Dragan Marković

Konceptualna mapa modela

strategijskog menadžmenta
Konceptualna mapa
1. Strategijska analiza
Situaciona analizu

Analiza oslonca

Analiza alternativa
Situaciona analiza
razmatranje, opis i analiza sadašnje situacije u kojoj
se turistička destinacija nalazi, a čiji proces razvoja
vodi turistička organizacija
obuhvata analizu spoljašnjeg okruženja, internog
okruženja i opisa postojeće strategije
Situaciona analiza daje odgovore na pitanja u vezi sa
turističkim proizvodom, postojećom potražnjom,
konkurenskim prednostima u odnosu na ostale
destinacije, postojećim strategijama, rezultatima
dosadašnjeg razvoja, itd.
Faze i podprocesi situacione
analize
Uvodne informacije o turističkoj destinaciji
Spoljašnje analize (procenjuju se pogodnosti spoljašnjeg
okruženja koje doprinose profitabilnost destinaciji);
(Fundamentalna analiza, SWOT analiza, PEST analiza,
Porterov model pet snaga.
Unutrašnja analiza; (izvršava se da bi se utvrdili postojeći i
mogući izvori konkurentske prednosti turističke
destinacije); Analiza resursa, Porterov model lanca
vrednosti, analiza održivosti)
Opis postojeće strategije (Portfolio strategija,
Kompetitivna strategija)
Analiza finansijskih pokazatelja
Tipovi razvojnih strategija
strategija maksimizacije na tržištu,
strategija rasta organizacije – kojom organizacija
pokušava da osigura svoj budući rast (prilagođavanje
potrebama kupaca),
strategija diferencijacije tržišta – kojom se uspostavlja
specifičan imidž proizvoda u svesti potencijalnih
kupaca (jaka propaganda),
strategija diferencijacije proizvoda – kojom se vrši
diferencijacija učinka sopstvenih proizvoda u odnosu
na konkurente.
Analiza oslonca
veza između situacione analize i analize alternativa
omogućava da se proceni valjanost postojeće strategije kao
i da se ustanovi da postoje ozbiljni problemi koji traže
nove strategijske pravce i alternative
analiza oslonca služi iznalaženju najboljih strategijskih
alternativa za organizaciju.

osnovne faze analize oslonca:

1. Kratak pregled sadašnje situacije (BCG matrica)
2. Procena očekivanih pokazatelja tekuće strategije
3. Izjava o strategijskom pravcu i smeru
Analiza alternativa
 Analizom alternativa vrši se definisanje mogućih strategijskih
alternativa u budućnosti, procena istih kao i preporuka određene
strategijske alternative, odnosno strategije koju bi trebalo prihvatiti

 Faze analize alternativa:

1. Generisanje strategijskih alternativa
2. Formiranje ciljeva i kriterijuma za izbor (inveticiono odlučivanje)
3. Odabir i razvoj scenarija
4. Procena alternative
5. Preporuke
2. Predviđanje budućnosti
Najčešće korišćene metode predviđenja budućnosti:

ekstrapolacija trenda,
regresiona analiza,
brainstorming,
delfi metoda,
senzitivna analiza,
scenario metod,
 metod simulacije,
drvo odlučivanja.
3. Definisanje vizije, misije i ciljeva
 Vizija daje odgovor koliko se želi privući potencijalnih turista, koji će se
turistički proizvodi na osnovu njihovih želja kreirati i kako će detinacija
izgledati

 Misija:
 predstavlja sadašnje i buduće aktivnosti destinacije, a koje su u vezi sa
tržištem, turistima i turističkim proizvodima
 pokazuje kojim atraktivnostima se destinacija ističe u odnosu na druge
 definiše poslovnu orijentaciju celokupne destinacije

 Ciljevi (strategijski cilj se posmatra sa stanovišta efikasnog poslovanja i

razvoja)

 predstavlja obezbeđenje poslovanja koje će povratiti uloženi kapital

 da se proizvedu jasno određeni proizvodi koje traži tržište kako bi se
obezbedila profitabilnost
4. Izbor strategije (komercijalni
pristup)
Četiri metode za donošenje adekvatne strategije:

1. Diskontovana analiza tokova gotovine

2. Analiza profitabilnosti,
3. Iznenjena diskontovana analiza tokova gotovine
4. Višeciljna analiza
4. Izbor strategije (društvena ocena
razvojne strategije: Cost-Benefit
analiza)
1. Socio-ekonomska analiza
2. Definisanje projekta koji će biti analiziran;
3. Fizibiliti studija
4. Finansijska analiza
5. Ekonomska analiza
6. Analiza rizika
7. Ocena plana
5. Primena stretegije
Primena definisane strategija obuhvata:

1. Izbor odgovarajuće organizacione strukture

2. Izbor projektnog menadžera
3. Formiranje tima za realizaciju strategije
4. Definisanje i obezbeđenje potrebnih resursa
5. Obezbeđenje potrebnih finansijskih sredstava
6. Izradu globalnih i operativnih planova realizacije
7. Realizaciju operativnih planova i praćenje realizacije
 6. Kontrola primene strategije
(Shematski prikaz BSC)
Perspektiva finansija
Da bismo fin ciljevi mere mete inicijative
uspeli kako bi
trebalo da nas
vide akcionari

Perspektiva potrošača Perspektiva internih procesa

Kako bi ciljevi mere mete inicijativ
Vizija i Koje
poslovne
ciljevi mere mete inicijative
trbalo da
nas vide
e
strategija procese
moramo da
naši
obavljamo
potrošači

Perspektiva učenja i rasta

Da bismo ciljevi mere mete inicijative
ostvarili
viziju kako
ćemo
održati našu
sposobnost
da se
razvijamo
Matrica strategijskog razvoja DMO
Matrica razvoja
Faze strategije razvoja DMO
Faza 1 - Analiza trenutne situacije

Faza 2 - Dijagnoza konkurentnosti i održivosti

turističke destinacije

Faza 3 – Formulacija željenog stanja budućeg razvoja

destinacije, implementacija strategije i kontrolne
mere odstupanja
 
1. Analiza trenutne situacije
1. Prostorno planiranje, legalizacija i regulacija u vezi sa
turističkim aktivnostima destinacije
2. Navođenje turističkih potencijala destinacije
3. Analiza sadašnje ponude turističkih proizvoda i komercijalnih
kanala distribucije
4. Karakteristike segmenata sadašnje potražnje na destinaciji
5. Prikazivanje konkurenata na destinaciji na osnovu različitih
proizvoda I tržišta. Ovaj korak nalazi uporište u Porterovoj
teoriji konkurentnosti (1980,1998).
6. Kontrola modela turističke organizacije destinacije zasnovan
na učešću državnih i privatnih stejkholdera kao i
predstavnicima lokalnog stanovništva.
7. Odrediti budžet i moguće investicije za manadžment i
realizaciju budućih turističkih aktivnosti.
 2. Dijagnoza konkurentnosti i
održivosti
 1. Predstaviti internu analizu Snaga i Slabosti destinacije
 2. Predstaviti eksternu analizu Mogućnosti i pretnji utemeljenu na osnovu
okruženja.
 3. Do detalja uraditi SWOT matricu destinacije.
 4. Predstaviti SWOT analizu ocenjujući strateške opcije različitih kombinacija
Snaga i Mogućnosti i opozite njima Slabosti i Pretnje.
 5. Odrediti dodatnu vrednost svih elemenata lanca vrednosti destinacije kako bi
se postigla konkurentnost destinacije.
 6. Oceniti uticaj pet snaga Porterovog modela pet snaga (1980).
 7. Odrediti poziciju destinacije kao i svakog turističkog proizvoda iste putem
krive zivotnog ciklusa destinacije (Butler, 1980)
 8. U potpunosti preispitati konkurentsku poziciju različitih proizvoda/tržišta
destinacije.
 9. Odrediti izvore konkurentskih prednosti.
 10. Izvršiti dijagnozu održivosti turističke destinacije koristeći se kvalitativnim i
kvantitativnim indikatorima, odrediti prelomnu tačku, odrediti ocenu
povoljnosti okruženja kao i ekonomske i socijalne koristi od turizma.
 
Faza 3 – Formulacija željenog stanja budućeg razvoja
destinacije, implementacija strategije i kontrolne
mere odstupanja

1. Formulisati različita scenarija razvoja i pozicija

2. Formulisati kompetitivnu strategiju. Elabororati

strategiju destinacije u vidu, vizije, misije i strategijskih
ciljeva kao temelju razvoja koja se bazira na različitim
vrednostima destinacijske kompetitivnosti i održivosti
menadžmenta u odnosu na ostale destinacije. Ovo
uključuje definisanje kompetitivnih prednosti i vlastite
pozicije na tržištu (Heath & Wall, 1992).

3. Postaviti akcione planove neophodne za

implementaciju strategije. Implementacija akcionih
planova će se birati na osnovu postavljenih strategijskih
ciljeva. U ovoj fazi je od ključne važnosti učešće svih
stejkholdera.
 Faza 3 – Formulacija željenog stanja budućeg
razvoja destinacije, implementacija strategije i
kontrolne mere odstupanja
 4. Implementacija adekvatnog modela stretegijskog menadžmenta garantuje
destinaciji održivost. Uključuje konstituisanje i ovlašćenje organizacije koja je
odgovorna za realizovanje turističkih aktivnosti, kao i koordinaciju i učešće
različitih stejkholdera u upravlanju destinacijskim menadžmentom.
 5. Određuje neophodan budžet za realizaciju različitih planova i programa i
definiše plan finansiranja istih.
 6. Utvrđujue sadašnje pravne nedostatke i preduzima korektivne akcije.
 7. Kreira se program kontrole implementacije strategije i kontrole odabrane
strategija koji se bazira na upotrebi metode Balanced Score Card (Kaplan &
Norton, 1996). Kontrolni program ocenjuje stepen izvršenja planiranih ciljeva,
kao i utrošene resurse i vreme istih. Neophodna je sistematična primena
informacionih sistema u službi generisanja povratnih informacija u vezi sa
implementacijom postavljane razvojen strategije. Ovaj proces zahteva
kontinualno usklađivanje strateškog procesa planiranja I stepena uspešnosti
realizacije istog iz razloga pravovremene prevencije mogućih odstupanja,
odnosno neželjenih situacija.
 
Prikaz razvojne strategije turističke
destinacije
Razvojna strategija