Fakultet za menadžment

Novi Sad
Vase Stajića 6

Seminarski rad iz strategijskog menadžmenta

Studija slučaja fabrike „Šahmatik doo“ Stara Pazova

Predmetni nastavnik: Student:

prof. dr. Dušan Ristić Ivezić Tihomir
Asistent: Kecojević Marko
mr Tijana Savić Čekić Ljubiša

Novi Sad, Mart 2010.

 Sadržaj

1. Istorijat preduzeća 3
2. Delatnost 4
3. Proizvodni i uslužni asortiman 5
4. Organizaciona struktura 6
5. Vizija, misija, strategija i ciljevi 7
5.1. Vizija 7
5.2. Misija 7
5.3. Strategija 8
5.4. Ciljevi 8
6. Downsizing 9
7. Kvalifikaciona struktura i benchmarking 11
7.1. Starosna struzktura 11
7.2. Benchmarking 11
8. Portfolio koncept BCG matrica 13
9. Analiza okruženja – SWOT analiza 15
10. Životni ciklus preduzeća 16
11. Metod scenarija 18
12. Zaključak 19
13. Literatura 20
 1. Istorijat preduzeća

Preduzeće “Šahmatik doo” iz Stare Pazove je privatno preduzeće

osnovano 1977. godine. Vlasnik i osnivač preduzeća je gospodin Žika Stokić. U
periodu od osnivanja pa do današnjih dana beleži se konstantan rast i razvoj.
Pun naziv preduzeća “Šahmatik” doo je preduzeće za
proizvodnju,trgovinu i usluge „Šahmatik“ D.O.O., društvo sa ograničenom
odgovornošću sa sedištem u Staroj Pazovi u ulici Sama Halupke br. 47A.
Na samom početku rada preduzeće je bilo malo. Vlasnik firme je bio i
jedini zaposleni, imao je nekoliko alata na kojima je proizvodio uglavnom
manje proizvode. Firma se nalazila u podrumu kuće u kojoj je vlasnik i živeo.
Vremenom je preduzeće raslo, kupovana je mašina po mašina, rastao je broj
zaposlenih posebno u drugoj polovini devedesetih godina. Tada je radna snaga
bila jeftina, dosta su se tražili proizvodi od plastike koji su bili jeftini i prodaja je
išla odlično. Dotadašnji prostor je bio premali i osnivač i vlasnik firme odlučuje
da proširi proizvodnju gradnjom dve velike hale i kupovinom novih mašina.
Danas “Šahmatik doo” zapošljava više od 80 ljudi, a proizvodni procesi se
obavljaju u tri smene. Poseduje oko 50 mašina prvenstveno za brizganje kao i
ekstrudiranje i duvanje, a sa preko 300 vlastitih alata proizvodi lepezu od oko
230 proizvoda. Godišnji kapaciteti prerade PP-granulata, PE i ostalih materijala
iznose oko 2000 tona. Proizvodne hale sa magacinskim prostorom obuhvataju
oko 5 150m2.
Po proizvodnim kapacitetima, brojem mašina i alata, kao i po broju
zaposlenih, “Šahmatik doo” predstavlja jednu od najvećih firmi ove vrste na
prostorima ovog dela Evrope.

3
 2. Delatnost preduzeća

Osnovna delatnost firme “Šahmatik doo” je proizvodnja i prodaja

sopstvenih proizvoda od plastike namenjene širokoj potrošnji. Prevashodno su
to proizvodi neophodni u svakom domaćinstvu: za kuhinju, kupatilo, bašte,
terase, ličnu i opštu higijenu i sl. Danas “Šahmatik doo” zapošljava više od 80
ljudi, a proizvodni procesi se obavljaju u tri smene. Poseduje oko 50 mašina
prvenstveno za brizganje kao i ekstrudiranje i duvanje, a sa preko 300 vlastitih
alata proizvodi lepezu od oko 230 proizvoda. Godišnji kapaciteti prerade PP-
granulata, PE i ostalih materijala iznose oko 2000 tona. Proizvodne hale sa
magacinskim prostorom obuhvataju oko 5 150m2.
Svojom poslovnošću, kvalitetom proizvoda i cenom, “Šahmatik doo” ima
veliki ugled kod svojih poslovnih partnera. Osim na domaće tržište, svoje
proizvode izvozi u Hrvatsku, Bosnu i Hercegovinu, Makedoniju, Sloveniju,
Rumuniju, Bugarsku, Ukrajinu, Rusiju, Nemačku itd.

4
 3. Proizvodni i uslužni asortiman

Preduzeće „Šahmatik“ doo proizvodi sledeće vrste proizvoda:

- proizvodi za kuhinju (bokali, čaše, modle, kuvalo za kafu, sušilnik itd)

- posudje (vangle okrugle, četvrtaste, mikserice, zvono za torte, tacne
četvrtaste i okrugle, kutije za hleb)
- ambalaža za hranu (kofa sa poklopcem, korpe za voće, kantice, nosač za
flaše, cegeri, čepovi)
- cvetni program (saksije sa podmetačem, žardinjere, merdevine za cveće)
- baštanska garnitura (sto četvrtasti, sto okrugli, stolice velike, stolice na
rasklapanje, dečije stolice, hoklice)
- nameštaj od plastike (rafovi, četvrtaste police, ugaone police)
- program za zimnicu (burad sa poklopcem, kante sa poklopcem,
pritiskivači)
- lična higijena (češalj, četka za kosu, vikleri vodeni, sundjerasti)
- sanitarni program (korpa za smeće, korpa za papir, djubrovnik,
pepeljara, podmetač za sapune)
- kupatilo (veš korpe, lavori, korita, prostirke za kupatilo)
- ostalo (šahovske garniture, ofingeri, muholovke, kutije za CD-e, hranilice,
pojilice, štipaljke)

5
 4. Organizaciona struktura preduzeća „Šahmatik“ doo

Direktor

Služba Služba ljudskih Proizvodno Služba Služba Služba Služba

finansija resursa tehnička nabavke i korporativnih marketinga prodaje
služba planiranja poslova

Finansijska Zapošljavanje Korporativni Istraživanje

operativa i razvoj Proizvodnja Nabavka poslovi i razvoj Prodaja

Pravni
Računovodstvo Održavanje Planiranje poslovi

Špedicija

Slika 1. Organizaciona struktura preduzeća „Šahmatik“ doo

Ovo je funkcionalna organizaciona struktura. Funkcionalni model

strukture odgovara uslovima, koji se odlikuju sledećim karakteristikama:
1. okruženje je relativno stabilno i izvesno
2. ciljevi su dobro definisani i trajni
3. tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna
4. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno ulovljene
veličine
5. odlučivanje je programiran, kordiniran i kontrolisan proces

Funkcionalni model polazi od sistema funkcionalne podele rada i

organizacije funkcije rukovodjenja. On je orijentisan prema procesu rada i
zasniva se na funkcionalnom grupisanju jedinica. Osnovna karakteristika ovog
modela jeste da se u okviru poslovnih funkcija okupljaju specijalisti za
odredjene poslove što povećava stručni potencijal i kompetentnost funkcije.
6
 Funkcionalna stuktura preduzeća „Šahmatk“ doo se sastoji od sledećih
službi finansija, ljudskih resursa, proizvodno tehničke službe, službe nabavke i
planiranja, službe korporativnih poslova, službe marketinga i prodaje. Ovo je
preglomazna organizaciona struktura preduzeća i potrebno je uraditi
downsizing.

5. Vizija, misija, strategija i ciljevi preduzeća

5.1. Vizija
Kreiranje vizije kao slike željene budućnosti je najvažnija transformaciona
aktivnost. Nova vizija je osnov za redefinisanje misije i strategije preduzeća.
Otuda, vodjstvo preduzeća ima veliku odgovornost, a kreiranje vizije
predstavlja delikatan i sofisticiran zadatak. Vizija se može oblikovati
individualno i timski. U prvom slučaju vizija je rezultat promišljanja, znanja,
intuicije i talenta lidera, a u drugom tim stručnjaka se angažuje na brižljivoj
proceni šansi i prepreka.
Ma koliko bila dobra vizija neće sama po sebi dovesti do oporavka
preduzeća ukoliko se ne učvrsti i ne postane okosnica ponašanja svih članova
organizacije. Vizija je sposobnost da se vidi više i dalje od drugih. Što se to bolje
i jasnije vidi, to je bolje za firmu. Vizija mora da bude ostvariva.
Vizija preduzeća „Šahmatik“ doo je da izraste iz lokalnog u regionalnog
lidera u proizvodnji plastike.Vizija je loša i trebalo bi da je promene u sledeću
viziju a to je da Šahmatik proizvodi proizvode od plastike koji čine život lakšim,
boljim i lepšim. Ova vizija bliže odslikava čime se preduzeće bavi i veoma je
ostvariva.
5.2. Misija
Kroz misiju menadžment odredjuje delokrug rada i aktivnosti. Misija je
putokaz preduzeća koji pokazuje u kojim elementima će se ostvariti prednost u
odnosu na konkurenciju.
Misija je sveobuhvatni cilj neke organizacije, razlog zbog koga
organizacija postoji. Misija opisuje viziju organizacije, vrednosti i uverenja koja
ona deli, njen razlog za postojanje. Misija se ponekad naziva i zvaničan cilj.
Zvanična misija preduzeća „Šahmatik“ doo glasi da je „Šahmatik“ doo
proizvodjač proizvoda od plastike namenjenih širokoj potrošnji. Ova misija
jasno pokazuje čime se preduzeće bavi i veoma je dobro postavljena.
7
 5.3. Strategija
Strategija preduzeća “Šahmatik” doo je sledeća:
- ostvarenje punog poslovnog potencijala
- veća usmerenost na kupce
- definisanje i uvodjenje kvaliteta u sve poslovne funkcije preduzeća
- odgovarajuća saradnja sa državnim i privrednim institucijama.

Ostvarenje punog poslovnog potencijala: Zahvaljujući modernizovanju

naših proizvoda, opredeljivanju većih sredstava za jačanje naših glavnih
brendova, moći ćemo da rastemo brže i profitabilnije u godinama koje slede.
Veća usmerenost na kupce: Želimo da rastemo sa našim kupcima. A to je
moguće samo ako ponudimo prava rešenja za njihove probleme i dosledno
zadovoljavamo njihove potrebe.

5.4. Ciljevi
Ciljevi su stanja koje preduzeće želi da ostvari u odredjenom vremenskom
periodu. Formulisanje ciljeva zahteva precizno razmišljanje, predvidjanje i
radnu dimenziju kakva se obično ne nalazi u procesu planiranja. U postavljanju,
ali i u ostvarenju ciljeva preduzeće mora da poštuje princip postupnosti.
Ciljevi moraju biti postavljeni po odredjenim hijararhijskim principima.
Najviši su ciljevi koji se odnose na opstanak preduzeća. Za njima dolaze rast i
razvoj. Ovo pravilo važi za svaki prirodni i poslovni sistem, pa shodno tome i za
naše preduzeće.
Za preduzeće „Šahmatik“ doo najvažniji su sledeći ciljevi: Dobit – je
nezaobilazan cilj svakog poslovnog sistema, pa shodno tome i preduzeća
„Šahmatik“ doo. On postaje svrha, odnosno osnovni smisao za formiranje
preduzeća. Ostali ciljevi su ubrzanje rasta i razvoja, poboljšanje imidža i
reputacije preduzeća, osvajanje novog tržišta i uvodjenje novog proizvoda u
prodaju.
Dobit je izvor sredstava za finansiranje rasta preduzeća. Ostvarivanje što
većeg rasta predstavlja najbolu moguću dugoročnu strategiju preduzeća za
stabilno postizanje što ćećih profita.
Pod razvojem preduzeća podrazumeva se proces prelaska preduzeća iz
postojećeg u novo stanje. Pri tom se očekuje da novo stanje bude efikasnije,
kao i da preduzeće prodje mnoge promene u svim područjima poslovanja.

8
 Rast obuhvata kvantitativno povećanje obima proizvodnje, pre svega
uvodjenjem novih proizvodnih kapaciteta, bez izmene postojeće strukture.
Poboljšanje imidža i reputacije preduzeća se ostvaruje boljim kvalitetom
proizvoda (preduzeće je nabavilo nove mašine tako da će ovaj cilj moći da
ostvari, većim ulaganjem u marketing do sada je to bilo minimalno.

6. Downsizing

Direktor

Proizvodna Finansijsko Komercijalna Marketing

služba pravna služba služba

Proizvodnja Finansijska Nabavka Istraživanje

operativa i razvoj

Skladište Računovodstvo Prodaja

materijala

Skladište gotovih Pravni Transport

proizvoda poslovi

Slika 2. – Nova organizaciona struktura preduzeća „Šahmatik doo“ na kojoj je

primenjen downsizing

9
 Downsizing je program promena organizacije, koji ima za cilj smanjivanje
veličine preduzeća. Ovde se smanjenje radne snage potpuno razlikuje od
tradicionalnog otpuštanja. Kod otpuštanja, od radnika se zahteva da
privremeno napuste organizaciju u periodima slabe tražnje, ali takodje pozivaju
da se vrate na radna mesta kada posao oživi. Kod downsizinga odvajanje
radnika od firme je trajno.
Postoje dva pristupa smanjenju radne snage koji su na raspolaganju
menadžerima. „Prvi je konvergencija i obično podrazumeva korišćenje
downsizinga u fazi kada je organizacija već u krizi. Drugi pristup je reorjentacija
i podrazumeva proaktivno delovanje menadžmenta. Za razliku od prethodnog
pristupa smanjenje radne snage je planska aktivnost“ (Strategijski
menadžment, Dušan Ristić i saradnici).
Postojeća organizaciona struktura je preglomazna i uradili smo
downsizing. Nova organizaciona struktura se sastoji od četiri službe umesto
dosadašnjih sedam. Prethodna organizaciona stuktura odgovara nekom većem
preduzeću, a ne preduzeću koje zapošljava osamdesetak radnika. Nova
struktura podrazumeva spajanje službe prodaje i službe nabavke i planiranja i
nazvana je komercijalna služba. Finansijska služba i služba korporativnih
poslova su postale jedna služba.
Ovde je primenjena jedna od strategija downsizinga, strategija
organizacionog redizajna, smanjenje radne snage se vrši posredno, putem
strukturnih promena i to primenom sledećih taktika: ukidanje funkcija,
spajanje jedinica i slično.

10
 7. Kvalifikaciona struktura i benchmarking

Broj zaposlenih u preduzeću “Šahmatik doo” je 80 ljudi i ovde postoji

sledeća kvalifikaciona struktura zaposlenih:
Kvalifikacija: Broj zaposlenih
Magistar 4
Visoka stručna sprema 8
Viša stručna sprema 10
Srednja stručna sprema 54
Nekvalifikovani radnici 2

Fakultetsko obrazovanje imaju generalni direktor, komercijalni direktor i

pravnik, što je od izuzetne važnosti za preduzeće (usled važnosti poslova koje
oni obavljaju). Zamenik generalnog menadžera, kao i zaposleni u sektoru
finansije i marketing, poseduju višu stručnu spremu. Ovaj kadar poseduje
višegodišnje iskustvo u obavljanju istih/srodnih poslova i u dosadašnjem radu
preduzeća se ovim sektorima nije potkrala veća greška. Radnici u proizvodnji
poseduju srednju stručnu spremu i potpuno su kvalifikovani za poslove koje
obavljaju. Nekvalifikovane radnike čine radnik obezbeđenja i spremačica, pri
čemu oni obavljaju svoje poslove na više nego zadovoljavajućem nivou.

7.1 Starosna sturktura

Uzrast Učešće
godina
20-30 27
30-40 33
40-50 20

7.2 Benchmarking
Benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize sopstvenog
poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Benčmarking nije ništa drugo
nego poredjenje rezultata poslovanja kompanije s rezultatima poslovanja
konkurenata. On znači meriti svoje rezultate prema drugima i učiti se od
drugih, najčešće direktnih konkurenata.
11
 Ovaj proces obuhvata:
 poredjenje kompanija i njenih delova s najboljima ne ograničavajući
se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja,
 poredjenje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s ekvivalentnim
aktivnostima drugih kompanija kako bi se definisali najbolji,
 poredjenje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama
konkurenata koji imaju vodeće rezultate,
 poredjenje tehničkih rešenja kompanije u cilju odabira najbolje
opreme za specifične primene,
 primenu najbolje definisanog pravca razvoja i aktivno prilagodjavanje
novim trendovima,
 ispunjavanje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja.

Izvršićemo benčmarking preduzeća „Šahmatik“ doo Stara Pazova i

preduzeća „Jovanović plast“ Nova Pazova. Ova preduzeća su veliki konkurenti,
ali „Šahmatik“ doo je nešto veće preduzeće i ostvaruje veću prodaju. Ono u
čemu je konkurentsko preduzeće po našem mišljenju bolje od našeg preduzeća
je organizovanost firme tj. organizovanost skladišta i ulaska u firmu kupaca.
Skladište preduzeća „Jovanović plast“ organizovano je po ugledu na
vodeće inostrane kompanije koje se bave proizvodnjom, prenos materijala od
skladišta materijala do proizvodnje rešen je ugradnjom visećih konvejera.
Prednosti visećih konvejera u odnosu na druge vrste transportnih sredstava su:
omogućavaju transport materijala u objektima i izmedju objekata u sve tri
prostorne dimenzije, ne zauzimaju podne površine objekta, mogućnost
transportovanja materijala različite mase, veličine i temperature, jednostavna
noseća konstrukcija i pogonski mehanizam.
Takodje i skladištenje gotovih proizvoda je veoma dobro uradjeno.
Preduzeće „Jovanović plast“ primenjuje konvencionalne paletne
regale.Konvencionalni paletni regali predstavljaju univerzalni sistem
skladištenja sa direktnim pristupom svakoj paleti. Višestruko povećavaju
prostor predvidjen za skladištenje i lako se prilagodjavaju paletama svih
veličina i težina.

12
 Ulazak kupaca u preduzeće „Jovanović plast“ je kružnog toka. On je tako
organizovan da kupac ulazi na jedan ulaz naručuje robu koja mu treba, ide do
skladišta i preuzme robu i izlazi na drugi izlaz. Na ovaj način se ne pravi gužva u
preduzeću.
Sve ovo je u „Šahmatik-u“ doo lošije uradjeno. Postoje obična skladišta sa
boksevima u kojima se čuva roba na paletama i postoji samo jedan ulaz u
preduzeće na kojem je uvek gužva. Kada bi primenili navedena rešanja kao kod
najvećeg konkurenta preduzeće bi produktivnije i bolje poslovalo. Mogli bi više
robe da skladište, ne bi bilo gužve i svi bi bili zadovoljniji.

8. Portfolio koncept BCG matrica

Da bi uvećao izvore rasta (proizvod i tržište), proizvodjač mora da
investira i u razvoj tržišta. Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili
proizvodi klasifikuju sa stanovišta relativnog tržišnog učešća i rasta tržišta.
Poslovi ili proizvodi se kategorizuju po tome da li imaju nisko ili visoko relativno
tržišno učešće na tržištu koje ima visoku ili nisku stopu rasta.
Moguće je identifikovati četiri tipa posla (proizvoda):
 tržišni lideri (zvezde proizvodi),
 perspektivni proizvodi (proizvodi pod „znakom pitanja“),
 zreli proizvodi („krave muzare“) i
 stagnirajući proizvod („psi“).

Poslovi koje karakteriše visoka stopa rasta tržišta i visoko tržišno učešće
se nazivaju tržišnim liderima („zvezde“ proizvodi). Posebna pažnja se mora
posvetiti pronalaženju novih korisnika i novih primena. Doprinos ovih
proizvoda prilivu gotovine je mali, jer su izraženi zahtevi za značajnim
ulaganjima u marketing i izgradnju novih kapatiteta zbog potrebe očuvanja
visokog tržišnog učešća na tržištu.
U preduzeću „Šahmatik“ doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju
proizvodi iz cvetnog programa (saksije sa podmetačem, žardinjere, merdevine
za cveće), proizvodi iz kategorije posudje (vangle okrugle, četvrtaste, mikserice,
zvono za torte, tacne četvrtaste i okrugle, kutije za hleb) i iz kategorije
ambalaža za hranu (kofa sa poklopcem, korpe za voće, kantice, nosač za flaše,
cegeri, čepovi).
13
 Perspektivne proizvode ili poslove (proizvodi pod „znakom pitanja“)
karakteriše visok rast tržišta i nisko tržišno učešće. Ovi proizvodi imaju
inferiornu poriciju na tržištu i po pravilu zahtevaju znatna ulaganja ukoliko se
želi jačanje njihove tržišne pozicije, odnosno povećanje tržišnog učešća.
U preduzeću „Šahmatik“ doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju
proizvodi iz sanitarnog programa (korpa za smeće, korpa za papir, djubrovnik,
pepeljara, podmetač za sapune) i proizvodi iz proizvodnog programa za kuhinju
(bokali, čaše, modle, kuvalo za kafu, sušilnik itd).

Zreli proizvodi („krave muzare“) poseduju dominantnu poziciju na tržištu,

ali ta tržišta pokazuju relativno spor rast. Kao rezultat toga potrebna su mala
investiciona ulaganja. Visoke zarade koje se ostvaruju, posledica su „efekta
iskustva“. „Krave muzare“ ne otplaćuju samo sebe, nego i osiguravaju sredstva
za investicije u nove poslove od kojih zavisi opstanak i razvoj preduzeća. Stoga
je potrebno veći deo prinosa ostvarenih na ovim proizvodima usmeriti na
razvoj perspektivnih proizvoda i tržišnih lidera.
U preduzeću „Šahmatik“ doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju
proizvodi iz programa za zimnicu (burad sa poklopcem, kante sa poklopcem,
pritiskivači), nameštaj od plastike (rafovi, četvrtaste police, ugaone police), iz
programa baštanske garniture (sto četvrtasti, sto okrugli, stolice velike, stolice
na rasklapanje, dečije stolice, hoklice) i iz programa kupatilo (veš korpe, lavori,
korita, prostirke za kupatilo).

Stagnirajući proizvodi poslovanja („psi“) imaju slabu konkurentsku

poziciju na tržištu koja pokazuje spor rast. Zbog toga su mali stvaraoci i
korisnici finansijskih sredstava. Neto doprinos prilivu gotovine ovih prizvoda je
jednak nuli ili je čak negativan.
U preduzeću „Šahmatik“ doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju
proizvodi iz programa lična higijena (češalj, četka za kosu, vikleri vodeni,
sundjerasti) i proizvodi iz proizvodnog programa ostalo (šahovske garniture,
ofingeri, muholovke, kutije za CD-e, hranilice, pojilice, štipaljke).

14
 9. SWOT analiza preduzeća “Šahmatik” doo

SNAGA  Reputacija dobrog kvaliteta

 Kvalifikovana/vešta I jeftina radna snaga
 Dobar položaj na domaćem tržištu
 Samodovoljni I razumno održavani objekti
 Proizvodi su u skladu sa međunarodnim standardima, a neki se
testiraju godišnje radi provere saglasnosti.

SLABOSTI  Trgovinski uslovi su loši

 Nedostatak obrtnih sredstava
 Nedostatak investicionog kapitala
 Nedostatak povezanosti tehničke I komercijalne funkcije
 Nepotpuni ISO 9001 sertifikati za fabriku
 Neke proizvodne linije su stare
 Fabrika ima previše zaposlenih u odnosu na nivo proizvodnje.

ŠANSE
 Dobra pozicija za obnovu aktivnosti u srpskoj industriji
 Smanjenje broja zaposlenih I gubitka; povećanje efikasnosti kroz
rast obima proizvodnje
 Rastući izvoz u zemlje istočne Evrope
 Povoljni trgovinski režimi sa Rusijom
 Relativno male investicije u postojeće prizvodne linije mogle bi
unaprediti kvalitet kvantitet proizvodnje.

PRETNJE  Neusaglašene carinske stope štete srpskim proizvođačima I

favorizuju stranu konkurenciju (visoke carine na uvoz sirovine,
niske carine na uvoz gotovih proizvoda)
 Nelegalni (ispod standarda) proizvodi ulaze bez kontrole
 Zavisnost od oslabljenog srpskog tržišta
 Nestabilna I teško predvidiva cena inputa
 Jaka konkurencija, osetljiva tržišna cena, a strani kupci traže
sertifikat kvaliteta
 Nedovoljan socijalni program za smanjenje radne snage.

15
 10. Životni ciklus preduzeća (Adižes)

Pomoću teorija životnog ciklusa preduzeća i principa kako upravljati

promenama u preduzeću je moguće napraviti razliku između prirodnih i
patoloških problema koji se javljaju u preduzeću i primeniti odgovarajuće mere
koje ga vode ka Top formi. I teorija i principi daju objašnjenje zašto organizacije
rastu, stare i umiru, i šta se povodom toga može uraditi. Oni opisuju i
analiziraju uobičajen put kojim organizacije prolaze dok rastu i optimalan put
kojim bi trebalo da idu, da bi izbegle probleme karakteristične za rast i starenje.
Po Adižesu postoji deset faza životnog ciklusa jednog preduzeća koje ono
mora da prodje. Te faze su: udvaranje, doba povoja, go-go, adolescencija, top
forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, birokratija i smrt.
Faza u kojoj se trenutno nalazi preduzeće „Šahmatik“ doo je faza
adolescencije. U ovoj fazi preduzeće mora da zacrta jasan put u budućnost,
uspostavi jasnu organizacionu strukturu, uvede sisteme kontrole i
odgovornosti, profesionalizuje funkcije i način rada, zaposli nove, kompetentne
ljude.
Po Adižesu faza adolescencije je pravi početak kretanja ka uspehu. U ovoj
fazi javlja se potreba za angažovanjem profesionalaca. U ovoj fazi se vrši
kvalitetno bolji izbor ciljeva. Oni su sa širim horizontom i uključuju elemente
strateškog prognoziranja (Adižes kaže – ovde se ide ka zameni ciljeva. Ne –
„VIŠE JE BOLJE“, već „BOLJE JE VIŠE). Proizvodnja ne mora da se obavlja sa
puno muke, već sa više mudrosti.
U ovoj fazi su opasnosti za dalji razvoj preduzeća sledeće:
- u slučaju da dolazi do poremećaja u kreiranju dalje poslovne politike
može se desiti da preduzimljivi napuštaju preduzeće, drugi pojedinci
dobro prolaze a preduzeće konačno propadne – dolazi do poremećaja
poverenja, pogoršanja medjuljudskih odnosa, napuštanja najboljih
kadrova itd.
U adolescenciji preduzeće se radja po drugi put, ovaj put odvojeno od
svog osnivača. Najtipičnije ponašanje organizacije u ovoj fazi je konflikt i
nedoslednost.

16
 Manifestacije ove faze mogu biti:
 mentalitet tipa "mi protiv njih", starosedioci protiv došljaka
 nedoslednost u organizacionim ciljevima
 nedoslednost u sistemima plaćanja i nagradjivanja
Delegiranje ovlašćenja – osnivač sa stilom usamljenog jahača mora da
promeni stil. Sada se traži specijalizacija pošto je posao prevazišao lične
sposobnosti osnivača i osoba iz njegovog najbližeg okruženja. Osnivač mora da
delegira ovlašćenja. Promena u vođstvu je neophodnost, naglasak se mora
prebaciti na sisteme, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahteva
potpuno drugačiju vrstu sposobnosti.
U ovoj fazi je neophodno angažovanje profesionalnih menadžera.
Menadžeri su zatim primorani da angažuju ljude koji će ih podržati. Stvaraju se
klanovi i stvara se kultura "mi protiv njih". Osnivač je po pravilu prva osoba
koja će prekršiti upravnikove nove procedure i poslovnu politiku.
Ono što još više komplikuje prenošenje odgovornosti je nužnost da
preduzeće promeni svoje ciljeve. Ono mora prebaciti svoje ciljeve sa više je
bolje na bolje je više. Preduzeće često ima tako mnogo proizvoda na tako
mnogo tržišta, sa tako mnogo specijalnih popusta koji se stalno menjaju , tako
da je prosto nemoguće držati korak sa svim informacijama koje neprestano
pristižu. Organizacija Adolescent, koja je u duši još uvek Go-Go želi da se
reorganizuje i da zadrži isti stepen rasta. Međutim, ona mora da uspori
grozničavi tempo prodaje kako bi se omogućilo da se sprovede sistematizacija.
Rezultat svega je konflikt koji, ako proizvede kritičan nivo gubitka međusobnog
poštovanja, dovodi do patologije zbog koje organizacija prerano stari jer je
preduzimljivi pojedinci napuštaju.
 17
11. Metod scenarija
Metod scenarija se razlikuje od drugih predvidjanja po dva osnova. Prvo
on obično obezbedjuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije
sadašnjosti u budućnost, a manje insistira na numeričkoj preciznosti. Drugo,
scenario analiza obično pokušava da identifikuje set mogućih budićnosti od
kojih se svaka može desiti, ali ni jedna nije osigurana.
Scenario niје јеdnа slika budućnosti ili vrlo precizno predviđanje rezultata
određenih poslovnih akcija. On pomaže dа se sagleda momenat promene u
uslovima poslovanja u sredini i na koji ćе način ta promena uticati nа rezultate
poslovanja. U literaturi se obično ističe dа on kао metod znači odstupanje оd
pretežnog oslanjanja nа analitičke metode predviđanja i stavljanje akcenta na
pristupe zasnovane na pretpostavkama. Zapaženo је dа konvencionalne
tehnike predviđanja, koje se baziraju na analizi prošlih роdаtаka, nisu korisne u
situacijama strukturnih diskontinuiteta оdnosno u situacijama bez istorije.
Scenario omogućava dа se smanji broj mogućih budućnosti za preduzeće
nа prihvatljiv broj, а svaka budućnost reflektuje određeni set varijabila.
Koristeći set mogućih alternativnih budućnosti preduzeće može dа stvori рlаn
koji se zove scenario. Predviđanje postaje kvalitetnije kаdа ima za rezultat
nekoliko alternativnih budućnosti.
Postoje tri moguća scenarija koja jedno preduzeće može da primeni a to
su optimistički, pesimistički i realni.
Optimistički scenario bazira se na verovanju da postoji najbolje rešenje,
te da je zadatak menadžmenta da za date resurse i druge okolnosti pronadje
strategiju koja će biti najbliža optimalnoj soluciji. Ako „Šahmatik“ doo bude
promenio svoju organizacionu strukturu odnosno smanjio je, promenio viziju i
misiju a strategiju i ciljeve uskladio sa novom misijom i vizijom, ako bude više
pratio šta rade konkurenti, više ulagao u proizvode koji se nazivaju „zvezde“
proizvodi i u perspektivne proizvode kao i izašao iz perioda adolescencije
mogao bi da postane još veće preduzeće sa brzim rastom i razvojem a sve će to
doprineti i većem profitu što je cilj svakog preduezće i sve to u veoma kratkom
vremenskom roku.
Pesimistički scenario je sve obrnuto od optimističkog odnosno ako ništa
ne uradi od onoga što je navedeno u optimističkom scenariju konkurenti će ga
prestići, zaostajaće u rastu i razvoju, biće manji profit a kada je tako vremenom
može doći i do zatvaranja preduzeća.
Realni scenario je kombinacija prethodna dva pristupa on insistira da se
kroz fleksibilan i adaptivan proces učenja na greškama obezbedi racionalno
formulisanje strategije odnosno da se ide korak po korak, bez brzanja.
 18
12. Zaključak

Zajednička odrednica svih pristupa strategijskom menadžmentu jeste da

je strategijski menadžment proces oblikovanja poslovne strategije, s tim da
određeni broj autora podrazumijeva da strategijski menadžment nije samo
proces koji ima za cilj poslovnu strategiju, već i kontinuirani, interaktivni proces
koji ima za cilj održavati organizaciju kao celinu u stalnoj ravnoteži sa
sopstvenim okruženjem. Rezultat procesa oblikovanja poslovne strategije, pa i
celog procesa strategijskog menadžmenta je poslovna strategija. Da bi se
poslovna strategija na odgovarajući način razumela potrebno je jasno
identificirati ključne dimenzije poslovne strategije, u smislu prepoznavanja
ključnih aktera poslovno-strategijskog konteksta., a to su: sama organizacija
(kompanija) koja profilira sopstvenu poslovnu strategiju, kupac, odnosno
klijent kojem se nudi odgovarajuća vrednost i konkurenti koji imaju istu
nameru: zadovoljiti potrebe kategorije klienata na koje je upućena i sama
organizacija.
Menadžment neprestano traga za novim činiocima uspešnosti pri tom se
suočava sa strategijskim izazovima, oni iz temelja menjaju ne samo vlasništvo,
već i celokupnu društvenu scenu.
Veoma važno mesto u menadžmentu zauzima strategiski menadžment.
Strategijski menadžment je snažno obeležio 20 vek, izazvao burne promene u
organizovanom delovanju ljudi i društvenoj svesti.
Na pragu novog milenijuma poslovni svet se suočava sa veoma važnom
zakonitošću »promenama» koje su sve brže, neizvesnije i snažnije.
Preduzeće doživljava promene kao pretnje i prilike,ali u svakom slučaju
mora na njih reagovati.
Da bi preduzeće „Šahmatik“ doo moglo upravljati razvojem i obllikovi
svoju budućnost u uslovima neizvesnosti, ono mora primenjivati strategijski
menadžment.
Strategijski menadžment je proces upravljanja svim resursima, internim i
eksternim činiocima poslovanja u cilju razvoja konkurentske prednosti i
dugoročnih performansi preduzeća.
 19
13. Literatura

1. Milovanović N., Todosijević R., Tomić R., (2000), Menadžment, Viša

poslovna škola, Novi Sad
2. Petković M., (2003), Organizaciono ponašanje, Ekonomski fakultet,
Beograd
3. Radosavljević Ž., (2006), Trgovinski menadžment, CERK, Beograd
4. Ristić D. i saradnici, (2008), Strategijski menadžment, Cekom Books,
Novi Sad
5. www.sahmatik.com
6. www.knowledge-bank1.org/...fps_4.../lekcija10.htm
7. www.link-elearning.com/lekcija-Životni-ciklus-organizacije-po-Adižesu
20