Contenido

CASO 1..........................................................................................................................................2
CASO 2..........................................................................................................................................3
CASO 3..........................................................................................................................................4
CASO 4..........................................................................................................................................6
CASO 5..........................................................................................................................................7
CASO 6..........................................................................................................................................8
CASO 7..........................................................................................................................................9
CASO 8........................................................................................................................................11
CASO 9........................................................................................................................................12
CASO 10......................................................................................................................................13
CASO 11......................................................................................................................................14
CASO 12......................................................................................................................................15
CASO 13......................................................................................................................................16
CASO 14/ falta............................................................................................................................18
CASO 15/falta.............................................................................................................................19
CASO 16......................................................................................................................................20
CASO 17......................................................................................................................................21
CASO 18......................................................................................................................................22
CASO 19......................................................................................................................................23
CASO 20/ FALTA OLI...................................................................................................................25
CASO 21/ FALTA OLI...................................................................................................................26
CASO 22/ FALTA OLI...................................................................................................................27
CASO 23/ FALTA OLI...................................................................................................................28
CASO 24......................................................................................................................................29
CASO 25......................................................................................................................................30
CASO 26......................................................................................................................................31
CASO 1
1. ¿Cuáles pueden ser los factores que provocan la pérdida masiva de empleados? ¿De
qué manera procederían los consultores? ¿Qué van a evaluar y cómo? Justificar el
procedimiento elegido.

De acuerdo a la lectura se puede decir que uno de los factores es el salario, que es muy
bajo, además los empleados no se sienten comprometidos con la empresa ya que no
se les comunica el posible desarrollo en la empresa, no tienen la seguridad de seguir
trabajando o el plazo que ha de transcurrir para que se les aumente el sueldo. Otro
motivo para irse es que no sienten el apoyo del gerente o de los encargados, ya que el
gerente se ausenta y no tienen libertad para tomar decisiones.

Los consultores tienen que investigar que está pasando, y los realizaron a través de
una herramienta para medir el clima laboral, el cuestionario WES.

Esta fue una buena decisión ya que con ello se evalúa el clima social en los centros de
trabajo, centrándose en las relaciones interpersonales de los empleados y directivos,
en las directrices de desarrollo personal que promueve la organización y en la
estructura organizativa del centro de trabajo.

2. Reseñar cuáles son los datos más relevantes y explicativos de los abandonos
voluntarios.

Que el gerente se ausenta y no contaban con él para tomar una decisión o para pedirle
su opinión.
Poco margen de maniobra de los empleados.
Absoluta responsabilidad ante dificultades.
Salario por debajo del mínimo
Incertidumbre respecto a los contratos o aumento de sueldo.

3. ¿Qué intervención debería recomendarse a la empresa demandante.

Lo justo seria proporcionar a los empleados un salario razonable, y establecer bonos

de productividad o incentivos, hacer mejoras al lugar de trabajo para lograr un buen
ambiente laboral que brinda seguridad y confort.
Que los encargados conozcan más al personal y se involucren con ellos, para así lograr
una mejor comunicación, además que estos tengan capacitación en cuestiones de
relaciones laborales.
CASO 2

1. ¿Cuales de las diferentes situaciones que se presentan en el caso podrían

considerarse absentismo psicológico y cuales absentismo judicial?

Psicológico
- Cuando las secretarias van a tomarse un café en horas laborales
- Cuando Amanda se pone a chatear o a leer su novela
- Cuando Amanda llama a su mama por teléfono

Judicial
- Cuando falta al trabajo por no tener con quien dejar a sus hijos cuando se
enferman.
-
2. ¿Cuáles son los factores que influyen en las conductas evasivas de Amanda L.?

Podría ser que se siente protegida por su esposo ya que es director del departamento
de comercialización.
Que tiene un contrato indefinido

3. ¿Cómo podría solucionarse la ausencia en el puesto del grupo de secretarias?

- Evaluar constantemente el avance en sus tareas.
- Instalar cámaras de vigilancia.
- Contratar a un vigilante
- Instaurar un momento de esparcimiento de 10 minutos
CASO 3
1. El compromiso de Antonio Cármenes está fuera de toda duda. Sin embargo, ¿cuál es
su naturaleza? De igual modo, ¿cuál es la naturaleza del compromiso de Nuria
Casquero y de Carlos Cuesta?

Para Antonio Cármenes, la empresa representa sus sueños. El siempre se visualizo

trabajando en este tipo de proyectos.

En el caso de Nuria, la empresa le dio la oportunidad de empezar a trabajar y porque su

prestigio ha ido en aumento.

Y para Carlos Cuesta, es porque tiene una obligación moral, el entro a trabajar por su
relación familiar con la anterior directora administrativa.

2. Continuando con esta línea de análisis ¿Qué elementos, que variables o procesos
explican el compromiso de cada uno de los integrantes del departamento de
Comunicación y Marketing?

En el caso de Antonio Cármenes, es porque ahí empezó su carrera y porque ha puesto

todo su empeño para quela empresa saliera adelante, se siente parte de ella, por que ha
visto como ha ido creciendo. Además cuenta con un equipo de trabajo eficaz y capaz que
lo respalda, en el cual puede confiar plenamente. El trabajo que realiza es lo que más le
gusta, y es la imagen de la empresa.

Para Nuria es una oportunidad de crecer profesionalmente, se siente parte de un equipo

ya que es una de las principales colaboradoras, y ha realizado esfuerzos por especializarse
en un área.

Para Carlos Cuesta, pienso que su edad podría ser un factor ya que es una persona grande
y además carece de formación académica. Le sería más difícil encontrar un trabajo. El
puesto que desempeña es relativamente sencillo, su salario no es muy alto pero tiene un
complemento por antigüedad.

3. Es habitual que los procesos de cambio en las organizaciones encuentren y generen

resistencias por parte de algunos de sus empleados. ¿Quién o quienes manifestarán
mayores resistencias en este caso y cómo se relacionan estas resistencias con su
compromiso organizacional?

A mi parecer podrían ser las personas con una familia establecida, porque en este caso
específicamente cambiar de residencia es una decisión difícil de tomar.
Por ejemplo Nuria tiene un esposo y unos hijos que ya tienen bien establecidas sus
actividades.
Y al señor Carlos Cuesta le preocupa el gasto de transporte que implica para ir a trabajar.

Las personas entran en conflicto, por una parte está el deseo de seguir trabajando en la
empresa y por otra los cambios que esto conlleva

4. Por último, ¿Qué implicaciones tendría para la empresa DISTRIBUCIONES QUIMICAS

S.A. la gestión del compromiso de sus empleados?, ¿Cómo podría llevarlo a cabo?
La gestión del compromiso implicaría que los empleados se identifiquen con los objetivos
organizacionales, que sean leales a la empresa, que haya un incremento en el desempeño
laboral, que se sientan orgullosos de trabajar ahí.

Se podría llevar a cabo realizando las siguientes acciones:

- Poner transporte para el personal, traerlo y llevarlo.
- Ofrecer sueldos competitivos.
- Fomentar un buen ambiente laboral.
CASO 4
Juan Carlos Sanchís - Empleado
José Garcés – Jefe de Costes
Jefe de Recursos Humanos

1. ¿Cuales son las principales razones que llevan al despido de Juan Carlos (por parte
del interesado, del Sr. Garcés, del Director de Recursos Humanos)?

Juan Carlos
- El no adaptarse a las reglas del negocio, por tener una buena educación.
- El saber más y querer cambiar las cosas a lo que el cree que funcionaria mejor.

Del Sr. Garcés

- No estar abierto al cambio, al querer que las cosas se hagan como siempre, pudiendo
aceptar propuestas mejores.

Director de R.H.
- El no comunicar a Juan Carlos las opiniones que se tenían sobre el.
- El no explicar claramente en que consistían las funciones a realizar.

2. ¿Que cosas habría que hacer de forma diferente (como mando, empleado y/o
responsable de Recursos Humanos para evitar este problema?

Mando
- Estar abierto a nuevas posibilidades de cambio.

Empleado
- Requerir por escrito sus funciones a realizar.
- Comunicar los posibles cambios que podría llevar a cabo.

R.H.
- Realizar una descripción de puestos.
- Al seleccionar el personal, comunicarle sus funciones.

3. Cuales deberían ser las competencias requeridas para el puesto ocupado por Juan
Carlos Sanchís de acuerdo con la descripción del puesto – responsabilidades y tareas
actuales –? ¿Debería haberse modificado la descripción del puesto en base a los
conocimientos y competencias de Juan Carlos?

Competencias
- Analista de costes.
- Conocimientos administrativos y estadísticas.

No se modifica la descripción de puesto, ya que es lo que se realiza y se necesita, más

bien se debió comunicar desde el inicio las actividades que se iban a realizar, y así el
interesado decidiría si ocupaba el puesto o no.
CASO 5
1. Identificar y listar las competencias críticas (genéricas y específicas) para los tres
puestos clave presentados.

MANAGER- Acción comercial y de Gestión.

PROJECT LEADERS- Acción de Diseño de Sistemas y control de la implantación.
TEAM PROGECT (Técnicos en Sistemas)- acción de desarrollo de aplicaciones e
implantación de Sistemas

2. Confeccionar el diccionario de competencias, así como el grado en el que se

despliega cada puesto clave. Determinar el perfil de competencias.

MANAGER
Dirección
Responsable
Autónomo
Manejo de estrés

PROJECT LEADERS (Trabajo Temporal)

Autónomo
Responsable
Diseño y Desarrollo de Sistemas

TEAM PROGECT (Técnicos en Sistemas)

Responsable
Diseño y Desarrollo de Sistemas

3. Proyectar el modelo de gestión de competencias que el Departamento de

Servicios Generales de SIG debe implantar.
CASO 6
1. ¿Qué tipos de conflicto de rol se observan en el caso?
La empleada tomo un curso que implicaba superar algunas pruebas y etapas de formación,
las cuales realizo con éxito y entro a trabajar en la empresa. Pero por el momento entro a
cubrir huecos con la promesa de ubicarla en un puesto de acorde a su capacitación y
conocimientos, pero la realidad es que realiza funciones las cuales no tienen mucho que
ver con su formación y con las expectativas que ella tenía.
Se podría decir que el conflicto es que realiza tareas cuando debería estar llevando a cabo
otras para las cuales fue formada y tiene los suficientes conocimientos.
Otra situación es la relación con sus compañeros, ya que existen dificultades para una
buena comunicación.
Y la posibilidad de que ascienda o la cambien como se lo habían prometido es incierta.

2. ¿puede deducirse que la persona tiene ambigüedad de rol? Señalar en qué aspectos
se manifiesta.
Si, esta inconforme con lo que realiza, y esto se manifiesta con l a intención de dejar el
trabajo.

3. ¿Cómo se podrían evitar situaciones como las que se describen en el caso?

- El establecimiento de un sistema de comunicaciones que haga explícitos los objetivos y

la política general de la empresa, así como los objetivos, las funciones, los derechos y
deberes, los procedimientos y las responsabilidades pertenecientes a cada puesto de
trabajo.
- Un clima de comunicaciones abierto y ágil, que posibilite la consulta y solución de
cuantas situaciones ambiguas o conflictivas pudieran plantearse.
- Que la persona que está en una organización conozca su rol y, por tanto, sepa qué se
espera de ella, cuál es su función, qué objetivos debe asumir, qué debe y qué no debe
hacer, qué procedimientos debe seguir y para qué actividades, así como hasta dónde
llega su responsabilidad.
- Búsqueda de información, sobre que se espera de uno (tareas, responsabilidades,
deberes, derechos, etc.) puede buscarse dentro de la propia organización, en las
personas con las que se interacciona, que tienen más experiencia en el puesto de
trabajo y que desempeñan el mismo rol.
CASO 7
1. Identificación de todos los factores presentes en esta situación que pueden ser
generadores de estrés.

1. El sentirse culpable por los problemas con su novio.

2. Impresión de que sus compañeros la evitan.
3. Ausentismo de una de las assistants (Asun).
4. Que Carmen no acepte rectificaciones sobre su trabajo.
5. Reuniones complicadas, interminables y difíciles de llegar a un acuerdo.
6. Que la gente no cumpla con los acuerdos y que hay cosas que no se hacen.
7. Su presentación ante el Comité de Dirección fue fatal y tuvo que disculparse.
8. Que sus subordinados no expresaran disculpas por sus errores y el no prestarle el más
mínimo apoyo.
9. Insinuaciones irónicas sobre supuesto perfeccionismo de parte de ella.
10. La relación con Ana, que cada vez es más fría y lejana.
11. Realizar tareas que le corresponden a los demás.
12. Tratar responder a las confusas indicaciones de Ricardo, su jefe.
13. Conflictos internos entre los directores.
14. Que sus resultados no se valoran de forma coherente.
15. El no saber que se espera de ella.

2. ¿Cuáles de estos factores deberían resolverse desde la organización y cuáles son de

carácter más personal?
Desde la organización:

- Impresión de que sus compañeros la evitan.

- Ausentismo de una de las assistants (Asun).
- Que Carmen no acepte rectificaciones sobre su trabajo.
- Reuniones complicadas, interminables y difíciles de llegar a un acuerdo.
- Que la gente no cumpla con los acuerdos y que hay cosas que no se hacen.
- Su presentación ante el Comité de Dirección fue fatal y tuvo que disculparse.
- Que sus subordinados no expresaran disculpas por sus errores y el no prestarle el más
mínimo apoyo.
- Insinuaciones irónicas sobre supuesto perfeccionismo de parte de ella.
- Realizar tareas que le corresponden a los demás.
- Tratar responder a las confusas indicaciones de Ricardo, su jefe.
- Conflictos internos entre los directores.
- Que sus resultados no se valoran de forma coherente.

Son de carácter personal

- El sentirse culpable por los problemas con su novio.

- La relación con Ana, que cada vez es más fría y lejana
- El no saber que se espera de ella.

3. Elementos a considerar en la planificación de una intervención para eliminar el

malestar de Laura.
- Que reciba el apoyo de su jefe inmediato.
- Que establezca un Liderazgo adecuado
- Que realice delegación de responsabilidades
- Motivación eficiente
- Capacitación y desarrollo del personal
- Exigencias de desempeño
- Ambiente laboral armonioso
- Trabajo solidario
CASO 8
1. ¿Qué salario teórico cobraran estos profesores incluyendo el complemento
correspondiente como resultado de su tarea docente?
Factor López Romero Miro Soriano
1 3 3 7 5
2 5 3 9 7
3 1 5 3 1
4 9 3 5 3
5 1 9 9 7
6 7 5 1 3
7 3 5 3 7
8 5 7 1 5
9 3 1 5 5
10 3 9 7 7
Total 40 50 50 50

Salario base 26,608.75 26,304.51 23,194.27 22,015.73

10% 2660.875 2630.451 2319.427 2201.573
Salario
29,269.63 28,934.96 25,513.70 24,217.30
técnico

2. Comentar el sistema de evaluación empleado en términos de adecuación al objetivo

de mejora en la calidad docente. ¿Podría aplicarse otro sistema más óptimo?

Creo que los puntos evaluados son apropiados para evaluar el desempeño de los
profesores ya que incluye los puntos necesarios y relevantes para cumplir con el
objetivo que es mejorar la calidad de la enseñanza.

3. Valorar las ventajas e inconvenientes que les pueda comportar a los profesores la
aplicación de dicho sistema retributivo en los términos especificados en el supuesto.

La ventaja es que si cumplen con los puntos establecidos en la evaluación se les premia
con un bono, o salario extra. Que a la vez se comporta como una desventaja, ya que al
ser evaluados y se obtiene una puntuación baja, el bono es menor.
CASO 9
1. Identificar los desajustes que se producen en la cadena de prestación de este
servicio. ¿Qué personas y qué niveles están implicados?

Problemas:
Información no especificada en el folleto, como:
- “declarar la vajilla como rendimiento del capital en la declaración de la renta”.
- “la vajilla no se puede meter en el lavavajillas”.
Quejas que se recibirán por un error.

Personas:
Atención a clientes, Director de oficina, Dirección de Marketing, Clientes

2. ¿Cuáles son las consecuencias de estos desajustes a nivel interno (de la empresa) y a
nivel externo (en el contacto con sus clientes)?

Las consecuencias son problemas de comunicación, entre el Director de Oficina y el

Director de Marketing. Así como entre el que atiende a los clientes con su director.
Descontento, el trabajo efectivo se convierte en inefectivo

A nivel externo, serán las quejas que se recibirán por parte de los clientes, y quien las
recibirá será el empleado que los atiende. Al igual que podrían darse cancelaciones de
cuentas, por no cumplir con lo que se promete, y por generar el descontento en los
clientes.

3. Plantear posibles soluciones a cada uno de los desajustes detectados, indicando las
ventajas que éstas suponen en relación a las consecuencias sugeridas en la pregunta
anterior.

El principal problema fue que no se especifico en el folleto de promoción de la vajilla todas

las características del producto.
Para ello se debió estudiar muy bien el proyecto antes de lanzarlo al mercado. Todas las
posibles situaciones que se podrían presentar, pensar como cliente. Analizar las
necesidades del cliente para ofrecerle un producto que le sea interesante.
CASO 10
1. Valorar los aspectos positivos y negativos que puede suponer el sistema de
autovaloración de la propia plantilla, que se ha propuesto en este caso.

Ventajas

1. Se tienen opiniones de todo tipo, es decir, todo el personal opina.

2. El empleado se siente parte de la compañía al pedirle su opinión sobre sus demás
compañeros o sobre la compañía.
3. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
4. Conociendo las competencias profesionales que se necesitan se hace mas fácil el
contratar al personal.
5. En base a los resultados que se obtienen, se pueden formar cursos de Capacitación y
Desarrollo para reforzar sus competencias profesionales.
6. Se identifican a las personas exitosas y con más potencial para reforzar, reconocer y
estimular sus resultados.

Desventajas

1. El sistema es complejo, tal vez al principio es difícil de entender y de llevar a cabo, para
ello se requiere de toda la disposición de los empleados o involucrados.
2. Los empleados pueden pensar que los demás se pusieron de acuerdo para calificarlo
“mal” y esto puede generar resentimientos.
3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

2. ¿Cómo evaluarías las Competencias Profesionales consideradas?

En la mayoría de las empresas quien mejor puede dar una opinión sobre el trabajo
desempeñado es el cliente o la persona que recibe el servicio o producto, en este caso los
“TURISTAS”, para ello se podría implementar un pequeño cuestionario que implica calificar
al personal que lo atendió, para así conocer su opinión.

3. ¿Consideras que a otros empleados de otros sectores productivos se les exigirían las
mismas Competencias Profesionales?

No, ya que estas fueron elegidas principalmente porque son las características que se
necesitan para ofrecer un servicio de calidad.
CASO 11
1. ¿Qué aspectos del HOTEL X habría que mejorar?

Los puntos serian:

- Fiabilidad
- Seguridad
- Recepción
- Habitación
- Baños

Ya que se encuentran muy por debajo de los resultados obtenidos en el Hotel Y. Que
representa la calificación más alta de los hoteles.

2. ¿Qué capacidad posee la cadena DUERME TRANQUILO para competir en calidad y

satisfacer a su segmento de clientes?

La cadena esta a la altura de los deseos de los clientes que acuden a hoteles de 3 y 4
estrellas, es decir cumple con las expectativas de ese segmento.
Aunque debería poner un poco mas de énfasis en los aspectos de empatía y baños.

3. ¿Si usted tuviera que realizar un informe sobre el nivel de calidad de servicio de la
cadena DUERME TRANQUILO que aspectos resaltaría?

Que van bien pero tienen que esforzarse mas en los aspectos de Empatía, es decir la
atención individualizada que se le da al cliente, y en la calidad de los Baños, ya que para los
clientes son aspectos muy importantes. Pero en términos generales lo calificaría como
Hoteles de Calidad.
CASO 12
1. ¿Qué perfil de competencias deben tener los futuros directivos del banco?
 Facilidad de expresión y comunicación.
 Liderazgo.
 Capacidad para motivar la participación en equipos.
 Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal.
 Aptitud para la configuración de equipos de trabajo.
 Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
 Amplio conocimiento de las actividades que se realizan así como el dominio de las
mismas.
 Amplio conocimiento de la normativa interna.
 Habilidad para la formulación, aplicación y evaluación de planes estratégicos.
 Apreciación y comprensión hacia los clientes tanto internos como externos.
 Conocimiento y Compromiso, dominio de procesos, etc.
 Habilidad para dominar y estar actualizado en las herramientas gerenciales.

2. ¿Cuáles son las necesidades y carencias de la organización a que deben dar respuesta
los nuevos programas de desarrollo directivo?

Integrar esta nueva política al plan estratégico

Que exista un aprendizaje permanente
Estimular el autoconocimiento y auto reflexión
Definir objetivos para mejorar el desarrollo personal
Coaching personalizado
Interacción grupal, intercambio de experiencias
Responsabilidad
Orientación a largo plazo.

3. Partiendo de la identificación de las necesidades (pregunta no. 2) definir las principales

características que deben tener los nuevos programas de desarrollo directivo. Tener en
cuenta objetivos, metodología, participantes, temario, perfil de los formadores,
tiempo, indicadores y forma de evaluar los resultados.
CASO 13
1. Análisis de la identidad cultural de ENESA
- Cultura empresarial donde predominan los valores como: Seguridad, estabilidad,
aversión al riesgo y obediencia a la jerarquía establecida.
- Falta desarrollar una visión estratégica a medio/largo plazo.
- Los colaboradores se identifican solo en el departamento al que pertenecen.
- Las relaciones entre la sede central, los centros y las unidades del grupo se perciben
como relativamente distantes.
- Se habla negativamente de las personas que ocupan puestos de dirección en la
empresa.
- A los directores, jefes y mandos se les ve acomodados en sus respectivos puestos de
trabajo.
- Flujo constante de quejas sobre la falta de receptividad de los jefes respecto a nuevas
ideas o comentarios sobre la manera de hacer las cosas.
- El personal de base ha adoptado una actitud reservada respecto a mostrar iniciativa
para la mejora continua de los procesos.
- Cada centro o unidad tiene una dirección fuertemente influida por el estilo personal de
su dirigente.
- Falta de unificación de criterios para la gestión de personal.
- Fuerte sindicalización, que ha producido conflictos laborales de fuerte impacto.
- Defensa rigurosa de los derechos adquiridos de los trabajadores.
- Escasa movilidad interna y rotaciones sin un proceso planificado.
- Las vacantes se cubren internamente.
- La tasa de absentismo y el número de accidentes laborales son elevados.

2. Principales aspectos de los procesos de gestión y los estilos de dirección en la

empresa.

Falta de unificación de criterios para la gestión de personal, cada responsable de

personal ha desarrollado y aplicado sus propias prácticas e ideas, muchas veces ha
interpretado equivocadamente las directrices del departamento de Recursos
Humanos.

Con respecto al estilo de dirección, cada centro o unidad tiene una dirección esta
fuertemente influida por el estilo personal de su dirigente.

3. Diseño de un plan de comunicación que concrete la política de comunicación

establecida, con el fin de fomentar la involucración y el compromiso de la plantilla
con los nuevos objetivos estratégicos de ENESA.

La finalidad de tener un plan de comunicación es mejorar el posicionamiento y la

imagen de la organización ante sus diferentes públicos en este caso los trabajadores. El
éxito es conseguir llegar a todos ellos de una forma rápida, sencilla y en el momento
adecuado.

Las acciones a seguir podrían ser:

 - Mantener puntualmente informadas a las personas que trabajan en la empresa, a
través de: Carteleras, Folletos, Publicaciones institucionales, reuniones, buzón de
quejas y sugerencias, email, foros de discusión.
- Preparación de informes sobre temas concretos y especiales, con destino a los
diferentes departamentos de la empresa.
- Preparación diaria de un reporte de las noticias aparecidas sobre la empresa,
recogiendo los artículos más representativos que han sido publicados en la prensa
diaria y revistas especializadas.
- Desarrollar elementos creativos de comunicación que permitan mejorar y aumentar
el atractivo de la empresa y crear el sentimiento de pertenencia a la misma.

4. Aparte del plan de comunicación, ¿Qué otras acciones podría emprender en el

ámbito de la gestión de recursos humanos que ayudarían a producir el cambio
deseado?

Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados 

Retener a los mejores empleados 
Motivar a los empleados 
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización 
Aumento de la productividad 
Mejorar la calidad de vida en el trabajo 
Cumplimiento de la normativa y legislación. 
CASO 14/ falta
1. Como se puede propiciar un cambio de cultura organizacional que modifique los
hábitos actuales por los que exige la nueva estrategia?
2. ¿Cuáles son las prioridades del nuevo responsable de Recursos Humanos y en que
debe consistir el plan de acción de su departamento para los próximos tres años?
3. Presentar un plan que permita fortalecer y comprometer al equipo de Producción
(director y mandos) con la nueva cultura de empresa.
CASO 15/falta
1. Enumerar los aspectos esenciales en la definición de innovación organizacional.
2. Opinar y razonar acerca de las innovaciones adoptadas por los tres departamentos.
3. ¿Qué innovaciones desarrollará un consultor experto?
CASO 16
1. ¿Qué importancia tienen los condicionantes políticos e ideológicos en este caso?

Que crea un ambiente tenso para los empleados menos favorecidos en relaciones ya
sean internas o externas.

2. ¿Qué mecanismos de comunicación han fallado y por qué?

La comunicación formal fallo porque no se sabe el proceso de cambio y

reestructuración que se pretende llevar a cabo. Solo se dice que es un plan de
saneamiento para la supervivencia de la empresa. Y se basa solo en rumores.
No se informo en consiste este proceso de cambio, y los trabajadores lo tradujeron a
una reducción de plantilla lo cual ha desencadenado un clima laboral tenso difícil de
sobrellevar.
Además esta situación de no saber que sucede afecta emocionalmente a los
empleados.

3. ¿Cómo debería organizarse el sistema de comunicación para afrontar este cambio en

la empresa?

Hablar con la verdad, decir que es lo que se piensa hacer, que los jefes hablen con sus
subordinados para explicarles la situación por la cual pasa la empresa, así ya cada
quien tomara una decisión, de esperar a ver que sucede o de buscar otro empleo.
De esa manera se evitarían acciones desleales entre compañeros. Como la
autopromoción o el desprestigio de compañeros.
CASO 17
1. Supóngase que, con la aparente demanda de la canción moderna con ocasión de la
Muestra internacional de Sevilla, VENTURA S.A. contrato a tres nuevos empleados. A
mediados de 1993, con la depresión del mercado y ante las pérdidas que se
produjeron los meses anteriores, hizo una reducción de platilla que también le costó
importantes indemnizaciones. Llego a un acuerdo con Carlos Vicario para que
adelantara la jubilación, ocupando su puesto Jaime Ramoneda; se redujeron los
agentes musicales europeos, dejando únicamente los de Londres y Roma y varios
colaboradores permanentes de los países americanos.
A pesar de todos estos recortes, y aunque el mercado de la canción moderna se
recupera un poco, las perdidas de VENTURA S.A. a finales de 1994 y del primer
trimestre del 95 siguen siendo importantes. Además le han llegado varias quejas: de la
distribuidora de Bogotá, de que varios artistas han sufrido recortes en sus actuaciones
en España; del departamento de Ventas, de frecuentes devoluciones y alguna rescisión
de contrato con las tiendas distribuidoras por la baja calidad de las grabaciones. Ante
estos problemas, Mariano Ventura ha recurrido a un psicólogo organizacional, para
que le ayude en esta situación, después de varias entrevistas con algunos de los jefes
de departamento, se ha llegado al acuerdo de intervenir en el área de contacto entre
grupos. ¿Cómo debería procederse en esta situación?
2. En la situación anterior, suponga que, en un momento concreto de la intervención, el
psicólogo organizacional juzga que es necesario que el departamento de Distribución
se implique en la mejora de su rendimiento. ¿Qué técnica se debería utilizar y como
se aplicaría?
3. ¿Cómo se llevaría a cabo una intervención basada en el análisis del campo de fuerzas?
CASO 18
1. ¿Es adecuada la gestión del conflicto por parte de la empresa y el resto de colegas de
Carla Castillo?

No, de hecho existe un acoso laboral extremo, que lleva Carla a un deterioro en su
motivación e iniciativa, así como consecuencias físicas como cansancio, insomnio, etc.
Además, cuando ella acude con el Director del departamento, este solo le aconseja que
no hiciera caso de los comentarios de sus compañeros y que trabajara duro. Pero esa no
era la solución al problema, debió de hablar con las personas que estaban creando el
conflicto, además el consejo que le da, de que debe trnajar más duro hacer ver como
que Carla es quien origina el conflicto con sus compañeros y eso no es verdad ya que
ella nunca falto a sus obligaciones laborales.

2. ¿Es justo el motivo de despido de Carla?

No, ya que ella no realizo dicho acto, al contrario a ella le robaron sus ideas para la
campaña publicitaria.

3. ¿Qué debió pasar con la vida laboral de Carla después de dejar la agencia?

Existen varias dos opciones:

- Que haya encontrado un trabajo donde pudiera desarrollarse profesionalmente sin

problema alguno.
- Que haya entrado en una depresión por el suceso tan desmotivador que sufrió.
- Que la empresa haya comunicado este incidente a otras compañías para que no la
contraten.
CASO 19
Una persona es contratada para dirigir un proyecto en el que están involucrados los cinco
equipos de trabajo descritos anteriormente, cada uno con un jefe.

1. ¿Cuál es el diagnóstico que hará de cada equipo?

Equipo A
- Hacer el mejor trabajo posible
- Altas expectativas
- Dudas sobre lo que tenían que hacer.
- No logran coordinarse
- Las tareas se hacían dos ves
- Los errores se repetían
- Había diferencias no conflictos
- Acudían con el jefe para resolver dudas
- La falta de experiencia se compensaba con la buena voluntad
- Se avanza lentamente.

Equipo B
- Impuntualidad
- Falta de comunicación
- Conflictivos
- Tomar decisiones se complicaba
- Subgrupos
- Falta de voluntad para colaborar
- Unos se agreden, otros se retiran
- Discusiones sobre temas personales
- El jefe de equipo no logra que se avance en el trabajo

Equipo C
- Los miembros se escuchan
- Dialogan y cohesionarse
- Aumento de confianza
- Resolver conflictos con eficacia
- Normas metodologías para trabajar y relacionarse
- Intercambio de conocimiento con fluidez
- Creativos
- Diferentes puntos de vista, expresados y aceptados
- Comportamientos de ayuda (feedback y ayuda a mejorar)
- Entienden el objetivo común, su propio papel y las responsabilidades de los demás.

Equipo D
 - Excelentes relaciones y de gran profundidad
- Fuerte interdependencia
- Facilidad para trabajar independiente, en subgrupo o todos juntos
- Roles y responsabilidades de acuerdo a las necesidades
- Orientados hacia el trabajo y a las personas
- Responsables tanto de los resultados como del desarrollo del equipo
- Productividad altísima
- Fuerte sinergia en la resolución de problemas
- Gran lealtad al equipo
- El jefe es un miembro más del equipo

Equipo E
- Proyecto terminado
- Duelo por la separación
- Pequeña etapa de crisis y conflicto
- Impresión de que había cosas que hacer antes de acabar
- Sentimientos confusos frente a la despedida

2. ¿Qué acciones son las oportunas para dirigir cada unos de los equipos?

Equipo A – explicarles muy detalladamente cual es la tarea a realizar.

Equipo B –establecer reglas del juego, establecer plazo de entrega, motivarlos hacia el
trabajo, hablar con ellos para que expliquen sus diferencias.
Equipo C – coincidir sus metodologías de trabajo con las nuestras.
Equipo D - seguir motivándolos para que sigan en esa línea de trabajo.
Equipo E – reconocer su trabajo y motivarlos a seguir trabajando de esa manera.

3. ¿Qué evolución puede prever que realizará cada equipo?

Equipo A – Es lenta pero segura

Equipo B – El trabajo tal vez no se termine a tiempo
Equipo C – El trabajo será terminado a tiempo y las relaciones interpersonales serán mejores.
Equipo D – El trabajo esta en tiempo y forma, cada integrante se llevara un aprendizaje nuevo
Equipo E – Deberán aprender a decir adiós y empezar nuevos proyectos.
CASO 20/ FALTA OLI
1. Definir las competencias esenciales que aparecen en el texto, a través de
comportamientos observables.

Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Creatividad
Eficiencia
Rentabilidad
Coherencia

2. Diseñar un instrumento para poder medir las competencias en los términos antes
definidos. Precisar los diferentes niveles de la competencia (por ejemplo de 1 a 4) y
asociar comportamientos en cada nivel.

Competencia Nivel de competencia Comportamientos

Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Creatividad
Eficiencia
Rentabilidad
Coherencia

3. Enumerar las fases en las que dividiría el proceso de evaluación de ingenieros y

científicos respecto de estas competencias esenciales, teniendo en cuenta que el
objetivo que se persigue es su retención en la empresa.
CASO 21/ FALTA OLI
1. En relación al entorno actual del mercado de trabajo, la rotación en los puestos, las
políticas retributivas del sector, diseñar el proceso de selección más adecuado.
2. Definir las competencias que forman parte de este proceso, en función de la
descripción de funciones antes mencionada, separando las competencias generales de
las específicas.
3. Establecer un ranking para cada una de ellas a través de la escala de Likert, definiendo
del 1 al 5 los elementos que integran cada nivel.
4. Elaborar el sistema de evaluación que se debe utilizar para medir dichas competencias.
CASO 22/ FALTA OLI
1. ¿Un concurso de méritos es el procesamiento correcto de selección para el personal
laboral temporal de un ayuntamiento?
2. Desde el punto de vista de la planificación de recursos humanos es una organización,
opinar sobre:
- La opción al personal externo en lugar de promocionar la realización de carrera
profesional al personal interno.
- La mezcla de personal laboral y funcionario, incluso en idénticas funciones.
- Que los mismos trabajos y cargos sean sistemáticamente realizados por personas del
mismo sexo.
3. ¿Qué debía haber hecho el concejal de Servicios Sociales cuando Antonia renuncio a la
excelencia? ¿Varía la relación jurídico laboral de Lourdes? Ténganse en cuenta las
cuestiones – actos separables – de derecho administrativo.
4. ¿Son jurídicamente compatibles un empleo público en un ayuntamiento y una
dedicación parcial por cargo electo en otro? ¿El hecho que el cargo laboral sea de
jefatura de departamento añade algo? ¿En el ámbito moral, lo son? ¿Lourdes de debe
algo al concejal de Villa Fria?
5. Económicamente ¿a que da derecho un cargo electo ejercido con dedicación parcial?
¿La corporación debe cotizar a la Seguridad Social? ¿A qué prestaciones se tendrá
derecho? ¿Es compatible con el percibo de indemnización y dietas? ¿Cuándo podría
presumirse que la indemnización empieza a ser un sueldo?
6. ¿Es competente la jurisdicción social para la demanda interpuesta por Lourdes
Ormaechea o, por el contrario, debería haberse acudido a la jurisdicción contencioso-
administrativa?
7. ¿Cuáles serán los argumentos a esgrimir por Lourdes Ormaechea para solicitar la
nulidad de la decisión del ayuntamiento de extinguir su relación laboral? ¿Y para
solicitar la improcedencia de la misma?
8. ¿Cuál será el sentido del fallo que resuelva la demanda interpuesta por Lourdes
Ormaechea? ¿Seria del mismo sentido planteado en la jurisdicción contencioso –
administrativa?
CASO 23/ FALTA OLI
1. ¿De qué manera pueden influir en la negociación las antiguas relaciones entre Joan
Hofmann y Albert Cabruja? ¿Cuál es el comportamiento a esperar por parte de Joan?

Pueden influir de manera negativa, ya que puede no llegarse a un acuerdo.

Joan es un profesional y actuara de forma asertiva.

2. ¿Se trata de una negociación integrativa (cooperativa) o distributiva (competitiva)?

¿Por qué?

Cooperativa, ya que se busca el beneficio para ambas partes, las doa ganan con esta
negociación.

3. ¿Qué elementos pueden bloquear la negociación? ¿Cómo pueden ambas partes pasar
de posiciones a intereses?

4. ¿Puede producirse un uso torpe de los MAPAN? Ponga algún ejemplo.

CASO 24
1. ¿Qué variables debe tener en cuenta el Sr. Martínez antes de iniciar la mediación
para que pueda resultar exitosa?

Uno de los puntos principales a tomar en cuenta es el ambiente laboral ya que en un

ambiente conflictivo las personas se sienten frustradas, incomodas, y afecta la
productividad de las mismas. Tampoco se debe descuidar la capacitación del personal
ya que esta ayuda a que los trabajadores realicen su trabajo de manera más efectiva.

Yo creo que una resolución exitosa para ambos seria que fueran 24 horas de descanso,
en cuento a los cursos de capacitación lo mejor sería no negociar, ya que estos son
importantes tanto para el desarrollo personal y profesional de los trabajadores y una
persona contenta trabaja más y feliz.

2. ¿Cuáles son las fases a seguir en una mediación?

- Analizar las exigencias de cada jefe de departamento

- Definir las variables con las cuales ganen todos
- Establecerlas por escrito para comprometerse a seguirlas
- Definir una nueva cultura laboral

3. ¿En función de qué variables debe elegir el mediador las estrategias y tácticas de
intervención?

- Bienestar de los trabajadores

- Ambiente laboral
- Productividad
- Promoción y formación
- Horas de descanso
CASO 25
1. ¿Qué tipos de resultados se han obtenido? ¿Ha habido algún impasse?

- Económicos, Prestigio, Satisfacción personal, Reconocimiento nacional, Premios,

- Colaboraciones con un periódico de prestigio, Ingresos más o menos suficientes
- Trabajo estable, viajes, congresos, conferencias

Definición de Impasse Compás de espera, detención de un asunto por un tiempo

relativamente corto; Estancamiento, suspensión indefinida de la marcha de una
negociación o cualquier asunto similar. Punto muerto

En cuanto al impasse, creo que si existe por parte de Juan Pérez, ya que quiere volver a
lanzar nuevamente novelas con el personaje del Capitán Fragata, debería buscar otro
tema a desarrollar igual de buenos como su primera novela.

Al igual, en el caso de Santos Muñiz, ya que tiene tiempo ofreciendo a sus escritores
un mismo salario.

2. ¿En algún caso ha conseguido Juan Pérez todos sus objetivos? ¿En algún caso ha
conseguido Santos Muñiz todos los suyos? ¿Qué estrategias han utilizado en cada
caso?

Juan Pérez ha conseguido la mayoría de sus objetivos, solo le queda pendiente el de

tener un ingreso más seguro y solvente. Escribir novelas de éxito para posicionarse el
el mercado.

Santos Muñiz, al igual le falta el de tener fuera del país una imprenta para producir los
libros y eso implicara un costo menor de producción, y así tal vez podría pagarle más a
sus escritores.
 Fundo una editorial junto con su papá, comprar editoriales para expandirse, trata a sus
escritores de forma distinguida.

3. ¿En que medida resultó de ayuda la intervención de Antonio Martínez? ¿Qué

estrategias utilizo?

Resulto de gran ayuda ya que es amigo de los dos involucrados, además de conocer el
negocio, puede dar argumentos validos para los dos.
La estrategia a utilizar fue tal vez la de mostrar los puntos fuertes de cada uno, y de las
ventajas que se obtendrán de seguir colaborando mutuamente.

4. ¿Cuál ha sido el grado de satisfacción de Juan Pérez y Santos Muñiz, en cada caso,
con los resultados logrados? ¿Se han dado diferencias en la satisfacción de las partes,
en función del tipo de intervención de Antonio Martínez?

Juan Pérez estará satisfecho si logra que le aumenten el sueldo. Y Santos Muñiz lo
estará si este acepta los 6000 que le había propuesto y que vea la opción de crear otro
personaje para sus novelas.

CASO 26
1. ¿Qué evolución se ha observado en la negociación de cada uno de los grupos? ¿A
que se ha debido dicha evolución?

Todos defienden sus ventajas que se obtendrían sin la disminución del ingreso, solo el
departamento de investigación y desarrollo se ha puesto inflexible no queriendo
negociar.

2. ¿Qué estrategias han seguido cada uno de los representantes de los departamentos
para conseguir sus objetivos?

Mencionando los beneficios que se obtendrán:

- Renovar la tecnología
- Inversión en investigación y productos competitivos
- Formación y selección de personal
- Inversión en infraestructura (informatizar la gestión empresarial)
- Buen sistema publicitario

3. ¿Qué estrategia ha posibilitado una negociación más constructiva e integradora?

El de ventas y marketing ya que son los encargados de mantener a los buenos clientes
y atraer nuevos clientes.

4. Analizar la incidencia de las aspiraciones del departamento de I+D en el proceso y

resultado de la negociación.
Están en una posición de no negociar, pero sus aspiraciones son demasiado altas y no
se pueden cubrir.
5. Analizar los resultados obtenidos por cada uno de los grupos.
Departamento de producción no creo que sea posible su propuesta
Departamento de I + D, su postura inflexible imposibilita negociaciones
Departamento de recursos humanos, se podría considerar ya que las personas
necesitan capacitación
Departamento de Administración, el automatizar tareas como contabilidad, gestión
de cobros y pagos, colaboración de personal externo, gran inversión en
infraestructura, serian buenas opciones.
Departamento de ventas y marketing, el punto de mantener a los clientes y de
proveerse de nuevos clientes es importante para la empresa.