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Mais enfin de compte c’est quoi un budget, plusieurs définitions sont avancées par
les spécialistes, nous en avons retenu les deux suivantes :
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A partir de ces deux définitions on peut dire que le budget est un document regroupant
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l'ensemble des dépenses et des recettes pour une période donnée. Il doit permettre à la fin
comparaison des résultats réels aux prévisions.
Notre présentation, d’ailleurs nous l’espérons, cherche à cerner l’ensemble des spécificités
et aspects du système budgétaire au sein de l’entreprise et se déclinera sur les axes
suivants :
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I- Généralités :
Pour les opérationnels, le budget est l’occasion de repréciser leur mission au sein de
leur unité et de leur entreprise, d’avoir une réflexion structurée sur le mode d’organisation,
de leur fixer des objectifs et de leur donner les moyens nécessaires pour les atteindre.
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Culture de
Boucle de contrôle l'entreprise Boucle de contrôle
stratégique opérationnel
Processus de Système de
réflexion reporting
stratégique
Processus
Processus d'élaboration
d'élaboration du budget Système de
d'un plan a 2/3 pilotage
ans
Systèmes de
Résultats
gestion
Un outil de contrôle interne par son utilisation fréquente dans la délégation des
engagements.
Un outil pour le contrôle de gestion qui, à travers l’analyse des écarts, pourra aider
l’entreprise à éviter les dépassements et mettre en œuvre rapidement les corrections de
trajectoire nécessaires.
II- Processus budgétaire
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1) Finalités :
Une bonne pratique pour optimiser le processus budgétaire consiste à afficher les finalités
recherchées et à en limiter le nombre. Limiter l’éparpillement permet de se concentrer sur
les objectifs principaux et de restreindre les coûts associés.
Nous en avons retenu quatre principales pour cet outil au service du management.
Finalité Justification
Allouer • Répartir les objectifs et les ressources qui sous-tendent les actions
externe de l’entreprise
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résultats obtenus
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l’atteinte
des objectifs.
atteindre
2) Les acteurs :
Le degré d’exigence des acteurs internes (utilisant "en primaire" le processus budgétaire
pour leurs propres besoins, appelés aussi acteurs directs) modèlent le processus budgétaire.
Ils constituent donc un élément essentiel pour le contrôleur de gestion, dans la construction
de son processus. De plus, il sera tenu de prendre en compte les attentes des intérêts des
acteurs indirects (externes) (concernés par certains résultats du budget)
• Direction générale
• Porteurs d’objectifs …
• Actionnaires
• Établissements financiers
• Analystes…
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3) Entrées
JUSTIFICATIONS EN UTILISANT UN
LANGAGE COMMUN ET UNIFORME
DONNEES ET TENIR COMPTE DES DONNEES, DES HYPOTHESES ET DES CES DONNEES ET HYPOTHESES
HYPOTHESES CONTRAINTES POUR REPONDRE AU MIEUX AUX ATTENTES VARIENT SELON :
D’ENVIRONNEM DES CLIENTS ET ADAPTER LES STRATEGIES BUDGETAIRES EN • TYPE D’ACTIONNAIRE (FAMILIAL,
ENT CONSEQUENCE. CETTE APPROCHE IMPLIQUE UNE : ATOMISE, FINANCIER ...)
• CONSIDERATION DE L’ENVIRONNEMENT DANS LEQUEL • CULTURE D’ENTREPRISE
OPERE L’ENTREPRISE (DELEGATION, CENTRALISATION,
• PRISE EN COMPTE DE TOUTES LES MODIFICATIONS VISION
INTERNES ET EXTERNES EN COURS OU FUTURES DES DIRIGEANTS…)
• ÉLABORATION D’ANALYSES DE SENSIBILITE PERMETTANT • TYPE DE MARCHE ET PERIMETRE DE
D’ESTIMER LES IMPACTS DE VARIATION DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE
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L’ENVIRONNEMENT ET FIXATION D’UN JEU CENTRAL (CROISSANCE, CONCURRENCE …)
D’HYPOTHESES COHERENTES • PROBLEMATIQUE ECONOMIQUE DE
L’ENTREPRISE DANS SON
MARCHE (COURS DES DEVISES,
COURS DES MATIERES PREMIERES
…)
• PRISE EN COMPTE DE PLUS EN PLUS
FORTE DE L’EVOLUTION DU
MARCHE EN COURS D’ANNEE, DANS
L’ELABORATION DU PROCESSUS
BUDGETAIRE
DEFINITION DES NIVEAUX D’ACTION POUR ATTEINDRE LES ADAPTER SI NECESSAIRE LA MATRICE
OBJECTIFS EN FONCTION DE LA REPARTITION DES BUDGETAIRE AUX CAPACITES
RESPONSABILITES, DE LA D’ACTION DES PORTEURS
STRUCTURE DE L’ORGANISATION ET DE LA DELEGATION D’OBJECTIFS (LOCAUX, SYSTEMES
MANAGERIALE D’INFORMATION …)
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L’ORIENTATION MANAGERIALE AU REGARD DE LA CULTURE D’EXPLICATION QUE SEUL UN NIVEAU
DE L’ENTREPRISE DOIT CONDUIRE A L’ELABORATION D’UN DE GRANULARITE JUDICIEUX PERMET
NIVEAU DE GRANULARITE DIMENSIONNE SOIT PAR UN DE PRATIQUER
CHOIX DE : • ALIMENTER LES DESTINATIONS
• RESPONSABILISATION PAR OBJECTIFS ANALYTIQUES EN PHASE « REEL »
• L’INSTAURATION D’UN PROCESSUS APPROFONDI DE NE DOIT PAS SYSTEMATIQUEMENT
CONTROLE DES DESTINATIONS ANALYTIQUES IMPLIQUER UNE ALIMENTA-
(* GRANULARITE : NIVEAU DE DETAIL DE L’INFORMATION) TION EN PHASE BUDGET
• CONSTRUIRE LA STRUCTURE DE LA
MATRICE A PARTIR DE TROIS
COMPOSANTS : CELLULE DE BASE —
COMPOSANT DE LA CELLULE (NATURE
ANALYTIQUE) — AGREGATS
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• LA LIMITATION DE LA PERIODE TEMPORELLE PROSPECTIVE
• LES MOYENS HUMAINS NECESSAIRES, • MAITRISER LES OUTILS DE
• CALIBRAGE DES MOYENS EN FONCTION DES BUREAUTIQUE ET LES SYSTEMES
ENJEUX ET EN METTANT A LEUR DISPOSITION DES D’INFORMATION EN PLACE
OUTILS D’INFORMATION PERFORMANTS.
BOOK ET ÉMISSION D’UN SUPPORT DE REFERENCE POUR LE • METTRE A DISPOSITION DE LA
ENGAGEMENTS PILOTAGE DE DIRECTION GENERALE UN SUP-
L’ACTIVITE QUI REPREND L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS PORT UNIQUE ET EXHAUSTIF QUI
(FINANCIERS PUISSE APPORTER LE CONFORT
OU NON), DES RESSOURCES VALIDEES ET ARBITREES PAR LA D’ANALYSE REQUIS EN REPONSE A
DIRECTION GENERALE ET LES PRINCIPALES ACTIONS QUI SES ATTENTES ET RENSEIGNER
SOUS-TENDENT SUR L’IMPORTANCE DES RISQUES
L’ATTEINTE DES OBJECTIFS PRIS
DANS OU EN DEHORS DE CE SUPPORT GARDER UN • UTILISER CE SUPPORT COMME
HISTORIQUE DES VECTEUR D’ELABORATION DE LA
NEGOCIATIONS ET DES PROVISIONS CONSTITUEES COMMUNICATION EXTERNE AUPRES
DES INSTITUTIONS OU ORGANISMES
FINANCIERS AFIN DE JUSTIFIER
L’ATTEINTE DES OBJECTIFS ET DE
REPONDRE A LEURS QUESTIONS
• CLOTURER LA PHASE DE
NEGOCIATION ENTRE LA DIRECTION
GENERALE ET LES PORTEURS
D’OBJECTIFS POUR ABOUTIR A
L’ELABORATION D’UN « CONTRAT »
VALIDE PAR TOUTES LES PARTIES
• ÊTRE CAPABLE DE SUIVRE ET
EXPLIQUER LA REALISATION OU NON
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DU BUDGET
• PRODUIRE UN DOCUMENT DE
REFERENCE QUI N’EMPECHE PAS
DES REACTUALISATIONS ULTERIEURES
On peut résumer les principales étapes de l’élaboration du budget dans le tableau suivant :
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LES ETAPES DESCRIPTION ACTEUR
1. PREPARATION MISE A JOUR DES REGLES DE GESTION PAR • CONTROLE DE
DES REGLES DE RAPPORT A LA CONSTRUCTION DU BUDGET GESTION GROUPE
GESTION DE L’ANNEE PRECEDENTE. • CONTROLE DE
GESTION OPERATIONNEL
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(PRIX DE CESSION INTERNE NOTAMMENT)
• APPRECIATION DU DEGRE DE REALISME
DES HYPOTHESES ET DE LEUR SENSIBILITE
AUX VARIABLES
ACTUALISATION • CONTROLE DE
• REAJUSTEMENT DES BUDGETS GESTION GROUPE
• CONTROLE DE
GESTION OPERATIONNEL
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L’une des tâches clés pour la gestion des flux prévisionnel et budgétaire est l’optimisation.
Pour réussir une telle tâche, les responsables doivent se doter de compétences
indispensables pour prendre des décisions optimales :
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Connaître les principaux concepts de la gestion budgétaire.
Analyser les écarts sur ventes, achats et production.
Etudier la masse salariale.
Evaluer la rentabilité des investissements.
Dimensionner la trésorerie.
Se mettre à jour et s'initier, en permanence, aux nouvelles méthodes du contrôle
budgétaire.
Les jalons du processus budgétaire sont-ils formalisés et respectés par tous les
acteurs ?
La notion de projet se retrouve-t-elle à tous les niveaux (stratégique, économique,
opérationnelle) ?
Le budget est il saisi sur des enveloppes de projets (ou des programmes) ou
directement sur la maille des projets opérationnels pilotés par les chefs de projets
?
Le budget est-il fixe à l’année ou pluriannuel glissant ?
Les charges (jh) et les dépenses des clients sont elles budgétées sur les projets ?
Les natures de dépenses sont-elles identifiées clairement en lien avec la Direction
Financière ?
Les jh internes, externes en régie et externes au forfait sont valorisés avec un TJM
par direction, ce TJM étant réactualisé chaque année en fonction de la répartition
avérée en fin d’année des trois natures de jh au sein de chaque direction
Les dépenses hors jh (investissement, redevances, autres frais) sont budgétées en
Euros,
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1) Outils de gestion : Comment optimiser la gestion de votre entreprise ?
Les comptes prévisionnels sont des documents comptables qui sont établis à l'avance, pour
les exercices à venir ou pour l'exercice qui va débuter. Ils comprennent à la fois un bilan et
un compte de résultat prévisionnels, voire un tableau prévisionnel de trésorerie.
Leur premier intérêt est de vous permettre de fixer des objectifs, en termes de chiffre
d'affaires, de marge et de charges notamment. Ainsi, vous pourrez ensuite comparer en
permanence vos réalisations avec les prévisions, pendant l'année, à l'aide de votre tableau
de bord mensuel, et en fin d'exercice lorsque vous disposerez de vos comptes définitifs.
La démarche prévisionnelle
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• La définition des moyens nécessaires pour atteindre l'objectif et assurer leur financement :
investissements, embauches, etc.
• La valorisation du chiffre d'affaires prévisible en fonction des orientations que vous avez
définies et des objectifs.
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Attention, cette évaluation doit être réaliste et en cohérence avec la capacité de votre
entreprise. Pour cela, elle doit s'appuyer sur ses performances passées.
• Le chiffrage de votre trésorerie prévisionnelle, afin d'anticiper vos besoins, pour négocier
par avance avec vos partenaires financiers si nécessaire.
Le tableau de bord est un document mensuel d'information financière établi dans des délais
très brefs (8-10 jours maximum). Il vous permet de suivre au plus près, tout au long de
l'exercice, l'évolution de votre activité, et de disposer, dans des délais brefs, chaque mois,
d'une estimation du " score " réalisé jusque-là par votre entreprise.
Le tableau de bord vous permet de suivre au plus près la marche de votre affaire et de
connaître, dans les meilleurs délais, tous les éléments nécessaires à une prise de décision
efficace.
Il se révèle être aussi un excellent outil de motivation pour vos collaborateurs, et plus
particulièrement pour ceux que vous avez investis de responsabilités dans l'entreprise, et
pour tous ceux dont la rémunération est pour partie fonction des résultats obtenus.
La mise en place d'un tableau de bord nécessite de repérer au préalable les indicateurs les
plus pertinents de l'évolution de votre activité, et les clignotants qui traduisent le mieux les
évolutions anormales.
Les indicateurs à retenir sont ceux qui, à la fois, offrent une information essentielle et sur
lesquels on peut mener une action correctrice efficace (nombre de demandes de devis,
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montant des carnets de commandes par exemple). Il est ainsi, par exemple, inutile de suivre
mensuellement les charges d'impôt ou d'assurance !
En pratique : les éléments qu'il convient de contrôler diffèrent selon la nature de votre
activité, ou selon la fonction exercée par le destinataire du document.
Votre tableau de bord peut être synthétisé ou se résumer à un suivi d'activité vous
permettant d'obtenir chaque fin de mois une approche suffisamment fine du résultat
mensuel.
À noter : selon votre activité, il est utile d'établir des situations intermédiaires au terme du
1er semestre, ou de chaque trimestre ou quadrimestre de l'exercice en cours.
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- à préparer le bilan de fin d'exercice et le prévisionnel de l'exercice suivant.
Conclusion : vous avez peut-être le sentiment que votre connaissance instinctive de votre
affaire est suffisante. Pourtant, l'expérience démontre que les outils de gestion, le
prévisionnel et le tableau de bord, notamment, permettent d'améliorer très sensiblement la
réactivité du décideur.
N'hésitez pas à contacter votre expert-comptable pour faire le diagnostic des outils de
gestion susceptibles de vous permettre d'affiner la conduite de votre affaire, et mettre ainsi
toutes les chances de votre côté pour réaliser un score à la hauteur de vos plus belles
espérances.
Lancée sur le marché depuis 1994 par Assurance Crédit Marocaine – ACMAR-,
l’assurance – crédit domestique, en dépit de ses multiples avantages, n’est pas pour
autant très bien connue au Maroc.
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Dans la mesure où l’on considère qu’une entreprise d’assurances est une
société de service en matière de sécurité, on constate que le mécanisme est
effectivement inversé.
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analyser les causes, d’inspirer des actions correctives et d’apprécier les
performances, c’est-à-dire d’avoir à sa disposition un contrôle budgétaire.
Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une affectation des
ressources liée à une assignation de responsabilité pour atteindre les objectifs que
souhaite l’entreprise. Il doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté.
Cette première phase doit être initiée à la fin du premier semestre par la
direction générale. Il s’agit ici d’indiquer pour chacune des activités de l’entreprise,
les valeurs souhaitées des indicateurs globaux
Ces éléments sont issus directement du plan stratégique qui décrit la gestion
à moyen terme du portefeuille d’activités de l’entreprise.
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b- Élaboration des pré – budgets :
Cette phase est prise en charge par les centres de responsabilité chargés
d’élaborer les pré – budgets. Pour cela, ils reçoivent une note décrivant la procédure
budgétaire, les maquettes des documents à renseigner et les délais de renvoi
correspondants.
d- Analyse et arbitrage :
• La direction générale valide les pré – budgets : Dans ce cas ; le contrôleur
de gestion communique les différents budgets définitifs aux entités responsables.
• La direction générale demande des corrections : dans ce cas, on rentre
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e- Validation et exécution :
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IV-Les grandes masses du budget :
• Budget Primes :
La détermination des primes prévisionnelles revêt une importance capitale. Il
est l’un des budgets à élaborer en premier lieu, car il conditionne à la fois le budget
des commissions, de la charge des sinistres et de la réassurance.
• Budget Accessoires :
Les frais accessoires représentent des frais de participation des assurés pour
la gestion de leur contrat. En effet, pour son travail essentiel lors de l’introduction de
la demande de garantie, la compagnie perçoit un droit d’introduction de dossier
facturé à l’occasion de l’enquête menée pour statuer sur la solvabilité du client de
notre assuré et définir l’encours autorisé en sa faveur.
Une fois la garantie est accordée, la compagnie réclame mensuellement des
frais de surveillance qui sont dus tant que l’option d’encours n’est pas annulée par
l’assuré ou la compagnie.
• Budget Sinistres :
La charge de sinistres prévisionnelle est calculée par le contrôleur de gestion
en fonction des objectifs stratégiques de la direction générale en matière de taux de
sinistralité.
Ce taux de sinistralité est un ratio de grande importance dans la gestion
prévisionnelle d’ACMAR. Il conditionne toute la prévision de la charge de sinistres car
il est le soubassement sur lequel doit se baser le contrôleur de gestion pour élaborer
son budget.
Ce taux de sinistralité est le rapport charge de sinistres (S) sur primes acquises
(P).
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• Budget Réassurances :
Chaque année un programme de réassurance est établi par le département
réassurance, sur la base d’une part de la politique de la compagnie en terme du taux
de cession, et d’autre part des prévisions d’assiettes de primes prévisionnelles.
Après avoir cumuler les données de base, à savoir les primes acquises et la
charge de sinistres, il est aisé de budgétiser à la fois les contrats de réassurance
légale et les contrats de réassurances conventionnelles par simple application des
clauses de traités du programme de réassurance.
• Budget Commissions :
Les commissions représentent le mode de rémunération des intermédiaires ;
courtiers et banques, en contrepartie de la vente des contrats d’assurance – crédit
qu’ils distribuent.
Les commissions sont déterminées par intermédiaire en fonction du mode de
commissionnement adopté par la compagnie.
Une fois le budget prime est déterminé, celui des commissions l’est aussi
facilement par application du taux de commission aux primes acquises.
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Ce budget est la synthèse de tous les flux prévisionnels qui découlent des
différents budgets approuvés, En outre, il doit intégrer tous les encaissements et
décaissements exceptionnels qui ne rentrent pas dans le cadre d’un budget précis.
La différence entre les ressources et les emplois dégage une trésorerie
excédentaire de liquidité à placer. Ce budget a un double objectif ; celui de la
trésorerie et celui des investissements financiers.
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Conclusion :
les bonnes pratiques dégagées constituent dans leur ensemble, une logique de cohésion du
processus garantissant par la même une de ses valeurs fondamentales.
4) Le processus budgétaire constitue donc un moyen majeur pour la mise sous tension des
organisations et la diffusion assumée du changement au travers de ces organisations.
Ces caractéristiques lui confèrent une place centrale dans les dispositifs de maîtrise de la
gestion et d’optimisation de la performance, ce qui devrait le prémunir contre tout risque de
bureaucratisation, laquelle constitue son risque principal de dépérissement.
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