Managementul Resurselor Umane

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Suport de curs
Lector univ.dr. ANCA BUJOR

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Obiective:
1. Definirea managementului resurselor umane.
2. Explicarea activităţilor desfăşurate în cadrul managementului resurselor umane.
3. Prezentarea diferenţei dintre managementul personalului şi managementul resurselor
umane.
4. Prezentarea legăturii dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic al
organizaţiei.
5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei.
Rezultate aşteptate:
Înţelegerea principiilor generale care direcţionează activitatea de management
al resurselor umane
Competenţe dobândite ca urmare a parcurgerii temei:

Cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice managementului
resurselor umane
Timpul mediu necesar asimilării cunoştinţelor – 2 ore

Managementul resurselor umane
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1. Concepţii privind particularităţile Managementului Resurselor Umane

Managementul resurselor umane este un concept de largă cuprindere care se
referă la filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi
angajaţii.
Există în opinia specialiştilor în domeniu diverse definiţii date conceptului de
management al resurselor umane. Aşa spre exemplu, MRU se defineşte ca:
• MRU este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de
direcţionarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii
performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei.
• Ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele
umane necesare;
• Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-
umană;
• Un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a
muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării
contractului de muncă;
• Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale.
Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajaţii
obţin nivelul dorit de satisfacţie iar organizaţiile cărora le aparţin îşi ating
scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: mediul, organizaţia,
postul şi angajatul1.
1. Organizaţia există în cadrul mediului şi supravieţuieşte numai dacă
interacţionează eficient cu acesta. Cele 4 componente ale mediului sunt:
a. componenta economicã (numărul şi forţa concurenţială a organizaţiilor, ratele
şomajului, dobânzilor, inflaţiei, etc.);
1
Deaconu, A., ş.a., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, www.biblioteca-digitala.ase.ro/
3
b. componenta socialã (valorile şi atitudinile clienţilor şi angajaţilor în ceea ce

priveşte munca, produsele, afacerile, aptitudinile şi nivelul educaţional,
aşteptările lor);
c. componenta politicã (legi şi reglementări);
d. componenta tehnologicã (materii prime, tehnologie).
2. Organizaţia trebuie să asigure, prin caracteristicile sale (dimensiunea,
strucutra, tehnologia, cultura), satisfacţia şi performanţele angajaţilor.
3. Postul reprezintă totalitatea sarcinilor şi activităţilor unui angajat.
Caracteristicile postului prin gradul de dificultate, varietatea şi autonomia pe care o
oferă angajaţilor, influenţează performanţele şi satisfacţia angajaţilor.
4. Angajatul aduce în cadrul organizaţiei un set propriu de caracteristici. Bunele
performanţe ale unui angajat într-un anumit post depind de aptitudini, cunoştinţe,
personalitate, valori şi aşteptări.
Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.
2. Managementul personalului vs managementul resurselor umane
Funcţiunea de personal a apărut în cadrul organizaţiilor ca urmare a: creşterii
dimensiunii acestora; creşterii numărului şi complexităţii reglementărilor legale cu
privire la personal; modificărilor apărute în cadrul componentei sociale a mediului
În multe organizaţii se păstrează denumirile de şef sau director de personal.
Aceştia conduc următoarele activităţi: crearea posturilor, recrutarea şi selecţia,
formarea şi specializarea, evaluarea performanţelor, gestionarea carierei, protecţia
muncii, motivarea angajaţilor, managementul conflictelor de muncă etc.
Responsabilităţile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai largă,
care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare, control
şi modificare a strategiei, precum şi în acordarea de consultanţă în probleme legate de
buna gestionare a resurselor umane.
Altfel spus, principalele activităţi desfăşurate de compartimentul de RU în
firmele competitive sunt:
Tabel 1.
Activităţi strategice Activităţi de consultanţă Activităţi operaţionale
- conceperea politicii de - Planificarea resurselor - recrutarea
personal umane - selecţia
- proiectarea unei strategii - Relaţii de muncă - analiza postului
4
de personal - Instruirea şi - sistemul de plată

- participarea la planul de perfecţionarea - proceduri de grevă şi
dezvoltare a afacerilor personalului disciplinare
- Dezvoltarea organizaţiei - comunicarea
- evaluarea personalului
Având în vedere relaţia strânsă care trebuie să existe între managementul de

resurse umane şi managementul strategic al întreprinderii, considerăm necesar ca:
• pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele managementului
strategic;
• pe de altă parte, directorii generali şi ceilalţi manageri ai organizaţiilor să cunoască
activităţile care trebuie desfăşurate, legat de personalul organizaţiei.
În organizaţiile cu peste 100 de angajaţi, managerii şi specialiştii din
compartimentele de resurse umane coordonează sau/şi desfăşoară activităţile
specifice, enumerate mai sus. Aceste activităţi presupun însă implicarea tuturor
conducătorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfăşurării lor, trebuie să
lucreze în echipă cu cei dintâi. Împreună, managerii din compartimentele de resurse
umane şi ceilalţi manageri ai întreprinderii trebuie:
• să stabilească scopurile şi obiectivele organizaţiei;
• să elaboreze şi să pună în practică strategia;
• să-i controleze eficacitatea şi să o modifice astfel încât să o adapteze la
mediu.
3. Legătura dintre managementul resurselor umane şi managementul
strategic al organizaţiei
Presiunile exercitate de mediu asupra organizaţiei au făcut necesară creşterea
implicării specialiştilor de resurse umane în procesul managementului strategic.
Strategia pe termen lung a organizaţiei stabileşte direcţii viitoare, cum ar fi:
creşterea veniturilor, a cotei de piaţă, reducerea costurilor, sau diversificarea într-un
alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluţii presupun ajustări ale numărului şi
componenţei forţei de muncă. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un
orizont lung de timp şi de largă anvergură privind recrutarea şi selectarea de noi
angajaţi, pregătirea celor existenţi sau disponibilizarea angajaţilor care nu mai
corespund necesităţilor organizaţiei. Prin urmare, directorul de resurse umane
5
elaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraţie,

stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum şi fondurile care trebuie
alocate pentru recrutare-selectare şi pentru formare-specializare, astfel încât
întreprinderea să dispună de personal suficient şi competent, la momentul oportun.
În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiştii din compartimentele
de resurse umane elaborează programe concrete de acţiune, cum ar fi elaborarea
documentaţiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile
universitare, intervievarea candidaţilor, angajarea şi formarea. În toate aceste
activităţi, ei cooperează îndeaproape cu managerii din verigile operaţionale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul
resurselor umane se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea
realizării scopurilor şi obiectivelor organizaţiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii
care se referă strict la funcţiunea de resurse umane, de aceea este o strategie
funcţională. La fel ca şi în cazul strategiei generale a organizaţiei, în cadrul strategiei
de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:
• la nivel strategic directorul general şi managerul de resurse umane stabilesc
direcţii de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de
recompensare.
• la nivel managerial planurile de lungă durată sunt concretizate prin
elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau
programul de recompensare.
• la nivel operaţional programele concrete care au fost elaborate sunt puse în
practică. Se plătesc salariile şi celelalte forme de recompensare, se organizează
şi se desfăşoară cursurile şi celelalte programe de formare şi de perfecţionare,
se realizează recrutarea şi selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar. Deci
trebuie să fie proactivã, nu reactivã. Cu cât managerii de resurse umane se implică
mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puţine crizele în
rezolvarea cărora aceştia trebuie să ofere asistenţă.
Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să realizeze armonizarea
dintre individ, post, organizaţie şi mediu, prin intermediul a cinci politici principale:
• politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
• politica de management al performanţei,
6
• politica de dezvoltare a angajaţilor,

• politica de recompensare - motivare,
• politica de schimbare organizaţională.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de situaţia
posturilor, pe de o parte şi a angajaţilor, pe de altă parte.
• Angajat stabil – post stabil. Această combinaţie presupune alegerea angajatului care
corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a
personalului, prin activităţile de recrutare, selectare, orientare.
• Angajat flexibil – post stabil. În această situaţie activitatea şi performanţele
angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoştinţele,
aptitudinile şi atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiţii a
cerinţelor postului. Politicile de management, al performanţei şi de dezvoltare a
angajaţilor devin preponderente prin activităţi de evaluare, formare, coaching,
mentoring.
• Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situaţia postului trebuie modificată ca
cerinţe, condiţii de muncă sau condiţii de recompensare, pentru a corespunde cât mai
bine solicitărilor angajatului. Activităţile implicate sunt: proiectarea postului,
negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare şi motivare a
muncii, elaborarea de programe de sănătate şi de protecţie a muncii.
• Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente. În
această situaţie, se lucrează cu toate politicile şi cu toate activităţile de resurse umane,
care se află în continuă schimbare şi se influenţează reciproc.
Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatul şi postul, trebuie făcută o analiză
amănunţită a celor două componente:
• Analiza postului studiază activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă pe care le
presupune acesta, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare unei performanţe
corespunzătoare a angajatului şi relaţiile cu alte posturi.
• Analiza angajatului presupune studierea performanţelor anterioare, a potenţialului,
precum şi a necesităţilor, dorinţelor şi valorilor sale.
Strategia de resurse umane reprezintă o combinaţie a abordărilor de mai sus,
în funcţie de etapa din ciclul de viaţă pe care o străbate organizaţia. Etapele ciclului
de viaţă al întreprinderii sunt: 1. crearea; 2. consolidarea; 3. dezvoltarea; 4.
maturitatea; 5. declinul.
7
În etapa de creare a organizaţiei, este preponderentă politica de asigurare a

personalului, prin angajarea de personal cu calităţi antreprenoriale, entuziast,
adaptabil la viziunea fondatorului şi dispus să desfăşoară o activitate de complexitate
relativ redusă, dar intensă. În această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe
sarcini curente şi acordă puţină atenţie procesului de planificare. Lipsa de preocupare
pentru viitorul angajaţilor şi pentru angajaţii care vor deveni necesari în viitor este
însă periculoasă. Numerarul este deficitar în această etapă, de aceea fie angajaţii
acceptă să fie plătiţi mai puţin, rămânând ca diferenţa să le fie dată mai târziu, fie
primesc părţi sociale sau acţiuni în întreprindere.
În etapa de creştere a organizaţiei, recrutarea şi selectarea personalului rămân
la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialişti în
anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu întreprinderea. Activitatea
de formare devine foarte importantă, pentru că personalul trebuie să se deprindă rapid
cu noile rigori, din ce în ce mai complexe, ale întreprinderii, iar pe de altă parte poate
deveni o condiţie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face
sub formă de părţi sociale sau acţiuni, decât în cazuri cu totul excepţionale. Se vând
acţiuni numai atunci când este necesară finanţarea creşterii. Recompensele trebuie să
stimuleze personalul să acţioneze în scopul dezvoltării, bonusurile având o importanţă
deosebită în această etapă. Întrucât recompensarea trebuie să fie bine corelată cu
performanţele salariaţilor, devine extrem de importantă stabilirea sistemelor de
evaluare a personalului. Recompensarea loialităţii poate conduce la reţinerea în
organizaţie a unor persoane necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în
etapa de maturitate.
În etapa de maturitate, activităţile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar
compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea şi
selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea
muncii şi dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare şi de
obţinere a performanţei. Recompensarea se poate face în principal sub forma
salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă, deoarece trebuie
stimulat spiritul de inovaţie, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se vor
descoperi produse şi servicii noi şi se vor perfecţiona cele existente, cu atât perioada
de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salariaţilor, cât şi în al
fondatorilor.
8
În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se

acordă. Angajaţii sunt destul de frustraţi de viitorul destul de sumbru, deci munca în
sine nu le mai aduce satisfacţii. Atunci când obiectivul organizaţiei devine lichidarea
treptată, ar fi nedrept ca plata să fie corelată cu performanţele organizaţiei. Mai mult,
dacă s-ar face recompensarea în funcţie de profit, ar putea apărea situaţia nedorită ca
angajaţii să acţioneze în vederea creşterii lui. De aceea, recompensele băneşti trebuie
corelate cu modul în care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile care i s-au atribuit, şi
bonusurile se acordă în funcţie de respectarea termenelor şi a cuantumurilor
cantitative stabilite. În situaţia în care corporaţia doreşte să se menţină pe piaţă, deşi o
unitate strategică se află în declin, înlocuirea unei părţi a personalului devine
importantă. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaţii vechi şi a-i înlocui cu
alţii mai potriviţi noilor condiţii, evaluarea devine extrem de importantă. Este necesar
ca salariaţii competenţi să fie stimulaţi să rămână. Selectarea făcută de aşa manieră
încât să aducă „sânge proaspăt” în organizaţie poate contribui la redresare. Dacă
strategia de supravieţuire are în vedere penetrarea pe noi pieţe, formarea personalului
devine vitală, pentru că angajaţii trebuie să se familiarizeze cu produse şi servicii noi.
4. Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei
În ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse umane se pot
împărţi în patru categorii mari:
a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve problemele
existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.
b. Consultanţã. Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă cunoştinţe şi să dea
sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile din cadrul ramurii şi ale economiei,
experienţe existente în domeniul respectiv, cerinţele organizaţiei şi ale angajaţilor,
posibilităţile de armonizare a acestora.
c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare, selectare, evaluare,
gestiune de carieră, de formare a angajaţilor.
d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele realizate în
compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asigura alinierea activităţii
acestora la politicile, procedurile şi practicile stabilite.
Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistul în resurse umane enumerate mai
sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în cadrul
organizaţiei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalităţi prin care se
9
poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaţie şi mediu şi de a-i sfătui
pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune câştigarea încrederii managerilor
prin competenţa şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor. Consultanţa acordată
managerilor constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au aceştia,
legat de personalul cu care lucrează.
Între manageri şi specialiştii în resurse umane se creează o relaţie de
colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de
angajaţi. De obicei, cel care le observă este managerul operaţional în subordinea
căruia se află aceştia şi care are cele mai strânse relaţii cu ei.
2. Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele şi cauzele lor,
colectând informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu, utilizând metode
ca: observarea, documentarea, interviul.
3. Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile prin care se va
rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici şi practici.
4. Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune eforturi
conjugate din partea specialistului în resurse umane şi a managerului direct implicat
5. Follow-up – urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat iniţial
simptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.
Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică şi cum să le
urmărească.
Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce priveşte:
recrutarea; selectarea; orientarea; formarea; evaluarea performanţelor şi elaborarea
recomandărilor cu privire la creşterea salariului, la promovări, sau transferuri;
elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a muncii.
Mulţi dintre specialiştii în domeniul resurselor umane consideră că rezultatele
activităţii pe care o desfăşoară nu pot fi cuantificate (de exemplu, creşterea satisfacţiei
muncii sau oportunităţi mai mari pentru dezvoltarea carierei) şi că nu pot stabili
contribuţia financiară a funcţiunii de resurse umane la perfecţionarea activităţii
întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importanţa acestei
funcţiuni şi reduc bugetele activităţilor de resurse umane ori de câte ori apare cea mai
10
mică problemă financiară, deşi declară că personalul reprezintă cea mai importantă
resursă a organizaţiei. În multe organizaţii nu se găsesc resurse financiare pentru
activităţi importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activităţii de formare, sau
utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajaţilor.
În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de
costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este
de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor şi beneficiilor,
activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de către directori şi
manageri în: activităţi esenţiale, activităţi opţionale şi studii opţionale.
Activităţile de resurse umane esenţiale sunt considerate acelea fără de care
organizaţia nu se poate dezvolta. Nevoia desfăşurării acestor activităţi este presantă şi
reală, deşi presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activităţi sunt directe şi
măsurabile. Astfel de activităţi sunt:
• recrutarea şi selecţia; pregătirea la locul de muncă; salarizarea; programele de
beneficii; protecţia muncii; relaţiile cu sindicatele.
Programele de recrutare-selecţie asigură angajaţii necesari organizaţiei, cu
calităţi corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor de
performanţă necesare.
Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată.
Bunele relaţii cu sindicatele şi succesul negocierii salariilor şi beneficiilor cu
sindicatele contribuie la evitarea declanşării grevelor şi a cheltuielilor aferente.
Activităţile de resurse umane opţionale sunt considerate:
• analiza posturilor; evaluarea performanţelor; dezvoltarea carierei; programele de
pregătire; comunicarea organizaţională; planificarea resurselor umane.
Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare şi fără
utilitate clară şi imediată pentru organizaţie. Întrucât beneficiile acestor activităţi sunt
indirecte şi necuantificabile, în unele organizaţii ele sunt considerate neimportante, iar
în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în condiţii economice
favorabile.
Studiile opţionale de resurse umane, cum ar fi: sondajele de analiză a
atitudinii angajaţilor, evaluarea programelor de pregătire a personalului, sunt cel mai
11
puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înţeleg utilitatea,

aceasta fiind foarte greu cuantificabilă.
Puterea de influenţă a managerilor de resurse umane depinde de competenţa şi
calităţile lor, mai ales că nu au putere de decizie directă. Pentru a obţine fondurile
necesare desfăşurării activităţilor de resurse umane, ei trebuie să găsească
argumentele economice cu care să demonstreze eficacitatea lor.
Recomandări bibliografice:
1. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşca, L., Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, curs în format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro
2. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, 1997
3. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
2001
12
CAPITOLUL 2
ANALIZA ŞI PROIECTAREA
POSTURILOR
Obiective:
1. Prezentarea procesului de analiză şi proiectare a posturilor.
2. Identificarea elementelor specifice fişei de post
3. Prezentare principalelor metode şi tehnici folosite în analiza posturilor
Înţelegerea importanţei analizei de post şi a realizării fişei postului;

1. Realizarea unei analize detaliate a posturilor, pe bază de observaţie,
interviu, chestionar de autoevaluare, checklist de abilităţi şi competenţe, etc.;
2. Cunoaşterea structurii unei fişe de post şi realizarea acesteia, astfel încât să
descrie sarcinile, responsabilităţile şi subordonările postului .
13
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR
1. Consideraţii generale asupra posturilor
Fiecare angajat, în organizaţia în care lucrează, îndeplineşte un ansamblu de

atribuţii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite
Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe
care le îndeplineşte un salariat. El poate fi evaluat şi încadrat într-un sistem de plată
propriu firmei.
Funcţia este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană , în mod
sistematic şi organizat, în schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcţii pot
exista unul sau mai multe posturi. De ex. dacă un atelier are 5 mecanici putem spune
că pentru funcţia de mecanic există 5 posturi.
Definirea postului cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.
2. Analiza posturilor, descrierea şi specificaţiile de post
Analiza postului stă la baza planificării resurselor umane şi este procedeul

prin care se determină sarcinile, activităţile specifice unui post şi tipul de persoane
recomandate pentru ocuparea acestuia; este o investigaţie sistematică a sarcinilor,
îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor şi
abilităţilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, sub
forma fişei postului care este de fapt o listă de sarcini, activităţi, competenţe,
responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post. Este compusă din
două părţi:
• Identificarea postului - care constă în stabilirea rolului şi a poziţiei
acestuia, precum şi în precizarea atribuţiilor ce îi revin;
• Specificaţia postului – este un rezultat al analizei postului care se
concretizează într-o listă de „cerinţe umane şi profesionale” necesare

ocupantului postului (nivel de pregătire, aptitudini, abilităţi, personalitate
etc.). Componentele unei specificaţii de post (cerinţele pentru o performanţă
de succes în postul respectiv) pot fi: educaţia, calificările, experienţa în
muncă forţa fizică, inteligenţa, abilităţile de comunicare, acurateţea muncii,
stăpânirea stresului sau alţi factori speciali.
14
Astfel, fişa postului este un document elaborat în urma unui amplu proces de
analiză ce curpinde activităţile cheie ale practicantului, responsabilităţile acestuia,
contextul muncii, rolul îndeplinit de persoană în exercitarea muncii. În principal,
trebuie să conţină: denumirea postului; activităţile şi procedeele de muncă; condiţiile
mediului de muncă fizic în care se desfăşoară munca; condiţiile sociale ale muncii;
condiţiile de angajare. În funcţie de natura ţi complexitatea postului, de nivelul
ierarhic la care este amplasat, fişa postului poate fi mai amplă, mai detaliată sau
condensată. Posturile de rutină se descriu mai uşor, punând accent pe sarcinile ce
trebuie îndeplinite. La manageri se pune accent pe rezultatele la care trebuie să ajungă
aceştia.
Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia, comparativ
cu alte posturi. Scopul evaluării este de a concepe o ierarhizare argumentată a
posturilor, pe baza căreia să se poată construi o structură raţională şi acceptabilă de
remunerare.
Analiza posturilor se utilizează ca bază de pornire pentru diverse activităţi
legate de managementul resurselor umane.
• Planificarea resurselor umane
• Recrutare şi selectare
Analiza postului asigură informaţia cu privire la post şi la cerinţele
profesionale şi umane necesare desfăşurării acestor activităţi. Pe baza acestei
informaţii se declanşează procesul de recrutare şi selectare.
• Evaluarea muncii
Evaluarea muncii îşi propune compararea randamentului real al fiecărui
lucrător cu randamentul dorit.
• Evaluarea postului - Decizii de remunerare
Aceasta presupune estimarea valorii şi importanţei fiecărui loc de muncă.
Mărimea remuneraţiei (salarii şi prime) se stabileşte, în general, în funcţie de
competenţele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate, etc. adică în
funcţie de factori care se identifică prin intermediul analizei postului şi nu în ultimul
rând şi în funcţie de piaţa muncii.
• Cerinţe de competenţă
Informaţia oferită de analiza posturilor se va utiliza şi pentru a elabora
programe de creşterea competenţei. Atunci când, potrivit analizei posturilor
15
întreprinderea constată că nu dispune de abilităţile şi competenţele necesare, ea va

elabora programe de formare care să asigure creşterea potenţialului lucrătorilor săi.
3. Metode şi tehnici de analiză a posturilor
O dată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obţinerea
informaţiilor privind sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. Pot fi
folosite în acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie într-o formulă combinată care
să corespundă unui anumit context. Atunci când alegem metodele pe care le vom
folosi, trebuie să ţinem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare să fie mult
mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, în timp ce chestionarul de analiză a
postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaţia sa), în vederea
adoptării deciziei de remunerare. Obţinerea datelor pentru analiza postului este, în
general, sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului şi a şefului
ierarhic. Specialistul în resurse umane va putea să observe şi să analizeze activitatea
care se realizează şi apoi va putea pregăti o descriere şi o specificaţie de post. Şeful
ierarhic şi lucrătorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc
activităţile lucrătorului. Atât şeful ierarhic, cât şi lucrătorul vor putea revedea şi
verifica concluziile analizei postului. Aşadar, analiza postului pare să implice un efort
comun din partea specialistului în resurse umane, a şefului ierarhic şi a lucrătorului.
Cele mai cunoscute metode folosite în obţinerea de informaţii necesare în
analiza posturilor sunt:
a. observarea;
b. metoda interviului;
c. metoda chestionarelor;
d. metoda „incidenţelor critice”.
a. Observarea
Este o metodă ştiinţifică de colectare a datelor cu ajutorul simţurilor (văz, auz,
miros etc.).
Observarea directă este utilă în mod special în domeniile care constau în
principal în activităţi fizice observabile. Observarea nu este recomandată atunci când
postul cere o mare cantitate de activitate intelectuală dificil de evaluat (avocaţi,
ingineri, proiectanţi) sau atunci când lucrătorul participă la activităţi ocazionale. De
regulă, observarea directă se utilizează împreună cu interviul. Aplicarea acestei
metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet de muncă.
Ciclul este timpul pe care îl ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un
16
lucrător de la linia de montaj, o oră, o zi sau mai mult, în cazul unei munci complexe.
În primul moment se iau notiţe, sunt identificate toate activităţile exercitate în timpul
desfăşurării muncii. După ce sunt acumulate cât mai multe informaţii, are loc
întâlnirea cu lucrătorul. Este necesar să se ceară acestuia să clarifice aspectele
neînţelese şi să explice activităţile adiţionale pe care le realizează şi care n-au fost
observate.
Un alt mod de lucru este acela de a observa şi intervieva lucrătorul în timp ce
acesta îşi desfăşoară activitatea. Fără îndoială, este mai bine să nu se pună anumite
întrebări până după observare pentru că acest lucru permite să se studieze lucrătorul
fără a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem riscul de a-l enerva pe
lucrător sau de modifica într-un anumit fel modul său obişnuit de a lucra,
comportamentul cotidian.
b. Metoda interviului
Interviul este o conversaţie faţă în faţă sau telefonic, în care o persoană obţine
informaţii de la o altă persoană; este o tehnică de obţinere, prin întrebări şi răspunsuri,
a informaţiilor verbale, de la indivizi şi grupuri umane în vederea verificării sau
pentru descrierea ştiinţifică a fenomenelor socio-umane.
Obţinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de
interviuri:
• interviuri individuale cu fiecare lucrător;
• interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel de
muncă;
• interviuri cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care au o cunoaştere de
profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se foloseşte când un mare
număr de persoane realizează o muncă similară sau identică, astfel încât în acest fel să
se obţină rapid şi cu cost redus date privind postul. În general, şeful ierarhic imediat al
lucrătorului asistă la sesiunea de grup; în caz contrar, este necesar să se intervieveze
şeful ierarhic separat pentru a obţine şi punctul său de vedere cu privire la sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile postului.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul
să înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste
interviuri ca pe o „evaluare de eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie
cu precizie activităţile lor sau ale subordonaţilor lor.
17
Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile unui post; utilizarea sa generalizată se explică prin
multiplele avantaje pe care le oferă:
- detectarea activităţilor şi comportamentelor care în alt fel pot să nu iasă la
iveală. De exemplu, cu ocazia comunicării informale, multe activităţi care nu apar în
organigramă ar putea fi detectate de un intervievator abil.
- oferă ocazia de a explica obiectivele şi rezultatele obţinute şi permite
intervievatului să aducă la cunoştinţă dezacorduri sau puncte de vedere care, în alte
condiţii, n-ar ajunge la urechile conducerii.
- este o formă relativ uşoară şi rapidă pentru a obţine o informaţie.
Problema principală a acestei tehnici este deformarea informaţiei, fie din cauza
unei falsificări dorite, fie din cauza unei modificări involuntare.
Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbări de remuneraţie a
postului. Personalul consideră interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea să
afecteze salariul. Din acest motiv, lucrătorii au tendinţa de a exagera anumite
responsabilităţi în timp ce vor minimiza altele. Iată de ce obţinerea informaţiei valide
poate fi un proces lent şi anevoios. Atunci când se realizează un interviu de analiză a
postului există numeroase aspecte care trebuie luate în considerare:
În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face şi
şeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a identifica lucrătorii care ştiu mai
mult despre post, precum şi pe cei care ar putea fi mai obiectivi în descrierea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor lor.
În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianţă de cordialitate cu
cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească cu un limbaj uşor de
înţeles, să se comenteze pe scurt scopul interviului şi să se explice de ce această
persoană a fost aleasă ca subiect al interviului.
În al treilea rând, este necesar să urmăm un ghid structurat sau o listă în care
se includ întrebări şi se prevăd spaţii pentru răspunsuri. În acest fel ne asigurăm că au
fost identificate întrebările importante şi că toţi intervievatorii (dacă există mai mult
de unul) vor adresa toate întrebările cerute. Fără îndoială, este necesar să ne asigurăm
că lucrătorul are o deplină libertate pentru a răspunde şi că există unele întrebări
deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperit prin întrebările noastre?”
Când activităţile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, când lucrătorul nu
execută aceeaşi muncă de mai multe ori pe durata unei zile – se impune să i se ceară
18
să facă o listă a sarcinilor sale în ordinea importanţei şi să precizeze frecvenţa cu care

le realizează. În acest mod ne vom asigura că activităţile cruciale care se efectuează
cu frecvenţă mică nu sunt ignorate.
În ultimul rând, la sfârşitul interviului este necesar să revedem şi să verificăm
datele. În mod normal se recomandă să se facă această revizuire cu şeful ierarhic
imediat al lucrătorului şi cu lucrătorul însuşi.
c. Metoda Chestionarelor
Chestionarul este un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de
întrebări ordonate logic şi psihologic, care determină din partea persoanelor anchetate
răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.
O metodă eficace pentru a obţine informaţii pentru analiza postului este aceea
de a cere lucrătorilor să răspundă la chestionare în care să descrie sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile relaţionate cu locul lor de muncă. Ceea ce trebuie
decis în acest caz este cât de structurat trebuie să fie chestionarul şi întrebările ce
trebuie incluse în el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate.
Fiecare lucrător primeşte un inventar cu câteva sute de sarcini sau activităţi specifice
şi i se cere să marcheze dacă efectuează sau nu această muncă şi, dacă da, cât timp îi
ia. Chestionarul poate însă să fie deschis şi să ceară lucrătorului „să descrie activităţile
principale ale postului său”. În practică, cel mai bun chestionar se află la mijloc, între
cele două extreme. Cum arată figura de mai jos, un chestionar tipic de analiză a
posturilor poate conţine numeroase întrebări deschise („descrieţi activităţile principale
ale postului dumneavoastră”), precum şi întrebări structurate.
d. Metoda „incidenţelor critice”
Această metodă analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce
pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea
unor activităţi etc.). Fiecare „incident critic” este apoi analizat sub raportul cauzelor
sale, al consecinţelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv
etc. În final „incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la
caracterizarea postului, prin prisma atât a activităţilor eficiente, cât şi a celor
ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.
În literatura de specialitate mai întâlnim şi alte metode precum:
autofotografierea caz în care angajatul furnizează informaţiile privind sarcinile ce-i
revin; există tendinţa de „umflare” a datelor şi a timpului şi o doză mare de
19
subiectivism; chestionare specializate – în acest caz este implicat analistul postului,

fiind o metodă fundamentată ştiinţific ce necesită timp pentru concepere şi aplicare.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta/reproiecta posturile şi
a le pune în relaţii cu alte posturi din organizaţie.
Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competenţa titularului
unui post creşte, astfel încât îi permite să îndeplinească atribuţii mai complexe, cu
grad mărit de dificultate. Se poate realiza prin:
• Lărgirea conţinutului activităţilor sau îmbogăţirea orizontală – prin acordarea
de sarcini mai complexe şi creşterea responsabilităţilor;
• Îmbogăţirea conţinutului activităţilor postului sau îmbogăţirea verticală – prin
completarea responsabilităţilor de execuţie cu activităţi de concepţie şi control
Economică, 1997
3. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii Al.I.Cuza,
2004
2001
20
CAPITOLUL 3
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE
Obiective:
1. Prezentarea conţinutului proceselor de recrutare şi selecţie
2. Prezentarea metodelor specifice proceselor de recrutare – selectare.
Cunoaşterea metodelor folosite în procesul de recrutare şi selecţie

1. Participarea la simularea unui proces de recrutare/selecţie (realizarea unui
anunţ pentru un post vacant, a unui interviu simulat etc)
2. Realizarea dosarului necesar procesului de recrutare/selecţie: CV,
scrisoare de intenţie
21
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE
1. Conţinutul recrutării resurselor umane
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele

caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul
organizaţiei; este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat
să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru
angajare.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie.
Recrutarea se poate alege din 3 grupe de populaţie:
• Populaţia aptă de muncă – include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi; oferă cel
mai mare număr de posibili candidaţi; permite folosirea oricărei metode de
recrutare;
• Populaţia activă – sursele de recrutare sunt mai limitate; metodele de recrutare
depind de sursa la care se apelează;
• Mulţimea celor recrutaţi – sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie; este
influenţată de reputaţia organizaţiei, de informaţiile puse la dispoziţia celor
interesaţi
Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi
sau când cele existente devin vacante. Recrutarea începe cu inventarul detaliat al
nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experienţei necesare. Recrutarea
se realizează diferenţiat în funcţie de natura activităţilor ( vezi tabel)
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutare generală Activităţi mai puţin Anunţuri în presă, radio,
complexe televiziune
Munci calificate Oficiul de plasare
Recrutare specializată Funcţii de conducere Universităţi
Activităţi de specialitate Alte organizaţii
22
În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele

externe.
În cazul recrutării interne, posturile vacante sunt propuse cu prioritate
salariaţilor din firmă. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii:
• Existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje, note de serviciu,
reţea intranet;
• Exploatarea directă a fişierelor existente: trierea, plecând de la informaţiile
disponibile şi de la criteriile de selecţie;
• Existenţa planurilor de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc să
ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel
post.
Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai
mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post. Un rol important
îl are evaluarea performanţelor.
O altă variantă de a găsi oameni potriviţi pentru un post este recrutarea
externă. Ea are în vedere:
• Dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii
calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă
şi externă a muncii;
• Îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de „nou” în organizaţie. În unele
firme mari raportul pentru posturile care implică experienţă este de două
promovări pentru o recrutare externă;
• Găsirea unui specialist care nu există în organizaţie
Sursele posibile de recrutare a personalului sunt:
• Zona locală: şcoli profesionale, licee, firme, oficiile de muncă şi protecţie
socială, universităţi, propria organizaţie, orice altă sursă care asigură
candidatului competenţa necesară.
• În afara zonei locale: toate sursele indicate mai sus; job fairs (târguri de forţă
de muncă); programe de recrutare din universităţi, asociaţii profesionale, firme
specializate în recrutare.
Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare
folosită. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menţionăm:
• Anunţarea persoanelor din interiorul organizaţiei.
23
Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post

se eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident:
ei cunosc compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi
motivează. Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant.
• Anunţuri în ziar.
Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care
trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
• Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor
sunt scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă bugetul permite
cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificatã calitatea agenţiilor cu care se va
colabora: de cât timp activează, câte persoane au plasat, care este timpul mediu în care
îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce referinţe au, ce tarife au. Trebuie
clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea şi fişa
postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi aşteptările
referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi
asupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la
interviu. Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea
sa, la nevoie.
• Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.
Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante
pe termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.
• Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda
candidaţi conduce la economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni.
Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau
formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile.
Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi neapărat în mod
personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici
sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie manifestată
recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.
• Utilizarea bazei de date proprii.
Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare şi selectare. Candidaţilor
valoroşi, care nu sunt angajaţi, trebuie să li se ceară permisiunea de a fi chemaţi în
procese de selecţie ulterioare.
24
• Utilizarea internetului.
Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni
copleşitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe
un site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi.
2. Selecţia personalului
Selecţia personalului este de fapt procesul de identificare a celui mai bun

candidat sau candidaţi pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul
de recrutare. Având drept scop alegerea, activitatea de selecţie este în esenţă un
proces de evaluare. Astfel, imediat după recrutare, candidaţii pentru postul vacant
trebuie evaluaţi. Evaluarea propriu-zisă presupune compararea şi ierarhizarea
candidaţilor în raport cu o serie de criterii de referinţă sau competenţe care compun
profilul de candidat ideal. Concluziile evaluării se concretizează într-o listă a
angajaţilor posibili, însoţită de obicei de fişele individuale de evaluare a angajaţilor.
Rezultatele de evaluare vor constitui sursa de informaţii necesare managerului pentru
luarea deciziei finale.
3. Metode de evaluare (selecţie) a resurselor umane
Varietatea mare a procedeelor de evaluare utilizate în selecţia personalului a

determinat diverse încercări de sistematizare. Astfel, o primă formă de sistematizare
împarte metodele de evaluare în 3 categorii:
• Probe analitice: teste de aptitudini, chestionare de personalitate;
• Eşantioane de muncă sau probe globale, de la probe profesionale la teste
situaţionale;
• Referinţe sau procedee bazate pe informaţii biografice vizând evenimente sau
comportamente semnificative descrise fie de candidat (curriculum vitae,
interviuri) fie de alţii (referinţe propriu-zise).
O altă sistematizare grupează procedeele de evaluare în 4 categorii:
1. Procedee bazate pe informaţia biografică;
2. Teste;
3. Interviuri;
4. Procedee de evaluare multiplă (metoda centrului de evaluare – teste şi
interviuri)
1. Procedee bazate pe informaţia biografică
25
Principalele procedee de triere a candidaturilor pe baza informaţiilor

biografice sunt (în ordinea gradului de structurare): CV, scrisoarea de motivare,
formularul de candidatură şi chestionarul Biodata.
Curriculum Vitae
Este, în fapt, o dare de seamă sintetică asupra activităţii trecute şi actuale care
cuprinde informaţii autobiografice considerate de candidat relevante în raport cu
postul pentru care candidează. Nu lipsesc de obicei datele despre starea civilă,
educaţie, experienţa specifică postului, ruta profesională, alte cunoştinţe/deprinderi şi
hobby-urile candidatului.
Sub aspectul organizării informaţiilor întâlnim mai frecvent 2 tipuri de CV: cel
cronologic, organizat pe etape şi cel funcţional care se axează pe domenii de realizare,
prezentând în final principalele etape ale carierei.
Procesul de triere prin curriculum vitae, alături de interviu, este cel mai
frecvent folosit în programele de selecţie bazate pe recrutare externă. Sub aspect
procedural, el permite:
• Să se efectueze o preselecţie atunci când numărul candidaţilor este ridicat şi
dacă evaluatorul dispune de consemne precise privind criteriile pe care le va
folosi;
• Formularea unor ipoteze de lucru pentru alte etape ale selecţiei (interviuri,
referinţe)
Scrisoarea de motivare
În scrierea unei scrisori de motivare există câteva reguli precum:
Formula de salut: trebuie căutat numele responsabilului de recrutare; dacă nu
se cunoaşte se adresează cu Domnule manager de resurse umane sau Domnule
manager.
Paragrafele: În primul paragraf sunt prezentate 3 informaţii: faptul că alăturat
scrisorii există un CV, denumirea postului pentru care se aplică şi modul în care aţi
aflat despre post. Al doilea paragraf arată că sunteţi calificat pentru post şi sunt aduse
argumente pentru acest fapt. Al treilea paragraf explică de ce sunteţi interesat să
lucraţi în această firmă. Ultimul paragraf încheie scrisoarea prin a specifica cum puteţi
fi contactat şi mai ales când. Se încheie cu un simplu „Cu stimă” urmat de semnătură.
Formularul de candidatură
Este denumit şi formular de angajare şi este preferat de obicei de marile
companii sau de agenţiile de recrutare şi selecţie. Se solicită candidatului completarea
26
formularului chiar şi atunci când el a depus deja un CV. Formularul de candidatură

este un procedeu standardizat de colectare a informaţiilor biografice. Principalul
avantaj îl constituie standardizarea informaţiilor solicitate. De asemenea formularul
este un procedeu semi-cuantificat , evaluatorul urmând să se concentreze asupra
informaţiilor calitative pe care va încerca să le aprecieze după criterii raţionale.
Formularul se încheie cu o declaraţie prin care candidatul acceptă ca neadevărurile
dovedite ulterior prin culegere de referinţe să constituie un motiv suficient pentru
concedierea sa. Cuantificarea incompletă şi lipsa dovezilor de validitate constituie
principalele limite ale formularului de candidatură.
Biodata (inventar biografic)
În varianta clasică întruneşte toate condiţiile unui chestionar cu alegere
multiplă. Faţă de formularul de candidatură el este integral cuantificat eliminându-se
astfel intervenţia evaluatorului în interpretarea informaţiilor. Ansamblul răspunsurilor
candidatului este transformat într-o notă care contribuie la poziţionarea acestuia pe
lista angajaţilor posibili. Se poate stabili un scor minim în funcţie de rata selecţiei şi
exigenţele postului. Candidaţii a căror notă este inferioară scorului sunt eliminaţi.
Referinţele
Utilizate în vânătoarea de capete (head hunting), în selecţia candidaţilor pentru
anumite domenii, recomandările oferite de anumite persoane constituie surse
informaţionale valoroase în evaluarea unor candidaţi. Tehnica este utilizată de
centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere.
Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile privind
viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi a angajaţilor firmei.
Se pot trece în CV adresele şi telefoanele persoanelor ce pot oferi informaţii
despre experienţele în muncă ale candidatului.
Din recomandare se aleg doar informaţii obiective precum perioade de
angajare, posturi ocupate, eventual istoria salarială. Performanţa personală,
competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări.
2. Metoda testelor
Testul poate definit ca o probă standardizată, vizând determinarea cât mai
exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice (Cosmovici, 1996).
Testele utilizate pentru selectarea candidaţilor sunt de mai multe tipuri:
27
• Teste de cunoştinţe, în care se determină capacitatea candidatului de a face faţă

postului din punct de vedere tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui echipament
sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare.
• Teste de aptitudini şi potenţial determină capacitatea candidatului de a-şi
însuşi noi cunoştinţe şi aptitudini, verificând memoria, dexteritatea, logica,
posibilitatea de a lucra cu cifre etc.
• Teste de personalitate şi psihologice care determină capacitatea candidatului
de a se obişnui cu cerinţele postului şi cultura organizaţiei.
• Teste medicale, strict legate de cerinţele postului şi realizate de preferinţă de
cabinete agreate de angajator.
3. Interviul de selecţie
Multe dintre selecţiile de personal se opresc la interviuri. Acestea sunt
conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii organizaţiei.
În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat şi
nestructurat.
În interviul structurat intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de
întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Evaluarea este standard şi
permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest
tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare pentru toţi candidaţii şi cere un
set comun de întrebări. Se mai pot pune întrebări specifice, dacă se doreşte.
Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile, este mai spntan şi
greu de focusat pe obiectiv.
Practica demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine
performanţa ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decât interviurile
nestructurate. Interviul situaţional, de exemplu, poate prevedea mai bine performanţa
viitoare. Astfel, interviurile sunt cele mai utilizate tehnici în decizia de selecţia chiar
dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului.
În utilizarea interviului se fac greşeli. De exemplu o greşeală este prima
impresie. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac
deseori această gafă.
Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile
postului ci compară candidaţii unii cu alţii.
28
Eroarea similarităţii – intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru

că seamănă cu acesta din diferite motive.
O altă eroare este nerelevanţa caz în care intervievatorul se leagă de amănunte
nesemnificative pentru post (îmbrăcămintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu,
susţinerea contactului vizual etc).
Necunoaşterea de către intervievator a postului pentru care face selecţia se
dovedeşte tot o eroare întâlnită în interviurile de selecţie.
Etapele unui interviu de succes
1. Pregătire
• Profilul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie împreună
cu departamentul de RU;
• Analiza CV-urilor – găsirea lipsurilor (pete albe) care vor fi clarificate
pe parcursul desfăşurării interviului
• Scenariul – împreună cu managerul de linie se va stabili locul
interviului, temporizarea, durata şi se va pregăti planul de acţiune;
• Evaluarea – sunt definite competenţele pe care se va concentra
interviul şi se construieşte formularul de evaluare a interviului
2. Observare
Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de important ca
şi răspunsurile pe care le dă. Limbajul corpului trebuie să concorde cu conţinutul
răspunsurilor date.
3. Implicarea managerilor de linie
Managerul de linie este persoana care poate evalua experienţa şi abilităţile
profesionale ale candidatului. El poate răspunde unor întrebări profesionale adresate
de candidat.
4. Rolul departamentului de resurse umane
Reprezentantul departamentului de RU, de obicei, conduce interviul;
realizează o introducere a candidatului, menţine structura interviului, adresează
întrebările finale.
5. Clarificarea lacunelor din CV
CV-urile sunt analizate înainte de interviu şi în timpul acestuia trebuie adresate
întrebări deschise.
6. Întrebări deschise relevante pentru a verifica competenţele
29
În funcţie de competenţele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie să

descrie situaţii reale, soluţii pe care el le-a găsit şi rezultatele obţinute. Este de dorit
evitarea situaţiilor ipotetice.
7. Evaluare
Evaluarea candidatului trebuie realizată de managerul de linie împreună cu
reprezentantul departamentului de RU imediat după terminarea interviului. Decizia
finală (ierarhizarea candidaţilor) trebuie luată imediat după terminarea tuturor
interviurilor.
8. Programare
Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de timp
(maxim 2 săptămâni de la terminarea recrutării) şi durata interviului trebuie să fie
corespunzătoare. Pentru interviul iniţial se alocă 15 minute + 10 minute evaluarea şi
discuţia postinterviu. Pentru cel de profunzime durata poate fi de 1-2 ore.
4. Metoda centrului de evaluare
Prin această metodă se studiază comportamentul candidaţilor în situaţii critice.
Scenariul detaliat permite candidaţilor să cunoască, în mod continuu, atât rezultatele
proprii cât şi pe cele ale concurenţilor. Pachetele de programe elaborate de către
specialişti permit evaluarea candidaţilor pentru fiecare tip de sarcină şi aptitudine de
conducere. Se pot evalua, de exemplu, aspecte precum organizarea corespondenţei,
formularea unor documente în scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile în grup,
asumarea de rol, jocuri de management. Se pot determina astfel calităţile de care
dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare,
de a lua decizii, iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de
autonomie sau alt potenţial. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează
evaluarea.
4. Verificarea referinţelor
Se realizează înainte sau după interviu şi se referă la datele înscrise în CV, în
formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările estimează că
cca 30% din CV conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii.
Pentru a se proteja organizaţiile trebuie să ceară şi să verifice referinţele despre
candidat.
5. Angajarea, integrarea şi adaptarea resurselor umane
Angajarea trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest domeniu.
Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine seama şi de
30
elementele stabilite în timpul interviului. Organizaţia are obligaţia de a asigura

condiţii de lucru corespunzătoare, cu respectarea legislaţiei privind noxele,
echipamentul de protecţie, ventilaţie, iluminat etc.
După luarea deciziei de angajare, un pas important este integrarea. Noul
angajat trebuie informat, ajutat şi urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul
de performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din
această perioadă. De modul în care se realizează integrarea noului angajat poate
depinde evoluţia ulterioară a carierei acestuia. Integrarea profesională vizează o serei
de obiective precum:
• Familiarizarea cu noile condiţii de lucru
• Acomodarea noului angajat cu colegii de serviciu;
• Crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidenţialitate şi de aparteneţă.
Ritmul de integrare profesională a angajatului depinde de tipul de personalitate
şi de temperamentul angajatului.
Procesele de adaptare constau în:
• Însuşirea de cunoştinţe şi deprinderi pe care le reclamă activitatea
profesională;
• Integrarea în mediul profesional sub toate aspectele, pornind de la mediul fizic
şi terminând cu mediul social
Adaptarea profesională este benefică atât pentru individ căruia îi creează un
sentiment de mulţumire şi autoîmplinire, cât şi pentru instituţie pentru care realizarea
profesională este un element în plus de eficienţă şi limită socială.
Economică, 1997
2. Prodan, A., Gaşpar, M., Managementul resurselor umane – Recrutarea şi
selecţia personalului, Ed. ALTIUS ACADEMY, 2004
31
CAPITOLUL 4
MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
Obiective:
1. Definirea conceptului de motivare - motivaţie.
2. Prezentarea principalelor teorii motivaţionale, a asemănărilor şi
deosebirilor dintre ele.
3. Definirea satisfacţiei şi implicării în muncă
Cunoaşterea principalelor teorii motivaţionale şi metode folosite de
către manageri în procesul de motivare a salariaţilor
Realizarea şi promovarea unui sistem motivaţional la nivel de
organizaţie
32
MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
1. Conceptul de motivare – motivaţie

„Motivarea este o modificare psihologicã şi fiziologicã care se produce în
fiinţa umanã ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul
adoptã un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic”.
(Larousse)
G.A. Cole (2000, p.100), unul dintre specialiştii britanici în domeniul
managementului resurselor umane, oferă următoarea definiţie sintetică şi
accesibilă conceptului de motivaţie: „Motivaţia reprezintă comportamentul cauzat de
un oarecare element stimulator, dar îndreptat spre un anume rezultat dorit.” La
aceasta, spre completare, am putea adăuga şi definiţia alternativă conform căreia
„motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei
necesităţi.”2 (R. L.Mathis, P. Nica şi C. Rusu., 1998, p.35) Descifrând pe îndelete
aceste definiţii complementare, reuşim să identificăm principalele elemente
componente ale procesului motivaţional: comportament, scop, satisfacţie,
necesităţi, energii (aici cu sensul de resurse). Aşezând toate aceste elemente într-o
ordine cauzală, obţinem un model determinist al motivaţiei în care nevoile-stimuli
conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate resursele necesare din
cele existente, resurse care generează acţiunea ce duce la atingerea scopului sau
obţinerea rezultatelor aşteptate, ce fac să înceteze acţiunea stimulilor, ajungându-se
în final la satisfacţie. G.A. Cole (2000, p. 100) realizează un model fundamental
mult mai simplificat şi mai schematic, reţinând doar câteva elemente de bază:
stimuli → comportament adecvat → scopuri sau rezultate dorite
a. Motiv – motivaţie – motivare – motivator – sistem motivaţional
• motiv – ansamblu de impulsuri, imbolduri, pulsiuni, energizări, activări, stări
tensionale, mobiluri ale acţiunilor şi conduitelor oamenilor; cauza, raţiunea, pricina
unei acţiuni; imboldul care împinge la acţiune sau care determină o acţiune (P. Golu,
1981, p.148);
• motivaţie – starea de mobilizare a energiilor şi direcţionare a
comportamentelor;
2
R. L.Mathis, P. Nica şi C. Rusu., Managementul resurselor mane, Ed. Economică, 1998
33
- măsura în care un efort (energie) este dirijat pentru realizarea unui scop; el
cuprinde: efortul, perseverenţa, direcţia şi obiectivele (Johns, 1998, p.150);
- complex de factori dinamici conştientizaţi care determină şi orientează
comportamentul (în conţinutul, forma, durata şi sensul) oamenilor;
- procesul care activează, orientează şi menţine comportamentul angajaţilor
spre atingerea unui scop3 (Chişu V., 2002, p.163); motivaţia explică „de ce” se produc
anumite manifestări, comportamente la indivizi şi grupuri umane.
• sistemul motivaţional – este ansamblul scopurilor, intereselor, dorinţelor,
doleanţelor, trebuinţelor, afectelor, intenţiilor, idealurilor, ca mobiluri ale acţiunilor,
faptelor, atitudinilor; el reprezintă condiţiile interne care se interpun între stimulii
mediului şi reacţiile organismului, întreţinând comportamentele adecvate.
• motivarea – susţine G.A. Cole – este un demers intelectual prin care omul se
raportează la propriile motive, motivaţii sau la ale altora (personalizarea motivelor),
structurându-se în:
- Motivaţia proiectivă – anticiparea motivelor acţionale (probabile);
- Motivaţia retroactivă – explicarea, justificarea acţiunilor prin intermediul
motivelor.
Astfel, motivarea este un proces prin care oamenii aleg între mai multe
variante posibile de comportament pe cel adecvat, pentru a-şi atinge scopurile
personale4 (G.A. Cole)
Din perspectiva managerială5, O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999, p.471)
disting: motivarea în sens restrâns – ce constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei;
motivarea în sens larg – ce priveşte ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se
determină stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de
funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor
acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
• motivatorul (stimulatorul) – este factorul declanşator de motivaţie pentru
comportamentele/acţiunile individului sau grupului uman la un anumit moment, în
condiţii determinate.
3
Chişu, V., op.cit., 2002
4
Cole, G.A., op.cit., 2000
5
O. Nicolescu şi I. Verboncu, Management, Ed. Economică, 1999
34
2. Teorii motivaţionale
Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru
reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o
întreprindere şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor
organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza
comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile
motivaţionale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să
acţioneze?” La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns:
individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le
are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele
sunt intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).
Dintre cele mai cunoscute teorii ale nevoilor reţinem:

Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida lui Maslow6
Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei
fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o
piramidă;
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În
momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de
motivare.
Potrivit autorului, omul, în conduitele şi comportamentele sale, este stimulat şi
susţinut de cinci categorii fundamentale de nevoi, ierarhizate sub forma unei piramide
şi prezentate astfel (de la bază spre vârf): trebuinţe fiziologice (sete, foame,
sexualitate) a căror satisfacere asigură existenţa, supravieţuirea; trebuinţe de siguranţă
(securitate, protecţie); trebuinţe de apartenenţă (de afiliere, de relaţii interpersonale,
nevoia de a fi iubit, teama de singurătate); trebuinţe de stimă şi statut (de respect,
apreciere, pentru obţinerea unei poziţii cât mai înalte, de prestigiu în grup şi
societate); trebuinţe de autorealizare (de dezvoltare personală, de amplificare şi
punere în valoare a tuturor disponibilităţilor, de a deveni de ceea ce este capabil să
fie). În ceea ce priveşte modul de funcţionare şi interacţiune al acestor trebuinţe,
6
Maslow, A., 1970, Motivation and Personality, New York, Harper&Row
35
Maslow susţine că diferitele trepte ale piramidei apar pe rând, în funcţie de

dezvoltarea psihică; în plus, intensitatea trebuinţelor scade de la baza spre vârf, iar o
nevoie superioară nu poate fi satisfăcută dacă nu au fost satisfăcute trebuinţele
inferioare ei. Aşadar, cu cât o trebuinţă se află mai sus în scara piramidei, cu atât ea
este mai umană şi conduce la dezvoltarea personalităţii individului uman; cu cât
trebuinţa se află pe o treaptă superioară cu atât individul se eliberează de egocentrism,
este mai puternic angajat şi devine mai creativ. Practic, pe măsură ce o persoană
avansează în ierarhia organizaţională, este mult mai probabil ca aceasta să dorească
să-şi satisfacă trebuinţele superioare şi să caute oportunităţi pentru a o face. Totodată,
concepţia lui A. Maslow are implicaţii manageriale, în sensul că ea recunoaşte
diferenţele dintre oameni, manifestate prin situarea nevoilor individuale pe niveluri
inegale ale piramidei, chiar dacă în plan general, cerinţele individuale şi
organizaţionale apar identice; ce îl motivează pe un angajat s-ar putea să nu-l
motiveze pe altul, sau ce îl motivează pe individ la un moment dat s-ar putea să nu-l
mai motiveze la un alt moment.
Piramida lui Maslow

Sursa: Adaptare după A. Maslow, 1970, Motivation and Personality, New York,
Harper&Row
Teoria lui Herzberg (1960)

În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit de
la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi
planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de
36
subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de
nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a
progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, momentele în
care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de
insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există
factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în
mare măsură de activitatea profesională) şi factori de igienã (legaţi de mediul în care
se desfăşoară activitatea).
Factorii de igienă: relaţiile şef-subordonat; avantajele sociale; condiţiile materiale;
politica de personal din întreprindere.
Factorii motori: posibilităţile de carieră; responsabilitatea; bună apreciere a
performanţelor; conţinutul muncii; sentimentul de putere.
Factori de motivare legaţi de conţinutul muncii: consideraţia primită; munca însăşi;
responsabilitatea; avansarea.
Factori de igienă legaţi de activitatea desfăşurată: politicile întreprinderii; relaţiile
interpersonale;salariul şi sporurile; condiţiile de muncă; securitatea muncii.
Maslow comparat cu Herzberg
Teoria lui McClleland

McClleland7 a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:
7
Mc Clelland, D.C., 1985. Human Motivation, Glenview, IL Scott, Foresman Business, Ian-Feb, p. 68-
69
37
• Nevoia de împlinire de sine (de realizare) – dorinţa permanentă a individului de a

dori reuşita şi autodepăşirea.
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte
puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii.
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă
pozitivă cu ceilalţi.
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:
• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;
• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;
• dificultatea de a explica demotivarea.
Teoria ERD a lui Alderfer
Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită
teoria ERD8. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă
sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care
cuprinde trei tipuri de nevoi:
- E: nevoi de existenţã. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor
nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât
de relaţiile interpersonale).
- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul
de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de
bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică
feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt
satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri
plăcute dar necritice.
- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în
mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de
dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi a acelor aspecte
din nevoile sale de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în
figura, sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical
faţă de cel al lui Maslow.
8
Alderfer, Cl.P., 1972, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings,
New York, The Free Press, p. 142-175
38
Relaţia dintre teoria lui Maslow şi teoria ERD a lui Alderfer
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise

fundamentale:
- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite
necesităţile de rang superior;
- cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult este
dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
Comparaţie între teoriile lui Maslow, Mc Clelland şi Alderfer9
9
Bujor, E., Sociologie economică, Ed. PIM, Iaşi, 2006, p.210
39
Motivare şi performanţã
Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare
necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a depune efortul
necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor precum şi de capacitatea
angajaţilor de a executa ce li se cere.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii
sunt prezentaţi în figura următoare:
Factorii ce contribuie la performanţa individualã în muncã
Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-

unu deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei
persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute,
abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua
performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se
obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (de exemplu.:
individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul).
3. Satisfacţia şi implicarea în muncã

În legătură cu satisfacţia în muncă se impune clarificarea următoarelor
Ce este satisfacţia în muncă?
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în
momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau
inconştiente.
40
Satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea

muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca sa
sunt înşelate. Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de
cele ale postului. Ea poate duce la încredere în organizaţie sau la manifestări negative
sub forma absenteismului şi fluctuaţii de personal.
Factorii care determinã satisfacţia în muncã:
• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii.
Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea au fost următoarele:
• concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca urmare a
schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie.
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei
dintre individ şi organizaţie.
În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiţii:
• Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la
o organizaţie;
• Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;
• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi
orientează toate eforturile către ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor întreprinderii;
- o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
41
Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii:

• Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în
întreprindere şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de
muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic
de actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat şi persoanele cu o vechime mai
mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.
Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul vârstei
şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente în
care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei, având în vedere
interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine
un “capital” pe piaţa muncii.
• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu
cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi.
Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai
mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un
nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o
întreprindere.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să experimenteze
alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea este, în mod
indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi
indivizi.
• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că femeile se
confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le
face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi.
Există, de asemenea, şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta
datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-
realizare, precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de
implicare.
• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.
42
• Caracteristicile structurale etc.

Motivare – implicare
Elemente de apropiere între motivare şi implicare:
• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se
încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care
este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost
preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.
Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului
care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie.
Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia,
asupra structurii scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa
de a pune accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite
sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe
organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul
său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită
situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă
individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul
că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
Satisfacţie în muncã – implicare
Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori
care determină implicarea.
Elemente de diferenţiere sunt următoarele:
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.
Motivare – satisfacţie în muncã
43
Elementele de apropiere dintre motivare şi satisfacţie în muncă sunt

următoarele:
• amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
• amândouă încearcă să explice performanţa;
• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea
nivelului de satisfacţie sau de motivare.
Elementele de diferenţiere dintre cele două concepte sunt următoarele:
• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt
mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă.
Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadă
de incapacitatea de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în
mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în
muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema
motivării sau satisfacţiei în muncă.
1. Bujor, E., Sociologie economică, Ed. PIM, Iaşi, 2006
2. Prodan, A., Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999
3. Zlate, M., 2004, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.I, Ed.
Polirom, Iaşi
4. Zlate, M., 2007, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.II, Ed.
Polirom, Iaşi
44
CAPITOLUL 5
FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA PERSONALULUI
Obiective:
1. Clarificarea conţinutului şi rolului formării profesionale
2. Prezentarea metodologiei de proiectare a programelor de formare şi
dezvoltare profesională
3. Prezentarea metodelor şi mijloacelor de formare profesională
Înţelegerea importanţei procesului de formare şi instruire
Abilitatea de a concepe un program de instruire
45
1. Necesitatea formării profesionale a personalului

Formarea şi dezvoltarea personalului ca proces şi concepţie se leagă de
principiul educaţiei continue, permanente a adultului organizaţional prin care se are
în vedere transformarea informaţiilor într-o resursă de bază a organizaţiei, cu efecte
directe în conturarea unor structuri organizaţionale cu preocupări de formare,
perfecţionare şi dezvoltare a personalului, pe de o parte, în determinarea fiecărei firme
de a include în managementul propriu a unor forme, programe de perfecţionare şi
dezvoltare a resurselor umane în concordanţă cu standardele de performanţă din
domeniu.
Formarea personalului, dezvoltarea sa profesională, susţin O. Nicolescu şi I.
Verboncu (1999), este un proces acţional organizaţional prin care componenţii
organizaţiei/o parte a lor, în structuri organizate îşi însuşesc cunoştinţe, aptitudini,
deprinderi şi comportamente necesare exercitării unor ocupaţii din firmă la nivel
performant10. În acest proces amplu, care priveşte modificarea unor aspecte din
structura de personalitate a angajatului, în mod unitar se urmăresc două aspecte
funcţionale: utilitatea, acoperirea nevoii trebuitoare în căpătarea, asimilarea unor noi
abilităţi, a unor noi competenţe în raport cu sarcina şi motivarea angajaţilor ca şi a
organizaţiei în iniţierea şi derularea programelor de pregătire, perfecţionare şi
dezvoltare a resurselor umane. Cuprinderea angajaţilor în programe de formare, de
pregătire şi perfecţionare, conferă acestora sentimentul utilităţii, încrederii şi stăpânirii
de sine, în competenţele lor profesionale ca satisfacţie în munca prestată. Or asemenea
transformări nu ar fi posibile în lipsa programelor de instruire şi educaţie permanentă,
în lipsa motivaţiei sau în condiţiile impunerii acestora, perceperii lor ca obligaţii şi
fără perspectivă în dobândirea de noi competenţe, în devenirea propriei cariere.
Cu o semantică bogată procesul de formare a personalului cuprinde în esenţă
un ansamblu de activităţi, de procese prin care componenţii organizaţiei îşi însuşesc
într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare
exercitării unor ocupaţii, unor sarcini specifice unităţii, în timp ce perfecţionarea
personalului presupune ansamblul proceselor prin intermediul cărora subiecţii
angajaţi îşi îmbogăţesc, în urma parcurgerii unor programe organizate, cunoştinţele,
aptitudinile, comportamentele ca şi tehnicile de lucru în care au deja o calificare de
10
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică,1999
46
Dezvoltarea organizaţională
bază, în vederea realizării la un nivel superior, performant obiectivele şi sarcinile ce le

revin11 (V. Chişu, 2002). Imaginativ, grafic, această interdependenţă a factorilor care
determină nevoia de pregătire / perfecţionare, strategiile specifice ale acestui proces şi
subiecţii care „suportă” acţiunile pregătirii, perfecţionării / dezvoltării profesionale,
poate fi redată astfel:
Nevoile actuale ale

organizaţiei
Strategia de
formare
Individul Postul
Sursa: V. Chişu, 2002, p.353
Formarea profesională Perfecţionarea / dezvoltarea profesională
Calificare / specializare Dobândirea de noi cunoştinţe, aptitudini,
Recalificare / reinserţie deprinderi, abilităţi, competenţe de către
personalul deja calificat într-un domeniu,
în vederea realizării standardelor de
performanţă recunoscute în domeniu;
Policalificarea
Procesul formare – perfecţionare/dezvoltare profesională cuprinde elemente

specifice cum ar fi: formarea, pe de o parte, perfecţionarea/dezvoltarea
profesională, pe de altă parte, ca şi cadrul de formare/dezvoltare, în al treilea rând;
formarea urmăreşte la angajat dezvoltarea unor capacităţi, abilităţi noi, a unor noi
rol/statusuri; perfecţionarea/dezvoltarea priveşte subiecţii calificaţi deja, dar care
sunt antrenaţi în acumularea, dezvoltarea de noi cunoştinţe, deprinderi, aptitudini,
competenţe şi abilităţi într-un domeniu dat, în vederea realizării standardelor de
performanţă; cadrul de formare/dezvoltare, care presupune evaluarea corectă a
performanţelor personalului, a problemelor organizaţiei şi a obiectivelor proiectate;
11
Chişu, V., 2002,
47
stabilirea corectă a programelor de pregătire/perfecţionare, cu o tematică în măsură să

corespundă nevoilor; alegerea formelor de pregătire – internă, externă, a personalului–
instructor, a obligaţiilor angajaţilor, firmei organizatoare şi a celei prestatoare (dacă
este cazul), avându-se în vedere că subiecţii, componenţii organizaţiei în final trebuie
să posede noi cunoştinţe (teoretice, metodice şi aplicative), noi abilităţi/competenţe
(capacitatea de a face, de a crea şi produce la nivel standard, performant), noi calităţi
personale (atitudini, deprinderi, comportamente) specifice omului aflat în structuri
organizaţionale.
Formarea angajaţilor este, aşadar, o problemă căreia trebuie să-i facă faţă
fiecare organizaţie. Cantitatea şi calitatea ei variază însă enorm de la o organizaţie la
alta. Factorii care influenţează cantitatea şi calitatea activităţilor de formare sunt:
• amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbările tehnologice, noile
prevederi legislative etc.);
• schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe etc.);
existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă
disponibile;
• gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;
• măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
• gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă
un element esenţial pentru succesul economic;
• măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în muncă;
• cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Multe organizaţii îşi îndeplinesc cerinţele de formare într-o manieră
“pompieristică” şi cam la întâmplare. Prin urmare, formarea profesională are un
caracter mai mult sau mai puţin neplanificat şi nesistematic. Alte organizaţii încep
prin a-şi stabili cerinţele de formare, continuă apoi cu proiectarea activităţilor de
formare într-un mod raţional, iar în final efectuează şi o evaluare a rezultatelor
obţinute. Aceste organizaţii adoptă o metodologie sistematică de formare a angajaţilor
lor. În cele ce urmează vom clarifica ce se înţelege prin “formare sistematică” şi cum
abordează organizaţiile această problemă.
Pentru înţelegerea importanţei şi conţinutului procesului de formare care se
desfăşoară în organizaţii este necesar mai întâi să se clarifice termenii care se folosesc
în vorbirea curentă. Astfel:
48
• Prin educaţie se înţelege orice activitate de învăţare pe termen lung, având ca

scop instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în societate: rolul de
cetăţeni, de lucrători şi de membri ai grupurilor familiale. Centrul de atenţie al
educaţiei îl constituie în primul rând individul şi necesităţile sale, şi abia în al doilea
rând necesităţile comunităţii ca întreg, adică nevoile societăţii. Ca exemple de nevoi
individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregătit pentru exercitarea unei
meserii, precum şi nevoia de a ne exploata pe cât posibil propriile înzestrări şi talente.
Printre nevoile societăţii se numără cea de respectare a legii şi ordinii publice, nevoia
de calităţi diversificate care să susţină activităţile economice, precum şi nevoia de
apărare în faţa agresiunilor venite din exterior.
• Prin instruire se înţelege orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi
aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operaţiuni. În centrul de
atenţie al instruirii se află postul sau sarcina profesională. Câteva exemple de
necesităţi de instruire: nevoia de a asigura eficienţa şi siguranţa în operare a anumitor
maşini sau aparate; nevoia de a avea la dispoziţie o forţă de muncă eficientă; nevoia
de a avea o conducere competentă a organizaţiei.
• Prin perfecţionare se înţelege orice activitate de învăţare dirijată mai degrabă
spre nevoi viitoare decât imediate şi care se ocupă mai mult de progresul în carieră
decât de performanţa curentă. În centrul de atenţie al perfecţionării se află, de obicei,
în primul rând cerinţele viitoare de forţă de muncă ale organizaţiei, şi abia în al doilea
rând cerinţele de progres ale indivizilor în mediul profesional. Ca exemple de
cerinţe/nevoi de perfecţionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea
utiliza facilităţile asigurate de calculatoare în desfăşurarea activităţii, nevoia de
înlocuire a cadrelor cu vechime în muncă aflate în pragul pensiei cu potenţiali
candidaţi din sânul organizaţiei, precum şi nevoia de a-i pregăti pe angajaţi să accepte
schimbarea.
Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activităţi de învăţare presupune, în
diverse grade, dobândirea de cunoştinţe, capacitatea de înţelegere, aptitudini şi
atitudini. În general, ne bazăm pe şcoală, colegiu şi universitate pentru asigurarea
celei mai mari părţi a activităţilor „educaţionale” desfăşurate în societatea noastră. Ne
bazăm pe organizaţii care, în parteneriat cu elementele vocaţionale ale sistemului
nostru de învăţământ (colegiile tehnice şi noile forme de învăţământ universitar),
asigură cea mai mare parte a „instruirii profesionale” desfăşurate în societate. Ne
49
bazăm pe organizaţiile existente pentru crearea oportunităţilor de „dezvoltare”

necesare în vederea pregătirii angajaţilor pentru rolurile viitoare.
Abordarea sistematică a formării urmează, în general, o succesiune logică de
activităţi, începând cu stabilirea unei politici de principiu şi a resurselor necesare
pentru susţinerea ei, urmată de o evaluare a necesităţilor de instruire pentru care se
asigură programul corespunzător, şi terminând cu o formă sau alta de evaluare şi
feedback. În figura de mai jos este prezentată această succesiune elementară de faze
ale ciclului de formare.
Formarea – ciclul de bază
Responsabilul cu formarea dispune de un buget alocat acestei acţiuni; are

sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii; este plasat
la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de planificare.
Drept urmare, el are un rol şi o poziţie ierarhicã care trebuie precizate. Astfel:
• sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi
credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curentă şi se va
găsi frecvent în conflict cu oamenii de producţie. De aceea, trebuie să fie adjunct al
directorului de resurse umane sau, în cazul în care formarea este vitală pentru firmă -
el poate deveni consilier al directorului general. În unităţile de importanţă medie sau
mică, activitatea de formare va fi exercitată de responsabilul de personal.
• Rolul său este triplu :
50
- el este observator pentru că analizează nevoile, defineşte o structură a mâinii de

lucru şi propune mijloace de acţiune;
- el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării; el asigură
gestiunea ansamblului de acţiuni, recrutarea şi formarea animatorilor, controlează
mijloacele materiale, apreciază eficacitatea programelor întreprinse;
- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii fiind
implicat în sistemul de repartiţie a sarcinilor etc. şi depăşeşte imaginea stereotipă a
„responsabilului cu învăţământul“.
2. Analiza nevoilor de formare profesională

Fiecare organizaţie ar trebui să fie preocupată de instruirea şi dezvoltarea
angajaţilor. Cantitatea şi calitatea instruirii desfăşurate variază însă de la o organizaţie
la alta. În opinia lui G.A. Cole12 (2000) factorii care influenţează cantitatea şi calitatea
activităţilor de training şi dezvoltare sunt:
amploarea schimbărilor din mediul exterior;
schimbări pe plan intern;
existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de
muncă disponibile;
gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;
măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un
element esenţial pentru succesul economic;
măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în
muncă;
cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Sunt organizaţii care nu pun accent pe perfecţionarea salariaţilor, activităţile
de training şi de instruire având un caracter neplanificat şi nesistematic. Există însă
organizaţii care îşi stabilesc nevoile de instruire, proiectează programe de instruire şi
evaluează rezultatele obţinute, adoptând astfel o metodologie sistematică de instruire
şi dezvoltare a angajaţilor lor.
Necesităţile de instruire trebuie analizate în primul rând la nivelul ansamblului
organizaţiei (necesităţile organizaţionale), la nivel de departamente, al echipelor şi al
12
Cole, G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti
51
ocupaţiilor din cadrul organizaţiei (necesităţi de grup) şi nu în ultimul rând la nivelul

angajaţilor individuali (necesităţi individuale). Analiza acestor trebuinţe
organizaţionale duce la identificarea necesităţilor de grup iar acestea la rândul lor
indică nevoia de instruire a angajaţilor la nivel individual. Se poate însă realiza
analiza în mod structurat, separat mai întâi a necesităţilor individuale şi apoi pe baza
lor să se identifice necesităţile colective. Suma necesităţilor individuale şi de grup
contribuie la definirea necesităţilor totale, organizaţionale proces în care pot apărea şi
necesităţi de instruire suplimentare, specifice, proprii organizaţiei în ansamblu
13
(Armstrong, 2003).
În sens general, orice analiză a necesităţilor de instruire profesională parcurge
câteva etape principale14 (G.A. Cole, 2000) şi anume:
etapa pregătitoare:
o precizarea ariei de acoperire a studiului (întreaga organizaţie sau doar
un departament);
o aprobarea obiectivului analizei;
o aprobarea graficului de derulare, a bugetului de resurse etc.
colectarea de date
o la nivel de organizaţie;
o la nivel de grup profesional;
o la nivel de post;
o la nivelul performanţei individuale.
interpretarea datelor
o tipul necesităţilor de instruire depistate;
o amploarea acestor necesităţi;
o alte necesităţi depistate decât cele de instruire.
recomandări
o programul de instruire propus;
o resursele necesare;
o durata;
o procedurile de evaluare necesare;
o estimările de cost.
planul de acţiune
13
Armstrong, M. , 2003,
14
Cole, G.A., 2000,
52
o identificarea persoanelor responsabile;

o graficul de derulare în timp.
Cele mai utilizate surse de date pentru analiza necesităţilor de instruire sunt:
evidenţe scrise (statistici de personal, fişe de post, fişe de evaluare, date din
analiza metodelor şi timpilor de lucru, rapoarte de instruire, fişe de producţie,
statistici de marketing)
interviuri (cu angajaţii în cauză, cu managerii lor, cu cadrele de specialitate
relevante)
chestionare (pentru angajaţii în cauză, pentru managerii lor)
observaţii (făcute de cadre specializate în studiul muncii sau în organizare şi
conducere, făcute de managerii angajaţilor în cauză, făcute de instructori sau
de alţi specialişti)
teste de aptitudini (pentru grupele de muncă relevante, pentru membrii
potenţiali ai grupelor de muncă)
discuţii colective (în sesiuni de brainstorming, în alte tipuri de colective
profesionale)
3. Proiectarea programelor de formare şi dezvoltare profesională
După stabilirea necesităţilor de instruire urmează conceperea programelor de
training şi dezvoltare. Un plan de dezvoltare presupune, în elaborarea sa, parcurgerea
următoarelor etape:
identificarea dorinţelor de evoluţie a angajaţilor;
evaluarea potenţialului individual al personalului-ţintă;
inventarierea potenţialului total al organizaţiei;
selectarea potenţialului potrivit cerinţelor de dezvoltare a angajaţilor şi a
organizaţiei;
dezvoltarea profesională;
Pentru ca programele să fie cât mai eficiente şi relevante, în prealabil trebuie
analizate următoarele probleme:
ce se urmăreşte prin programul de instruire, respectiv stabilirea obiectivelor
programului;
ce se doreşte să realizeze participanţii la program;
selecţia instructorului şi tipului de instrucţie
proiectarea celui mai elocvent conţinut al programului, respectiv redactarea
cursului de către instructor;
53
unde ar trebui susţinute programele, altfel spus localizarea;

contextul în care se desfăşoară instruirea, respectiv selecţia metodelor şi
tehnicilor de training, ce pot fi grupate în metode de training pe post („on – the
– job”) şi metode de training tip „sală de clasă”, sau cu „scoatere din
producţie” sau în exterior („off – the – job”);
pregătirea materialelor şi programelor, adică alcătuirea anunţului programului,
agenda acestuia, manualul şi bibliografia;
programarea în timp a acţiunilor, activitate ce presupune participarea activă la
program a cursanţilor.
Prin stabilirea unor obiective clare pentru programul de instruire, planificatorii
îşi pot structura activităţile şi defini apoi o bază de evaluare a efortului depus. Locul
ocupat de obiective în procesul de training (G.A:Cole, 2000) se poate observa în
figura de mai jos:
INPUTURI PROCESE OUTPUTURI

(INTRĂRI) (REZULTATE SAU IEŞIRI
Studenţi/cursanţi Metode de Angajaţi calificaţi

Lectori/instructori învăţare Reuşita la examene
Materiale Interacţiuni Maximă competenţă
Mijloace didactice lector – cursant pe post
auxiliare Interacţiuni în Satisfacţie personală
grup
Factori de
mediu
Intenţii (scopuri) Obiective descriptive Obiective de comportament

Obiectivele în procesul de învăţare
Sursa: G.A.Cole, Managementul personalului, 2000
4. Metode şi mijloace de formare profesională

În ceea ce priveşte metodele de instruire acestea se referă la mijloacele prin
care se intenţionează să se comunice cursanţilor informaţii, idei, deprinderi, atitudini,
sentimente. În general, metodele se clasifică după raportarea la contextul profesional
efectiv: „on the job”, adică la locul de muncă şi „off the job”, în exteriorul locului de
54
muncă. Prezentăm, mai jos, o listă a metodelor de învăţare – cunoaştere / înţelegere,

după opinia lui G.A.Cole (2000) într-un context de muncă:
1. expuneri/discuţii
2. instruire în sala de clasă
3. instruire programată Localizare în exterior
4. discuţii în grup (activităţile de instruire au loc în afara mediului
5. analiza studiilor de caz profesional curent)
6. exerciţii de simulare
7. instruire pe post (la locul de muncă)
8. învăţare din experienţa colegilor de
muncă
9. mentorat / consiliere Localizare la locul de muncă
10. delegarea sarcinilor (activităţile de instruire au loc în mediul
11. detaşări profesional curent)
12. proiecte speciale
Sursa : G.A. Cole, Managementul personalului, 2000
Programele de training şi dezvoltare a personalului se pot desfăşura15 în:
exteriorul organizaţiei, în mediu non – profesional: la un colegiu / universitate
sau la o agenţie privată de instruire profesională;
exteriorul organizaţiei, în mediu profesional: detaşare sau alt proiect special.
interiorul organizaţiei/ în cadrul serviciului dar în mediu non-profesional: prin
folosirea facilităţilor didactice proprii ale organizaţiei;
interiorul organizaţiei/în cadrul serviciului dar în mediu profesional:
experienţă dirijată la locul de muncă.
Practica demonstrează că locul de desfăşurare a programelor de instruire
prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje; astfel, spre exemplu:
9 în cazul urmării unor cursuri la o universitate se acoperă principiile
generale, se dezvoltă aptitudinile intelectuale dar practica este insuficientă şi durata
programului de formare este mare;
9 alegerea unei firme private ce oferă consultanţă şi instruire satisface în
mod profesional cerinţele de specialitate, poate rezolva problema resurselor
insuficiente ale organizaţiei dar în acelaşi timp poate fi şi o soluţie costisitoare iar
pachetele de programe pot fi standardizate, fără a fi adecvate pe organizaţie;
9 în cazul detaşării sau a unor proiecte speciale, angajaţii îşi desfăşoară
activitatea într-un context profesional autentic, având posibilitatea obţinerii unui
15
Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
55
câştig extensiv de experienţă; există însă şi riscul ca angajatul să nu se ridice la

nivelul aşteptat;
9 dacă se alege ca opţiune folosirea unor facilităţi de instruire proprii
varianta pare a fi eficientă din punct de vedere al costurilor comparativ cu recurgerea
la instructori externi şi se pot promova în acest caz propriile seturi de norme /
standarde. Faptul că optica de abordare poate deveni prea limitată, rezumându-se doar
la specificul organizaţiei este considerat ca dezavantaj al alegerii locului de
desfăşurare a instruirii; în acelaşi timp există posibilitatea ca instructorii aleşi din
rândul angajaţilor organizaţiei să nu aibă credibilitate şi prestanţă în faţa cursanţilor.
Din cele prezentate mai sus reţinem că persoanele ce proiectează programele
de instruire trebuie să adapteze aceste planuri în funcţie şi de comentariile şi sugestiile
cursanţilor precum şi de performanţele obţinute ca urmare a participării lor la astfel de
cursuri.
5. Implementarea programelor de formare şi dezvoltare
Ca parte a sistemului de perfecţionare, de dezvoltare a resurselor umane,
implementarea 16în concepţia lui M.Armstrong (2003) presupune:
9 crearea cadrului obiectiv, a mediului fizic, a spaţiului adecvat procesului de
învăţare, educaţie şi instruire a personalului. Aceasta, cu atât mai mult în condiţiile
derulării programelor în plan intern, la locul de muncă, training pe post – „on - the –
job” - prin asigurarea tuturor componentelor şi necesităţilor tehnice, materiale şi psiho
- pedagogice specifice unor asemenea activităţi;
9 negocierea conţinutului programului ca rezultat al prezentării, discutării şi
acceptării finale, a acordului părţilor aflate în procesul dezvoltării resurselor umane –
instructori şi cursanţi - negociere care urmăreşte:
cunoaşterea planului, conţinutului programului elaborat de ofertanţi;
concordanţa dintre conţinutul programului elaborat (ofertă) şi cerinţele,
nevoile de perfecţionare ale angajaţilor (cerere);
gradul de motivaţie al cursanţilor, standardele şi performanţele spre care
se tinde a fi atinse;
construirea unui program de dezvoltare a resurselor umane cu
participarea ambilor parteneri cu responsabilităţi reciproce în aplicarea
acestuia.
16
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003,
56
9 implementarea, aplicarea concretă a programului, respectiv:

stabilirea şi aplicarea sistemului de metode şi tehnici specifice procesului
de dezvoltare a resurselor umane, avându-se în vedere că se lucrează cu
persoane adulte;
sistemul de metode şi tehnici folosite să asigure valorificarea
cunoştinţelor generale şi de specialitate existente la subiecţi şi
transmiterea noilor cunoştinţe pentru a facilita învăţarea şi internalizarea
noutăţilor teoretice şi aplicative prin modalităţi concrete, necesare
formării competenţelor şi abilităţilor performante în muncă.
Referinţe bibliografice:
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000
2. Chişu, V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
2002
3. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, Management, Ed. Economică, Bucureşti
4. Rae, L., 2001, Tehnici de formare, Ed. Universal Dalsi, Bucureşti
57
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL CARIEREI
Obiective:
1. Definirea conceptului de carieră
2. Evidenţierea diferenţelor individuale în orientarea de carieră.
3. Prezentarea principalelor teorii privind tipurile de carieră.
4. Relaţia dintre carieră şi stadiile vieţii adulte
Înţelegerea importanţei orientării şi consilierii în carieră

Capacitatea de a coordona evoluţia în carieră a membrilor unei echipe
58
MANAGEMENTUL CARIEREI
1. Carierea şi necesităţile gestionării ei

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o
persoană, precum şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, care se dezvoltă
de-a lungul timpului.
Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente:
• cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi:
- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.
- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe profesionale sau
cariera internă.
• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.
Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional
despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri, ocazii
şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.
• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca oamenilor este adesea
elementul cheie.
Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de canalizare a oamenilor
către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile.
Luate împreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de
succes şi modelează perspectivele economice ale naţiunilor.
În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări sub
raportul carierei. Astfel:
• în prezent, structurile sunt mai plate şi există mai puţine oportunităţi de promovare;
• siguranţa postului este de domeniul trecutului. Singura formă reală este să fii angajabil,
adică să deţii cunoştinţe, să ai abilităţile şi reputaţia profesională cerută la un moment dat.
2. Diferente individuale în orientarea carierei
Oamenii nu sunt toţi la fel. Fiecare are abilităţi, valori, obiective şi activităţi preferate.
Totuşi, ei au şi multe lucruri în comun. Orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al
talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate.
59
Orientarea în carieră şi consecinţele sociale
3. Teorii privind tipurile de carieră

A. Teoria lui Holland
Tipurile de carieră după Holland

• Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor,
care, în general, presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu
un set de proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi, eficienţi
şi practici. Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi
inflexibilitatea.
• Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii
înscrişi aici preferă activităţile ambigue şi nesistematice, care antrenează crearea unor forme
expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi,
independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
60
• Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-
un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale.
• Aceşti oameni au de obicei abilităţi în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili
şi practici dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi de intuiţie.
• Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile
profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase,
înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus
de orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.
• Întreprinzător: Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi
concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără a-i ajuta şi a-i înţelege) pentru
a atinge obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările pozitive
includ aprecieri ca încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai puţin
flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate.
• Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această
categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi
dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi
independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile
repetitive şi faţă de cele din sectorul vânzări.
Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o
combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din
vârfuri învecinate ale hexagonului, în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în
vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile.
B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor
experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de
activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore:
• Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul
primordial în alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul
identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de muncă.
Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau
funcţional nu îi atrage.
• Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să
ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin
61
conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta
abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă pentru atingerea
scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei
domenii:
9 competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii
incomplete şi incerte;
9 competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale;
9 competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu niveluri înalte de
responsabilitate şi exercitare a puterii.
• Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi
siguranţa pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul
de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a avansa sunt
deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite
abilităţi tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă
pe termen lung.
• Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu
specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea
mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse
stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă
aceasta înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.
• Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting, mai ales, printr-o dorinţă
intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. A inventa ceva (un produs, un
proces etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.
Implicaţii manageriale ale orientării carierei
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în
considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile
manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung, în
mod inevitabil, la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care creează
politicile şi practicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii
„rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel ei pot crea sisteme de
recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora. Pentru a-şi
ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod diferit, managerii
trebuie să parcurgă următoarele etape:
62
• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează reacţiile

angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;
• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu fiecare dintre
aceste caracteristici;
• să ofere căi de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
Relaţia dintre carieră şi stadiile vieţii adulte
Cercetătorii au evidenţiat că, deşi, nu există doi oameni care să traverseze o carieră în
acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare care
sunt strâns legate de stadiile vieţii adulte.
Stadiile vieţii adulte
Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte
dar, mai ales, în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale distingem patru stagii
ale carierei:
63
Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi opţiunii. Oamenii trec de

adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă sub
raportul ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se
îndepărteze de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească
elementelor cheie din identitatea lor. Opţiunile individului în această etapă nu se referă
exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar, uneori, această opţiune este elementul major
al acestui stadiu. Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau facultăţii are o influenţă
puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte dacă subiectul face
faţă următoarelor trei misiuni speciale:
• stabilirea unei reţele de relaţii sociale;
• obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute;
• adaptarea la aspectele emoţionale.
În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea sfaturi şi
să creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:
- Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi promovări
avantajoase.
- Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie şi de
a cunoaşte alte departamente.
64
- Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele tari/slabe ale
performanţelor discipolului.
- Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care mentorul le dă
discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie şi cunoştinţe esenţiale pentru
progresul carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu
dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi.
Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale.
Acum apare, în general, necesitatea îndepărtării de mentor.
Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu
situaţia de a nu avea pe cineva care să îi verifice poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul
între rolul profesional şi cel nonprofesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie).
La fel şi conflictul dintre roluri care cer o investiţie suplimentară de timp şi energie.
Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii
se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi
menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, se ţin
aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi
găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie.
Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statut şi
influenţă în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt pe
punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Apar semne de îmbătrânire
şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de
anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-
şi exercite activitatea de mentor începută anterior.
5. Dezvoltarea unei cariere elastice Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei

cariere elastice. Acest lucru înseamnă să poţi să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi
în faţa oricărei împrejurări dăunătoare şi să menţii înaintarea carierei.
Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:
Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: Care este identitatea
ocupaţională şi orientarea în carieră? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu adăuga
valoare companiei mele? etc.
Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita catastrofele.
Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special a decidenţilor
puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile care te individualizează.
Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate, instruindu-te frecvent de-
a lungul vieţii profesionale.
65
Fii atât specialist, cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale carierei.
Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.
Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei profesionale.
Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca proprie adaugă valoare şi
satisfacţie diverşilor beneficiari din interior sau din exterior ajută în negocierile cu şeful
ierarhic.
Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context oarecare, postul
tău devine nenecesar.
Menţine-te în formă financiară şi psihică în ciuda elementelor de stres care intervin în
momentele dificile ale carierei.
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi, organizaţiile trebuie să
le fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:
• să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;
• să identifice oportunităţile interne şi externe;
• să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carieră
etc.
2. Consultanţă în domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi să analizeze
alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa se asigură de către
specialişti din interiorul organizaţiei, dar pentru situaţii complexe şi pentru a asigura
confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.
3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze informaţii
privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.
4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de identificare
a nivelurilor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clară a
performanţelor şi feedback-ul îi ajută pe angajaţi să înţeleagă în ce măsură pregătirea lor
satisface exigenţele diferitelor rute de carieră.
5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele economice ale
organizaţiei la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie continuă.
7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii angajatului.
66
Capitolul 7
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
Obiective:
1. Definirea salariului şi a sistemului de salarizare
2. Prezentarea principiilor ce stau la baza stabilirii salariilor
3. Prezentarea principalelor forme de salarizare din România
Cunoaşterea formelor de salarizare şi a sistemelor de recompense
practicate în România
Abilitatea de a identifica principalele forme de salarizare şi de a calcula
veniturile unui angajat.
67
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
1. Etimologia salariului, sistemul de salarizare

Denumire de origine latină “salarium” reprezenta la romani o sumă de bani
care se oferea soldaţilor pentru procurarea sării atunci când nu se acorda cantitatea de
sare cuvenită în natură.
“Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezintă suma de bani dată de
patron salariatului în temeiul unui contract individual de muncă pentru muncă
efectuată sau ce trebuie efectuată şi pentru serviciile îndeplinite sau ce trebuie
îndeplinite.”(Al.Atanasiu)
Grupul American de consulting pentru Business Practice defineşte salariul ca
“o recompensă acordată fiecărui angajat în schimbul contribuţiei sale la succesul
firmei”. In timp ce definiţia romanească pune accent pe efortul ce trebuie
recompensat, cea americană precizează ca numai rezultatele se recompensează. Poate
că această diferenţă de optică explică parţial şi diferenţa de dezvoltare dintre cele
două ţări.
Prin sistemul de salarizare se înţelege un ansamblu coerent de măsuri,
guvernat de legea cererii şi a ofertei, conceput pe baza unor principii economice şi
sociale, luate în considerare simultan şi interconectat, prin care se diferenţiază
salariile individuale într-o întreprindere sau ramură.
În economia de piaţă, orice firmă particulară se bucură de libertatea de a-şi
concepe propriul său sistem de salarizare. În cazul firmelor de stat sau cu capital
permanent de stat, există încă o oarecare îndrumare centrală privind întocmirea
sistemelor de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente
ale sale. În ambele cazuri însă, un rol important îl joacă sindicatele care, în calitate de
reprezentante ale salariaţilor, cooperează cu patronatul la conceperea sau cel puţin
definitivarea sistemului de salarizare, prin negocierile care se desfăşoară în vederea
încheierii contractelor colective de ramură.
Toate firmele, indiferent de regimul de proprietate, sunt obligate să respecte
salariul minim brut pe economie, stabilit prin lege.
2. Principiile care stau la baza stabilirii salariilor
Potrivit "Declaraţiei universale a drepturilor omului", adoptată la 10
decembrie 1948 de Adunarea Generală a Organizaţiei Naţiunilor Unite, "orice
68
persoană are dreptul la muncă, la libera alegere a ocupaţiei sale, la condiţii de muncă
echitabile şi satisfăcătoare şi la protecţie împotriva şomajului".
"Toţi au dreptul, fără nici o discriminare, la un salariu egal pentru o muncă
egală".
"Oricine munceşte are dreptul la o remunerate echitabilă şi satisfăcătoare,
care să-i asigure lui şi familiei sale o existenţă corespunzătoare demnităţii umane şi
completată, dacă este cazul, prin orice alte mijloace de ocrotire socială".
Atât din cele menţionate mai sus cât şi din alte prevederi ale Declaraţiei
Universale a Drepturilor Omului, rezultă că, la stabilirea salariilor şi a altor venituri
din muncă, este necesar să se ţină seama de anumite principii, care să fie respectate
atunci când se fundamentează sistemul de plată a muncii prestate.
Sistemul de salarizare din România se bazează pe o serie de principii. Deşi
nu există un consens asupra numărului de principii pentru stabilirea sistemului de
salarizare, diferenţele nu sunt semnificative şi au în vedere următoarele principii:
a. la muncă egală salarii egale;
b. diferenţierea salariilor după cantitatea muncii;
c. salarii diferenţiate după calificarea profesională;
d. salariile diferenţiate după calitatea muncii prestate;
e. salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă;
f. caracterul confidenţial al salariului.
a. Salariul egal pentru muncă egală presupune că, atât la nivelul
salariului minim, cât şi la nivele superioare, două sau mai multe persoane care
prestează aceeaşi muncă din punct de vedere cantitativ şi calitativ trebuie să
primească acelaşi salariu. Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se
reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe altfel de criterii, ci numai după
timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de muncă.
b. Diferenţierea după cantitatea muncii – în sistemul de salarizare
după cantitatea muncii acest principiu se reflectă în faptul că salariile sunt
exprimate pe număr de ore total de muncă dintr-o lună sau pe o oră. Prin
intermediul normelor de timp se poate calcula, când este cazul, salarizarea
pentru diferite operaţiuni sau produse.
c. Salarizarea diferenţiată după calificarea profesionale a fiecărei
persoane - se impune pentru a stimula personalul să-şi ridice continuu nivelul de
pregătire, atât în folos propriu, cât şi în folosul firmei, crescând productivitatea
69
muncii. Cu cât calificarea este mai ridicată cu atât contribuţia adusă este mai mare,
ceea ce justifică o salarizare superioară. Principiul are la bază faptul că munca
calificată realizează în unitatea de timp, produse, lucrări şi servicii cu valoare mai
mare (cantitativ şi calitativ) decât cea necalificată, aducând o contribuţie superioară
la producţia materială şi la dezvoltarea societăţii.
Munca complexă a unui muncitor calificat, reprezintă în procesul de
producţie o muncă simplă multiplicată, care produce în unitatea de timp o valoare
mai mare decât munca necalificată, fiind ea însăşi sursa şi baza economică a unui
salariu superior.
Un muncitor calificat este capabil să execute lucrări de calitate şi
complexitate superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La diferenţierea
salariilor, din acest punct de vedere, trebuie să se ia în consideraţie şi timpul şi
cheltuielile necesare pentru obţinerea calificării.
Încadrarea în muncă a personalului muncitor se face în funcţie de nivelul
studiilor şi vechimea în muncă şi în specialitate, respectiv experienţa profesională.
În cazul muncitorilor, acest criteriu presupune diferenţierea salarizării separat
pentru munca calificată şi necalificată, iar în cadrul fiecărei meserii, pe nivele de
calificare. In cazul personalului de conducere, de execuţie şi la deservire generală,
diferenţierea se face pe funcţii, după nivelul de pregătire profesională (nivelul
studiilor absolvite) şi vechimea în funcţie. Diferenţierea salarizării după calificare a
fost practicată în ultimul secol în toate sistemele de salarizare din România. Ea a fost
reconfirmată ca principiu în Pactul internaţional cu privire la drepturile economice,
sociale şi culturale ratificat de România în 1974.
d. Diferenţierea salariilor în funcţie de calitatea muncii - deşi aplicarea
principiului precedent al salarizării după calificare, satisface în marea majoritate a
cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ,
este totuşi necesar să se pună accent deosebit în construirea sistemului de salarizare,
pe stimularea muncii de calitate superioară, întrucât pot exista situaţii în care doi
muncitori având aceeaşi calificare, să obţină rezultate diferite din punct de vedere al
calităţii. Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin
prevederea unor premii speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi, etc.
e. Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă – acest principiu
este de mult recunoscut în sistemul de salarizare din România, fiind ratificat şi prin
Pactul internaţional cu privire la drepturile economice, sociale şi culturale ratificat în
70
1974. La stabilirea salariului trebuie să se ţină seama şi de condiţiile în care se

prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care muncesc în condiţii mai
grele.
Greutatea muncii este înţeleasă într-un sens larg, de greutate relativă a
muncii, constând din deosebirile dintre procesele de producţie şi cele ale muncii
concrete, dar şi de condiţiile variate în care se desfăşoară munca, şi anume:
• munca în subteran faţă de munca la suprafaţă;
• munca cu ritm reglementat sau cu viteza mare a mişcărilor care
necesită o încordare fizică şi nervoasă mai intensă, comparativ cu
munca în care ritmul mişcărilor este liber / neimpus;
• munca în condiţii nocive, dăunătoare, cu pericole şi riscuri de
accidente şi de îmbolnăviri profesionale;
• munca la temperaturi cu regimuri diferite de cele normale (prea
ridicate sau prea scăzute);
• munca la altitudine (pe stâlpi sau construcţii înalte sau la munte);
• munca în mediul acvatic sau subacvatic şi altele.
In asemenea cazuri, consumul de forţă de muncă (de energie fizică, psihică şi
nervoasă) în procesul de muncă este diferit. Munca grea sau în condiţii deosebite
necesită un consum mai mare de forţă de muncă faţă de munca normală sau uşoară.
Indiferent de efortul depus în timpul muncii, în toate cazurile salariatul
trebuie să-şi restabilească cu regularitate forţa şi capacitatea de muncă, necesarul
de bunuri de consum alimentar şi alte cheltuieli fiind însă diferit în funcţie de
concursul energetic diferit în procesul de muncă. Ca urmare, salariul unui muncitor
care desfăşoară o muncă grea trebuie să depăşească salariul celui care desfăşoară o
muncă normală sau uşoară, în asemenea măsură încât partea din salariu rămas după
scăderea cheltuielilor necesare reproducerii forţei de muncă să fie egală pentru
amândoi.
Acest criteriu se reflectă în salarii majorate, precum şi în sporurile care se
acordă pentru condiţii grele sau nocive de muncă, corespunzător timpului efectiv
lucrat în asemenea condiţii.
f. Caracterul confidenţial al salariului – acest principiu figurează în sistemele
de salarizare ale tuturor statelor europene. În practică, înseamnă interzicerea
comunicării altor persoane a salariilor angajaţilor firmei respective. În contractele
71
colective de muncă ale unor firme s-a prevăzut că persoanele cu atribuţii de serviciu
care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancţionate administrativ,
cu desfacerea contractului de muncă în cazul în care comunică altor salariaţi ai firmei
sau unor persoane, fizice sau juridice, salariile individuale sau câştigurile totale
realizate de salariaţii firmei.
3. Principalele forme de salarizare aplicate în România
Salariul de bază este partea principală a salariului total, convenită în cadrul
contractului de muncă, suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite
condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu standardele
de performanţă). Se stabileşte pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire,
experienţă, abilităţile şi rezultatele persoanelor, pe de o parte, politica salarială a
firmei, formele de salarizare, importanţa, complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce
revin postului în care este încadrat salariatul, pe de altă parte. Salariul de bază are o
mare importanţă în sistemul de salarizare şi în politica salarială, deoarece, pe de o
parte, el reprezintă parte constantă, principală a veniturilor provenite din muncă, iar
pe de altă parte, în raport cu nivelul salariului de bază se calculează şi se acordă
alte drepturi salariale cuvenite angajaţilor (indexarea, sporuri, indemnizaţii,
drepturi de pensie, ajutorul de şomaj şi altele).
Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se
acordă numai pentru: performanţe deosebite ale salariatului, munca prestată în
condiţii grele, rezultate importante pentru întreprindere, loialitate şi stabilitate în
muncă (vechime).
Primele – reprezintă recompensele care se adaugă ocazional la salariul de
bază pentru performanţe deosebite individuale sau colective.
Conform legii, salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, nu
pot fi comunicate, sub sancţiunea suportării rigorilor legii, altor persoane fizice sau
juridice. Se considera că un contract de muncă are un caracter confidenţial
încercându-se în acest fel protejarea întreprinderilor în competiţie pentru menţinerea
salariaţilor şi evitarea situaţiilor conflictuale ce ar rezulta din înţelegerea greşită,
parţială sau neînţelegerea raporturilor contractuale.
FORMELE DE SALARIZARE - reprezintă modalităţi de evaluare şi de
determinare a muncii salariaţilor şi a rezultatelor acestora. Principalele forme de
salarizare aplicate în România:
• salarizarea după timpul lucrat sau în regie,
72
• salarizarea în acord direct,

• salarizarea în acord indirect,
• salarizarea globală,
• salarizarea în acord progresiv,
• salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea după timpul lucrat sau în regie
Salarizarea după timpul lucrat este cea mai veche şi cea mai simplă formă de
salarizare. Această formă s-a aplicat după apariţia monedei ca mijloc de plată.
Personalul încadrat în această formă este plătit după timpul lucrat fără a se ţine seama
de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabileşte pe oră, iar cel
efectiv se obţine înmulţind numărul orelor lucrate într-o lună. O anumită cantitate şi
calitate a rezultatelor muncii sunt subînţelese pentru că ele au fost luate în calcul la
încadrarea personalului pe posturi şi trepte de salarizare. În afara acestor situaţii în
care salarizarea după timpul lucrat este indicată, s-ar putea cita şi următoarele:
• unde productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie,
• unde munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de
execuţie,
• unde întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea
continuă a normelor de muncă,
• unde se lucrează cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult
importanţa eventualelor economii de timp,
• unde evidenţa producţiei pe individ este greu de ţinut sau ar fi costisitoare,
• unde există alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la
motivarea salariatului, îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii
satisfăcătoare din punct de vedere al cantităţii şi calităţii.
Principalele avantaje ale salarizării după timpul lucrat sunt următoarele:
• salariul se calculează foarte simplu, uşor de înţeles;
• salariaţii au mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc, deoarece
ea nu variază în proporţie directă cu producţia;
• de obicei există mai puţine posibilităţi de fricţiune între conducere şi salariaţii;
• se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea
salariilor.
Ca dezavantaje, se pot cita următoarele:
73
• nu stimulează suficient muncitorii pentru creşterea producţiei şi a

productivităţii muncii, salariile fiind calculate uniform pe nivele de calificare,
nu ţine seama de abilitate, de energie, de iniţiativă şi de productivitate, din
această cauză salariile realizate de muncitori nu pot fi în raport direct cu
producţia individuală, cu efortul depus, cu calitatea muncii prestate – se poate
spune că stimulează mediocritatea,
• există chiar tendinţa de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei
supravegheri neeficiente a lucrului şi atunci când există dorinţa de a presta ore
suplimentare salarizate cu majorare;
• pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor pentru a asigura respectarea
disciplinei în muncă, ceea ce atrage creşterea cheltuielilor generale ale
întreprinderii;
• veniturile efective ale muncitorilor sunt în general mai mici faţă de cele ale
muncitorilor în acord.
Pentru estomparea sau eliminarea unora dintre aceste dezavantaje, salarizarea
după timpul lucrat este completată în unele cazuri cu acordarea unor suplimente
(prime), de exemplu:
• prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie,
• prime pentru prezenţa regulată la lucru,
• prime pentru riscurile locurilor de muncă,
• prime de kilometraj (căile ferate şi transportul rutier) şi de recuperare a
întârzierilor,
• prime de calitate.
Salarizarea în acord direct se poate face cu bucata sau pe bază de norme
de timp.
Salarizarea în acord direct cu bucata se prevede pentru executarea fiecărei
lucrări, produs, operaţie etc. durata necesară realizării (norma de timp) şi un salariu pe
bucată pornind de la salariu de încadrare pe oră. De exemplu, pentru un salariat
încadrat cu 10$/oră care trebuie să facă 2 bucăţi din produsul A, salariul pe bucată
este de 5 $. Salariatul va fi interesat să-şi utilizeze la maximum capacităţile, ştiind că,
de exemplu, dacă va obţine 3 bucăţi din produsul A într-o oră, în loc de 2 bucăţi, va
câştiga nu 10 $/oră, ci 15 $/oră (asta în cazul în care a treia bucata din produsul A nu
ia drumul economiei subterane...).
74
In cazul folosirii salarizării în acord direct pe baza normei de timp, plata

angajatului se face pe baza timpului de lucru normat. Angajatul primeşte salariul de
încadrare pe timpul stabilit prin normă, chiar dacă a terminat lucrarea într-un timp mai
scurt. In acest mod, atât angajatul cât şi angajatorul au de câştigat: dacă, de exemplu,
salariatul trebuie să facă 8 bucăţi din produsul A în 8 ore (fiind plătit cu 10 lei în acest
timp) şi reuşeşte să termine în 4 ore, el va putea pleca liniştit acasă primind tot 10 lei
(pentru că şi-a realizat norma), de aceea, salariatul va fi interesat să crească ritmul de
lucru. Avantajul patronului este acela că, în exemplul prezentat mai sus, îşi reduce
costurile generale (iluminat, o parte din energia electrică, încălzire, etc.).
Salarizarea în acord direct se face individual sau colectiv, rezultatul muncii (şi
implicit salariul) depinzând de capacitatea şi efortul propriu al angajatului care va fi
plătit doar pentru eficienţa sa (pentru cât produce) şi nu pentru cât face "act de
prezenţă" prin companie. În general se recurge la acordul direct colectiv atunci când
sunt necesare eforturile mai multor muncitori în mod simultan, participarea lor
colectivă fiind obligatorie din această cauză. Salariile cuvenite unei formaţii de lucru
în cazul acordului direct colectiv, se repartizează membrilor formaţiei în funcţie de
salariul lunar de bază al fiecărui membru participant şi de timpul cât a participat la
lucrarea respectivă. Unele firme, de acord cu sindicatele prevăd în contractul colectiv
de muncă posibilitatea stimulării membrilor formaţiilor de lucru care s-au distins prin
rezultate, folosirea raţională a materialelor şi a calităţii superioare a lucrărilor
realizate. În acest scop, se reţine o cotă de 10- 20% din volumul total al salariilor care
se distribuie acestora, cerându-se acordul întregii formaţii de lucru, consemnat într-un
proces verbal care se anexează la contractul de acord. Această formă de salarizare are
următoarele avantaje:
• generează sentimentul de echitate;
• conduce la creşterea productivităţii muncii;
• elimină nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;
• se aplică foarte bine pentru munca în afara unităţii, la domiciliu;
• se calculează uşor, deoarece rezultatele muncii sunt uşor de determinat
(producţia realizată);
• calculându-se pe baza normelor de timp sau de producţie, obiectivul
activităţii este foarte clar şi motivant pentru angajat;
75
• claritatea acestui sistem de salarizare asigura încrederea şi stabilitatea

personalului angajat.
Practica a evidenţiat şi o serie de dezavantaje:
• lucrătorul poate ajunge la surmenaj, din dorinţa de a câştiga cât mai
mult;
• pot să apară probleme de calitate;
• apar situaţii conflictuale cu conducerea privind evaluarea şi
recunoaşterea volumului rezultatelor;
• solicită o activitate laborioasă de stabilire a salariului normat pe
unitatea de produs pentru toate produsele sau operaţiile şi de adaptare
continuă a normei de timp;
• nu se garantează un salariu minim.
Salarizarea combinată (cu prime) încearcă să combine avantajele formelor
anterior prezentate
Salarizarea în acord global - se foloseşte atunci când o anumită activitate nu
se poate presta decât în echipă (de exemplu în activităţile de construcţii, pe şantierele
navale, la unele activităţi de proiectare, etc.). In cazul folosirii acestui sistem de
salarizare, şeful echipei (colectivului) primeşte totalul salariilor (bugetul) pe care îl
repartizează membrilor ţinând cont de categoria de calificare şi de aportul la lucrare al
fiecărui salariat.
Salarizarea în acord progresiv - în cazul folosirii acestui sistem, salariul
creşte mai repede decât producţia realizată de salariat, tariful majorându-se progresiv
după o anumită grilă a producţiei realizate. Se utilizează la locurile de muncă unde
creşterea producţiei este foarte importantă. Deoarece aceasta formă de salarizare este
foarte motivantă, se aplică în situaţii speciale, deoarece poate duce la apariţia
stocurilor, epuizarea forţelor, aplicându-se pe o anumită perioadă de timp cu acordul
şi aprobarea sindicatului.
Salarizarea prin cote procentuale - se foloseşte, de regulă, la stabilirea
salariului persoanelor angajate prin contract de prestări servicii (de exemplu agenţi de
vânzări, agenţi de asigurări, etc.). Are ca scop stimularea activităţi comerciale privind
vânzările de produse / servicii, deoarece salarizarea se face pe baza unei grile
procentuale din totalul sumelor provenite din vânzări. De exemplu, un patron poate
stabili că salariu pentru un agent de vânzări de cotă de 5% din valoarea mărfii, dacă
76
acesta a vândut marfă în valoare de până la 1000 lei şi 7%, dacă a vândut marfă în
valoare de peste 1000 lei. In acest caz, agentul de vânzări va avea interesul să vîndă
cât mai mult pentru a-şi mări câştigul, iar patronul va câştiga din faptul că îşi reduce
stocurile (dacă acestea există) şi astfel creşte viteza de rotaţie a banilor.
Observaţii asupra salariul efectiv care se compune din două părţi principale:
a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;
b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor, şi care se
adaugă salariului de bază (în general se consideră ca prima nu poate depăşi o treime
din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt:
- prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea pătrunderii
componentelor cu probleme de calitate în produsul finit);
- prime de vânzare (pentru depăşiri ale valorii normate ale vânzărilor);
- prime pentru munca în condiţii speciale;
- prime de producţie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: în
partea inferioara primele trebuie să stimuleze rezultatele după care, peste o limită să
devină neinteresante, pentru a se evita surmenajul.
Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază societăţile comerciale,
regiile autonome, alte persoane juridice private, precum şi instituţiile bugetare acordă
diferite sporuri, prevăzute de lege şi alte acte normative, precum şi de
contractele colective de muncă.
Sporurile reprezintă un supliment aplicat la salariul de bază, care se acordă
în raport cu diversitatea mare a condiţiilor în care se desfăşoară munca. Sporurile
la salarii potrivit H.G. nr. 127 /1991 aplicabile la societăţile comerciale sunt grupate în
două grupe:
Grupa A – sporurile ce se pot acorda în funcţie de condiţiile de muncă, pentru
timpul lucrat în aceste condiţii:
• spor pentru lucru în subteran;
• spor pentru lucru pe platforme le marine de foraj şi extracţie;
• indemnizaţia de zbor;
• spor pentru condiţii grele de muncă;
• spor pentru condiţii nocive de muncă;
• spor pentru condiţii periculoase: activitatea minieră în subteran şi pentru
producerea substanţelor explozive;
77
• spor pentru timpul lucrat în cursul nopţii,

• spor de şantier.
Grupa B – alte sporuri:
• spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru,
indiferent de modul de organizare al programului de lucru;
• spor pentru funcţii încredinţate temporar;
• spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;
• spor pentru utilizarea a unei limbi străine acolo unde necesităţile
postului o impun;
• spor de vechime.
Denumirile sporurilor nominalizate mai sus, pot fi adaptate prin contractul
colectiv de muncă la specificul diferitelor activităţi, menţionându-se conţinutul şi
cuantumul mediu al sporului respectiv. Din cercetarea contractelor colective de muncă
ale mai multor întreprinderi, a rezultat că s-au prevăzut şi alte tipuri de sporuri în afară
de cele prezentate mai sus, de exemplu:
• sporul pentru producţia specială;
• sporul pentru obiective speciale;
• spor de izolare;
• indemnizaţie de imersiune;
• spor pentru consemnarea la domiciliul;
• spor de delegat;
• spor pentru personalul de pază;
Sporul pentru lucrul în subteran – se plăteşte la exploatările miniere, la
exploatarea ţiţeiului, construcţii hidro, construcţii în subteran, metrou. Referindu-se la
lucrul cu caracter permanent în subteran, acest spor care reprezintă 40% din salariul de
bază, se include în salariu şi constituie baza de calcul pentru toate sporurile care se
acordă în raport cu aceasta. La exploatările miniere sporul inclus în salariu se
diferenţiază pe 4 grade de periculozitate, potrivit criteriilor aprobate prin H.G. nr. 1
306 /1990.
Sporul pentru lucrul pe platformele marine de foraj şi extracţie – reprezintă
40% din salariul de bază şi are acelaşi regim ca şi sporul pentru lucru în subteran.
78
Indemnizaţia de zbor – este un spor aplicat la salariul de bază calculându-se în

raport cu numărul orelor de zbor. Acest spor se include în salariul de bază constituind
baza de calcul pentru toate sporurile care se acordă în raport cu aceasta.
Sporul pentru condiţii grele de muncă – se acordă personalului care lucrează
în condiţii de efort fizic ridicat, la temperaturi ridicate sau scăzute, în mediul umed, cu
viituri de apă, condiţii de izolare, alte condiţii de mediu deosebit de nedorit, unde
atragerea şi menţinerea forţei de muncă se face cu dificultate. Procentul de majorare a
salariului de bază corespunzător timpului efectiv lucrat este de maximum 15%,
diferenţiindu-se pe categorii de personal şi locuri de muncă în funcţie de condiţiile
concrete în care se lucrează. In general întreprinderile din industria textilă şi industria
alimentară şi-au plafonat acest spor prin contractele colective de muncă la 10%.
Pentru personalul nou angajat precum şi pentru cei în perioada de probă care
sunt în perioada de adaptare la noile condiţii de muncă se acordă de obicei un spor de
25% urmând să scadă spre limita maximă prevăzută pentru meseria respectivă. La
unele firme contractul colectiv de muncă prevede că după 3 – 4 absenţe nemotivate se
pierde dreptul la sporul pentru condiţiile grele de muncă, cât şi la sporul de vechime în
muncă şi la sporul de şantier.
Sporul pentru condiţii nocive de muncă – se aplică la locurile de muncă unde
există aceste condiţii vătămătoare, deoarece aceste locuri de muncă nu sunt dorite şi
pentru a se atrage şi menţine forţa de muncă. Sporul este în sumă fixă, nivelul maxim
este stabilit pe lună ţinând seama de gradul de noxe de la locurile de muncă. În funcţie
de gradul de noxe, conducerea firmei împreună cu sindicatul au posibilitatea să
diferenţieze acest spor pe locurile de muncă, respectând plafonul maxim. Sporul se
calculează proporţional cu timpul efectiv lucrat pentru tot personalul care a lucrat în
aceste condiţii.
Lista locurilor de muncă la care se acordă sporul precum şi sumele fixe pe
categorii de nocivităţi, se stabileşte de Consiliul de Administraţie la propunerea
Comitetului de Securitate a Muncii, de comun acord cu sindicatul şi fac parte
integrantă din contractul colectiv de muncă
Sporul pentru condiţii periculoase de muncă – se acordă acelor persoane de la
locurile de muncă la care există risc mare de îmbolnăvire, de accidentare şi grad înalt
de solicitare nervoasă, ştiut fiind că astfel de locuri de muncă nu sunt atractive şi nici
dorite.
79
Sporul pentru timpul lucrat în cursul nopţii – se consideră muncă în timpul

nopţii acea muncă desfăşurată între orele 22 – 6, sporul fiind de 25% din salariul de
bază. locurile de muncă unde se desfăşoară activitatea pe timpul nopţii este stabilită de
către conducerea firmei. Oamenii care lucrează în schimbul de noapte şi au un program
de 7 ore, primesc retribuţia cuvenită pentru 8 ore. În cazul acesta programul efectiv
este de 8 ore dacă timpul de lucru reprezintă cel puţin jumătate din programul de lucru.
Sporul pentru munca de noapte se plăteşte odată cu salariul de bază şi se calculează în
raport cu numărul de ore prestate nopatea, înscrise în foaia colectivă de prezenţă.
Sporul de şantier – se aplică pentru diferite genuri de activităţi: prospectări
geologice, construcţii hidro, civile şi industriale, fie că se execută în locuri izolate şi în
mişcare, fie necesită un volum mare de muncă ce poate fi atras de pe plan local,
recurgându-se şi la personal nelocalnic. Prin personal nelocalnic se înţelege personalul
care are domiciul la o distanţă de peste 10 km de localitatea în care lucreză şi care,
neavând posibilittatea să se înapoieze zilnic la domiciliu, este cazat prin grija unităţii în
baracamentele cau clădirile unităţiii sau inchiriate de către aceasta. Acest spor este în
sumă fixă pe zi lucrată în şantier. Personalul care beneficiază de spor de şantier nu
poate beneficia concomitent şi de diurnă sau indemnizaşia de deplasare.
Sporurile de salarii din grupa B
Sporul pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru,
indiferent de modul de organizare al programului de lucru - se plăteşte pentru
numărul de ore prestate programului normal de lucru, în cuantum de maxim 100% din
salariul de bază tarifar orar. Acordarea acestui spor se face pentru locurile de muncă
care necesită activităţi cu caracter fluctuant şi la care numărul de ore suplimentare nu
trebuie să depăşească 120 ore pe an.
Sporul pentru funcţii încredinţate temporar - de 25% din salariul de bază al
locului de muncă încredinţat temporar. Acest spor se acordă şi pe timpul delegaţiei sau
detaşării, dacă sarcinile de la locul de muncă al salariatului unde a fost detaşat sau
delegat impun menţinerea programului de lucru pe care l-a avut unitatea din care face
parte.
Sporul pentru exercitarea unei funcţii suplimentare – va primi salariul aferent
postului suplinit (durat nu poate fi mai mare de 3 luni).
Sporul pentru utilizarea a unei limbi străine acolo unde necesităţile postului
o impun – 10% din salariul de bază, calculat în funcţie de timpul efectiv lucrat cât s-a
utilizat limba străină. Acest spor este primit dacă nu face parte din atribuţiile fişei
80
postului, pe baza unui atestat primit de la o comisie de specialitate, obţinut pe baza

unui examen cu probă scrisă şi orală
Sporul de vechime
Prin sporul de vechime se înţelege timpul cât o persoană a desfăşurat activitatea
în calitate de angajat, pe baza unui contract de muncă. În afară de perioada cât a lucrat
efectiv în calitate de angajat se consideră de asemenea că reprezintă vechime în muncă
şi perioada în care o persoană nu a activat ca angajat, respectiv nu a prestat muncă,
însă aceasta s-a datorat unor cauze pe care nu le-a putut înlătura, fiind împiedicat să o
presteze, de exemplu:
• timpul cât a fost în incapacitate de muncă temporară;
• timpul cât a fost în concediul de studii potrivit legii;
• timpul cât a fost în concediu fără plată de cel mult 30 zile într-un an
calendaristic;
• timpul cât a fost trimis să urmeze cursuri de pregătire profesională,
• timpul cât a fost în concediul de maternitate şi creşterea copilului;
• timpul cât a fost suspendat din funcţie sau a fost deţinut, dacă ulterior a
intervenit încetarea procesului penal, anularea sau încetarea urmăririi
penale, fără a se găsi vreo vină în sarcina sa, ori a fost pronunţată
achitarea;
• timpul cât nu a lucrat din cauza desfaceri contractului de muncă.,
pentru a -şi urma soţul trimis în misiune permanentă în străinătate;
• timpul cât nu a lucrat în unitate, însă contractul de muncă nu a fost
desfăcut;
• timpul cât a fost în serviciul militar în termen sau a fost în concentrare,
timpul cât a servit ca militar în cadrul MAN, MI sau SRI.
Vechime în muncă se calculează în anii împliniţi, iar sporul corespunzător se
plăteşte lunar, cu începere din prima zi a lunii următoare aceleia în care s-a împlinit
vechimea în muncă la tranşa respectivă. Nu se acordă retroactiv. Tranşele de vechime
şi procentele cele mai larg adoptate sunt următoarele:
• 3 – 5 ani, 5%,
• 5-10ani, 10%,
• 10-15 ani, 15%,
• 15- 20ani, 20%,
81
• peste 20 ani 25%.

Creşterea procentuală a sporului pe măsura creşterii vechimii urmăreşte
stimularea stabilităţii forţei de muncă şi prevenirea fluctuaţiei. Prin contractele
colective de muncă firmele pot acorda procente suplimentare peste aceste tranşe de
vechime.
Alte sporuri:
• sporul pentru producţie specială – 15% din salariul de bază;
• sporul pentru obiective speciale – 15% din salariul de bază;
• sporul de izolare - 20 din salariul de bază;
• indemnizaţia de imersiune – 20% din salariul de bază;
• spor pentru consemnarea la domiciliu – 25% din salariul de bază;
• spor de delegat – 15% din salariul de bază;
• sporul de fidelitate – 25 din salariul de bază;
• spor pentru personalul de pază 25 din salariul de bază.
Sistemul de recompensare
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti,
a înlesnirilor şi avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de
calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta. Uneori se mai folosesc şi
noţiunile de recompense directe (concretizată în salarii, sporuri, stimulente), şi
recompense indirecte (plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, pensii,
dividende, etc.).
Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense
financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante - vezi fig. nr. 1:
82
Componenţa sistemului de recompensarea angajaţilor

Factorii care influenţează mărimea recompensei pot include performanţa,
cunoştinţele, îndemânarea şi competenţa, piaţa muncii etc.
Recompensele directe - acestea se compun din salariu şi adaosurile la salariu.
Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în
stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei acţiuni se fixează marja de variaţie
a recompensei fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului
pentru fiecare post şi angajat în parte, realizându-se o corespondenţă între poziţia
postului în grilă şi mărimea recompensei. Mărimea recompensei mai depinde de
puterea economico-financiară, restricţiile legislative, politica salarială a organizaţiei,
piaţa muncii. Combinaţiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea
grilei de salarizare.
Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajaţilor este structurat pe
trei niveluri: stimularea individuală, stimularea de grup şi stimularea la nivel de
organizaţie.
83
Principalele forme de stimulare individuală sunt salariile pe bucată, salariul

unitar diferenţiat, comisionul şi premiile. Stimulentele de grup promovează
cooperarea şi efortul comun pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. Stimularea
la nivelul organizaţiei include pe toţi angajaţii, în raport cu rezultatele financiare
obţinute de organizaţie, principalele modalităţi de stimulare a întregului personal
sunt: distribuirea veniturilor realizate în timpul anului; distribuirea unei părţi din
profit la sfârşitul anului; posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiuni ale firmei la
preţuri avantajoase.
Recompensele indirecte se împart în:
Recompense indirecte curente: plata timpului nelucrat - principalele forme
pentru timpul nelucrat sunt: durata limitată a zilei de lucru; durata săptămânii de lucru
şi a lunii; sărbătorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale;
concediul de odihnă; concediul fără plată, etc.; înlesniri speciale ale angajaţilor -
produse şi servicii din profilul unităţii acordate în mod gratuit; facilităţi pentru
petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajaţilor,
subvenţionarea mesei la cantină, echipament de protecţie gratuit sau la preţ redus,
alimentaţie de protecţie pentru angajaţii din locurile de muncă cu condiţii grele şi
nocive, plata integrală sau a unei părţi a preţului transportului personalului la şi de la
serviciu, constituirea unor asociaţii de credit pentru angajaţi etc. ; asigurarea de
sănătate - asistenţa medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor
medicale (consultaţii, spitalizare), subvenţionarea unei părţi a costului
medicamentelor etc.; protecţia salariaţilor împotriva reducerii veniturilor, a creşterii
costului vieţii, a bolilor sau accidentelor profesionale.
Recompensele indirecte pentru foştii angajaţi :
- protecţia şomerilor (ajutorul de şomaj, ajutorul social, asigurarea de
sănatate),
- protecţia celor care intră în şomaj (preavizul, ajutorul la desfacerea
contractului de muncă, reangajarea cu prioritate a foştilor angajaţi),
- protecţia pensionarilor.
Adaosurile şi premiile au două trăsături caracteristice şi anume:
a. depind şi sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a
stimula şi recompensa suplimentar aceste rezultate;
b. au un caracter aleatoriu în ce priveşte momentul acordării şi mărimea
lor.
84
Adaosurile şi premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc
anumite profesii, precum şi prin contractele colective şi cele individuale de
muncă.
Pentru societăţile comerciale şi pentru regiile autonome, principalele adaosuri
sunt:
a. adaosul de acord;
b. premiile în cursul sau la sfârşitul anului;
c. cota parte din profitul realizat;
Alte adaosuri convenite şi prevăzute în contractul colectiv de muncă.;
• premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal;
• stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din
anumite domenii de activitate (încasări din urmărirea creanţelor la bugetul
de stat şi cel al asigurărilor sociale; confiscări şi valorificări de bunuri;
amenzi şi penalităţi etc.).
Se pot include tot aici şi alte adaosuri la salarii, printre care:
a. salariul de merit;
b. indemnizaţii de conducere;
c. indemnizaţii de coordonare;
d. indemnizaţii de şedinţă;
e. primele de vacanţă;
f. indemnizaţii pentru transferul în altă localitate;
g. indemnizaţii de instalare;
h. diurna de deplasare şi altele.
Pentru a stimula realizările în diferite laturi ale activităţii regiile
autonome, societăţile comerciale şi alte organizaţii care angajează, acordă premii şi
alte stimulente, pe baza criteriilor stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de
muncă.
Criteriile de acordare a premiilor se referă la următoarele aspecte: obiectivul
premierii; modul de constituire a fondului de premiere; sursa fondurilor; limitele
premiilor individuale şi alte aspecte particulare activităţii firmei.
La stabilirea criteriilor şi a modalităţilor de constituire şi de acordare a
premiilor este necesar să se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare
85
aplicate pentru diferite categorii de personal, în aşa fel încât să se asigure realizarea
unor venituri în corelaţie cu activitatea şi eforturile depuse de salariaţi.
Nu se acordă premii persoanelor care se află în următoarele situaţii:
• nu au realizat la timp şi de calitate sarcinile profesionale încredinţate;
• au refuzat în mod sistematic îndeplinirea sarcinilor ce le revin;
• au provocat pagube firmei prin nerespectarea tehnologiei;
• au provocat din vina lor accidente în funcţionarea utilajului sau
accidente în folosirea mijloacelor de transport;
• au avut absenţe nemotivate, învoirii, concedii de orice fel, în perioada
respectivă, peste limita admisă de regulament;
• au avut sancţiuni pentru abateri disciplinare în ultimele 6 luni;
• au prestat ore suplimentare pentru care li s-a acordat sporul
corespunzător la salariu.
Este interzisă deturnarea şi folosirea în alte scopuri a fondurilor destinate
premierii. Sumele neconsumate într-o lună sau trimestru se reportează la perioada
următoare, cu condiţia să fie folosite până la sfârşitul anului.
Economică, 1997
2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ed. A III-a , Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
2001
86
CAPITOLUL 8
DISFUNCŢIONALITĂŢI SOCIALE
Obiective:
1. Definirea şi prezentarea principalelor disfuncţionalităţilor sociale
2. Analiza principalelor tipuri de disfuncţionalităţi sociale: absenteismul,
fluctuaţia de personal, greva şi accidentul de muncă.
Cunoaşterea elementelor specifice fiecărui tip de disfuncţionalitate socială
prezentată

Capacitatea de a identifica şi gestiona diverse tipuri de disfuncţionalităţi
sociale la nivelul unei organizaţii
87
1. Definirea disfuncţionalităţilor sociale

O disfuncţionalitate socială poate fi definită ca o perturbaţie care afectează
funcţionarea unei organizaţii. Ea îşi găseşte, parţial sau total, rădăcinile într-o
modificare a comportamentului salariaţilor.
Disfuncţionalităţile care afectează viaţa organizaţiei pot fi privite în două
moduri:
• în funcţie de efectele pe care le produc; disfuncţionalităţile sunt perturbaţii în
funcţionarea unui sistem. Este, deci, necesar să se studieze costurile pe care
ele le determină şi să se încerce reducerea lor;
• în funcţie de cauzele apariţiei lor disfuncţionalităţile sunt indicatori sociali ale
căror variaţii depind de climatul social al organizaţiei.
2. Tipuri de disfuncţionalităţi
În activitatea organizaţiilor întâlnim următoarele tipuri de disfuncţionalităţi:
A. Absenteismul
B. Fluctuaţia
C. Conflictul
D. Accidentele de muncă
A. Absenteismul poate fi definit ca:

• o perturbare a planului de producţie şi a organizării muncii, în măsura în care
antrenează acţiuni de regularizare destinate să atenueze consecinţele negative;
• o dovadă a unui comportament socio-cultural de refuz provizoriu şi limitat al muncii
şi de scădere a implicării. Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal în
întreprinderea analizată, poate fi interpretată ca o multiplicare a gesturilor individuale
de lipsă temporară de la locul de muncă.
Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire numărul de
absenţe şi aceasta pentru că, pe de o parte, sistemele de măsurare prezintă anumite
limite şi, pe de altă parte, pentru că anumite absenţe sunt considerate ca normale. În
analiza absenteismului trebuie reţinute doar acele absenţe care nu reflectă o
funcţionare normală a întreprinderii.
Principalele tipuri de absenţe sunt:
• absenţe de boală;
• concediu de maternitate şi postnatal;
88
• absenţe datorate accidentelor de muncă şi bolilor profesionale;

• concedii de formare;
• diverse obiceiuri, cutume;
• absenţe convenţionale (concedii legale, delegaţii);
• absenţe autorizate;
• absenţe neautorizate;
• absenţe datorate prezenţei nonactive (deseori atunci când absentează un şef,
personalul plasat în subordinea sa, deşi prezent, nu-şi efectuează activităţile).
Noţiunea de "prezenţi nonactivi” a fost pusă în evidenţă pentru prima oară de
către japonezi.
Măsurarea absenteismului se face, în general, cu ajutorul indicatorului
următor:
Pentru evaluarea numărătorului sunt reţinute următoarele tipuri de absenţe:

• absenţe de boală (inclusiv depăşirea concediului legal de maternitate);
• absenţe de maternitate (înainte şi după naştere);
• absenţe datorate accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale;
• absenţe autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite medicale,
convocări oficiale;
• absenţe neautorizate.
Numitorul exprimă orele teoretice de muncă, calculate pentru un efectiv
prezent complet şi pentru o durată care corespunde orarului convenit. Orele
suplimentare sunt excluse. Perioada de referinţă cea mai comodă şi cea mai
semnificativă este luna; pot fi determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci când este
necesar, medii anuale.
Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat
pe categorii de vârstă, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere şi servicii etc.
În completarea acestui indicator se calculează :
89
Absenteismul are anumite explicaţii. Anchetele efectuate au evidenţiat

următorii factori generatori:
• sexul: femeile, poate mai puţin angajate în activitatea profesională, având
posibilităţi de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, în stadiul actual
al societăţii noastre, viaţa lor de muncă cu cea familială, absentează mai mult;
• vârsta: tinerii (înainte de 30 ani) sunt adesea absenţi dar pe perioade scurte.
Salariaţii mai vârstnici absentează destul de puţin, însă pentru perioade destul
de lungi;
• zilele săptămânii: absenţele sunt mai numeroase luni şi vineri;
• anotimp: absenţele sunt mai numeroase în lunile ianuarie, februarie, martie şi
decembrie;
• dimensiunea întreprinderii: cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât
absenteismul în muncă creşte;
• calificarea salariaţilor: procentul de absenţe se micşorează, în mod evident,
atunci când calificarea creşte;
• zona geografică şi sectorul de activitate pot, la rândul lor, favoriza creşterea
absenteismului.
Deşi, există o mare variaţie a numărului de absenţe, experţii sunt de acord că
un procent anual de absenteism sub 5% este scăzut; peste 15%, absenteismul poate fi
considerat ca fiind mare.
Costul absenteismului prezintă un mare interes. Orice absenţă antrenează:
• un cost de perturbaţie: absenţa unei persoane este sursa unei lipse de câştig, de
pierderi de producţie, de prelungire a ciclurilor de producţie;
• un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizează diminuarea
efectelor absenteismului: apelul la intermediari, ore suplimentare etc. Toate acestea
determină costuri suplimentare.
Aceste două categorii de costuri nu sunt cumulative, ci complementare.
Referitor la absenteism întreprinderea are două soluţii:
90
• să accepte pe deplin perturbaţia generată de absenteism şi să nu suporte cost

de regularizare;
• să contracareze toate efectele negative ale absenteismului şi să nu suporte
decât costuri de regularizare.
B. Fluctuaţia personalului.
Termenul de fluctuaţie se referă la numărul de plecări către exterior. Trebuie
reţinut că anumite organizaţii analizează atât plecările salariaţilor către exterior, cât şi
rotaţia internă a lucrătorilor, de la un post la altul. Plecările salariaţilor din organizaţie
pot face obiectul a diferite clasamente, în funcţie de cauza lor principală. În general,
ele se împart în trei categorii :
1. Plecări din cauza întreprinderii:
• lipsă de aptitudine;
• sancţiune;
• desfacerea contractului de muncă;
• alte motive.
2. Plecări din cauza salariaţilor. Acestea pot fi sau nu, controlate de întreprindere :
3. Plecări din motive necunoscute – fac parte din această categorie toate
plecările neincluse la 1 şi 2.
În cadrul managementului resurselor umane, organizaţia trebuie să-şi clarifice
politica în acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaţiei nu este totdeauna o
disfuncţionalitate costisitoare. Pot exista şi avantaje:
• favorizează adaptarea permanentă a populaţiei salariale în raport cu nevoile,
din punct de vedere al numărului de salariaţi dar, şi al calificării cerute;
• limitează creşterea masei salariale datorată vechimii personalului;
• asigură un flux continuu al noilor angajaţi care pot constitui un suflu nou
pentru întreprindere;
91
• exteriorizează promovările: în întreprinderile care nu pot propune decât munci

necalificate, pentru anumiţi salariaţi, plecările sunt singura posibilitate de a
beneficia de promovarea pe care întreprinderea nu o poate oferi.
De cele mai multe ori însă, fluctuaţia este considerată ca o disfuncţionalitate
costisitoare.
Măsurarea fluctuaţiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:

•Procentul de rotaţie globală:
Acest indicator se calculează pe subpopulaţii :

• muncitori, funcţionari, manageri;
• personal administrativ, tehnic, economic;
• pe sex, vechime, naţionalitate etc.
• Procentul de stabilitate a personalului:
"X" - număr de ani corespunzător unei vechimi apreciate drept semnificative pentru
organizaţie.
Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii :
• dacă se înregistrează un procent de rotaţie globală ridicat la populaţia cu vechime
redusă, se evidenţiază probleme la integrarea noilor angajaţi;
• dacă apar rezultate sensibil diferite pe subunităţi, pentru aceeaşi categorie, trebuie
avute în vedere eventuale probleme locale de relaţii sociale sau impactul condiţiilor de
mediu.
Pentru a determina cauzele plecărilor se pot utiliza diferite mijloace:
- ancheta izolată - pe timpul unei perioade determinate, salariaţii care părăsesc
organizaţia sunt intervievaţi despre motivul plecării;
92
- chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecărui salariat care părăseşte

organizaţia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este în medie de 60%.
În cazul plecării unui salariat, organizaţia poate decide :
• să nu-l înlocuiască;
• să-l înlocuiască fără a modifica conţinutul postului său (cu sau fără promovare, prin
mişcare internă);
• să-l înlocuiască şi să modifice conţinutul postului său (cu sau fără promovare, prin
mişcare internă).
În cazul înlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate în
consideraţiecuprinde:
• Cost de recrutare şi formare (a se vedea problemele privind recrutarea şi formarea).
• Cost de circulaţie - acesta este legat de mişcările antrenate prin plecarea
colaboratorilor. Uneori, aceste mişcări pot fi făcute cu deplasarea geografică, ceea ce
implică cheltuieli de mutare şi eventuale indemnizaţii.
• Cost de trezorerie - în cazul plecărilor, apar vărsări de îndemnizaţii stabilite legal
sau convenţional.
• Câştiguri sau pierderi de salarii, adică:
- reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi şi angajarea unora cu salariu mai
mic;
- creşteri atunci când au loc promovări.
În afara acestor costuri, mai pot fi identificate şi costuri specifice de plecare:
- plecarea unui salariat este deseori precedată de o perioadă de scădere a
productivităţii:
- atunci când salariatul care pleacă poate să facă concurenţă întreprinderii pe
care o părăseşte (caz frecvent, mai ales, în posturile comerciale), trebuie luate
în consideraţie pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate
acestei concurenţe.
C. Conflictele sociale. Nu există relaţii fără dificultăţi, iar relaţiile cu angajaţii

nu fac excepţie de la regulă. Oricât de solide ar fi raporturile de principiu între echipa
managerială şi forţa de muncă subordonată, întotdeauna există posibilitatea unor
greşeli şi neînţelegeri de ambele părţi. Apare conflictul care poate fi definit prin
existenţa relaţiilor antagoniste între două sau mai multe unităţi de acţiune, din care
una, cel puţin, tinde să domine câmpul social al raporturilor.
93
Conflictul poate îmbrăca diferite forme:

• Conflictul individual. Îşi are originea în neînţelegeri între salariaţi din motive
care sunt în esenţă, psihologice. În general, acesta produce perturbaţii minore.
• Conflictul organizaţional. Funcţionarea unei întreprinderi poate duce la
apariţia de conflicte între doi sau mai mulţi indivizi, între două sau mai multe
grupuri. Analiza acestor conflicte trebuie să aibă în vedere, nu atât numărul, ci,
mai ales, faptul că ele privesc definirea şi exercitarea puterii în organizaţie.
• Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor individuale; el opune
categoriile sau clasele sociale definite în funcţie de raportul lor cu producţia.
În cazul în care conflictul este permanent, pentru ca organizaţia să poată
funcţiona, este necesară o negociere permanentă. Apar astfel armistiţii sociale care
permit derularea raporturilor sociale în interior; orice organizaţie trăieşte normal în
stare de armistiţiu, adică de conflict provizoriu suspendat.
Atunci când conflictul devine ascuţit, adică atunci când armistiţiile care permit
funcţionarea întreprinderii sunt încălcate, apare starea de criză sau conflict deschis
care perturbă derularea activităţilor.
Criza rezultă dintr-o creştere a conflictului care se traduce prin întreruperea
comunicării sau dimpotrivă, provoacă angajarea dezbaterilor în mod public.
O formă particulară de criză sau de conflict deschis este greva. În mod
tradiţional, ea este definită ca fiind o încetare colectivă, completă şi concertată a
muncii, în scopul satisfacerii unor revendicări profesionale. Examinarea formelor
reale de grevă contemporană determină punerea în discuţie a acestei definiţii clasice
tradiţionale:
• fenomenul nu este totdeauna colectiv;
• concertarea nu este totdeauna totală;
• revendicările depăşesc cadrul profesional clasic şi trebuie privite în sens larg.
Definirea conflictului este foarte importantă pentru sindicate, deoarece legea
asigură protecţie împotriva sancţiunilor civile, pentru cei care organizează acţiuni
greviste sau alte tipuri de proteste de muncă în nume sindical. Dacă nu s-ar asigura
protecţie, reprezentanţii sindicali ar deveni pasibili de acţionare în judecată, de
exemplu, pe motiv de instigare a angajaţilor la încălcarea contractului de muncă prin
participarea la grevă.
94
Dată fiind importanţa lor, conflictele se măsoară. Cei mai mulţi indicatori se
referă la grevă, ca formă de conflict larg răspândit. Dintre aceşti indicatori, reţinem:
Indicatori prevestitori ai grevei:
• multiplicarea incidentelor de producţie şi de conducere (erori, altercaţii);
• creşterea numărului de accidente de muncă;
• multiplicarea formelor de revendicare (petiţii, revendicări ale delegaţilor
personalului etc.)
• alte semne: procentul fluctuaţiei, procentul de rebuturi şi erori, absenteism etc.
Indicatori ai grevei:
• • numărul de opriri ale lucrului;
• • numărul lucrătorilor implicaţi;
• • numărul de zile lucrătoare pierdute;
• • cauzele opririi lucrului,
• • costuri înregistrate etc.
Deşi, statisticile oficiale nu asigură decât puţine indicaţii privind contextul mai larg
în care se desfăşoară acţiunile greviste, ele reuşesc, totuşi, să furnizeze unele date
despre cauzele grevelor:
• • nivelul de salarizare-remunerare (nivelul câştigurilor-avantajelor colaterale);

• • probleme de disponibilizare;
• • probleme sindicale;
• • condiţii de muncă-condiţii de control;
• • încadrarea cu personal şi repartizarea muncii;
• • concedieri - probleme de disciplină;
• • durata - configuraţia programului de lucru.
¾ Funcţie de modul de organizare, grevele pot fi oficiale sau organizate (liderii
de sindicat îşi dau consimţământul şi îi informează în termenul legal pe angajatori) şi
neoficiale sau spontane (care se iniţiază fără aprobarea liderilor sindicali şi fără
notificarea în paralel a angajatorului). Modificările de legislaţie care au avut loc în
diferite ţări fac, în momentul de faţă, ca singurul tip de grevă care beneficiază de
protecţia legii să fie greva oficială. Grevele neoficiale (spontane) nu mai sunt
protejate şi pot genera consecinţe juridice deosebit de grave.
¾ Funcţie de aria de manifestare a salariaţilor grevişti, grevele se desfăşoară
exclusiv în incinta unităţii sau în afara acesteia.
95
¾ Funcţie de forma de manifestare grevele se clasifică în:

Greve turnante – adică greve sectoriale, cu executare succesuvă, care nu
afectează toţi lucrătorii unei unităţi în acelaşi timp, manifestându-se într-o
succesiune de „valuri” de greve eşalonate la diferite niveluri de producţie.
Greve de tromboză (buşon) – presupun încetarea lucrului la un anumit loc de
muncă, cu rol cheie pentru derularea întregului proces de muncă;
Greve perlate (greve de randament) – în aceste situaţii salariaţii nu recurg la
oprirea totală a procesului muncii, ci doar încetinesc ritmul de muncă,
diminuând eficacitatea muncii prin scăderea activităţii; pot afecta mai multe
puncte de lucru sau chiar întreaga organizaţie; sunt considerate ilicite pentru
că salariaţii îşi îndeplinesc necorespunzător atribuţiile de serviciu;
Greve de zel – presupun o activitate a angajaţilor exagerat de scrupuloasă,
munca desfăşurându-se cu respectarea normativelor de lucru în cele mai mici
amănunte; apar, de exemplu, în serviciile publice; sunt considerate ilicte;
Greve cu ocuparea locului de muncă- considerate legale
Greve japoneze – presupun purtarea unor însemne distinctive de către salariaţi
prin care îşi manisfestă protestul şi continuarea lucrului de către salariaţi;
Greva demisie colectivă- presupune demisia în bloc a tuturor salariaţilor; este
considerată ilegală deoarece demisia este un act individual.
¾ Funcţie de gradul de participare a salariaţilor, grevele sunt totale sau
parţiale.
¾ Funcţie de finalitatea lor, grevele pot fi profesionale (revendicări privind
salariile, condiţiile de lucru sau împotirva concedierilor), greve politice – când se
solicită schimbarea autorităţilor legal investite la nivel local/naţional (sunt
considerate ilicite) şi greve abuzive.
Dintre elementele de costuri, cele mai directe şi, mai exact, cuantificabile, reţinem:
• pierderi de producţie suportate de organizaţii, exprimate fie sub raportul cifrei
de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute;
• pierderile de clientelă care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vânzări,
întreprinderea poate asista la plecarea clienţilor săi către alţi furnizori;
• costuri de perturbaţii create de conflict. Acestea sunt înregistrate în
întreprinderea unde are loc conflictul dar şi în unităţile din amonte sau aval.
96
Ele se exprimă prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea în şomaj
tehnic a salariaţilor
• costurile legate de pierderi de producţie precum şi de agravarea altor
disfuncţionalităţi: scăderea productivităţii, a calităţii, creşterea absenteismului
etc.;
• costul de menţinere a structurii fizice şi umane. Chiar şi atunci când producţia
este complet paralizată, cheltuielile structurale rămân;
• costuri legate de degradarea climatului social care este asociată cu declanşarea
conflictului;
• costuri legate de scăderea imaginii de marcă a organizaţii în faţa partenerilor
săi: bancherii şi furnizorii vor regreta instabilitatea creată şi vor deveni mai
prudenţi iar angajarea salariaţilor va fi mai dificilă.
D. Accidente de muncă. Ca şi alte tipuri de disfuncţionalităţi, procentul

accidentelor de muncă poate fi privit, în acelaşi timp, ca o perturbaţie dar şi ca un
factor de evidenţiere a unei proaste stări a sistemului social al întreprinderii unde se
înregistrează.
În general:
• accidentul de muncă este oricare accident survenit pe timpul şi cu ocazia
muncii, indiferent de funcţia sau postul ocupat de cel implicat sau,
• accidentul de muncă este un eveniment legat de acţiunea profesională în mod
direct sau indirect.
El este în acelaşi timp:
• izolat - spre deosebire de maladiile profesionale;
• cauză a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane.
Mai pe larg, accidentele de muncă sunt evenimente neaşteptate, neprevizibile
şi necontrolate care au ca rezultat lezarea integrităţii fizice a angajaţilor şi/sau
distrugeri de bunuri materiale. Conform Legii protecţiei muncii nr.90/1996,
accidentul de muncă17 reprezintă vătămarea violentă a organismului, precum şi
intoxicaţia acută profesională care au loc în timpul procesului de muncă sau în
îndeplinirea îndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridică a contractului în
baza căruia se desfăşoară activitatea şi care provoacă incapacitate temporară de
muncă de cel puţin 3 zile, invaliditate sau deces.
17
Legea protecţiei muncii nr.90/1996
97
Accidentele care afectează salariaţii pot avea patru tipuri de cauze:

• existenţa produselor cu grad ridicat de periculozitate;
• utilizarea necorespunzătoare a maşinilor şi echipamentelor;
• execuţia operaţiilor procesului de producţie;
• activitatea nemijlocită a salariaţilor, independent de factorii anterior
menţionaţi.
Clasificarea accidentelor de muncă
1. Accidentele de muncă, în raport cu urmările produse se clasifică în:
accidente care produc incapacitate temporară de muncă - determină
întreruperea activităţii lucrătorului pe o anumită perioadă de timp, cu o
durată de cel puţin 3 zile calendaristice consecutive, confirmată prin
certificat medical;
accidente care produc invaliditate – determină pierderea totală sau
parţială a capacităţii de muncă, confirmată prin decizie de încadrare
într-un grad de invaliditate, emisă de organele medicale în drept;
accident mortal – presupune decesul angajatului imediat sau după un
interval de timp, dacă acesta este confirmat în baza unui act medico-
legal.
2. După numărul persoanelor afectate, accidentulde muncă poate fi individual
sau colectiv. Se consideră accident colectiv dacă au fost accidentate cel puţin 3
persoane, în acelaşi timp şi din aceleaşi cauze, în cadrul aceluiaşi eveniment.
3. După natura cauzelor directe, accidentele de muncă pot fi mecanice, electirce,
chimice, termice, prin iradiere sau combinate.
4. După natura leziunilor accidentele de muncă se împart în: contuzii, plăgi,
înţepături, tăieturi, striviri, arsuri, entorse, fracturi, amputări, intoxicaţii,
electrocutări, insolaţii, leziuni multiple.
5. După locul leziunii, accidentele de muncă pot fi: la cap, la trunchi, la
membrele superioare/inferioare, cu localizări multiple;
6. După momentul în care se resimt efectele, accidentele de muncă pot avea efect
imediat sau ulterior.
Pentru măsurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice:
• număr de accidente pe diverse categorii;
• elemente materiale ale accidentului;
98
• procentul frecvenţei accidentelor;

• incidenţa gravităţii accidentului.
• evidenţa accidentelor pe categorii de persoane (vârstă, sex, instruire
primită în domeniul securităţii, accidente anterioare etc.);
• elemente generale: ora, data, ziua din săptămână, anotimpul, condiţii
meteorologice, regim de lucru etc.
Orice accident de muncă generează :
•Costuri de perturbaţie:
• întreruperea activităţii accidentatului;
• dificultăţi eventuale de încadrare;
• perturbaţii în munca altor salariaţi;
• consecinţe materiale ale accidentului;
• timp necesar pentru anchetă şi eventuale cheltuieli de judecată (eventuale
sancţiuni penale);
• costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce în apariţia de
conflicte sau dificultăţi de angajare.
• Costuri de regularizare:
• costul serviciilor medicale, acţiuni preventive sau curative;
• cheltuieli legate de înlocuirea salariatului.
Recomdări bibliografice:
Economică, 1997
3. Legea protecţiei muncii nr.90/1996
99
CAPITOLUL 9
HĂRŢUIREA SEXUALĂ ÎN ORGANIZAŢII
Obiective:
1. Definirea şi identificarea comprtamentelor de hărţuire sexuală
2. Prezentarea legislaţiei din România cu privire la hărţuirea sexuală la locul de
muncă
3. Prezentarea instituţiilor unde angajaţii se pot adresa pentru semnalarea şi
soluţionarea unui caz de hărţuire sexuală
Cunoaşterea elementelor specifice unui caz de hărţuire sexuală la locul de muncă,
precum şi a posibilităţilor de soluţionare la nivel instituţional

Capacitatea de a identifica şi gestiona comportamentul de hărţuire sexuală la locul de
muncă
100
HĂRŢUIREA SEXUALĂ ÎN ORGANIZAŢII
1. Definirea comportamentului de hărţuire sexuală

Hărţuirea sexuală constă în comportamente de ameninţare, constrângere,
intimidare, umilire, realizate de către o persoană împotriva alteia. Aceste
comportamente sunt de natură sexuală şi pot fi verbale, non-verbale sau fizice. De
cele mai multe ori, persoana care hărţuieşte abuzează de funcţia îndeplinită la locul de
muncă, cu scopul de a obţine anumite beneficii de natură sexuală din partea persoanei
hărţuite. Efectele unor astfel de comportamente sunt negative, afectează atât persoana
hărţuită, cât şi organizaţia în care aceasta lucrează, în special pentru că performanţa
persoanei scade, iar negocierea aspectelor privind promovarea, formarea, salarizarea
etc. nu rămân procese obiective, ci sunt afectate/influenţate de comportamentele
negative ale persoanei care hărţuieşte.
În multe organizaţii, hărţuirea sexuală există. Îmbracă forme diferite şi ajunge
la nivele de gravitate foarte variate. Modul în care apare, se menţine şi se manifestă
depinde de fiecare organizaţie în parte, de anumiţi parametri precum: dinamica
specifică a locului de muncă, numărul şi structura angajaţilor, sensibilitatea pe care
angajatorii, patronii, şefii, managerii, supervizorii o au în privinţa acestei
problematici, cantitatea de informaţie pe care o deţin în privinţa consecinţelor pe care
hărţuirea sexuală le are/le poate avea.
Hărţuirea sexuală nu este limitată la pretenţia unor favoruri sexuale. Ea include
permiterea unui mediu de lucru ostil /ofensator pentru angajaţi datorită sexului lor.
Diferenţe între hărţuirea sexuală şi flirt:
hărţuirea sexuală flirt
Te face să te simţi neplăcut Te face să te simţi plăcut
Este unilaterală Este reciproc
Nu te face să te simţi atrăgător Te face să te simţi atrăgător
Este umilitoare Este un compliment
Te face să te simţi neputincios Te face să te simţi că deţii controlul
Este o relaţie bazată pe putere Este o relaţie de la egal la egal
Este nedorită Este dorit
Este degradantă Te flatează
Te face trist, furios Te face fericit
Scade stima de sine Creşte stima de sine
101
Exemple de comportamente de hărţuire sexuală:

• Comentarii indecente în legătură cu felul în care arăţi sau cu viaţa ta privată;
• Discuţii explict sexuale;
• Expresii cu conotaţii sexuale;
• Glume şi insulte obscene;
• Priviri lascive;
• Curtoazie exagerată, falsă;
• Mesaje pornografice;
• Mângâieri, atingeri, îmbrăţişări, nedorite;
• Propuneri şi avansuri sexuale directe;
• Insistenţe privind acceptarea unei invitaţii sau începerii unei relaţii;
• Ameninţări, constrângeri.
Apariţia fenomenului de hărţuire sexuală
Nu există un moment prestabilit în care hărţuirea sexuală apare într-o organizaţie.
Poate apărea în momentul recrutării, la angajare, se poate reflecta în termenii şi
condiţiile încheierii contractului de muncă, pe parcursul derulării activităţilor de zi cu
zi, poate apărea în momentele în care se promovează şi/sau se formează personalul
sau în situaţiile în care se fac concedieri.
Consecinţe ale comportamentului de hărţuire sexuală
În funcţie de forma în care se manifestă şi de contextele specifice în care apar,
comportamentele de hărţuire sexuală au consecinţe foarte grave, care pot fi de natură:
Psihologică, precum:
• depresie, anxietate, şoc, negare, stres, tulburări ale somnului
• furie, teamă, frustrare, iritare, instabilitate emoţională
• nesiguranţă, jenă, ruşine
• confuzie, neputinţă, tulburări de concentrare, atacuri de panică
• stimă de sine scăzută, neîncredere în capacităţile proprii, hipersensibilitate
• izolare, autoblamare
Fizică, precum:
• dureri puternice de cap, migrene, oboseală, epuizare
• letargie, ameţeli, tulburări de vedere, afectiuni dermatologice
• probleme gastrointestinale, ulcer
102
• fluctuaţii ale greutăţii, tulburări de alimentaţie

• palpitaţii, creşterea tensiunii arteriale
• disfuncţii sexuale, tulburări hormonale
Cu impact asupra performanţei şi carierei precum:
• satisfacţie scăzută la locul de muncă, demotivare
• performantă scăzută
• pierderea oportunităţilor de promovare
• absenteism, mai mult timp petrecut în concediu medical
• schimbarea obiectivelor de carieră
• lipsa ataşamentului faţă de organizaţie, lipsa de iniţiativă, de interes pentru
muncă
• neîncredere în competenţele proprii
• predispoziţie spre erori profesionale, depăşirea termenelor, neîndeplinirea
sarcinilor, calitate
• scăzută a modului de îndeplinire a sarcinilor
• neutilizarea totală a potenţialului
Este important ca managerii, managerii de resurse umane sau supervizorii să
deţină informaţiile şi instrumentele de care au nevoie pentru a preveni sau gestiona
corect şi eficient un posibil caz de hărţuire sexuală. Cunoscând aceste informaţii şi
instrumente, se pot identifica acţiuni aplicabile la situaţii concrete, care sunt şi cele
mai potrivite pentru organizaţie.
Studii şi cercetările cu privire la acest tip de comportament
Rezultatele studiilor şi cercetărilor sunt importante pentru organizaţii, pentru că oferă
date importante, precum:
- care sunt persoanele aflate în situaţii de risc crescut de a fi hărţuite sexual;
- care sunt comportamentele prin care se manifestă hărţuirea sexuală;
- care sunt efectele situaţiilor de hărţuire sexuală pentru persoanele hărţuite şi
pentru organizaţii;
- ce acţiuni concrete întreprind persoanele care se află într-o situaţie de
hărţuire sexuală;
- care este gradul de toleranţă al angajaţilor şi managerilor în privinţa cazurilor
de hărţuire sexuală, precum şi în privinţa acţiunilor concrete întreprinse de
persoanele hărţuite.
103
Studii şi cercetări din România. Date privind fenomenul hărţuirii sexuale în

Romania se regăsesc în cercetări recente, realizate la nivel naţional sau la nivelul
Municipiului Bucureşti.
Cercetarea Naţională privind Violenţa în Familie şi la Locul de Muncă, 2003
(IMAS, la cererea Centrului Parteneriat pentru Egalitate - CPE)
Cine hărţuieşte, cine este hărţuit/ă?
• În România, populaţia de femei tinere (sub 30 de ani) din mediul urban,
care lucrează în firme şi, în special, în acele firme care operează în servicii
are nivel crescut de risc.
• 4.7% din populaţie cunoaşte pe cineva care, în ultimii doi ani, a fost victimă
a hărţuirii sexuale.
• În 90% dintre cazuri, victimele hărţuirii sexuale sunt femei.
• În 81% dintre cazuri, victimele au între 16 şi 30 de ani.
• În 55% dintre cazuri, agresorul a fost un „şef” sau un „director” şi în 24%
un patron.
Cum se manifestă hărţuirea sexuală şi care este profilul persoanelor hărţuite?
Răspunsurile oferite indică diferenţierea a trei tipuri de fapte de hărţuire sexuală,
clasificate în special în funcţie de gravitatea lor:
a. Forme uşoare: priviri, atingeri, gesturi, limbaj cu conotaţie sexuală – raportată de
12,9% din populaţia adultă a ţării.
Profilul femeii hărţuite Profilul bărbatului hărţuit
59% din totalul persoanelor hărţuite 41% din totalul persoanelor hărţuite
Mai ales femei între 18 şi 29 de ani Mai ales bărbaţi între 18 şi 29 de ani
Mai ales absolvente de liceu şi facultate Mai ales absolvenţi de liceu
Mai ales necăsătorite/în uniune consensuală Mai ales necăsătoriţi
Mai ales specialişti, tehnicieni, maiştri, Mai ales lucrători în servicii
lucrători în servicii
Mai ales din mediul urban (din Bucureşti) Mai ales din mediul urban
Din toate regiunile ţării Din toate regiunile ţării
Cum au acţionat femeile Cum au acţionat bărbaţii
Doar 6% au depus plângere către şef Doar 2% au depus plângere către şef
Doar 2% au făcut plângere către o altă Niciunul nu a făcut plângere către o
persoană din conducere altă persoană din conducere
104
Doar 1% au apelat la sindicat Niciunul nu a apelat la sindicat

Niciuna nu a dat agresorul în judecată Niciunul nu a dat agresoarea în
judecată
b. Solicitarea de relaţii sexuale prin promisiuni: „invitaţia la întâlniri amoroase, cu

promisiunea angajării sau promovării”, „cererea de relaţii sexuale cu promisiunea
unei recompense” – raportată de 1,9% din populaţia adultă a ţării.
Profilul femeii hărţuite Profilul bărbatului hărţuit

61% din totalul victimelor 39% din totalul victimelor
Mai ales femei între 18 şi 29 de ani Bărbaţi de toate vârstele
Mai ales absolvente de facultate Mai ales absolvenţi de facultate
Din toate categoriile socio- Mai ales cu poziţii manageriale/muncitori
profesionale necalificaţi
Atât din mediul urban, cât şi din rural Atât din mediul urban, cât şi din rural
Din toate regiunile ţării Din toate regiunile ţării
Cum au procedat femeile Cum au procedat bărbaţii
Doar 10% au depus plângere către şef Doar 10% au depus plângere către şef
Niciuna nu a făcut plângere către o Niciunul nu a făcut plângere către o altă
altă persoană din persoană din conducere
conducere Niciunul nu a apelat la sindicat
Niciuna nu a apelat la sindicat 7% au demisionat pentru a scăpa de
problemă
7% au demisionat pentru a scăpa de Niciunul nu a dat agresoarea în judecată
problemă
Niciuna nu a dat agresorul în judecată
c. Forme grave: ameninţări şi forţarea victimei - „sărut fără permisiune”,

„solicitarea de relaţii sexuale, cu ameninţare”, „încercarea de a avea relaţii sexuale, cu
folosirea forţei” – raportată de 1,7% din populaţia adultă a ţării
Profilul victimei femei Profilul victimei bărbat

85% din totalul victimelor 15% din totalul victimelor
105
Mai ales femei între 18 şi 29 de ani

Mai ales absolvente de facultate
Din toate categoriile socio-profesionale
Atât din mediul urban, cât şi din rural,
din toate regiunile ţării
Cum au procedat femeile Cum au procedat bărbaţii
Doar 9% au depus plângere către şef
Niciuna nu a făcut plângere către altă
persoană din conducere
Doar 3% au apelat la sindicat
11% au demisionat pentru a scăpa de
problemă
Niciuna nu a dat agresorul în judecată
Violenţa Împotriva Femeilor, 2003 (Gallup Organization Romania, la cererea Win

Balkans)
Femeile nu înţeleg corect ce înseamnă hărţuirea sexuală.
Definiţiile pe care femeile le dau hărţuirii sexuale relevă faptul că ele nu leagă actul
de hărţuire sexuală de un anumit spaţiu cum ar fi locul de muncă sau şcoala. Femeile
din Bucureşti percep hărţuirea sexuală în termeni de „putere” atunci când o definesc
ca fiind forţarea unei persoane pentru a avea relaţii sexuale (17%) sau forţarea unei
persoane pentru a face ceva împotriva voinţei ei (9%), însă o consideră mai degrabă
comportament deviant. Pentru unele femei hărţuirea sexuală este sinonimă cu violul
(2%), pentru altele ea înseamnă doar avansuri insistente (12%) sau propuneri
indecente (3%). Mai mult, unele femei includ în definiţia lor dată hărţuirii sexuale,
abuzurile sexuale exercitate de partener ori de către străini în spaţii publice.
Femeile nu cunosc legea.
În Romania, Legea egalităţii de şanse dă o definiţie a hărţuirii sexuale şi include
prevederi referitoare la acest aspect. Doar jumătate din femeile intervievate cunosc
existenţa unor astfel de prevederi.
Cazurile de hărţuire sexuală sunt frecvente.
Două din zece respondente cunosc o altă femeie care a fost hărţuită sexual la locul de
muncă sau la instituţia la care studiază. 12% din femeile din Bucureşti au fost martore
106
la acte de hărţuire sexuală – jumătate din ele la locul de muncă, iar 15% la şcoală.
Jumătate din cele care au fost martore la acte de hărţuire sexuală au reacţionat
exprimându-şi în mod verbal furia.
23% din femei cred că hărţuirea sexuală este foarte răspândită, în timp ce 57% spun
că este destul de răspândită în Bucureşti. 7 femei din 10 consideră că hărţuirea sexuală
este inacceptabilă în orice circumstanţă şi trebuie să fie pedepsită prin lege.
17% din femei admit că au fost hărţuite la serviciu sau la şcoală.
7% din femeile din Bucureşti au fost invitate de un coleg la o întâlnire cu promisiunea
angajării sau a promovării, iar 4% afirmă că li s-a cerut să întreţină relaţii sexuale cu
promisiunea unei recompense.
Aproape jumătate ( 44%) din cele care au fost hărţuite sexual la locul de muncă sau la
şcoală nu au făcut nimic în legătură cu acest lucru, şi doar o victimă din zece a făcut
plângere. De asemenea 12% au afirmat că au demisionat pentru a scăpa de problemă.
Femeile tinere, cu studii superioare, care lucrează de mai puţin de doi ani la actualul
loc de muncă prezintă o probabilitate mai mare de a fi hărţuite sexual.
Femeile şi bărbaţii în organizaţii, 2006 (IMAS, la cererea Centrului Parteneriat
pentru Egalitate - CPE)
Studiul indică faptul că 86% dintre organizaţiile incluse în studiu deţin
regulamente interne, care cuprind reguli de respectat pentru angajaţi şi angajatori.
Marea majoritate a angajaţilor au fost informaţi în legătură cu conţinutul acestor
prevederi. Însă, din totalul organizaţiilor care deţin un regulament intern, numai 50%
dintre ele au optat pentru includerea unor prevederi referitoare la situaţiile de hărţuire
sexuală. 78% dintre femei şi 76% dintre bărbaţi consideră că hărţuirea sexuală
reprezintă discriminare.
Datele studiului indică şi faptul că, în general, situaţiile de discriminare şi de
hărţuire sexuală care apar, nu sunt rezolvate la nivelul organizaţiei. Deşi îşi cunosc
drepturile, angajaţii consideră că aceste drepturi sunt în mică măsură respectate de
angajatori, iar organizaţiile sindicale, ar căror mandat declarat este intervenţia
promptă în astfel de situaţii, nu beneficiază de încrederea angajaţilor. În acelaşi
context, responsabilii de resurse umane afirmă că se apelează la ajutorul lor numai în
cazul unor nevoi de ordin administrativ. Modalităţile de “rezolvare” a situaţiilor de
discriminare şi de hărţuire sexuală cele mai aplicate de către angajaţi şi chiar
recomandate de manageri sunt căutarea unui alt loc de muncă şi demisia.
107
În consecinţă, situaţiile discriminatorii şi de hărţuire sexuală, care există în

organizaţii, nu se rezolvă. În lipsa unor proceduri organizaţionale clare şi aplicate în
practica cotidiană a organizaţiei, opiniile şi comportamentele care generează aceste
situaţii:
- rămân în interiorul organizaţiei şi se perpetuează, în vreme ce victima nu le
recunoaşte, le ignoră sau pleacă;
- se transferă în altă organizaţie, odată cu plecarea persoanei/persoanelor cu opinii şi
comportamente
discriminatorii.
Studii şi cercetări din alte ţări.
În Statele Unite, hărţuirea sexuală afectează aproximativ 2/3 din femeile care
lucrează şi un număr semnificativ de bărbaţi. Numărul de cazuri de hărţuire sexuală
care ajung în justiţie creşte de la an la an.
O cercetare realizată în SUA indică faptul că, până la 95% dintre femeile care sunt
supuse unor acte de hărţuire sexuală înregistrează o creştere alarmantă a nivelului de
stres, însoţit de anxietate, depresie, migrene, tulburări ale somnului, creşterea sau
scăderea în greutate, scăderea vizibilă a performanţei la locul de muncă. Ele vor
absenta mult mai des de la locul de muncă, iar multe dintre ele vor demisiona sau vor
fi concediate, ca rezultat al refuzului de a răspunde actelor de hărţuire sexuală. La
prima vedere, sunt costuri pe care le suportă angajaţii, dar ele se traduc, implicit, în
costuri pentru angajatori.
Hărţuirea sexuală costă o companie de tipul celor incluse în Fortune 500
aproximativ 6,7 milioane dolari SUA pe an, costuri rezultate din absenteism,
productivitate scăzută şi înlocuirea angajaţilor care demisionează sau sunt concediaţi
(turnover). Aceste costuri nu le includ şi pe cele rezultate din procesele iniţiate de
persoanele hărţuite sau pe cele provocate de modul în care hărţuirea sexuală afectează
imaginea publică a companiei.
Studii realizate prin analiza companiilor incluse în Fortune 500 indică faptul
că 54% din companiile respondente au inclus în politicile generale ale companiei
prevederi ferme în ceea ce priveşte hărţuirea sexuală. Este adevărat că motivaţia de
bază a fost teama de consecinţele unui proces de hărţuire sexuală. Consecinţe?
Companiile au observat o reducere semnificativa a numărului de plângeri care
aveau potenţialul de a se transforma în cazuri în instanţă.
108
O cercetare realizată, în 1999, de Societatea pentru Managementul

Resurselor Umane subliniază faptul că 62% dintre companiile incluse în cercetare
oferă cursuri de prevenire a hărţuirii sexuale, iar 97% dintre ele au prevederi scrise
incluse în regulamentele interne. În unele state, precum California, obligaţia de a
asigura managerilor şi supervizorilor cursuri de formare în problematica hărţuirii
sexuale este reglementată prin lege.
Astfel, din 2005, companiile cu peste 50 de angajaţi sunt obligate să formeze
managerii şi supervizorii cel puţin 2 ore, o dată la doi ani, în domeniul prevenirii şi
combaterii cazurilor de hărţuire sexuală. Un sondaj telefonic, realizat în Statele Unite
ale Americii de Louis Harris şi Associates, a indicat că:
• 31% dintre femei au spus că au fost hărţuite sexual la locul de muncă, cel puţin
o dată în carieră
• 7% dintre bărbaţi au spus că au fost hărţuiţi sexual la locul de muncă, cel puţin
o dată în carieră
• 62% dintre persoanele hărţuite sexual nu au luat nici o măsură împotriva
persoanelor vinovate
• 100% dintre femei au susţinut că hărţuitor a fost un bărbat
• 59% dintre bărbaţi au susţinut că au fost hărţuiţi de o femeie
• 41% dintre bărbaţi au susţinut că au fost hărţuiţi de un alt bărbat
Ce câştigă organizaţia dacă previne hărţuirea sexuală sau ce pierde dacă ignoră
această problemă
Mediu de lucru sănătos
Companiile în care hărţuirea sexuală, în oricare dintre formele sale, este
tolerată, nu oferă angajaţilor/telor un mediu de lucru sănătos, ci unul ostil, intimidant,
în care oamenii nu îşi gestionează corect şi profesionist relaţiile de muncă.
Mediul ostil, intimidant se manifestă prin atmosferă tensionată, prin scăderea
treptată a performanţei, prin dezinteres faţă de muncă şi, implicit, prin fluctuaţie de
personal şi lipsa ataşamentului faţă de angajator. Are impact negativ asupra calităţii
muncii prestate şi asupra productivităţii. Acestea sunt consecinţele clasice ale unui
mediu de muncă permisiv în ceea ce priveşte comportamentele de hărţuire sexuală.
Pe de altă parte au productivitate crescută, pe termen lung, acele companii care
investesc în menţinerea unui mediu de lucru sănătos, neconflictual, care răspunde
nevoilor fiecărei persoane angajate în acea companie. Acest tip de companii acordă
109
atenţie crescută rezultatelor, dar şi procesului prin care rezultatele au fost obţinute, în
particular aceasta traducându-se în relaţiile dintre oamenii care formează o companie.
Angajaţi/te performanţi/te
Hărţuirea sexuală influenţează performanţa. Persoanele direct afectate dezvoltă
anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, teamă, frustrare, confuzie, scăderea
încrederii în sine. Hărţuirea sexuală conduce şi la stres în muncă, care, la rândul său,
aduce cu sine rate foarte crescute ale absenteismului, scăderea motivaţiei şi a
interesului pentru aducerea la îndeplinire a sarcinilor, diminuarea eficienţei muncii,
perturbări ale productivităţii, creativităţii şi competitivităţii, dar şi oboseală şi o plajă
largă de afecţiuni fizice, unele dintre ele aducând persoana supusă hărţuirii sexuale în
incapacitate de muncă.
Hărţuirea sexuală nu are consecinţe numai asupra persoanei direct afectate.
Este un fenomen care afectează întreg mediul de lucru, iar simptomele sale sunt
contagioase, transmiţându-se şi afectând şi performanţa angajaţilor/telor care sunt
numai martori/e la aceasta, nefiind implicaţi/e direct.
Evitarea costurilor hărţuirii sexuale
Costurile/pierderile companiei, cauzate de comportamente de hărţuirie
sexuală, sunt multiple:
- costuri provenite din scăderea performanţei şi calităţii muncii persoanelor afectate;
- costuri provenite din creşterea ratei de absenteism a persoanelor afectate;
- costuri provenite din fluctuaţia de personal şi necesitatea de a reorganiza procese de
recrutare.
O politică fermă de prevenţie a cazurilor de hărţuire sexuală, pusă în practică
şi monitorizată cu seriozitate, pune compania la adăpost, securizând investiţia în
fiecare angajat. Desigur, întotdeauna probabilitatea ca resursele umane să migreze
către alte companii, mai atractive la momentul respectiv, există. Însă această
probabilitate este mult mai prezentă atunci când o persoană resimte, la locul de
muncă, presiune, teamă, ostilitate. O mare parte din timpul zilnic pe care această
persoană ar trebui să îl dedice activităţilor legate de sarcini se va transfera subtil către
activităţi şi strategii de evitare a situaţiei stresante şi creatoare de disconfort. În
consecinţă, o companie care nu este sensibilă la confortul fizic şi psihic al
angajaţilor/telor sale, are şanse mari să se regăsească în situaţia de a face un „bilanţ”,
în care principalele cifre cu valori negative reprezintă costuri de recrutare, costuri de
110
angajare, costuri de formare profesională, costuri provenite din absenţe repetate şi

concedii medicale, costuri provenite din sarcini realizate neperformant şi cu întârziere.
Respectarea normelor legale în domeniu
Legislaţia naţională prevede o serie de obligaţii specifice pentru angajator. La
costurile sus-menţionate, se pot adăuga sancţiunile aplicabile companiilor care nu
respectă normele legale în domeniu. Costurile pot rezulta şi din acţionarea, în justiţie,
a companiei, de către o persoană hărţuită sexual. Este, totuşi, de dorit ca o companie
să nu acţioneze exclusiv în sensul luării unor măsuri de precauţie împotriva
posibilelor sancţiuni legale. Tocmai pentru că problema hărţuirii sexuale este o
problemă complexă, care atrage consecinţe variate, în planuri multiple ale ciclului de
viaţă al companiei. Aceasta necesită o înţelegere complexă a problemei şi o corelare
cu valorile companiei. Înţelegerea consecinţelor legale, dar şi a celor morale şi
financiare ale hărţuirii sexuale se constituie în garanţii suplimentare pentru
dezvoltarea şi implementarea unei politici eficiente de prevenţie.
Capital de imagine
De regulă, companiile arată cifre, rezultate, perspective. Însă, adesea, interesul
public este trezit şi de modul în care o companie îşi tratează oamenii şi gestionează
posibilele conflicte. Un segment de clienţi se va identifica şi va empatiza cu un
anumit segment de angajaţi, cu care poate să aibă similitudini, şi nu cu un produs sau
cu un serviciu promovat de companie. Investiţia în imagine nu trebuie să fie limitată
la campaniile de promovare a ofertei companiei, pentru că, din ce în ce mai pregnant,
clienţii sunt fidelizaţi sau, dimpotrivă, îndepărtaţi, de reputaţia pe care o are compania
în raport cu angajaţii săi. Accentul este pus, în prezent, mult mai mult pe valorile
promovate de un business etic, echitabil, care ţine cont de sănătatea fizică şi mentală a
oamenilor, de efectele asupra mediului înconjurător, de respectarea egalităţii şanselor.
În consecinţă, imaginea unei companii poate fi influenţată, pozitiv sau negativ,
de modul în care tratează problema hărţuirii sexuale. O companie cu proceduri interne
clare în domeniu, care nu tolerează actele de hărţuire sexuală, este un model de bună
practică pentru alte companii şi deţine un plus de imagine. O companie care tolerează
hărţuirea, transformând-o în „normalitate” internă aduce prejudicii propriei imagini,
fiind pasibilă de a fi acţionată în justiţie şi prezentată ca exemplu negativ în mass
media.
111
Companie dezirabilă
Compania care investeşte în prevenţie şi intervine prompt în cazurile de
hărţuire sexuală are şanse suplimentare să fie clasificată drept „companie dezirabilă”,
adică acea companie pentru care este de dorit şi avantajos să lucrezi. Această reputaţie
este cu atât mai valoroasă pentru angajatorii care doresc să atragă personal bine
pregătit, să menţină cele mai performante resurse umane de pe piaţă, să îşi fidelizeze
angajaţii şi clienţii, să se diferenţieze de companiile concurente, prin acordarea unui
tratament echitabil tuturor angajaţilor şi angajatelor la locul de muncă, care nu
permite nici un fel de discriminare.
Management/Management de resurse umane eficient
Calitatea actului de management şi rolul important al managerului de resurse umane
în companie cresc prin:
- creşterea capacităţii de a răspunde nevoilor diverse şi complexe ale
angajaţilor/angajatelor;
- creşterea capacităţii de asigurare a unui mediu de lucru adecvat;
- creşterea capacităţii de a gestiona eficient posibile conflicte şi situaţii conflictuale la
locul de muncă.
Rolul managementului şi al managerului de resurse umane în problema
hărţuirii sexuale este unul principal. O politică scrisă este lipsită de valoare în
condiţiile în care nu este susţinută de mesaje ferme şi foarte clare, de comportamente
adecvate, de reacţii prompte la situaţii reale.
Legislaţia din România cu privire la hărţuirea sexuală la locul de muncă

Codul penal, art. 223
Pedepseşte hărţuirea unei persoane, care se manifestă prin ameninţare sau
constrângere, având scopul de a obţine satisfacţii de natură sexuală. Se pedepseşte cu
închisoare de la 3 luni – 2 ani /amendă.
Presupune în mod necesar ca persoana care hărţuieşte să abuzeze de calitatea sau de
influenţa pe care i-o conferă funcţia îndeplinită la locul de muncă. Pentru ca un caz de
hărţuire sexuală să fie pedepsit penal, este necesar ca persoana hărţuită să facă
plângere.
Codul muncii, art. 6
Abordează indirect problema hărţuirii sexuale, în contextul dreptului fiecărui salariat
de a beneficia de respectarea demnităţii şi a conştiinţei sale la locul de muncă.
112
Legea privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, 202/2002

republicată
¾ Defineşte hărţuirea sexuală ca fiind un comportament nedorit, de natură
sexuală. Poate fi un comportament verbal, nonverbal sau fizic care are ca
scop sau efect:
- atingerea demnităţii persoanei şi/sau
- crearea unui mediu degradant, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensator.
¾ Prevede că hărţuirea sexuală a unei persoane de către o altă persoană la locul
de muncă sau în alt loc în care aceasta îşi desfăşoară activitatea reprezintă
discriminare după criteriul de sex.
În consecinţă, este interzis ca deciziile privind o persoană să fie afectate de
acceptarea sau respingerea, de către această persoană, a unui comportament ce ţine de
hărţuirea sexuală a acesteia. Sunt considerate discriminare după criteriul de sex orice
comportamente definite drept hărţuire sexuală, care au drept scop:
- să creeze la locul de muncă o atmosferă de intimidare, de ostilitate sau de
descurajare pentru persoana afectată;
- să influenţeze negativ situaţia persoanei angajate în ceea ce priveşte promovarea
profesională, remuneraţia sau veniturile de orice natură ori accesul la formarea şi
perfecţionarea profesională, în cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament
nedorit, ce ţine de viaţa sexuală.
Obligaţiile angajatorului pentru prevenirea şi eliminarea oricăror
comportamente considerate discriminare după criteriul de sex:
1. Să includă, în regulamentele de ordine interioară, sancţiuni disciplinare pentru
angajaţii care încalcă demnitatea personală a altor angajaţi, prin crearea de medii
degradante, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensatoare, prin acţiuni de
discriminare.
2. Să informeze toţi angajaţii cu privire la interzicerea hărţuirii sexuale la locul de
muncă, inclusiv prin afişarea, în locuri vizibile, a prevederilor din regulamentul de
ordine interioară, pentru prevenirea oricărui act de discriminare după criteriul de sex.
3. Să informeze, imediat ce a fost sesizat, autorităţile publice abilitate cu aplicarea
şi controlul legislaţiei privind egalitatea de şanse şi tratament între femei şi bărbaţi.
Instituţiile unde angajaţii se pot adresa pentru semnalarea şi soluţionarea unui

caz de hărţuire sexuală sunt:
113
- Agenţia Naţională pentru Egalitatea de Şanse între Femei şi Bărbaţi;

- Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării;
- Inpectoratele Teritoriale de Muncă;
- Instanţa Judecătorească.
Mituri şi dileme cu privire la hărţuirea sexuală

Cu siguranţă acasă, la locul de muncă, în ziare, în discuţiile cu prietenii, aţi auzit, cel
puţin o dată, afirmaţii referitoare la cazuri de hărţuire sexuală, la soluţiile care s-au dat
acestor cazuri, la modul în care ele sunt gestionate şi la efectele pe care le determină.
Unele dintre aceste informaţii sunt, cu siguranţă, reale. Subiectul hărţuirii sexuale
este, însă, un subiect care permite cu generozitate existenţa unor prejudecăţi,
stereotipuri, idei preconcepute. De cele mai multe ori, ele nu sunt vehiculate cu rea-
credinţă, ci sunt informaţii primite pe diferite căi, generalizate şi neverificate,
necernute prin filtrul propriu al fiecărei persoane, care sunt întărite prin auzire
repetată şi preluare. Ca manager de resurse umane care se află în situaţia de a gestiona
un posibil caz de hărţuire sexuală, aveţi nevoie de o abordare proprie cât mai corectă
şi mai detaşată de posibilele prejudecăţi asupra problemei. Acest tip de abordare
creează contextul favorabil al luării unei decizii obiective, decizie care este cea
potrivită pentru angajaţii în cauză şi, în ultimă instanţă, o decizie corectă, adecvată
unui management al resurselor umane profesionist şi performant.
Iată câteva mituri despre hărţuirea sexuală pe care le puteţi întâlni, ca opinii sau
convingeri, la unii dintre managerii sau angajaţii din organizaţia dvs. Este important
să le cunoaşteţi pentru că influenţează comportamentele persoanelor care au astfel de
convingeri.
• „Femeile sunt singurele vinovate atunci când sunt hărţuite. Prin limbaj,
atitudine, îmbrăcăminte, ele provoacă, invită bărbaţii să facă aluzii sexuale.”
• „Numai femeile sunt victimele hărţuirii sexuale la locul de muncă. Ele sunt
sexul slab, bărbaţii nu pot fi hărţuiţi.”
• „Atunci când o femeie spune „nu”, de fapt spune „poate”. Asta pentru că
femeilor le place să pună bărbaţii pe jar, să îi aţâţe, să se lase greu.”
• „Hărţuirea sexuală nu este o problemă reală şi nu are efecte notabile.
Persoanele care se consideră hărţuite nu ştiu de glumă, nu au umor.”
• „Hărţuirea sexuală este rară. Oricum, dacă persoana hărţuită ar spune „nu”
ferm, hărţuirea s-ar opri.”
114
Referinţe bibliografice:
1. Pell, A., 2007, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureşti
2. www.hartuiresexuala.ro
3. Legea privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, 202/2002
4. Codul muncii
115
CAPITOLUL 10
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
Obiective:
1. Cunoaşterea conţinutului procesului de evaluare a performanţelor
2. Prezentarea criteriilor de evaluare şi a standardelor de performanţă
3. Prezentareaprincipalelor metode de evaluare a performanţelor
4. Identificarea principalelor surse generatoare de erori în procesul de evaluare
Cunoaşterea metodelor folosite în managementul resurselor umane cu privire
la evaluarea performanţelor angajaţilor unei organizaţii

Capacitatea de a dezvolta şi promova un sistem eficient de evaluare a
personalului
116
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
1. Conţinutul procesului de evaluare a performanţelor

Evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea
rezultatelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile de serviciu, în raport cu postul ocupat. Evaluarea poate fi benefică
atât organizaţiei cât şi indivizilor numai dacă este efectuată în mod corect.
Evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi
nevoilor de pregătire profesională; mai este folosită pentru menţinerea pe post,
demitere sau transfer – caz în care se realizează prin compararea cu un anumit
standard acceptabil.
Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de
un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie.
Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale asupra
salariaţilor, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea
firmei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.
Evaluarea performanţelor – urmăreşte, aşadar, crearea unor sisteme
motivante de apreciere a performantelor angajaţilor;
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le
remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte,
fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor
legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile
legale. Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă,
rezultatele sunt bune. Când managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninţare,
sistemul dă greş.
Obiectivele evaluării performanţelor:
• Îmbunătăţirea performanţelor
• Planificarea resurselor umane
• Stabilirea unei noi salarizări
• Gestiunea carierei
117
• Perfecţionare
2. Criterii de evaluare şi standarde de performanţă
Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, fie
potenţialul de viitor.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor
mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi
specifice fiecărui post.
Printre criteriile de performanţă putem menţiona:
• Caracteristici personale (aptitudini, comportament şi personalitate)
• Competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului )
• Caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol)
• Interesul pentru resursele alocate postului
• Orientarea spre excelenţă
• Preocuparea pentru interesul general al firmei
• Adaptabilitatea la post
• Capacitatea de decizie
• Capacitatea de inovare
• Spiritul de echipă
• Delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului
• Comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor)
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:
• Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
• Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) angajaţilor;
• Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu
sunt de acord cu rezultatele evaluării;
• Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post
al angajatului.
3. Metode de evaluare a performanţelor
a. Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul

postului şi managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de
evaluare şi în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul,
118
promovarea în funcţie şi instruirea profesională – spre exemplu. Fiecare şef ierarhic

va conduce interviul cu subordonaţii direcţi completând o serie de formulare
Maniera în care managerul abordează un interviu de evaluare va fi puternic
influenţată de viziunea proprie asupra scopului urmărit prin interviu. Interviurile de
evaluare pot să urmărească mai multe scopuri:
• să evalueze performanţa recentă a angajatului;
• să definească idei de îmbunătăţire a activităţii pe post;
• să identifice problemele şi/sau să examineze posibilele ocazii aferente
postului;
• să amelioreze comunicarea între superior şi subordonaţii săi;
• să furnizeze angajatului feedback în legătură cu performanţa sa pe post;
• să asigure argumentaţia necesară pentru revizuirea salariilor;
• să identifice potenţialul de performanţă/posibilităţile de promovare sau
transfer;
• să identifice necesarul de instruire şi perfecţionare profesională.
Interviul de evaluare îndeplineşte mai multe funcţii:
A. Apreciere
• se face un bilanţ al perioadei trecute;
• se diagnostichează “reuşitele” şi “eşecurile” constatate şi se caută explicaţii;
• se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul său de performanţă în raport cu
obiectivele ce-i revin; nu se evaluează individul în sine, ci performanţele sale într-un
post dat;
• se pregăteşte decizia de remunerare.
B. Ajutor, sfat
• se discută căile şi mijloacele de îmbunătăţire a performanţei colaboratorului;
• colaboratorul este ajutat să progreseze.
C. Orientare
• se defineşte ansamblul obiectivelor;
• se identifică competenţele şi aspiraţiile fiecărui colaborator şi se definesc direcţiile şi
mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia.
Dosarul de evaluare cuprinde, de regulă, următoarele documente:
• descrierea procedurii de evaluare;
• ghidul de derulare a interviului;
• fişă de evaluare care trebuie completată în cursul interviului;
119
b. Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedura care utilizează multiple tehnici de
evaluare pentru o varietate de scopuri şi decizii în domeniul resurselor umane. Metoda
are următoarele elemente caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează
criterii predefinite rezultând din analiza atenta a postului respectiv;
2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulări;
3. exerciţiile sunt adaptate la conţinutul postului pentru care se candidează cel evaluat
si sunt adesea simulări parţiale ale conţinutului postului;
4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru
un anumit post si se procedează la observarea interacţiunii dintre aceştia;
5. sunt utilizaţi mai mulţi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
Exerciţii de evaluare :
a) Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate.
Participantului i se da un coş cu corespondenţă, documente si alte note scrise pe baza
cărora trebuie să evalueze anumite situaţii – problemă şi să ia o serie de decizii într-un
interval de timp limitat.
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la
particularităţile firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidaţilor li se poate
cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie
sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un
domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obţine informaţii referitoare la o serie
de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri
poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment
centre”.
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără
roluri atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând
120
rolul unor consultanţi sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să

îndeplinească împreună o anumită sarcină.
e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală,
ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebări
evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze
corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează
informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a
unor situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si sunt
urmate de o discuţie in cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în
calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
c. Autoevaluarea
Metoda poate fi aplicată numai în anumite situaţii, reprezentând un instrument
de autodepăşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi cele slabe, găsind
singuri metodele de îmbunătăţire. Dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie
unică, el este singurul îndreptăţit să-şi evalueze performanţa. Aplicarea metodei este
dificilă, deoarece salariaţii folosesc la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori,
decât şefii lor. Salariaţii, după completarea fişelor de autoevaluare, compară
rezultatele obţinute cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate.
Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea
îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu conduc întotdeauna la
îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele
evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc
rezultate pozitive sunt următoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea
performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest
aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde
feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
121
4. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze
rezultatele. Aceste erori se datorează în mare parte celor care evaluează dar frecvenţa
apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate.
• Standardele variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui să evite
folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece acest
lucru poate să le determine o reacţie negativă. Aceeaşi situaţie apare şi atunci
când se folosesc criterii subiective într-un mod ambiguu.
• Evaluarea de moment. Evaluatorul, în aprecierea globală a salariatului, trebuie
să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi
a celor mai vechi. De regulă, evenimentele recente au o influenţă mai mare în
aprecierea generală, ele având un impact mai puternic. Această deficienţă
poate fi limitată dacă se procedează la înregistrarea tuturor incidentelor critice.
• Subiectivismul evaluatorului – acest tip de erori se datorează sistemului de
valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. vârsta, etnia, religia, vechimea,
sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări
deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această
deficienţă.
• Severitatea evaluatorului – erorile de acest tip se pot concretiza în
supraevaluarea sau în subevaluarea performanţelor angajaţilor.
• Efectul de halou – apare atunci când managerul îşi cotează un subordonat ca
fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unui dintre
criteriile de evaluare, ignorându-le pe toate celelalte.
• Eroarea de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu
standardele de performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-
un grup bun, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.
Pentru a obţine rezultate concludente, compararea şi ierarhizarea persoanelor
trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la cerineţele
postului.
122
Economică, 1997
2001
123
Bibliografie generală:
4. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, 2003

5. Bujor, E., Bujor, A., Psihosociologie organizaţională, Ed. Cantes, 2004
6. Chişu, V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
2002
7. Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000
9. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, ed. A III-a , Ed.
Economică, Bucureşti
Economică, 1997
11. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, Management, Ed. Economică, Bucureşti
12. Pânişoară G., Pânişoară, I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic,
Ed. Polirom, 2005
13. Pell, A., 2007, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureşti
14. Prodan, A., Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999
15. Rae, L., 2001, Tehnici de formare, Ed. Universal Dalsi, Bucureşti
2001
17. Zlate, M., 2004, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.I, Ed.
Polirom, Iaşi
18. Zlate, M., 2007, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.II, Ed.
Polirom, Iaşi
124

Managementul Resurselor Umane

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Resurselor Umane

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANAGEMENTUL

Lector univ.dr. ANCA BUJOR

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Competenţe dobândite ca urmare a parcurgerii temei:

Timpul mediu necesar asimilării cunoştinţelor – 2 ore

1. Concepţii privind particularităţile Managementului Resurselor Umane

b. componenta socialã (valorile şi atitudinile clienţilor şi angajaţilor în ceea ce

de personal - Instruirea şi - sistemul de plată

Având în vedere relaţia strânsă care trebuie să existe între managementul de

elaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraţie,

• politica de dezvoltare a angajaţilor,

În etapa de creare a organizaţiei, este preponderentă politica de asigurare a

În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se

puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înţeleg utilitatea,

Competenţe dobândite ca urmare a parcurgerii temei:

Timpul mediu necesar asimilării cunoştinţelor – 2 ore

ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

1. Consideraţii generale asupra posturilor

Fiecare angajat, în organizaţia în care lucrează, îndeplineşte un ansamblu de

2. Analiza posturilor, descrierea şi specificaţiile de post

Analiza postului stă la baza planificării resurselor umane şi este procedeul

concretizează într-o listă de „cerinţe umane şi profesionale” necesare

întreprinderea constată că nu dispune de abilităţile şi competenţele necesare, ea va

să facă o listă a sarcinilor sale în ordinea importanţei şi să precizeze frecvenţa cu care

subiectivism; chestionare specializate – în acest caz este implicat analistul postului,

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Competenţe dobândite ca urmare a parcurgerii temei:

Timpul mediu necesar asimilării cunoştinţelor – 4 ore

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1. Conţinutul recrutării resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele

Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare

În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele

Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post

Selecţia personalului este de fapt procesul de identificare a celui mai bun

3. Metode de evaluare (selecţie) a resurselor umane

Varietatea mare a procedeelor de evaluare utilizate în selecţia personalului a

Principalele procedee de triere a candidaturilor pe baza informaţiilor

formularului chiar şi atunci când el a depus deja un CV. Formularul de candidatură

• Teste de cunoştinţe, în care se determină capacitatea candidatului de a face faţă

Eroarea similarităţii – intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru

În funcţie de competenţele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie să

elementele stabilite în timpul interviului. Organizaţia are obligaţia de a asigura

MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Timpul mediu necesar asimilării cunoştinţelor – 3 ore

MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

1. Conceptul de motivare – motivaţie

Dintre cele mai cunoscute teorii ale nevoilor reţinem:

Maslow susţine că diferitele trepte ale piramidei apar pe rând, în funcţie de

Piramida lui Maslow

Teoria lui Herzberg (1960)

Maslow comparat cu Herzberg

Teoria lui McClleland

• Nevoia de împlinire de sine (de realizare) – dorinţa permanentă a individului de a

Relaţia dintre teoria lui Maslow şi teoria ERD a lui Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise

Comparaţie între teoriile lui Maslow, Mc Clelland şi Alderfer9

Factorii ce contribuie la performanţa individualã în muncã

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-

3. Satisfacţia şi implicarea în muncã

Satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea

Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii:

• Caracteristicile structurale etc.

unde ar trebui susţinute programele, altfel spus localizarea;

Studenţi/cursanţi Metode de Angajaţi calificaţi