje svih odluka skupine. Jedinstvo
Simptomi grupnog mišljenja (Janis): (kohezivnost)
skupine
– iluzija o neranjivosti
– iluzija o moralnosti
– stereotip o autsajderima Ovisnost članova o
Orijentacija prema Suglasnost o
– zahtjev za prilagodbom skupini zbog
postizanju ciljeva ciljevima
– autocenzura podmirenja potreba
– iluzija o jednoglasnosti

Neki činitelji koji utječu na kohezivnost skupine

priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Strategije za uklanjanje sukoba izmeñu skupina

• Veličina skupine • Posredni pristupi
zaklanjanje iza skupine (zabušavanje) – Izbjegavanje
• Sukob unutar skupine – Poticanje sukobljenih skupina na sastanak i raspravljanje o
razlikama, te na pronalaženje rješenja bez uplitanja
Sukob nastaje ondje gdje postoje neuskladivi ciljevi, mišljenja ili managementa
osjećaji kod jednog ili izmeñu dvojice ili više pojedinaca u skupini, što – Nagodba, uključuje sporazum skupina o tome što će svaka od njih
dovodi do suprotstavljanja ili neprijateljskih odnosa. dobiti ili dati onoj drugoj
• Sukobi izmeñu skupina – Uvjeravanje, uključuje rad skupina na pronalaženju zajedničkih
područja interesa
Odlučujući čimbenici u sukobu izmeñu skupina • Neposredni pristup
– Ograničena sredstva – Dominacija za ublažavanje sukoba
– Problemi u komunikaciji – Uklanjanje ključnih osoba u sukobu. Tri problema:
1. osobe koje treba ukloniti mogu biti ugledni i poštovani voñe skupina
– Različitost interesa i ciljeva
2. teško je potpuno točno odrediti jesu li sukobljeni pojedinci u sukobu
– Različitost predodžbi i stajališta zbog osobne netrpeljivosti ili zbog toga što zastupaju svoje skupine
– Nedostatak jasnoće 3. uklanjanje osoba nije uvijek dobro zbog opasnosti od njihovog
pretvaranja u mučenike
– Strategija pronalaženja nadreñenih ciljeva
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

10
 Sažetak ključnih problema
POSLJEDICE ČLANSTVA U SKUPINI • Radne skupine (timovi) – izuzetno važne jer utječu na ciljeve i učinak
pojedinca i poduzeća.
• Zadovoljstvo članova U poduzećima se stvaraju: • formalno i
• Spoznaja o slobodi sudjelovanja • neformalno
• Spoznaja o postizanju ciljeva • Grupe se stvaraju zbog fizičkog zbližavanja i želje za zadovoljenjem potreba.
• Konsenzus o statusu. Konsenzus o statusu lakše se postiže u • Uposleni su članovi više skupina u isto vrijeme.
skupinama gdje: • Formalne skupine uključuju zapovjedne skupine i skupine za izvršenje
• svi članovi skupine stručnjaka zaduženog za izvršenje grupnog zadatka.
zadatka smatraju kompetentnim; • Neformalne skupine uključuju interesne i prijateljske skupine.
• pojavljuje voña koji obavlja dužnost koja se smatra važnim grupnim • Odbori postoje kako bi izvršavali zadatke kakvi su rješavanje sukoba,
zadatkom;
preporučivanje djelovanja, stvaranje ideja i donošenje odluka.
• javlja rukovodeća uloga koju popunjava pojedinac koji se
• Društvo za kontrolu kvalitete – mala skupina uposlenih i njihov nadzornik,
usredotočuje na koordiniranje i održavanje aktivnosti skupine.
koji se redovito dobrovoljno sastaju kako bi izučavali kontrolu kvalitete i
• Učinkovitost grupnog odlučivanja tehnike poboljšanja produktivnosti te otkrili i riješili probleme vezane uz posao.
• Prednosti skupine Pojam društva za kontrolu kvalitete pojavio se u Japanu 1962. godine. Razvoj
• Nedostatci skupine društva za kontrolu kvalitete može se razložiti u tri faze:
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

Sažetak ključnih problema II Sažetak ključnih obilježja skupine

Razvoj društva za kontrolu kvalitete može se razložiti u tri faze: Obilježja Glavni problem(i)
1. proučavanje statističke kontrole kvalitete, Uloge Ponašanja pojedinca u društvenom kontekstu.
2. usvajanje tehnike i
Ciljevi skupine Grupe redovito imaju dvije skupine ciljeva: ciljeve
3. stvaranje društava za kontrolu kvalitete. koje postavljaju menedžeri i ciljeve same skupine.
• Grupe prolaze različite faze razvoja do svoje zrelosti. Razvoj se odvija kroz
dvije dimenzije: Vodstvo U neformalnim skupinama voñe izrastaju iz skupine,
• odnose meñu članovima i U formalni organizacijama voñe bivaju postavljene.
• rješavanje zadataka i problema. Norme Radne skupine koriste norme kako bi utjecale na
• Četiri faze razvoja su: skladnost skupine, na jezik koji se koristi i na
• uzajamno prihvaćanje, učinkovitost rada.
• odlučivanje, Jedinstvo (kohezivnost) Visok stupanj jedinstva skupine usklañen s visokim
• motivacija i ciljevima povezan je s visokom učinkovitosti skupine.
• kontrola.
Sukobi unutar skupine Vjerojatno je da će doći do neslaganja meñu
• Grupno mišljenje – pojava (posebno u jedinstvenim skupinama); proces u
kojem skupina i njezini pojedinačni članovi gube sposobnost kritičkog različitim članovima skupine oko planova, rasporeda
i standarda.
razmišljanja pri procjenjivanju situacija ili informacija.
• Grupe obično postižu bolje rezultate nego pojedinci kada je potrebno izvršiti Sukobi izmeñu skupina Neki od temeljnih uzroka sukoba meñu skupinama
složene ili opsežne zadatke. su ograničena sredstva, različita shvaćanja, različiti
interesi te nedostatak jasnih komunikacijskih kanala.
priredila: Dr.sc. ð.Knapić-Salamon

11