MAN_BV_2_BPM_2

MANAGEMENT Bazele practicii manageriale 2

MULTIPLE CHOICE

1) Teoria managerială reprezintă o construcţie care, apelând la deducţii, ipoteze şi

validitate logică, reflectă conceptual una din următoarele situaţii:

1 realitatea obiectivă;
2 realitatea subiectivă;
3 realitatea non-obiectivă.

ANS: 1

2) Principalele funcţii ale teoriei manageriale sunt:

1 iniţiativa obligatorie pentru aplicarea legii;

2 o activitate discreţionară şi control managerial;
3 predicţia, sistematizarea, explicaţia, informarea intelectuală şi prescripţia normativă.

ANS: 3

3) Practica managerială reprezintă activitatea de:

1 învăţare organizaţională;
2 transformare a realităţii manageriale în scopul obţinerii de rezultate economice, tehnice
şi sociale în cadrul organizaţiei;
3 modelare structurala în funcţie de modificările politice.

ANS: 2

4) Obiectul practicii manageriale îl constituie:

1 descifrarea structurii acţiunilor manageriale, cunoaşterea şi aplicarea principiilor şi

legităţilor care guvernează activităţile practice ale managerilor;
2 revocabilitatea;
3 legalitatea.

ANS: 1

5) Organizarea practicii manageriale include:

1 totalitatea intervenţiilor întreprinse în mod conştient, care determină direct succesul sau
insuccesul acţiunilor şi activităţilor întreprinse de manager;
2 dezorganizarea sistematica;
3 gestionarea informala.

ANS: 1

6) Cunoştinţele ştiinţifice de management se pot împărţi în funcţie de:

a) gradul de complexitate;
b) nivelul de generalizare;
c) profilul managerului.

1 a,b
2 b,c
3 a,c

ANS: 1

7) Schimbarea reprezintă esenţialul în practica managerială, si se referă în mod direct, la:

1 succesiunea de stări pe care le declanşează la nivelul obiectului managerial;

2 succesiunea de stări pe care le declanşează la nivelul obiectului managerial şi, indirect,
la consecinţele acestora pe planul dezvoltării manageriale;
3 succesiunea de stări pe care le declanşează managerul.

ANS: 2

8) Practica managerială reprezintă:

1 o relaţie specific umană;

2 o relaţie specific teoretica;
3 o relaţie specific conceptuală.

ANS: 1

9) În lumina epistemiologiei, practica poate fi concepută ca:

1 activitatea de transformare a realităţii manageriale în scopul obţinerii de rezultate

economice, tehnice şi sociale în cadrul organizaţiei;
2 activitatea de transformare a realităţii simple;
3 activitatea de transformare a realităţii complexe.
ANS: 1

10) În practica managerială, actul creator este legat de:

1 certitudine;
2 lipsa de riscuri;
3 riscul nereuşitei.

ANS: 3

11) Prin eveniment managerial se înţelege:

1 un demers teoretic;
2 o apreciere epistemologica;
3 un fapt, o întâmplare ce se produce în anumite condiţii de spaţiu şi timp, distingându-se
prin noutate şi caracter neobişnuit, provocând senzaţie.

ANS: 3

12) Acţiunea managerială reprezintă:

1 o conexiune intre teorie si cunoaştere;

2 un mod de intervenţie în ordinea externă şi internă a managementului organizaţiei, de
modelare, formare şi transformare, iniţiată conştient de manager şi mijlocită instrumental;
3 aşteptarea decizionala complexa.

ANS: 2

13) Norma managerială este:

1 o regulă care prescrie comportamentele acceptate în managementul organizaţiei;

2 o trecere in revista a neîmplinirilor manageriale;
3 o analiza lucida a nerealizărilor productiv-economice.

ANS: 1

14) Norma managerială are caracter de:

1 analiza;
2 libertate;
3 obligativitate.
ANS: 3

15) Libertatea în practica managerială este:

1 capacitatea de a decide în cunoştinţă de cauză;

2 capacitatea de a decide în condiţii de incertitudine;
3 capacitatea de a decide în condiţii de certitudine.

ANS: 1

16) Comportamentul raţional în practica managerială vizează:

1 raţionalitatea;
2 raţiunea şi raţionalitatea;
3 raţiunea.

ANS: 2

17) Valoarea în practica managerială vizează:

1 esenţialul în activitatea managerului şi a organizaţiei;

2 idealurile şi aspiraţiile manageriale fundamentale, esenţialul în activitatea managerului
şi a organizaţiei;
3 idealurile şi aspiraţiile manageriale fundamentale.

ANS: 2

18) Instrucţiunile reprezintă:

1 normative de munca;
2 legi obiective;
3 mijloace de folosit pentru atingerea unui scop stabilit de către manager.

ANS: 3

19) Obiceiurile sunt definite ca:

1 reglementari uzuale;
2 uzanţe manageriale constituite ca o tradiţie comună pentru organizaţie şi învăţată de
către manageri şi salariaţi ca o deprindere;
3 cerinţe obiective.

ANS: 2

20) După modul în care acţionează în practică, normele manageriale se clasifică în:

1 reguli, prescripţii sau reglementări, obiceiuri, instrucţiuni;

2 prescripţii sau reglementări, obiceiuri, instrucţiuni;
3 reguli sau instrucţiuni.

ANS: 1

21) Dispoziţiile comune ale funcţionării societăţilor comerciale privesc următoarele

aspecte:

1 regimul juridic al bunurilor aduse ca aport în societate;

2 dreptul asociaţilor la dividende;
3 regimul juridic al bunurilor aduse ca aport în societate; dreptul asociaţilor la dividende;
adminstratorii societăţii; obligaţii referitoare la actele societăţii comerciale.

ANS: 3

22) In activul social sunt cuprinse:

1 datoriile firmei;
2 lichidităţi financiare:
3 drepturile patrimoniale, reale sau de creanţă.

ANS: 3

23) Pentru a dovedi înmatricularea, registrul comerţului eliberează:

1 certificat de constatare;
2 certificat de înmatriculare;
3 certificat de autentificare.

ANS: 2

24) Contractul de societate este considerat actul constitutiv al societăţii comerciale:

1 numai pentru acţionari;

2 in raport de forma ei;
3 indiferent de forma ei.

ANS: 3

25) In pasivul social sunt cuprinse:

1 obligaţiile patrimoniale ale societăţii, cele contractuale şi extracontractuale (obligaţii

sociale);
2 exclusiv obligaţiile patrimoniale ale societăţii,
3 numai obligaţiile patrimoniale contractuale ale societăţii.

ANS: 1

26) După natura lor sau după prevalenţa elementului personal ori a celui material,
societăţile comerciale se împart în:

1 societăţi de persoane;
2 societăţi de capitaluri;
3 societăţi de persoane şi societăţi de capitaluri.

ANS: 3

27) Prototipul societăţii de persoane este:

1 societatea cu răspundere limitata;

2 societatea pe acţiuni;
3 societatea în nume colectiv.

ANS: 3

28) Etapa judiciară, obligatorie, constă în:

1 exercitarea controlului de legalitate de către judecătorul delegat de pe lângă oficiul

registrului comerţului în a cărui rază teritorială îşi va avea sediul societatea comercială;
2 înregistrarea la tribunal a firmei;
3 Alegerea tipului de legislaţie in baza căreia sa se înfiinţeze firma.

ANS: 1

29) Etapa consensuală are ca obiect:

1 revizuirea poziţiilor în firmă deţinute de acţionari;
2 întocmirea de către părţi, cu respectarea condiţiilor legale, a actelor constitutive;
3 elaborarea unei strategii comune pentru viitorul firmei.

ANS: 2

30) La fel ca şi alte organizaţii şi instituţii, societatea comercială a apărut datorită unor
cauze precum:

1 personale;
2 economice şi sociale.
3 politice.

ANS: 2

31) Elemente ale proiectării şi normării pentru reţeaua de relaţii organizaţionale sunt:

1 orientarea relaţiilor; diapazonul reţelelor; criteriile şi motivaţia alegerii partenerului;

concordanţă reţelelor; prevenirea disfuncţionalităţilor reţelelor;
2 criteriile şi motivaţia alegerii partenerului;
3 orientarea relaţiilor; diapazonul reţelelor; criteriile şi motivaţia alegerii partenerului;
concordanţă reţelelor.

ANS: 1

32) Elemente ale proiectării şi normării pentru poziţia profesional – funcţională sunt:

1 limitele autodeterminării şi autoconfirmării şi organizaţia socială; nivelul cunoştinţelor,

deprinderilor şi priceperilor;
2 concepţiile organizaţionale ale personalului; însuşirea îndatoririlor funcţionale, a
drepturilor şi răspunderii; limitele autodeterminării şi autoconfirmării şi organizaţia
socială; nivelul cunoştinţelor, deprinderilor şi priceperilor;
3 concepţiile organizaţionale ale personalului; însuşirea îndatoririlor funcţionale, a
drepturilor şi răspunderii; limitele autodeterminării.

ANS: 2

33) Elemente ale proiectării şi normării pentru legăturile organizaţionale reale şi

contactele implicate sunt:

1 ordinea şi periodicitatea contactelor; formele influenţării organizaţionale;

2 formele influenţării organizaţionale, rezultatele presupuse ale contactelor; stabilirea
contactelor;
3 ordinea şi periodicitatea contactelor; formele influenţării organizaţionale, rezultatele
presupuse ale contactelor; stabilirea contactelor.

ANS: 3

34) Esenţa proiectării managerial–organizatorice constă în:

1 orientarea judicioasă a relaţiilor de producţie între ele, a verigilor manageriale

corespunzătoare şi a personalului managerial;
2 constituirea structurilor eficiente de natură organizaţională, adică determinarea raţională
a numărului de subunităţi şi funcţii în societatea comercială, orientarea judicioasă a
relaţiilor de producţie între ele, a verigilor manageriale corespunzătoare şi a personalului
managerial;
3 constituirea structurilor eficiente de natură organizaţională, adică determinarea raţională
a numărului de subunităţi şi funcţii în societatea comercială.

ANS: 2

35) Relaţiile organizaţionale care acţionează sub forma interrelaţiilor, determină:

1 esenţa şi conţinutul contactelor neorientate;

2 conţinutul contactelor orientate;
3 esenţa şi conţinutul contactelor orientate spre coordonarea activităţilor personalului.

ANS: 3

36) În planul formal al relaţiilor subiective ale salariatului, acesta formează o poziţie
corespunzătoare profesional – funcţională care asigură:

1 includerea şi orientarea salariatului în sistemul managerial şi în autodeterminarea sa

organizaţională;
2 includerea salariatului în sistemul managerial;
3 orientarea salariatului în sistemul managerial.

ANS: 1

37) În plan definiţional, relaţiile organizaţionale reprezintă:

1 demers teoretic managerial;

2 demers practic managerial;
3 relaţiile salariaţilor societăţii comerciale, care îşi găsesc reflectarea în poziţiile lor
profesional – funcţionale şi în posibilităţile reale ale acestora în privinţa îndeplinirii în
comun a obligaţiilor ce le revin.

ANS: 3

38) Regula muncii pe orizontală reprezintă:

1 execuţia lucrărilor complexe in cadrul firmei;

2 executantul în realizarea activităţilor de rutină trebuie să conlucreze cu executanţii de
nivelul său şi să-şi informeze şeful despre rezultate;
3 colaborare multilaterala in sistemele productiv-economice.

ANS: 2

39) Regula legăturilor sistemice a deciziilor reprezintă:

1 fiecare decizie din domeniul tehnologiei managementului trebuie să fie verificată sub
aspectul legăturilor şi neconflictualizărilor cu deciziile adoptate anterior;
2 execuţia decizionala intr-un sistem;
3 colaborarea intre sistemele de management.

ANS: 1

40) Regula managementului prin excepţii reprezintă:

1 intervenţia continuă a managerului in procesul decizional;

2 managerul va interveni numai la apariţia unor excepţii ce nu pot fi eradicate de
executant;
3 restructurarea procesului decizional.

ANS: 2

41) Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale este stabilit în
raport cu:

1 forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii;

2 dispozitiile aleatorii ale managerului;
3 disponibilitatile financiare ale intreprinderii.

ANS: 1
42) Pentru munca individuală prestată (aşa cum se cere prin contractul individual de
muncă) fiecare persoană are dreptul la:

1 un salariu în bani (salariul este confidenţial), care cuprinde salariul de bază, adaosuri,
sporuri;
2 un salariu în bani, care cuprinde salariul de bază si sporuri;
3 un salariu în bani care cuprinde salariul de bază, adaosuri, sporuri.

ANS: 1

43) Salarizarea implicã urmatoarele laturi de abordare:

1 calculul, respectiv elaborarea analiticã a salariului si aplicarea legislaþiei în domeniul

salarizãrii,
2 analiza realizarii sarcinilor;
3 retribuirea indeplinirii sarcinilor.

ANS: 1

44) Descentralizarea conducerii personalului determină:

1 libertate economica sporita;

2 gradul de flexibilitate al fiecărei întreprinderi, al adaptării ei rapide la schimbări;
3 lipsa de autoritate.

ANS: 2

45) Principalele acţiuni la nivel de întreprindere în privinţa conducerii personalului sunt:

a) stabilirea necesarului actual de personal; asigurarea numerică şi calitativ-structurală a
necesarului de personal;
b) calificarea şi ridicarea pregătirii profesionale a personalului; asigurarea unor condiţii
superioare de muncă şi de viaţă ale personalului
c) corelarea acţiunilor productiv-economice.

1 a,b
2 b,c
3 a,c

ANS: 1

46) Dirijarea factorului uman revine:

1 directorilor adjuncti;
2 supraveghetorilor;
3 în primul rând, managerului.

ANS: 3

47) Conducerea personalului se încadrează în:

1 categoria managementului microeconomic al factorului uman;

2 managementul informal;
3 managementul neconvenţional.

ANS: 1

48) Activitatea managerială reprezintă o muncă cu oamenii în sens de:

1 dominare organizatorica;
2 colaborare şi, mai ales, o comunicare raţional-afectivă dintre manager şi personalul
unităţii;
3 recunoaştere a meritelor executanţilor.

ANS: 2

49) Salarizarea, în principiu, în societăţile comerciale şi regiile autonome este:

1 obligatorie;
2 informala;
3 negociabilă ca nivel, dar permanent ţine pasul cu disponibilitatea reală de plată în raport
cu realizările.

ANS: 3

50) Salarizarea personalului este:

1 necalculabila in ansamblu;
2 activitate manageriala periferica;
3 un element activ, central în sistemul managerial.

ANS: 3
51) Perfecţionarea procesului managerial al organizaţiei se realizează prin:

1 recorelari tehnologice;
2 diferite forme de influenţare a subiectului managementului asupra obiectului
managementului;
3 selectia atenta a managerilor.

ANS: 2

52) Proiectarea procesului managerial are următoarele scopuri principale:

1 restructurarea tehnologica;
2 restructurarea sistemului de resurse umane;
3 formularea sarcinilor de perspectivă şi curente ale organizaţiei; determinarea celor mai
raţionale direcţii, metode şi mijloace de realizare a acestor sarcini.

ANS: 3

53) Proiectarea procesului managerial trebuie să se bazeze pe:

1 intuitia managerului;
2 analiza prealabilă a tuturor condiţiilor managementului organizaţiei;
3 angajamentul top-managementului in restructurare.

ANS: 2

54) Proiectarea procesului managerial reprezintă:

1 refacerea structurii manageriale;

2 reabilitarea top-managementului;
3 construcţia sa raţională în timp şi spaţiu, în concordanţă cu necesitatea punerii de acord
a muncii comune în sistemul organizaţiei şi cu sarcinile creşterii neîncetate a eficienţei
managementului acesteia.

ANS: 3

55) Funcţia de evaluare – control constă în:

1 verificarea şi măsurarea rezultatelor calitative şi cantitative ale unor performanţe sau

sarcini, pentru a se vedea dacă acestea corespund dispoziţiilor date, principiilor şi
obiectivelor prestabilite.
2 controlul deciziilor;
3 evaluarea resurselor umane.

ANS: 1

56) Funcţia de antrenare cuprinde:

1 declansarea punerii in practica a deciziilor informale;

2 punerea in miscare a resurselor materiale;
3 totalitatea activităţilor manageriale prin care salariaţii sunt atraşi şi determinaţi să
participe şi să contribuie Ia realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizării factorilor
motivaţionali.

ANS: 3

57) Funcţia de organizare vizează:

1 aranjamentul relational in sistemul de comunicare;

2 punerea in valoare a situatiilor ideale netangibile in cadrul firmei;
3 cadrul organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţilor organizaţiei în
condiţii economice cât mai avantajoase.

ANS: 3

58) Funcţia de previziune constă în:

1 ansamblul proceselor prin care se determină principalele obiective ale firmei precum şi
resursele şi mijloacele necesare realizării lor;
2 revizuirea situatiilor neeficiente din trecut:
3 incadrarea in deciziile deja luate.

ANS: 1

59) Procesul managerial poate determina:

1 consecinţe pozitive;
2 consecinţe pozitive şi negative.
3 consecinţe negative.

ANS: 2

60) Trăsăturile caracteristice ale procesului managerial sunt:

1 stabilitatea; continuitatea;
2 dinamismul; stabilitatea; continuitatea; consecvenţa; ciclicitatea.
3 continuitatea; consecvenţa;

ANS: 2

61) Principalele componente ale strategiei dezvoltării organizaţiei sunt:

1 modalităţile de realizare a obiectivelor,

2 obiectivele, modalităţile de realizare a obiectivelor, resursele, termenele;
3 modalităţile de realizare a obiectivelor, resursele, termenele.

ANS: 2

62) Dezvoltarea organizaţiei vizează următoarele domenii:

1 organizaţional; social;
2 tehnologic; economic;
3 tehnic; tehnologic; economic; organizaţional; social.

ANS: 3

63) Managementul strategic este:

1 informal;
2 formal;
3 tangent cu planificarea strategică.

ANS: 3

64) Modelul accesului la opţiuni este legat de:

1 asigurarea libertăţii de intervenţie opţională asupra activităţilor distincte într-o firmă;

2 accesul liberalizat la decizie;
3 accesul informal in strucura organizatorica.

ANS: 1

65) Modelul definirii continue „a poziţiei actuale a firmei” vizează:

1 actualizarea pozitiei firmei in reteaua de distributie;
2 optimizarea cvasicontinuă a stării evolutive a entităţii pro-ductiv-economice, şi pe o
astfel de stare sunt luate decizii de tip „intervenţionist”, îndeosebi asupra ieşirilor
(outputs) din sistem;
3 restructurarea situatiilor necorespunzatoare in sistemul tehnologic al firmei.

ANS: 2

66) Modelul pre-planului sistematizat se referă la:

1 pregatirea prealabila a managerului pentru decizii in conditii de incertitudine;

2 formalizarea unor secvenţe de traseu evolutiv al firmei care sunt definitive ca formă şi
conţinut;
3 previziuni tehnico-productive in economia generala.

ANS: 2

67) Modelul managementului dezvoltării deliberative a firmei prevede:

1 dezvoltarea aleatorie a firmei;

2 restructurarea directiilor strategice de avans a organizatiilor economice;
3 direcţionarea activităţii spre obiective definitiv alese, însă traseul productiv-economic
către acestea are grad sporit de libertate în operaţionalizare.

ANS: 3

68) Managementul strategic se defineşte ca fiind:

1 un proces decizional simplificat;

2 un proces (având caracter ultimativ, esenţial) de adaptare în timp a firmei la mediul
ambiant (înconjurător) în care funcţionează;
3 un proces managerial neconventional.

ANS: 2

69) Strategia este ştiinţa şi arta de a operationaliza urmatoarele actiuni:

1 a declanşa toate resursele organizaţiei pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi

scopurilor fixate de către manager;
2 refacerea prestigiului managerial;
3 reorientarea discutiilor informale din comunicarea directa.
ANS: 1

70) Pentru o firmă, strategia înseamnă:

1 modul cum acţionează aceasta pentru restructurarea rezultatelor economice;

2 modul cum acţionează aceasta pentru: 1) susţinerea propriei sale entităţi (firma ca
structură) ca existenţă şi 2) asigurarea cerinţelor de viaţă (nevoi) ale oamenilor care intră
în interacţiune cu firma respectivă;
3 modul cum acţionează aceasta pentru cresterea cheltuielilor ne decontabile.

ANS: 2

71) Organigrama poate fi:

1 generală sau de ansamblu si parţială;

2 de ansamblu;
3 generală.

ANS: 1

72) Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii se structurează în:

1 două părţi;
2 o parte;
3 trei părţi.

ANS: 1

73) Organigrama este:

1 descrierea formala a intreprinderii;

2 consolidarea procesului decizional;
3 reprezentarea grafică a structurii organizatorice a întreprinderii sau unor compartimente
ale acesteia.

ANS: 3

74) Tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii sunt:

1 ierarhică;
2 ierarhic-funcţională;
3 ierarhică, funcţională, ierarhic-funcţională.

ANS: 3

75) Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:

1 compartimentul, nivelul ierarhic;

2 postuI, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice;
3 postuI, funcţia,.

ANS: 2

76) La baza existenţei şi activităţii oricărei întreprinderi stă:

1 organizarea informală;
2 organizarea formală;
3 organizarea ierarhică.

ANS: 2

77) Rezultatele organizării procesuale se concretizează în:

1 delimitarea şi definirea funcţiilor întreprinderii, precum şi a componentelor acestora,

respectiv activităţile, atribuţiile şi sarcinile;
2 noi rezultate financiare;
3 restructurarea sociala.

ANS: 1

78) Teoria şi practica managerială arată că:

1 factorul uman este element secundar in organizarea firmei;

2 factorul uman este elementul informal al organizarii si conducerii firmei;
3 factorul uman este elementul fundamental care dă substanţialitate organizării
întreprinderii.

ANS: 3

79) Principiile care stau la baza unei administrări raţionale a întreprinderii sunt:

1 unitatea de comandă, permanenţa conducerii;

2 unitatea de direcţie, unitatea de comandă, permanenţa conducerii, ierarhia,
centralizarea.
3 unitatea de direcţie, unitatea de comandă.

ANS: 2

80) Organizarea structurală constă în:

1 gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii

şi repartizarea acestora în scopul realizării lor pe grupuri de Iucru şi salariaţi în vederea
concretizării condiţiilor care să asigure posibilităţi pentru realizarea obiectivelor
întreprinderii;
2 descentralizarea structurii economice;
3 gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor.

ANS: 1

81) Controlul contribuie la:

1 revizuirea conceptiilor pozitive;

2 asigurarea cu resurse financiare;
3 dirijarea activităţilor în vederea realizării obiectivelor concepute de manager.

ANS: 3

82) Funcţia de control, specifică managementului, constă în:.

1 maximizarea parametrilor ce se referă Ia cantitatea şi calitatea rezultatelor obţinute şi a

vitezei de realizare a acestora;
2 descrierea structurii organizatorice;
3 transmiterea de informatii manageriale.

ANS: 1

83) Dinamizarea managementului întreprinderii depinde în principal de:

1 structura organizatorica;
2 competenţa şi preocuparea managerului în domeniul deciziei;
3 forma organigramei.

ANS: 2
84) Procesul decizional reprezintă:

1 descrierea organigramei firmei;

2 inscrierea de concluzii in continutul strategiei de dezvoltare;
3 componenta fundamentală a managementului.

ANS: 3

85) Necesitatea adoptării unei decizii derivă din:

1 apariţia unor probleme în derularea normală a activităţiIor întreprinderii;

2 lipsa resurselor financiare;
3 cunoasterea informationala.

ANS: 1

86) Amploarea activităţii de control managerial se determină în funcţie de:

1 profilul managerului;
2 obiectul de activitate a firmei;
3 eficienţa economică a controlului şi reacţiile comportamentale declanşate.

ANS: 3

87) În acţiunea de perfecţionare a sistemului informaţional răspunderi deosebite revin:

1 firmei;
2 managerului;
3 consiliului de administratie.

ANS: 2

88) Redundanţa reprezinta:

1 organigrama extinsa afirmei;

2 diagrama relationala aintreprinderii;
3 înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii, cauzată de absenţa
sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului managerial;

ANS: 3
89) Supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile este generată de:

1 nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional;

2 multimea controlata a informatiilor;
3 multimea datelor manageriale dintr-o firma.

ANS: 1

90) Pentru a acţiona cu deplină competenţă esţe recomandabil ca managerul să cunoască:

1 profilul firmei;
2 deficienţele care pot să apară în subsistemul informaţional – managerial;
3 concurenta de pe piata informatiilor.

ANS: 2

91) În practica managerială, indiferent de direcţia participării, managerul urmăreşte:

1 efectul pozitiv al organigramei;

2 efectul pozitiv al participării asupra calităţii acţiunilor vizate şi a motivării salariaţilor;
3 efectul pozitiv al reabilitarii prestigiului managerial.

ANS: 2

92) Se au în vedere urmatoarele direcţii posibile ale extinderii participării la management:

1 mărirea numărului de participanţi;

2 mărirea numărului de participanţi; deschiderea accesului acestuia la adoptarea deciziei,
la negocierea contractului colectiv de muncă, la participarea la profit şi altele
3 deschiderea accesului la adoptarea deciziei.

ANS: 2

93) Pentru a comunica cu adevărat, a ajunge deci la “dialog”, nu este suficient ca

managerul să întrebe şi să vorbească, să-şi exprime ideile şi dorinţele, ci este tot atât de
necesar ca el:

1 să creada ce spun ceilalţi, răspunsurile, informaţiile, mesajele lor;

2 să asculte ce spun ceilalţi, răspunsurile, informaţiile, mesajele lor;
3 să promoveze ce spun ceilalţi, răspunsurile, informaţiile, mesajele lor.
ANS: 2

94) A asculta şi a înţelege exact este o operaţie tot atât de importantă şi indispensabilă, ca
şi:

1 a citi şi a se face înţeles;

2 a reprosa şi a se face înţeles;
3 a vorbi şi a se face înţeles.

ANS: 3

95) Informaţia exogenă reprezintă:

1 acţiunea de externalizare a informaţiei de sorginte exterioară (născută în mediul

productiv-economic de ansamblu);
2 acţiunea de închidere a informaţiei de sorginte exterioară (născută în mediul productiv-
economic simplu);
3 acţiunea de relatare a informaţiei de sorginte exterioară (născută în mediul productiv-
economic eficient).

ANS: 1

96) După complexitatea şi trăsătura de permanenţă a participării în procesul de formare a

acesteia se pot diferenţia următoarele etape:

1 etapa renunţării problemei de formare a procesului participativ; etapa căutării, cu accent

pe determinarea posibilităţilor de a acţiona; etapa aprecierii; etapa determinării
posibilităţii de punere în mişcare a participării; etapa realizării; etapa controlului,
respectiv de determinare a succesului realizat după participare.
2 etapa renunţării problemei de formare a procesului participativ; etapa căutării, cu accent
pe determinarea posibilităţilor de a acţiona; etapa aprecierii; etapa determinării
posibilităţii de punere în mişcare a participării; etapa realizării;
3 etapa aprecierii; etapa determinării posibilităţii de punere în mişcare a participării; etapa
realizării; etapa controlului, respectiv de determinare a succesului realizat după
participare.

ANS: 1

97) Informaţia internă/externă reprezintă:

1 intrările de date din familia instituţională locală a firmelor sau din mediul productiv-
economic de ansamblu;
2 intrările şi ieşirile de date din familia instituţională locală a firmelor sau din mediul
productiv-economic de ansamblu;
3 ieşirile de date din familia instituţională locală a firmelor sau din mediul productiv-
economic de ansamblu;

ANS: 2

98) Informaţia pentru management reprezintă:

1 mesajul ce nu conţine elemente recunoscute de director, până la momentul luat în

considerare.
2 mesajul ce conţine neconventional elemente cunoscute de director, până la momentul
luat în considerare.
3 mesajul ce conţine elemente recunoscute de director, până la momentul luat în
considerare.

ANS: 3

99) Informaţia endogenă evidenţiază:

1 categoria de date şi elemente necesare tuturor în interiorul si exteriorul structurii

acesteia (născută în mediul productiv-economic de ansamblu);
2 categoria de date şi elemente necesare strict numai firmei în exteriorul structurii
acesteia (născută în mediul productiv-economic simplu);
3 categoria de date şi elemente necesare strict numai firmei în interiorul structurii acesteia
(născută în mediul productiv-economic de ansamblu);

ANS: 3

100) Informaţia primara este constituită din:

1 date brute sau vagi (tangenţiale);

2 date brute sau vagi (netangenţiale);
3 date brute (netangenţiale);

ANS: 1

101) Activitatea formal-legală, bazată pe legitimitatea, pe poziţia şi capacitatea de a

sancţiona a managerului este:

1 forma de autoritate;
2 forma de cunoastere;
3 forma de restructurare.

ANS: 1

102) O bună parte a activităţii manageriale se desfăşoară prin:

1 intermediul relaţiilor de productie;

2 intermediul relaţiilor umane;
3 intermediul relaţiilor ierarhice.

ANS: 2

103) Activitatea funcţională, care are în vedere competenţa profesională a managerului,

inteligenţa şi contactele sale psihosociale, experienţa sa în relaţiile cu salariaţii este:

1 forma de restructurare
2 forma de autoritate;
3 forma de integrare.

ANS: 2

104) Stilul de lucru exprimă:

1 un mod propriu, particular de a gândi şi de a acţiona informal.

2 un mod propriu, particularde a acţiona, bazat pe structura psihică a salariaţilor.
3 un mod propriu, particular de a gândi şi de a acţiona, bazat pe fondul de cunoştinţe şi pe
structura psihică a managerului şi a salariaţilor.

ANS: 3

105) În procesul managerial se statornicesc:

1 interrelaţii între director şi autoritatea managerială;

2 interrelaţii între stilul de lucru şi autoritatea managerială;
3 interrelaţii între stilul de lucru şi autoritatea centrală.

ANS: 2

106) În plan managerial democraţia economică promovează:

1 managementul simplificat;
2 managementul participativ;
3 managementul eficient.

ANS: 2

107) Stilul de lucru exprimă:

1 modul în care managerul exercită presiuni asupra executanţilor, rolul pe care îl are în
organizarea, îndrumarea şi controlul salariaţilor;
2 modul în care managerul nu îşi exercită atribuţiile care îi revin;
3 modul în care managerul îşi exercită atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în
organizarea, îndrumarea şi controlul salariaţilor, natura comportamentului său în acest
proces.

ANS: 3

108) Stilul este expresia atitudinii managerului:

1 faţă de salariaţii săi;

2 faţă de superiorii săi;
3 faţă de sine.

ANS: 1

109) Stilul managerului imprimă:

1 climatul care se dezvoltă într-o organizaţie ca rezultat al felului în care se practică

comunicarea şi informaţia, organizarea şi transmiterea deciziilor, deci toate elementele
constitutive ale unui proces managerial;
2 neintelegerile care se dezvoltă într-o organizaţie ca rezultat al felului în care se practică
comunicarea şi informaţia, organizarea şi transmiterea deciziilor, deci toate elementele
constitutive ale unui proces managerial
3 presiunile care se dezvoltă într-o organizaţie ca rezultat al felului în care se practică
comunicarea şi informaţia, organizarea şi transmiterea deciziilor, deci toate elementele
constitutive ale unui proces managerial

ANS: 1

110) O echipă managerială cu un stil adecvat de lucru este capabilă:

1 să nu promoveze un climat de lucru în rândul salariaţilor, să-i determine şi din punct de

vedere afectiv, emoţional şi chiar voliţional să acţioneze dupa puterile lor în realizarea
obiectivului general şi a celor funcţionale.
2 să promoveze un climat stimulativ în rândul salariaţilor, să-i determine şi din punct de
vedere afectiv, emoţional şi chiar voliţional să acţioneze mai bine în realizarea
obiectivului general şi a celor funcţionale;
3 să promoveze un climat instabil în rândul salariaţilor, să-i determine şi din punct de
vedere afectiv, emoţional şi chiar voliţional să fie supusi mai accentuat în realizarea
obiectivului general şi a celor funcţionale.

ANS: 2

111) Echipa reprezintă:

1 o entitate tehnică;
2 o entitate psihosocială;
3 o entitate socială.

ANS: 2

112) Coeziunea se formează în echipa managerială prin:

1 dezvoltarea sistemului de relaţii durabile;

2 dezvoltarea sistemului de relaţii informale;
3 dezvoltarea sistemului de relaţii necesare.

ANS: 1

113) Prin adaptarea şi formarea echipei manageriale se urmăreşte:

1 o separare a membrilor grupului respectiv, pentru a aduce personalităţi diferite Ia un

numitor comun în plan comportamental în managementul societăţii comerciale;
2 o restructurare a membrilor grupului respectiv, pentru a aduce personalităţi diferite Ia
un numitor comun în plan comportamental în managementul societăţii comerciale;
3 o modelare a membrilor grupului respectiv, pentru a aduce personalităţi diferite Ia un
numitor comun în plan comportamental în managementul societăţii comerciale.

ANS: 3

114) Stilul de lucru al echipei manageriale este puternic influenţat de:

1 coeziunea temporară a grupului respectiv;

2 coeziunea internă a grupului respectiv;
3 coeziunea externă a grupului respectiv.
ANS: 2

115) În sens restrâns, stilul de lucru al echipei manageriale înseamnă:

1 dezorganizarea activităţii echipei respective şi natura relaţiilor cu personalul din

subordine;
2 eradicarea activităţii echipei respective şi natura relaţiilor cu personalul din subordine;
3 autoorganizarea activităţii echipei respective şi natura relaţiilor cu personalul din
subordine.

ANS: 3

116) In echipele manageriale sunt antrenaţi:

1 specialişti de înaltă ţinută profesională şi morală, cu profiluri psihosocioprofesionale

diferite;
2 tehnocrati cu profiluri psihosocioprofesionale diferite.
3 cetateni cu profiluri psihosocioprofesionale diferite.

ANS: 1

117) Factorii coeziunii pot fi ierarhizaţi astfel:

1 contactele de diferite feluri; interacţiunile reciproce; crearea de modele proprii de

conduită; hotărârea de a colabora şi de a rezolva problemele;
2 hotărârea de a colabora şi de a rezolva problemele;
3 contactele de diferite feluri; interacţiunile reciproce.

ANS: 1

118) Coeziunea apare ca:

1 o trăsătură nedefinita a sistemului de legături interioare, care pune în evidentă gradul de

coincidenţă a părerilor, poziţiilor, aprecierilor şi orientărilor membrilor echipei
manageriale în legătură cu obiectivele şi atribuţiile grupului respectiv.
2 o trăsătură restransa a sistemului de legături interioare, care pune în evidentă gradul de
coincidenţă a părerilor, poziţiilor, aprecierilor şi orientărilor membrilor echipei
manageriale în legătură cu obiectivele şi atribuţiile grupului respectiv.
3 o trăsătură integratorie a sistemului de legături interioare, care pune în evidentă gradul
de coincidenţă a părerilor, poziţiilor, aprecierilor şi orientărilor membrilor echipei
manageriale în legătură cu obiectivele şi atribuţiile grupului respectiv.
ANS: 3

119) Interacţiunea trebuie realizată sistematic şi permanent prin:

1 acţiuni ce vizează producerea unor aprecieri;

2 acţiuni ce vizează producerea unor reacţii;
3 acţiuni ce limitează producerea unor reacţii.

ANS: 2

120) Componenta de bază a coeziunii echipei manageriale este data de:

1 structura externă a grupului respectiv, felul relaţiilor interpersonale între membrii

echipei şi între aceştia şi managerul general,
2 structura internă a grupului respectiv, felul relaţiilor nepersonale între membrii echipei
şi între aceştia şi managerul general,
3 structura internă a grupului respectiv, felul relaţiilor interpersonale între membrii
echipei şi între aceştia şi managerul general.

ANS: 3
BAZELE PRACTICII