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LES THEORIES DE LA MOTIVATION: A LA RECHERCHE DE LA PERSONNE AU TRAVAIL

SEPTEMBRE 2010
Ce texte dcrit les principales ides classiques sur la motivation au travail, des dbuts du fordisme nos jours. Il a t crit dans un but de rfrence pdagogique. Ce nest pas une prsentation neutre : je crois que les ides sur la motivation au travail voluent plus ou moins laborieusement, la recherche dun graal qui a pourtant t identifi trs tt : si les personnes dcident in fine de leur propre motivation, ce sont elles quil faut sintresser.

LES MOTIVATIONS EVOLUENT

Les ides sur la motivation au travail voluent paralllement aux conceptions de lhomme et de la socit. Le terme lui-mme napparat quau vingtime sicle : auparavant le travail, rserv des classes infrieures, ne semble pas avoir fait lobjet de grandes rflexions. Au dbut du XXme sicle lOrganisation Scientifique du Travail selon Taylor, Fayol et Weber transforme la vie au travail. Elle induit des comportements dsirs, dfinis scientifiquement comme optimaux par les ingnieurs des bureaux des mthodes cest une rupture majeure avec le modle de lartisan qui prvalait auparavant. Taylor sappuie sur une vision conomique unidimensionnelle de lhomme, assurant aux travailleurs une rmunration suffisante pour quils acceptent sans tat dme de faire ce quon leur demande. Presque simultanment Mary Parker Follet, inspiratrice de lEcole des Relations Humaines dveloppe ensuite par Elton Mayo, mettait en avant un autre vision de lentreprise : La principale fonction, le vrai service de lentreprise : [] donner loccasion aux individus de se dvelopper grce une meilleure organisation des relations humaines. Mary Parker Follet est inconnue du public, et lon connat les succs du modle Taylorien. Cependant, au long du vingtime sicle on observe dans les thories sur la motivation et les pratiques de management un mouvement entre ces deux points de vue il semble que lon soit depuis longtemps la recherche de concepts, mthodes, outils pour mettre en pratique la vision humaniste de mary Parker Follett. Dans la littrature, on nomme quelquefois ces deux points de vue sous les vocables extrinsque , par des rcompenses et des sanctions qui viennent de lextrieur, ou intrinsque , en cherchant veiller le dsir de lindividu dagir dans une certaine direction.

SKINNER : CONDITIONNEMENT RENFORCEMENT

Hritier intellectuel de Pavlov et reprsentant majeur de lapproche extrinsque, B.F. Skinner a donn son lan la psychologie behavioriste (cognitivo-comportementale) et propos partir des annes 1940 une vritable technologie du comportement, fonde sur le conditionnement et le renforcement. Bien que ses expriences aient principalement port sur les rats et les pigeons, on ne peut nier lefficacit et le bon sens de ses propositions dans le monde du travail. Elles sont plus profondes que la simple mthode de la carotte et du bton. Par exemple, Skinner montre que les mcanismes de rcompense sont plus efficaces que les mcanismes de sanction. Il observe aussi que le feedback perd rapidement de son efficacit lorsquil est donn trop longtemps aprs laction. Ainsi aprs Skinner la fixation dobjectifs clairs, le feedback rapide, la rcompense lgitime des efforts deviennent des bases incontournables du management.

MAYO ET MASLOW : LES BESOINS HUMAINS

Un peu plus tt et dans le camp intrinsque , Elton Mayo, sur la base dexpriences menes dans les annes 1920, avait mis en vidence limpact des facteurs humains sociaux, cest--dire des besoins dintgration et de relation, sur la motivation et le rendement. En 1943 Abraham Maslow, lun des pres de la psychologie humaniste, a pos un un modle bien connu pour dcrire les besoins Accomplihumains, la Pyramide de Maslow - bien que ni le terme ni la ssement reprsentation graphique associe, ne viennent de Maslow lui-mme. En rsum, ce modle tient que les personnes poursuivent des buts, conscients ou inconscients, que lon peut classifier suivant les cinq catgories gnriques nommes sur la figure. Lorsquun besoin de niveau infrieur nest pas satisfait, il monopolise lnergie au dtriment des niveaux suprieurs. Ainsi allons-nous, par exemple, prendre des risques lorsque notre physiologie est en jeu, et prouver beaucoup de difficults nous estimer si nous ne nous sentons pas appartenir une communaut. Estime

Appartenance

Scurit

Physiologie Ce modle est quelquefois prsent de manire trop mcanique, comme si les besoins ne se manifestaient que lun aprs lautre. En ralit, les niveaux suprieurs restent actifs et ncessaires en toute situation (qui peut croire que des personnes malades ou en risque, naient aucun besoin dappartenance ou destime de soi ?). Au travail, il donne de nouvelles pistes mme si le travail ntait pas le champ de rflexion de Maslow. Aprs lui en tout cas, le management devient aussi responsable du climat relationnel (appartenance), de la reconnaissance donne (estime), et de louverture de voies dpanouissement pour les collaborateurs (accomplissement). A noter que Maslow, en 1970, a rajout un sixime besoin son modle : la transcendance. Quelquefois traduit en franais par un prudent dpassement de soi , il est gnralement pass sous silence par des thoriciens du management plutt embarrasss.

MC GREGOR ET HERZBERG : LES MODELES DUALISTES

En 1960, Mc Gregor sappuie sur la thorie psychologique de Maslow et propose que pour le management des entreprises, les mthodes traditionnelles de contrle-commande (la Thorie X ) soient remplaces par une politique selon laquelle lindividu serait essentiellement motiv par luimme ( Thorie Y ). On sent poindre ici les annes 60 et leur vent libertaire. La Thorie Y se dveloppe sur le terrain travers les pratiques de responsabilisation, dautonomie, de participation aux dcisions. La possibilit de se raliser (les besoins suprieurs de la pyramide de Maslow) est pose comme un facteur de motivation essentiel. Apparat galement la notion du sens donn aux objectifs assigns. Nous y reviendrons. A la mme poque (1959), Herzberg propose un modle proche, qui distingue dans la motivation les facteurs dhygine et les facteurs moteurs.

Regards sur la motivation

Selon lui les facteurs extrinsques de motivation, lorsquils sont infrieurs un seuil dattentes, provoquent linsatisfaction ; il les nomme facteurs dhygine - salaire, statut, relations humaines, scurit, confort physique Lorsque nous navons pas dans ce domaine des niveaux de statisfaction qui correspondent notre propre image sociale, notre engagement se tarit. Cependant, amliorer ces facteurs au-del de ce niveau socialement acceptable a peu deffet durable sur le comportement. Pour gnrer une dynamique propre, une posture dinitiative base sur lintrt authentique, il faut jouer sur des facteurs moteurs : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilit, promotion, dveloppement personnel. Ce courant thorique peut tre reli aux dmarches managriales denrichissement des tches, dempowerment, dauto-contrle, de dveloppement des comptences. Plus les personnes se sentent participer llaboration de leur propre destin, plus elles y adhrent. On a peu conceptualis les pratiques importes du Japon industriel moderne partir des annes 1980. Le fait quelles russissent en dehors du Japon, et que leur origine soit plutt amricaine, na pas empch quon les considre, lpoque au moins, comme insparables de la culture japonaise. Les dmarches qualit, les groupes damlioration, le Kaizen et plus gnralement le centrage sur le travail ouvrier affirm par les initiateurs du toyotisme , peuvent notre avis tre rattachs cette famille de facteurs Y , ou moteurs . Les critiques y voient quelquefois un systme quelque peu pervers dans lequel le salari simpose lui-mme les contraintes du taylorisme. Dans les faits, lorsque lon introduit ces pratiques, elles sont massivement apprcies le cas o elles sont accompagnes dconomies et autres licenciements, est plus complexe : sans doute des besoins fondamentaux dappartenance et de scurit sont-ils alors mis en doute, ce qui dplace lattention.

CONCEPTS ACTUELS
La recherche sur la motivation se poursuit, globalement en direction dune individualisation de plus en plus grande. Chaque collaborateur a en effet ses valeurs, ses buts, ses attentes, ses chelles dvaluation personnelles, et la mme situation pourra rsonner comme inadmissible pour lun et satisfaisante pour lautre. Le modle de Vroom, par exemple, porte lattention sur les attentes des personnes plutt que sur leurs besoins supposs. On voit aussi fleurir, pour les cadres surtout, des outils de description de la personnalit (MBTI, Process Com, DISC) qui permettent de diffrencier, valoriser et prendre en compte les traits personnels de chacun. On peut aussi citer ici les premires retombes de la Psychologie Positive. Nouvelle tendance de fond, initie par Martin Seligman Chicago, la psychologie positive est encore peu connue en France mais ses applications au monde de lentreprise sont prometteuses, notamment travers lapproche de lInvestigation Positive de David Cooperrider et Sarah Lewis. Dans cette approche, on sappuie sur les qualits et les besoins propres de chaque personne et de chaque organisation, plutt que sur des grilles de tches standard, des besoins prdfinis pour un travail donn. Cela peut par exemple amener revoir ou individualiser les fiches de poste ; ou encore, susciter la participation des projets de changement. La motivation dans ce cadre est obtenue presque par surcroit , lorsqutant reconnue dans ses propres qualits, la personne simplique dans des actions perues comme favorable son propre panouissement. Cependant Taylor, Maslow, McGregor et Herzberg restent les inspirateurs principaux du management actuel. La tendance lourde qui va dun point de vue extrinsque vers un point de vue intrinsque, doit tre vue comme un enrichissement progressif et non comme un basculement : les postures classiques de contrlecommande et de conditionnement-renforcement restent une base, et les concepts plus humanistes les enrichissent, les compltent plutt quils ne les remplacent.

Regards sur la motivation

2010 : RISQUE PSYCHOSOCIAL ET RECHERCHE DU SENS

En 2010, on peut constater la fois une sorte dinflation des modles de russite toujours plus dargent, plus de puissance, plus daccomplissement, plus dingalits et lmergence de risques psychosociaux. Le sujet des risques psychosociaux est maintenant pris en compte trs srieusement par la rglementation, par les salaris et leurs reprsentants, par le management. Un climat psychosocial tendu peut coter extrmement cher aux personnes et aux organisations. Comment en est-on arriv l, malgr toutes ces belles et bonnes ides sur la motivation ? Le monde change : lenvironnement conomique, pour le pire ou le meilleur, se traduit par une rupture du contrat de prise en charge par lentreprise des personnes, sur le temps long de leur carrire. Les niveaux dducation des personnes, leurs attentes, leur relation lautorit changent aussi. Peut-tre nat-on pas bien mesur quel point les sentiments destime et daccomplissement, la prise en compte de besoins psychologiques suprieurs, ne sont pas une option luxe mais une ncessit vitale, et peut-tre les a-t-on mal satisfaits. Parmi les ouvriers qui travaillaient sur les premires chanes de montage de Ford, 25% ou moins parlaient anglais. Eux-mmes ou leur famille avaient le plus souvent chapp la perscution ou la misre, et russi au-del sans doute de leurs esprances, en trouvant cet emploi fixe et bien pay. Ils pouvaient estimer accomplie leur vie professionnelle - et ressentir comme satisfaits leurs besoins suprieurs, en tout cas au travail. Un mot revient aujourdhui dans nombre de discours sur la motivation et les risques psychosociaux, quelquefois toutes les sauces : celui de sens. Le psychanalyste Viktor Frankl avait pos, partir de son exprience personnelle de survie dans les camps de concentration, le rle essentiel de la conscience du sens dans lnergie des personnes y compris leur nergie de survie. Le sens est pour lui un besoin essentiel de lhomme. Vincent Lenhardt, qui a introduit le coaching managrial en France, a propos le concept de manager porteur de sens . Voil peut-tre rapparatre ici le sixime besoin de Maslow, la transcendance, ce qui va au-del des raisons et des rsultats immdiats Concrtement, lorsquon demande aux gens ce qui fait sens pour eux au travail les chercheurs qubcois sont en pointe sur ces sujets - on dcouvre des choses simples : bien faire un travail intressant et utile est un but majeur pour beaucoup de personnes, et lever les freins poss par les hirarchies et les procdures au travail bien fait, est une piste de motivation prometteuse. Comprendre o va lorganisation et pourquoi, comment on y contribue, et quelles sont les perspectives de dveloppement accessibles, font aussi partie de la perception du sens. On y retrouve galement les valeurs pratiques, la noblesse du mtier, linscription dans une tradition. Enfin la perception du sens est renforce par lengagement personnel des dirigeants et managers, la perception quils sengagent en tant que personnes humaines avec leurs limites, leurs incertitudes, leurs valeurs, leur propre version du sens de leur travail audel des discours officiels.

Regards sur la motivation

CONCLUSION PROVISOIRE

Motiver des personnes sous sa responsabilit hirarchique ou non, comme dans les modes projets - implique de considrer plusieurs couches du comportement des gens. Il faut bien sr poser les bases : dfinir ce que lon veut, donner un feedback clair. Mais si lon attend des gens une vraie implication personnelle, une vraie dynamique de mobilisation o chacun engage son dsir et ses moyens, on na pas dautre choix que dalimenter leurs besoins suprieurs : de relation sociale, daccomplissement. Cela passe par lentretien dun bon climat relationnel; par la participation des gens aux dcisions, la construction de leur cadre de travail, linnovation ; par la reconnaissance de leurs spcificits individuelles et de leur contribution au projet collectif. Ces besoins suprieurs ne peuvent pas tre entirement dfinis et satisfaits de lextrieur. Ce sont des facteurs propres la personne, intrinsques. Le rle du manager ces niveaux consiste entendre, laisser lespace, donner loccasion, in fine offrir aux gens des opportunits de croissance personnelle congruentes avec les objectifs de lorganisation et sengager leurs cts pour cela. Face aux enjeux actuels de la motivation, nous croyons que la question du sens est en jeu et quune refondation est imaginer pour que les gens se sentent nouveau bien dans leur travail. Nous voyons cette refondation en germe dans de nombreux services, projets, organisations o le management a rsolument pris le parti de respecter et dcouter les collaborateurs.

Contact : Pascal Ponty pascal.ponty@nextmove.fr Tl. (+33) (0)670 900 781 www.nextmove.fr

Regards sur la motivation