Introducere

Modalitatile de asigurare a calitatii produselor si serviciilor au evoluat continuu, in acord cu

schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, care au marcat evolutia societatii.
Incepand cu anii ’80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitatii, al caror
punct de plecare l-a constituit “noua filozofie” definite de Feigenbaum: Total Quality Control.
Dintre acestea, un interes deosebit suscita, atat in literatura de specialitate cat si in practica
economica, conceptul de management total al calitatii ( Total Quality Management), utilizat in
paralel, sau in relatie cu cel de “calitate totala ( Total Quality)”.
Conceptul de management al calitatii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus
de Dr. Edwards Deming in 1940, dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu preluarea de catre
americani a unor principii de lucru din industria japoneza.
Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: “imbunatatire permanenta” si “la
nivelul intregii organizatii” iar toate procesele implicate accentueaza bucla de feed-back.

1
 I.Conceptul de calitate totala

Utilizarea pentru prima data a notiunii de “calitate totala” o intalnim in lucrarea lui A.V.
Feigenbaum “Total Quality Control” publicata in 1961 la New York.Feigenbaum pledează
pentru construirea unui sistem de management total, care managerizează întregul lant de valori
ce leagă furnizorul cu clientul; el susține implicarea tuturor angajaților în îmbunătățirea
continuă a performanțelor.

Calitatea totală este un ansamblu de principii, practici, instrumente și metode reunite într-o
strategie globală, destinată pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor organizației, în
scopul satisfacerii cerințelor și așteptărilor clienților. În opinia lui J.Kelada (1990) calitatea
totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau
serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și locul dorite, la un cost cât mai mic pentru
client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ
fără erori, începând cu realizarea comenzii și până la plata facturii.

Conceptele de calitate totală și managementul calității totale sunt considerate echivalente. In

opinia lui Feigenbaum, îmbunătățirea calității trebuie să fie obținută, în principal, prin metode
statistice, prin controlul proceselor începând cu proiectarea produsului, de asemenea prin
instalarea service-ului pe teren.

Ideea controlului calității totale (TQC) a fost transferată de la TQC la TQM. Kaori Ishikawa a
discutat conținutul controlului calității totale în Japonia, care este diferit de ideea calității totale
din țările occidentale. După explicațiile lui K.Ishikawa, conceptul înseamnă " controlul calității
în întreaga companie" (CWQC), care implică toți angajații, de la managementul de vârf la
muncitori, în controlul calității. Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de
control al calității, pentru promovarea controlului calității prin învățarea celor șapte
instrumente statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauză-efect,
care este cunoscută și ca diagrama Ishikawa. Același expert a emis conceptul de "Cercuri de
Control al Calității, formate din salariați benevoli, care înțeleg problemele de rezolvat și care
vor putea elabora o soluție a problemelor. Aceste cercuri vor determina dacă soluția a atins

2
țintele și în caz afirmativ, ele vor standardiza activitățile, ca parte a "muncii zilnice" .Primele
trei "cercuri de control al calității" au fost înregistrate de JUSE (Japanese Union of Scientists
and Engineers) în anul 1962 ,iar mișcarea pentru calitate s-a extins printre muncitori cu
utilizarea extensivă a metodelor de control statistic al calității.

Joseph M.Juran, un expert american de origine română (s-a născut în România, la Brăila, în
1904) a publicat în 1951 cartea Quality Control Handbook (Manualul controlului calității) care
a devenit o lucrare de bază în domeniul controlului calității. Juran a exprimat abordarea sa
asupra managementului calității sub forma de "Trilogia calității". El a considerat că
managementul calității implică trei procese manageriale:

• Planificarea calității
• Controlul calității
• Îmbunătățirea calității.

Calitatea totala este vazuta deci ca o modalitate de a realiza obiectivul esential al firmei ,
maximizarea profitului, prin realizarea produsului in modul “cel mai economic posibil” si astfel
incat sa fie acceptat fara rezerve de beneficiar.

II.Definirea managementului total al calitatii

In definirea managementului total al calitatii ( Total Quality Management – TQM), pot fi puse
in evidenta mai multe orientari.

A) Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM este, inainte de toate, o noua filozofie, un
nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si
procesele acesteia si de a le optimiza , astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

3
In opinia lui Drummond, TQM reprezinta o filozofie in afaceri, bazata pe satisfacerea cerintelor
clientilor, prin orientarea spre calitate a intregii organizatii.
Koller defineste TQM ca reprezentand o “modalitate sistematica de conducere a rezultatelor
unei organizatii. TQM implica strategii noi de management, schimbari in cultura si
infrastructura, instrumente si tehnici care sa determinte pe toti membrii organizatiei sa
colaboreze si sa permita imbunatatirea continua a calitatii, definite catre clienti”.
Vorbind de “cultura TQM “ a intreprinderii, Berry ia in considerare urmatoarele valori ale
acesteia :
• Clientul are prioritate absoluta
• Munca in echipa si cooperarea sunt esentiale
• Clientul intern este important
• Satisfacerea clientului este mai importanta decat orice alt indicator
• Imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt
• Argumentati cu date, nu improvizati
• Fiti preocupati sa gasiti solutii si nu pe cei vinovati
• Implicati intregul personal
• TQM nu reprezinta un program distinct
• TQM este un proces “uman-intensiv” si nu “capital-intensiv”
• Promovati spiritul de angajare la nivelul conducerii de varf.

B) O seria de autori scot in evidenta, in definirea TQM, pe langa dimensiunea sa filozofica,

aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta filozofie.Unii pun accentul pe
dimensiunea tehnica a TQM, altii, pe cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea
personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice. Exista insa si
opinii potrivit carora ambele aspecte sunt importante. In opinia lui Oess, TQM trebuie abordat
ca un sistem bicomponent, cuprinzand un subsistem tehnic si unul social , intre care se stabilesc
relatii de interconditionare. Oess considera ca implementarea optima a filozofiei TQM este
dependenta de ambele subsisteme. Daca este favorizat subsistemul tehnic, se creeaza conditii
pentru a obtine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitatii produselor, dar nu va fi asigurata

4
 pregatirea corespunzatoare a personalului si motivarea acestuia pentru imbunatatirea continua a
rezultatelor.
Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge deziteratul ca lucratorii sa munceasca cu
placere, cu atasament fata de intreprindere, totusi, in acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar
pentru obtinerea performantelor dorite.
Eficienta TQM este conditionata, in mare masura, de responsabilizarea individului, promovarea
muncii in echipa, a creativitatii, instruirea corespunzatoare a lucratorilor si de alte elemente cu
caracter social, dar, in acelasi timp, se asigura prin optimizarea elementelor unui subsistem
tehnic complex.
Este necesar, deci, sa fie luate in considerare ambele subsisteme si mai ales sa se tina seama de
relatiile de interconditionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include si implementarea
unui model de asigurare a calitatii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg impartasita, in
prezent, in practica economica.

Managementul total al calitatii ( TQM)

Subsistemul social Subsistemul tehnic

Oamenii obtin calitatea: lucratorul reprezinta Principiile TQM ( “orientarea spre client”)
punctul central al tuturor proceselorin
intreprindere

Angajarea conducerii si promovarea unui Politica generala a intreprinderii si politica in

management participativ domeniul calitatii, definite

Imbunatatire continua Tehnici de rezolvare a problemelor

Lucratorul devine din executant, un participant Responsabilitati definite si documentate
la procese
Munca in echipa si raspunderea personala pentru Sistem al calitatii potrivit standardelor
rezultate internationale ISO 9000

Climat de munca deschis, relatii de parteneriat, Comunicare si formare : integrarea clientilor si

bazate pe incredere, cu clientii si subcontractantilor in sistemul calitatii intreprinderii
subcontractantii

5
C) Potrivit unei alte orientari, TQM reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de
management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si
tehnici specifice, de unde rezulta cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnica.
Filozofia mangementului total al calitatii cuprinde, in opinia lui Kelada , patru elemente:
• Recunoasterea rolului primordial al clientului: datorita lui intreprinderea exista si poate
progresa
• Lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala
• Preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta
• Toti partenerii externi ai intreprinderii din amonte ( furnizorii de resurse umane, materiale,
financiare) si din aval ( distribuitori, transportatori, detailisti etc) participa activ la realizarea
calitatii totale.

Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta
dimensiunea a TQM. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul “patron” in intreprindere este
clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in frunte cu managerii, ca si a
partenerilor intreprinderii.
Dupa ce s-a convins de necesitatea realizarii calitatii totale si a reusit sa convinga intregul
personal , precum si partenerii externi ai intreprinderii , conducerea acesteia trebuie sa urmeze o
anumita logica, pentru a-si realiza obiectivele.
Managementul calitatii totale se bazeaza, in acest sens, pe urmatoarea logica:
• Nimic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea intregului personal
• Toate compartimentele , toti lucratorii din intreprindere au importanta egala in realizatea
calitatii totale, fiecare reprezentand un “inel”care poate intari sau slabi “lantul calitatii”.
Acceptand o asemenea logica, rezulta ca, pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al
intreprinderii trebuie sa-si desfasoare activitatea astfel incat sa faca totul “bine de prima data si
de fiecare data’. “Lantul calitatii” nu se limiteaza, insa, numai la compartimentele intreprinderii,
el cuprinde si partenerii externi ai acesteia.

Dimesiunea tehnica a TQM se refera la aspectul operational al acestuia.

6
Nu este suficient sa vrem sa obtinem calitatea totala ( filozofie), sa stim ce trebuie facut
( logica), trebuie sa si putem s-o realizam ( tehnica).

D) O alta orientare in definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept

multidimensional. In opinia lui Zink, TQM reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune
indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode
si instrumente corespunzatoare.
Punctul de plecare in TQM il reprezinta si in cazul acestei orientari, definirea filozofiei calitatii,
cu luarea in considerare a urmatoarelor elemente:
• Calitatea se afla pe primul plan
• Calitatea este un concept multidimensional ( se refera nu numai la produse si servicii, dar,
in egala masura, la procesele si activitatile intreprinderii, la relatiile acesteia cu mediul sau)
• Calitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din
intreprindere
• Accentul trebuie pus pe prevenire ( premisele importante pentru implementarea acestui
principiu il constituie “orientarea spre client” si “orientarea spre proces”)

Pentru ca aceasta filozofie sa poata fi implementata, Zink considera ca se impune

asigurarea unor premise de ordin structural, de personal si tehnice, rezultand tot atatea
dimensiuni ale TQM.
Dimensiunea structurala a TQM se refera la :
• Definirea proceselor si secventelor acestora, astfel incat sa poata fi tinute sub control ( atat a
celor tehnice, cat si a celor administrative)
• Stabilirea unor relatii de tipul “client intern furnizor intern”, mai ales printr-o organizare
adecvata a activitatilor ( orientare spre proces si nu spre functiile intreprinderii).

Dimeniunea umana a TQM se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru
toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor

7
preconizate. Intregul personal trebuie instruit in spiritul filozofiei calitatii, si, pe de alta parte, in
sensul utilizarii metodelor si instrumentelor TQM.
La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca fara o asemenea pregatire nu este posibila
implementarea principiilor TQM.
Dimensiunea tehnica a TQM se refera, potrivit aceste orientari, in primul rand, la tehnicile de
tinere sub control a proceselor, activitatilor de mentenanta preventiva, tehnicile de inspectie si
incercari, la promovarea calitatii asistate de calculator
( Computer Aided Quality – CAQ), in cadrul sistemelor integrate de productie
( Computer Integrated Manufacturing – CIM).

Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand “n sistem de management

( “management approach”) al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor
membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate”.
In definitia adoptata de standardul mentionat regasim, de fapt, elementele care sunt luate in
considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, si in literatura de specialitate:
• Calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei
• Calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal
• Organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin:
 Satisfacerea clientului
 Obtinerea de avantaje pentru intreg personalul
 Obtinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, in TQM conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor
de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

8
 III.Principiile de baza ale TQM

TQM constituie un proces de imbunatatire continua a performantelor persoanelor si ale intregii

organizatii. Este general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei TQM este principiul
imbunatatirii continue. Pentru a conduce procesul de imbunatatire continua este necesar sa fie
aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Exista formulari diferite ale principiilor de
baza ale TQM. Tinand seama de diferitele opinii exprimate de specialisti, se poate considera ca
principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele:

a) Orientarea organizatiei catre clienti (market in) – Acest principiu consta in dezvoltarea
capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface cerintele clientilor sai. In primul rand, este
necesar sa fie identificati clientii externi si clientii interni. Determinarea cerintelor, necesitatilor
si asteptarilor clientilor permite transpunerea lor in specificatii, pe baza carora sunt realizate
produsele, cu anumite caracteristici de calitate. Pentru satisfacerea cerintelor clientului, se
impune imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele
direct implicate in realizarea produselor. Numai atunci cand toti lucratorii si toate
compartimentele satisfac asteptarile clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine
increderea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, in acest scop, sa-si imbunatateasca
permanent propria activitate, ca si colaborarea cu celelalte compartimente.

b) Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu consta in asigurarea

angajamentului personal al managerului general și al structurii de conducere de a se implica in
aplicarea abordarii integrate a TQM. Liderul este o persoana care in baza unor calitati formate
sau innascute, exercita putere sau are o mare influenta in cadrul unui grup social indiferent de
marimea acestuia: echipa, formatie, comunitate, organizatie, stat.

Pentru o organizatie managerul la cel mai inalt nivel stabileste misiunea si obiectivele strategice:

• Stabilire, mentinerea si promovarea politicii si obiectivelor referitoare la calitate

• Sa se asigure de concentrarea intergii organizatii asupra cerintelor clientilor

• Sa se asigure ca este implementat si mentinul un sistem de management al calitatii (SMC)

eficace si eficient pentru realizarea obiectivelor calitatii

9
• Sa se asigure implementarea proceselor pentru satisfacerea cerintelor partilor interesate

• Sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare

• Sa analizeze periodic SMC

• Sa decida asupra masurilor de imbunatatire a calitatilor

• Formarea si pregatirea angajatilor

• Informarea angajatilor

• Accent pe munca in echipa

• Evaluarea muncii pe baza comportamentului, a calitatii rezultatelor, a productivitatii

• Climat care sa ii determine pe oameni sa vina cu placere la lucru

• Viziune sistemica in proiectarea si dezvoltarea proceselor

• Argumentare cu date

c) Implicarea intregului personal in luarea deciziilor. Acest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor tuturor de a actiona si a decide personal in rezolvarea problemelor, de a se implica
in proiecte de imbunatatire a calitatii. Personalul de la toate nivelurile organizatiei reprezinta
factorul esential pentru realizarea obiectivelor. Conditia eficacitatii acestui factor este implicarea
totala prin folosirea cunostintelor si abilitatilor. Toti angajatii organizatiei incepand cu
managerii la cel mai inalt nivel trebuie sa aiba atributii clare privind calitatea si sa se implice in
realizarea obiectivelor specifice.

d) Abordarea bazata pe proces. Toate activitatile din organizatie trebuie conduse ca procese
documentate si controlate, pentru a satisface cerintele clientilor interni si externi. Trebuie sa fie
stabilite responsabilitati precise pentru conducerea proceselor, iar interfetele proceselor cu
functiile organizatiei trebuie sa fie identificate.

10
e) Abordarea managementului ca sistem. Procesele din organizatie se afla in interdependenta
si formeaza un sistem de procese. Identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de
management al calitatii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, imbunatateste
eficienta organizatiei. Toti salariatii trebuie sa cunoasca misiunea si viziunea organizatiei,
trebuie sa monitorizeze procesele. Diferentele dintre un manager traditional si unul orientat spre
procese este prezentat in tabelul urmator:

Manager traditional – Manager orientat spre procese. Diferente.

Manager traditional Manager orientat spre procese

In general, problemele de servicii/productie
sunt din cauza angajatilor
Eu imi vad de treaba
In primul rand sunt masurate rezultatele
angajatilor
Angajatii sunt controlati
Nu am incredere in angajati
Dormi sa facem bani
Persoana care a facut greseala este depistata
In primul rand este schimbat comportamentul
angajatilor
Intotdeauna se pot gasi niste angajati mai
buni
In general, problemele de servicii/productie
sunt din cauza proceselor
Eu ajut oamenii sa termine treaba
In primul rand sunt masurate rezultatele
proceselor
Angajatii sunt ajutati sa se dezvolte
Suntem cu totii o mare „familie”
Dormi sa servim clientul
Cauza care a produs eroarea este depistata
In primul rand este schimbat modul de
desfasurare a proceselor
Intotdeauna se poate imbunatati procesul

f) „zero defecte” si imbunatatirea continua a performantelor. Acest principiu se referea la

desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru
realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare in aprovizionare, obiectivul urmarit
trebuie sa fie „zero stocuri”, in productie „zero intreruperi”, etc.

Asta inseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din intreprindere trebuie sa actioneze
preventiv, astfel incat sa fie exclusa aparitia unor erori pe intreaga traiectorie a produsului.

11
Conceptul de „zero defecte” este, de regula, corelat cu strategia imbunatatirii continue. In cadrul
TQM se considera ca implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea
succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot mai puternice.

Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea produselor si

serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor
proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru
identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor. Rolul
esential revine, in acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se preocupe permanent de
imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara.

In Japonia a fost inventata si aplicata de catre Masaaki Imai (1986) o noua strategie de
"imbunatatire continua", denumita in limba japoneza KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai
bine). "KAIZEN" inseamna imbunatatirea continua care implica toata lumea, de la manageri
pana la muncitori. KAIZEN inseamna o abordare sistematica pentru reducerea diferentelor
dintre asteptarile clientilor si caracteristicile iesirilor (outputs) proceselor.

W.Deming a conceput un proces de imbunatatire continua denumit "ciclul P-D-C-A", pe care l-a
introdus in Japonia in 1950 si care este denumit si ciclul lui Deming.

Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile in l.engleza):

‫٭‬Plan (P) -Planificarea activitatilor planului de imbunatatire

‫٭‬Do (D) -Executia planului de imbunatatire

‫٭‬Check (C) - Verificarea lucrarilor executate

‫٭‬Act (A) - Actiune pentru corectarea procesului.

g) Managementul prin fapte. Aceasta expresie este traducerea literala a unei expresii din
limba engleza ("management by facts") care are semnificatia ca fiecare din organizatie trebuie
sa se asigure ca orice decizie se bazeaza pe fapte, altfel spus argumentarea cu date a deciziilor.
Deciziile de management si actiunile asupra sistemului de management al calitatii se bazeaza pe
analiza "faptelor" care reprezinta date si informatii asupra nivelurilor de performanta curente ale
produselor sau serviciilor, realizate de organizatia proprie si care sunt obtinute din informatii

12
cuprinse in rapoarte de audit, actiuni corective, produse neconforme, reclamatii ale clientilor etc.
Analiza datelor relevante permite sa se ia decizii bazate pe informatii ti reduce riscul deciziilor
bazate pe "opinii" personale.

h) Relatii cu furnizorii reciproc avantajoase. Organizatia si furnizorii sai au interese comune

pentru relatii reciproc avantajoase. Imbunatatirea acestor relatii creste abilitatea acestora de a
crea valoare. Acest principiu implica definirea si documentarea corespunzatoare a cerintelor
care trebuie sa fie satisfacute de furnizori. Este necesara analiza si evaluarea performantelor
acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate.

Principiile de baza ale TQM, prezentate mai sus, trebuie sa fie incluse in cultura organizatiei,
pentru a nutri un climat de cooperare deschisa si de lucru in echipa, intre membrii organizatiei,
clienti si furnizori.

13
 IV. Implementarea TQM in intreprinderile de industrie alimentara.
Aplicarea HACCP in cadrul unui sistem management al calitatii, in
conformitate cu ISO 9001/2000

Implementarea managementului calitatii totale în organizatiile cu specific alimentar trebuie să

tina cont pe lângă ISO 9001/2000 si de sistemul de calitate specific pentru acestea HACCP.
Managementul Calitatii Totale este un sistem de management al organizatiei studiate centrat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se obtine un succes pe termen lung
prin satisfacerea cerintelor clientilor si avantaje pentru toti membrii organizatiei.
HACCP sunt initialele sistemului Hazard Analysis Critical Control Point (Sistemul de Analiză
Întâmplătoare în Punctele Critice de Control), sistem recunoscut international, care ajută la
producerea de alimente sigure . HACCP se concentrează asupra prevenirii, prin evitarea
problemelor legate de securitatea alimentelor. Sistemul combină bunul simt cu evaluarea
riscurilor, în vederea identificării de-a lungul lantului de productie alimentar , a punctelor unde
hazardul, întâmplarea pot să apară si apoi a controlului si monitorizării stricte a acestor puncte,
pentru a fi sigur că întregul proces este sub control. HACCP are cel mai mare succes în
păstrarea sigurantei lantului alimentar atunci când este folosit în întregul proces de productie,
din fermă până pe masa consumatorului.

HACCP este important deoarece utilizarea acestei metode a fost recomandată de multe directive
si regulamente internationale curente cu privire la produsele alimentare,cerându- li-se
producătorilor de alimente să utilizeze metoda HACCP ca parte a procedurilor proprii de
asigurare a calitătii, ca o conditie din partea tării importatoare. Datorită faptului că România a
intrat in Uniunea Europeană, va fi nevoie ca toate întreprinderile care exportă produse
alimentare, care sunt implicate în transportul, productia, depozitarea si servirea alimentelor să
realizeze un sistem de asigurare a calitătii bazat pe evaluarea si prevenirea riscurilor, deci un
sistem de tip HACCP , cu ajutorul căruia să se alinieze la cerintele UE.

Implementarea TQM (Managementul Calitătii Totale) în orice organizatie va fi asigurată prin

instruirea si pregătirea personalului pentru întelegerea problemelor complexe ale calitătii prin

14
implementarea ISO 9001/2000 si HACCP, prin elaborarea politicii si a obiectivelor calitătii si
prin organizarea de structuri adecvate calitătii.
Este foarte important ca tot personalul organizatiei să participe activ la implementarea TQM ,
pentru informarea si pregătirea preliminară, dar si pentru pregătirea resurselor financiare si
umane. Pentru implementarea TQM se dezvoltă planuri multianuale care sunt bazate pe politici
ale calitătii cu extindere anuală sau multianuală.

Pentru organizatiile de industria alimentară, se implementează ISO 9001/2000 în strânsă

legătură cu HACCP, pe un plan al Managementului Calitătii Totale, pentru a face fată cu succes
la concurenta care a aparut odata cu integrarea României în Uniunea Europeană.
Pentru implementarea TQM se tine cont de cultura organizatională specifică a acesteia, de
nivelul organizatoric, de tehnologia aplicată, de domeniul de activitate si de pozitia pe
piată.Planul TQM cuprinde precizarea sarcinilor directorilor sau sefilor de sectii care se vor
ocupa de implementare, formarea unui Consiliu al calitătii, care este condus de managerul
general, depistarea resurselor financiare si umane ale societătii, stabilirea politicii calitătii
organizatiei, informarea tuturor angajatilor si începerea instruirii acestora în domeniul calitătii,
pentru ca acestia să cunoască toate problemele de care se vor lovi pe parcursul procesului
tehnologic si începerea primelor proiecte de îmbunătătire a calitătii.

Elementele de bază ale sistemului de Management al Calitătii au fost preluate în sistemul de

asigurare a inocuitătii (în HACCP), calitatea alimentului în ansamblul ei incluzând inocuitatea,
siguranta că nu contine corpuri străine, toxicitate sau încărcătură microbiană peste limitele
admise.
Scara de atingere a Calitătii Totale care înseamnă de fapt calitatea produselor, proceselor,
mediului, oamenilor are ca primă treaptă întelegerea calitătii. Asa că este nevoie de devotament
si autoritate din partea managementului. Pentru ca temelia sistemului de Management al
Calitătii Totale să fie durabilă este necesară o proiectare si o planificare a calitătii, măsurători,
analize ale costurilor calitătii, utilizarea unor instrumente eficiente de îmbunătătire, capabilitate,
organizare, o bună comunicare, muncă în echipă si instruiri repetate în domeniul calităiii.

15
O metodă obisnuită pentru aplicarea TQM este aceea de a utiliza diagramele de flux ale
proceselor sau alte instrumente pentru a prezenta procesul de productie. Sistemul calitătii ar
trebui să asigure faptul că toate activitătile din cadrul organizatiei, care ar putea avea un impact
asupra calitătii si sigurantei produsului, sunt definite cu consecventă si implementate în mod
eficient.

Pentru aplicarea TQM în societătile de industrie alimentară românesti si pentru obtinerea de

rezultate cât mai bune trebuie să se tină cont de cele două Manuale ale calitătii al ISO
9001/2000 si al HACCP, care să actioneze ca o „hartă a traseului” si să se întrepătrundă.
Acestea arată cum este integrat studiul HACCP cu sistemul de Management al Calitătii.
Cea mai importantă problemă pentru organizatii este monitorizarea si măsurarea satisfactiei
clientilor. Societătile trebuie să stabilească metodele cele mai adecvate pentru acest lucru, iar
metoda cea mai bună este chestionarul, conceput de sectorul marketing, dat periodic spre
completare clientilor si apoi analizat. Satisfactia ridicată sau scăzută a clientilor poate fi
măsurată prin numărul de complimente sau de reclamatii primite, dar o abordare mai dinamică
este de a dezvolta împreună cu clientii niste indicatori cheie de performantă si de a lua măsuri.
Acesti indicatori tipici din industria alimentară cuprind: dezvoltarea unui produs nou mai bun
decât al concurentei, rapiditatea cu care se
lansează produsul, planificarea si publicitatea, aderarea la standardele tehnologice cerute,
calitatea produsului, receptivitatea la problemele apărute. Monitorizarea si măsurarea este
extrem de importantă în aplicarea unui sistem HACCP. Principiul cel mai important, alături de
HACCP, este faptul că organizatiile românesti trebuie să fabrice produse sigure si de calitate.
Rezultatele actiunilor de monitorizare vor arăta dacă activitătile de control au fost eficace.
Planul de monitorizare este o dată de iesire a planului HACCP si trebuie să includă produsul si
procesul. Înregistrările monitorizării si măsurării datelor la organizatii formează „ coloana
vertebrală” a sistemului HACCP si ISO 9001/2000, deoarece înregistrările rezultate furnizează
dovezile că produsul a trecut criteriile de acceptare definite.
Planul calitătii identifică la organizatii, punctele de verificare pentru testarea materiei prime, a
produselor în lucru si finite si a ambalării. Analiza riscului este utilizată pentru a identifica
punctele critice de control, prin testele bazate pe simturi si testele speciale. Testele care se
bazează pe simturi (văz, miros, gust) trebuie să combine următoarele elemente: detinerea de

16
loturi standard de referintă, calificarea, examinarea, instruirea si reevaluarea personalului din
organizatii care efectuează testarea si proceduri pentru a se asigura consecventa pe termen lung.
Testele speciale se fac pe esantioanele
păstrate din produsele fabricate, în special pe perioade termenului de garantie. La testele
organoleptice se fac si testări de laborator.
Un alt punct comun care trebuie luat în seamă este Controlul produsului neconform (ISO
9001/2000).
Produsul neconform trebuie identificat prin inspectie de responsabilii desemnati de organizatii,
prin audituri interne sau ca rezultat al oricărui tip de audit (igiena, păstrarea în depozite). Pentru
organizatii este foarte important să depisteze problemele înainte de a o face clientul.
Sistemul trebuie să prevină utilizarea unor astfel de produse , care ar putea prezenta vreun risc
pentru sănătatea consumatorilor si trebuie luate măsuri pentru a se asigura îndepărtarea acestora.
Pentru a putea realiza o îmbunătătire continuă organizatiile românesti trebuie să monitorizeze si
să analizeze toate datele obtinute despre performanta produselor (număr de neconformităti,
reclamatii ale clientilor, date despre respingeri ale acestora). Transformarea acestor date în
informatii utile necesită o analiză atentă si utilizarea unor metode adecvate care vor ajuta la
procesul tehnologic.
Îmbunătătirea continuă a produselor traditionale românesti este prioritate maximă pentru
specialistii societătilor. Organizatiile trebuie să-si îmbunătătească continuu eficacitatea
sistemului de management al calitătii, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a
obiectivelor calitătii, a rezultatelor calitătii, a analizei datelor, a actiunilor corective si preventive
si a analizei efectuate de management. Organizatiile trebuie să pună în practică sisteme pentru a
asigura aplicarea actiunilor corective dacă consideră că lucrurile nu merg asa cum ar trebui,
pentru a înregistra actiunile întreprinse si pentru a preveni reaparitia sau aparitia problemelor.
Când se identifică o problemă, nu este necesar numai să se corecteze imediat situatia, ci trebuie
să se identifice cauza fundamentală,
care odată identificată trebuie întreprinse măsuri pentru a preveni reaparit ia. Conceptul de
actiune corectivă din metoda HACCP descrie prelucrarea produselor neconforme, precum si
neconformitătile si corectarea situatiei. Conceptul de actiune corectivă din ISO 9001/2000 se
bazează pe cercetarea cauzelor într-o astfel de manieră încât să conducă la eliminarea problemei
chiar de la sursa neconformitătii.

17
Pentru eliminarea neconformitătii, organizatiile trebuie să întreprindă actiuni pentru eliminarea
cauzelor potentialelor neconformităti, cu scopul de a preveni aparitia acestora. Cauzele
problemelor, atunci când apar, sunt clar identificate si trebuie controlate si utilizate pentru
procesele si procedurile de retehnologizare pentru a se preveni reaparitia neconformitătii. Aceste
informatii pot fi utile pentru zonele predispuse la potentiale probleme si pentru modificarea
practicilor de lucru pentru a se asigura că nu apar probleme. Actiunea preventivă din cadrul
organizatiilor va conduce la îmbunătătirea
practicilor de lucru si la dezvoltarea sistemelor de calitate. Pentru îmbunătătirea sistemelor este
important ca acele informatii din actiunea preventivă să constituie feed- back-ul pentru
analiza efectuată de management.
Când este cazul , utilizarea tehnicilor de analiză a riscurilor trebuie aplicată pentru a se îndeplini
aspectele de prevenire din ISO 9001/2000 . Din acest motiv, HACCP este un instrument
prioritar când se întreprinde actiunea preventivă. Actiunea preventivă trebuie utilizată de
organizatii pentru a se asigura că sistemul HACCP aduce îmbunătătirea continuă si de
asemenea, ar putea să fie corelată cu identificarea potentialelor riscuri, în special în timpul
modificării si dezvoltării procesului de productie .
Pentru ca sistemul de Management al Calitătii Totale (TQM) să fie implementat cu succes,
angajatii din cadrul organizatiei trebuie să fie constientizati în legătură cu politica si obiectivele
calitătii si cu modul în care actiunile lor pot influenta performanta firmei în ceea ce priveste
calitatea.
Prin implementarea unui sistem TQM , organizatiile au o serie de avantaje cum ar fi:
organizarea unui sistem prin care se raportează nivelul calitătii la cerintele clientilor, personal
bine pregătit la toate nivelurile, realizarea studiilor de piată si analiza calitătii concurentei,
depăsirea concurentilor, eliminarea risipei.
Pentru realizarea cu succes a obiectivelor propuse este necesar ca înainte de a se ajunge la
o îmbunătătire de durată a calitătii produselor să se producă o schimbare de amploare a
atitudinii fată de muncă, iar managementul întreprinderii să fie de o calitate incontestabilă.

18
 Concluzii

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica

si permanenta a conducerii de varf si de formarea si educarea permanenta a intregului personal
din intreprindere.
TQM adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe
termen lung, ca si participarea intregului personal in interesul intreprinderii, al lor insisi, al
clientilor acesteia, ca si al societatii in ansamblu.
Managementul calitatii totale – TQM – este asadar, un proces complex care determina o
imbunatatire continua a calitatii produselor / serviciilor in scopul satisfacerii cerintelor clientilor
in contextul cresterii preoductivitatii muncii si a profitului organizatiei.
TQM este un mijloc, iar calitatea totala este un obiectiva care presupune satisfacerea nevoilor
beneficiarilor peste asteptarile lor.
Prin introducerea notiunii de calitatea totala s-a schimbat intreaga optica a organizatiei in
domeniul calitatii. Principalele modificari sunt:
• Inlocuirea controlului periodic al calitatii produselor cu controlul preventiv
• Introducerea sistemului calitatii la nivel microeconomic, metoda “zero defecte”
• Calitatea trebuie asigurata si certificata prin norme recunoscute/ valabile
international.

Avantajele TQM pot fi rezumate astfel:

 TQM solicita inovare, flexibilitate si un potential financiar

 TQM, prin parghiile sale, consolideaza motivatia si creativitatea angajatilor creand,
astfel, un potential de inovare mai mare
 TQM permite stapanirea mai buna a proceselor in domeniul planificarii, proiectarii,
distributiei etc

19
 TQM determina obtinerea de produse si servicii de calitate superioara, respectarea
termenelor de livrare, toate acestea la preturi competitive
 TQM creeaza conditii pentru desfasurarea ritmica a fabricatiei, asigurand o buna
utilizare a capacitatii de productie si reducerea costurilor
 TQM asigura consolidarea pozitiei pe piata
 TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor
 TQM s-a dezvoltat pornind de la adevarul ca principala dimensiune a afacerilor este
calitatea.

Bibliografie
• Enătescu, A.și Enătescu,M.,Calitate.Terminologie comentată. Ed.Tehnică, București,
2000

• Harrington J., Harrington H., Management Total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucuresti, 2001

• Maxim, Emil, Managementul calitatii, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 2004

• Olaru, Marieta, Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999

• Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul calitatii, Editura Tehnopress, Iasi,

2008

20
• Rusu, Bogdan, Managementul calitatii totale in firmele mici si mijlocii, Editura
Economica, Bucuresti, 2001

• *** http://ro.wikipedia.org/wiki/TQM

21