Professional Documents
Culture Documents
Dezavantaje
Acestea sunt vizibile mai ales în cazul unui trainer mai puţin experimentat, dat fiind
faptul că abandonarea poziţiei normale de putere şi implicarea alături de participanţii
la training în activităţi comune le diminuează potenţialul de control. Acest fapt poate
fi perceput drept deconcertant, chiar generator de teamă, pentru un trainer tânăr, a
cărui experienţă anterioară s-a limitat la prezentarea unor materiale scrise. În orice
caz, dacă vă implicaţi în activităţi de învăţare de acest tip, veţi vedea că participanţii
nu doar că învaţă mai repede ci şi cu plăcere.
Între dezavantaje se numără:
• Există riscul ca în cazul în care sunt incluse prea multe
asemenea activităţi în programul de training, acesta să fie perceput drept un
show;
• Nu toţi participanţii pot ori sunt dispuşi să înveţe din asemenea
activităţi;
• Unii dintre participanţi consideră aceste activităţi drept „jocuri
caraghioase”.
Forme de activitate
Pot fi utilizate exemple complet artificiale, fără legătură cu aspectele de natură
practică prezentate la curs ori chiar cu activitatea profesională a participanţilor. Un
exemplu clasic în acest sens este exerciţiul conceput de NASA, referitor la
organizarea activităţii în cazul în care grupul de participanţi ar fi avut o aselenizare
forţată. Obiectivul exerciţiului este acela de a testa capacitatea organizatorică şi de
ierarhizare a priorităţilor într-o asemenea situaţie.
Acest tip de activitate nu are o relevanţă directă pentru cultura organizaţională
sau mediul de muncă, dar oferă lecţii utile pentru identificarea de soluţii la probleme
cu caracter de noutate regăsibile în activitatea curentă. Totodată, sunt dezvoltate o
serie de abilităţi absolut necesare, între care:
- abilităţi analitice
- rezolvarea de probleme
- de team building
- de comportare individuală
- de identificare a judecăţilor de valoare şi atitudinilor de viaţă
- de planificare
- de luare a deciziilor
- de comportare în cadrul grupului
- de comunicare ş.a.
Exemplul folosit poate fi o situaţie reală de viaţă sau o problemă ce a fost deja
rezolvată (caz în care reacţia grupului poate fi comparată cu modul în care s-a acţionat
în realitate), respectiv o problemă căreia nu i-a fost, încă, găsită o soluţie. Un model
intermediar ar putea fi o problemă realistă dar care nu a apărut deocamdată în
activitatea profesională a participanţilor. Oricare dintre aceste probleme pot fi supuse
dezbaterii în cadrul grupului şi raportate permanent la elementele asimilate deja în
urma cursului de training.
Planificarea şi design-ul
Principalul motiv pentru utilizarea acestui tip de activităţi constă în faptul că ele sunt
construite în raport de obiectivele cursului de training, nu reprezintă doar interludii
amuzante. O astfel de activitate este rareori folosită ca modul independent de predare
a unor cunoştinţe ci, mai degrabă, ca element de sprijin în cadrul unor activităţi de
training mai formalizate – susţinute, de asemenea, prin prezentări audio, video sau pe
computer. Multe dintre activităţile de învăţare despre care am discutat sunt
consumatoare de timp, prin urmare este necesar să fie planificate cu atenţie.
Alegerea momentului
Numai câteva dintre activităţile de învăţare în cadrul grupului care dau într-adevăr
rezultate necesită mai puţin de 45 minute – majoritatea depăşesc, însă, această limită.
În mod normal, introducerea realizată de trainer durează circa 10 minute, activitatea
propriu-zisă minimum 20, iar discutarea rezultatelor aproximativ 30 (în funcţie de
metoda aleasă şi dimensiunile grupului de participanţi). Unul dintre aspectele neglijate
cel mai frecvent când se face planificarea timpului este alocarea unui anumit interval
pentru deplasarea participanţilor în camerele destinate discuţiilor pe subgrupuri şi,
respectiv, revenirii în formula reunită. În consecinţă, o activitate de învăţare în cadrul
grupului necesită, în mod obişnuit, circa 70 minute, adică o parte semnificativă din
ziua de training.
Alcătuirea subgrupurilor
Recurgerea la activităţi de învăţare în cadrul grupului presupune de obicei alcătuirea
de subgrupuri. Componenţa acestora poate fi aleatoare ori în baza unui anumit
criteriu. Dacă sunt organizate mai multe activităţi în cadrul aceluiaşi curs, este necesar
rotirea membrilor subgrupurilor, după un algoritm ce trebuie să fie prestabilit.
Acest aspect nu este atât de simplu pe cât pare. Între cele mai frecvente comentarii
provenite de la participanţii la asemenea activităţi pot fi menţionate următoarele:
• De ce a trebuit să schimbăm componenenţa subgrupurilor? Mă înţelegeam
atât de bine cu membrii celuilalt subgrup.
• De ce trebuie să fim de fiecare dată în acelaşi subgrup? Nu-mi plac deloc
ceilalţi participanţi din acest subgrup şi aş vrea să lucrez cu alţii.
• Mi-ar fi plăcut să fiu împreună cu cei de la mine din firmă astfel încât să
exploatăm avantajele ce ţin de cultura organizaţională comună.
• Aş fi vrut să fiu în subgrup cu oameni proveniţi din altă organizaţie decât a
mea. Sunt convins că aş fi avut de învăţat noi moduri de lucru de la ei.
Există câteva motive pentru care componenţa subgrupurilor trebuie alternată în timpul
activităţilor de grup. Astfel, este posibil ca unii participanţi să nu reuşească să
coopereze eficient în cadrul unui anumit subgrup, deşi până atunci avuseseră o
participare exemplară la activităţile cursului. Pe de altă parte, este posibil ca
obiectivele învăţării să vizeze asimilarea unui anumit comportament, caz în care ar
putea fi utilă menţinerea componenţei subgrupului.
Dacă procesul învăţării are în vedere asimilarea unei tehnici noi, care este abordată
diferit în cadrul organizaţiilor din care provin participanţii, este normal ca aceştia să
fie grupaţi în funcţie de apartenenţa la aceeaşi cultură organizaţională şi, dacă este
necesar, subgrupurile să fie păstrate pe durata mai multor exerciţii.
În cazul unor activităţi mai complexe, pentru atingerea obiectivelor învăţării este
nevoie ca fiecare participant să-şi asume un rol. De aceea, este util să fie aplicat un
sistem prestabilit de rotaţie în cadrul grupului, care să asigure exersarea de către
fiecare participant a tehnicilor ce trebuie asimilate.
Uneori nu este necesară alcătuirea subgrupurilor după un criteriu prestabilit, ci se
poate recurge la algoritmi aleatorii: fiecare al treilea participant în funcţie de locul
ocupat pe scaun, în ordine alfabetică etc.
În cazul în care alcătuirea subgrupurilor nu are relevanţă pentru rezultatele activităţii
ce urmează a fi derulate, una dintre cele mai eficiente modalităţi de soluţionare a
acestei probleme este ca participanţii să decidă:
- componenţa subgrupurilor iniţiale;
- dacă formulele iniţiale ale subgrupurilor trebuie menţinute ori se realizează
rotaţii între membri;
- ce fel de subgrup consideră că le-ar fi mai util (cu consultarea/acordul
trainerului).
Resurse
Orice activitate de învăţare în cadrul grupului presupune:
• scurte prezentări scrise ale activităţii ce urmează a fi desfăşurată (cu
excepţia celor suficient de simple pentru a putea fi descrise verbal);
• scurte prezentări scrise destinate observatorilor;
• camere/spaţii separate destinate discuţiilor pe subgrupuri;
• materiale de studiu specifice fiecărei activităţi;
• materiale de birotică – hârtie, instrumente de scris, markere, flipchart-uri
ş.a. (în mod frecvent, materialele alocate nu ajung întrucât trainerii utilizează mai
multă hârtie decât ar fi necesar în mod normal ori rătăcesc markerele etc.).
Fiecare activitate presupune anumite resurse, ce trebuie planificate în avans,
eventual în cadrul unui dosar separat care să includă:
• numărul de prezentări scrise necesare (de regulă, una sau două
mai multe decât numărul participanţilor);
• numărul de prezentări necesare pentru observatori (implicit,
numărul de observatori);
• o listă a metodelor ce vor fi utilizate, dublată de explicaţiile ce
vor trebui oferite verbal pentru participanţi;
• o listă a necesarului total de resurse de alte tipuri;
• o listă a elementelor ce ar trebui să fie asimilate de participanţi,
ce trebuie reluate în cadrul discuţiilor de la finalul activităţii respective,
indiferent de metoda utilizată.
Pregătiri finale
După ce deciziile referitoare la aspectele abordate anterior au fost luate, este
momentul pentru pregătirile finale:
1. asiguraţi-vă că ştiţi tot ceea ce trebuie să ştiţi despre activitatea ce urmează
– modul de organizare, etapizarea, metodele pe care le veţi folosi, modul de derulare a
discuţiilor de final
2. dacă activitatea respectivă are caracter de noutate pentru Dvs, testaţi-vă
înainte cu ajutorul unui grup de colegi sau prieteni
3. elaboraţi prezentările, foile de observaţie şi celelalte materiale necesare
4. verificaţi dacă aveţi la dispoziţie toate resursele necesare pentru respectiva
activitate
5. dacă activitatea presupune şi acţiuni de natură fizică, asiguraţi-vă că
participanţii se pot implica în asemenea activităţi
6. dacă se impune, gândiţi-vă cum ar trebui alcătuite subgrupurile
7. verificaţi dacă este suficient spaţiu pentru derularea activităţilor programate
(respectiv mai multe camere disponibile în cadrul utilizării de subgrupuri)
8. luaţi în calcul orice alţi factori ce ţin de siguranţa participanţilor
9. revedeţi modul cum aţi programat activitatea (ţineţi seama de faptul că un
trainer experimentat este mai rapid decât unul începător)
10. pregătiţi-vă introducerea pe care urmează să o susţineţi la debutul
activităţii
11. selectaţi strategia şi metodele de observaţie
12. stabiliţi ce rol veţi juca în cadrul activităţii (nivelul de implicare)
13. stabiliţi metodele de evaluare a activităţii derulate şi de recepţie a reacţiilor
de feed-back.
Foile de prezentare/instrucţiunile
Multe dintre activităţile de învăţare în cadrul grupului sunt prea complexe pentru a
putea fi prezentate verbal. În acest caz, este nevoie de realizarea unor prezentări
scrise, care să conţină şi instrucţiuni referitoare la sarcinile ce revin participanţilor,
respectiv trainerului.
Pregătirea unor prezentări scrise eficiente nu este o treabă simplă. Dacă sunt prea
lungi şi complexe, vor fi greu de înţeles; dacă sunt prea scurte, s-ar putea să fie
insuficiente pentru a asigura o bună înţelegere a scenariului şi metodelor ce trebuie
aplicate. Cea mai bună variantă ar fi una de mijloc deşi – indiferent de calitatea
prezentării – participanţii care nu reuşesc să îndeplinească sarcinile ce le revin dau
cel mai adesea vina pe faptul că respectivele instrucţiuni au fost neclare.
JOCUL DE ROL
Este una dintre cele mai utilizate metode de training, întrucât oferă posibilitatea ca
participantul să exerseze în condiţii cât se poate de apropiate de o situaţie reală,
abilităţile pe care le-a dobândit în cadrul cursului. Poate fi folosit pentru o gamă largă
de tehnici – consiliere, asistenţă, disciplinare, motivare, selecţie, comunicare,
negociere ş.a. sunt, de regulă, asociate asimilării tehnicilor de interviu – unul dintre
participanţi joacă rolul intervievatorului, celălalt al intervievatului. Jocul de rol poate,
de asemenea, fi folosit pentru activităţi în cadrul grupului, studii de caz sau simulări.
Marele avantaj al jocului de rol este că participantul exersează tehnicile învăţate în
condiţii apropiate de cele din calitate şi – lucru extrem de important – obţine reacţiile
de feed-back care lipsesc de cele mai multe ori în situaţiile reale, deşi ele sunt
esenţiale pentru evaluarea succesului tehnicii aplicate. Pe de altă parte. Mediul
cursului este unul de siguranţă, care permite participantului să experimenteze tehnici
şi abordări ce nu ar fi recomandabile în interviuri reale.
Scenariile jocului de rol pot fi dezvoltate din situaţii reale survenite în activitatea
organizaţiilor din care provin participanţii sau chiar cazuri despre care aceştia au
cunoştinţă ori în care au fost implicaţi direct. Această din urmă situaţie este cu atât
mai utilă cu cât oferă participantului ocazia de „a repeta” interviul după ce a asimilat
noi tehnici şi, astfel, de a evita greşelile iniţiale. O variantă interesantă este aceea de a-
l pune pe cel care a fost intervievator în situaţia reală să joace rolul intervievatului,
pentru a vedea şi cealaltă faţă a monedei.
Recapitulare şi feedback
Un aspect foarte important al jocului de rol este reprezentat de recapitulare şi analiza
feed back-ului. Acestui segment trebuie să i se atribuie, încă din faza de planificare,
un timp semnificativ, deseori discuţiile şi analizele depăşind cu mult durata efectivă a
jocului de rol. Recapitularea şi analiza modului de derulare a jocului de rol poate fi
făcută de cei doi participanţi direct implicaţi şi observator, în formula grupului reunit
urmând a fi realizată o prezentare în rezumat.
În ceea ce priveşte activitatea observatorului – deosebit de importantă în cazul jocului
de rol (ca, de altfel, şi în alte tipuri de activităţi) – există mai multe formule:
• doi participanţi susţin jocul de rol în faţa întregului grup, care,
alături de trainer, îndeplineşte funcţia de observator şi, după caz, furnizor de
feed back;
• grupul este divizat în perechi ce îşi asumă rolurile şi notează
modul de derulare a procesului, fără alţi observatori; feed back-ul se realizează
prin comunicare între perechi, recapitularea fiind realizată în formula reunită;
• grupul este divizat în subgrupuri de câte trei, unul dintre aceştia
îndeplinind funcţia de observator şi eventual, furnizor de feed back; în formula
reunită se prezintă un scurt rezumat al modului de derulare a jocului de rol în
fiecare subgrup;
• oricare dintre formulele de mai sus, cu utilizarea de mijloace de
înregistrare audio/video, eventual şi cu un observator.
Formula de recapitulare cea mai eficientă şi puţin consumatoare de timp este aceea în
care discuţiile sunt organizate imediat după jocul de rol, cu participarea
observatorului. Discuţiile pot fi organizate în trei (participanţii şi observatorul), cu
trainerul mergând de la un subgrup la altul ori în formula reunită.
Utilizarea de mijloace de înregistrare audio-video, deşi de dorit, impune alocaţii
suplimentare de timp şi complică procesul în cazul în care mai multe sesiuni de joc de
rol se derulează simultan.
STUDIUL DE CAZ
Studiile de caz (şi simulările) pot furniza un ajutor important în procesul de învăţare,
ca activităţi independente sau – mai frecvent – drept parte componentă a unor module
de curs. În această ultimă situaţie, studiul de caz – o situaţie reală sau doar u exemplu
construit în mod artificial – oferă participanţilor ocazia de a-şi testa aptitudinile
asimilate în cadrul modului de curs finalizat. Ele pot fi foarte asemănătoare
activităţilor de rezolvare de probleme în grup, în care participanţilor li se pun la
dispoziţie o serie de informaţii şi trebuie să rezolve o problemă.
Un studiu de caz serios trebuie să ofere informaţii cât mai complete despre trecutul
organizaţiei implicate, respectiv situaţia problematică abordată, precum şi datele
necesare pentru rezolvarea respectivei probleme (şi chiar unele fără relevanţă directă
pentru găsirea soluţiei). Cu cât datele sunt mai realiste, cu atât mai bun va fi studiul
iar omisiunile şi erorile vor fi mai puţin probabile.
Datele puse la dispoziţia participanţilor trebuie să conţină şi problema de rezolvat.
Dacă este necesar, noi date le vor fi oferite pe parcurs. Grupul trebuie să ajungă la o
concluzie şi să formuleze posibile soluţii. Acestea trebuie prezentate şi discutate cu:
- trainerul ;
- alte grupuri de participanţi care au analizat studiul în acelaşi timp;
- un expert în materie;
- un manager care cunoaşte în detaliu respectivul caz (dacă este
vorba de o situaţie reală).
Studiile de caz complexe sunt foarte utile mai ales la finalul unei sesiuni de training,
întrucât oferă posibilitatea testării aproape tuturor cunoştinţelor/abilităţilor asimilate
în cadrul respectivului curs. Este însă posibil ca desfăşurarea sa necesite un timp
apreciabil şi chiar mai mult timp să fie necesar pentru recapitulare şi analiza feed
back-ului.
Planificarea timpului
Studiile de caz pot fi relativ simple şi pot presupune doar un interval rezonabil de timp
(deşi rareori mai redus decât alte activităţi structurate) ori mai complexe şi, în
consecinţă, mari consumatoare de timp. În această a doua situaţie, dacă activitatea
presupusă este foarte complexă, ea poate fi divizată în mai multe etape, unele dedicate
evaluării progreselor înregistrate. Spre exemplu, în cazul divizării în trei etape, prima
ar putea include colectarea şi analizarea datelor, a doua rezolvarea problemei, iar cea
de-a treia luarea deciziei şi implementarea acesteia.
Timpul necesar va fi aproape sigur mai lung decât în cazul unei activităţi formalizate
(structurate). Atingerea obiectivelor unor activităţi scurte, formalizate este relativ
simplă şi nu necesită mult timp. Când este vorba despre studii de caz, date fiind
caracterul lor complex şi timpul lung necesar, este posibil ca şi răspunsurile
participanţilor să fie la fel de complexe. Trebuie, de aceea, să vă clarificaţi de la bun
început obiectivele urmărite, să anticipaţi şi evaluaţi toate posibilele variante avansate
de participanţi şi să vă lămuriţi care dintre acestea sunt cele mai avantajoase din
perspectiva obiectivelor cursului. Aceasta nu înseamnă că trebuie să respingeţi ideile
participanţilor ci doar că s-ar putea să fie nevoie să le sugeraţi să reevalueze situaţia şi
să încerce să găsească şi alte posibilităţi.
S-ar putea să fie nevoie ca alcătuirea subgrupurilor (dacă le veţi utiliza) să se realizeze
după un algoritm mai subtil decât în cazul activităţilor structurate. Întrucât
informaţiile utilizate într-un studiu de caz sunt mult mai diverse şi complexe, ar fi util
dacă în fiecare subgrup ar fi inclus şi un participant care să cunoască deja situaţia
abordată. În cazul în care acest lucru nu este posibil, este necesară alcătuirea
subgrupurilor într-o manieră echilibrată, pe baza evaluării atitudinilor şi
comportamentelor participanţilor până în acel moment.
SIMULĂRILE
Simulările sunt, de obicei, extensii ale studiilor de caz şi presupun asumarea unor
roluri foarte similare celor din viaţa reală, utilizarea computerelor, completarea de
rapoarte şi derularea unor reuniuni destinate soluţionării problemelor şi luării de
decizii. Fiecărui participant i se atribuie (sau îşi alege) un rol precum cele de director
executiv, director financiar, director de marketing ş.a. Grupului i se dă un anumit
termen pentru rezolvarea unor probleme sau este pus în situaţia de a face profit pe
baza unei sume puse la dispoziţie la debutul simulării. Există multe variante de
scenariu, iar intervalele de timp alocate pot fi foarte diferite. Este, în consecinţă
necesară planificarea în avans, simularea putând fi un modul independent în cadrul
cursului.
Activitatea de planificare a unei simulări este foarte laborioasă: o atenţie deosebită
trebuie acordată elaborării scenariului (ori modificării descrierii unei situaţii reale).
Este posibil să fiţi nevoit să faceţi o vizită acolo unde a fost semnalată problema,
pentru a surprinde la faţa locului o serie de detalii importante din perspectiva
obiectivelor exerciţiului (modul de derulare a interviurilor, modul de redactare şi
analizare a rapoartelor, incidente critice survenite ş.a.). Aceste informaţii trebuie apoi
incluse în scenariul simulării, sub formă de prezentări scrise, rapoarte, minute, date
computerizate etc., astfel încât toate elementele necesare pentru o activitate eficientă
sunt disponibile pentru participanţi.
Activităţile preparative trebuie să includă printarea sau înregistrarea datelor referitoare
la situaţia analizată, iar dacă sunt utilizaţi observatori, acestora trebuie să li se asigure
instrumentele de care au nevoie. De asemenea, multe simulări presupun utlizarea mai
multor încăperi şi o gamă variată de echipamente – hârtie, instrumente de scris,
computere ş.a.
Ca şi în cazul altor activităţi cu caracter complex, o testare a scenariului este utilă, nu
atât pentru a sesiza eventualel probleme, cât - mai ales - pentru a evalua timpul
necesar. La final, este necesară o recapitulare şi, respectiv, analiza feed back-ului.
Având în vedere complexitatea presupusă, este de aşteptat ca o asemenea activitate să
dureze o jumătate de zi sau chiar o zi întreagă – de aceea este utilă alocarea unui
interval de timp corespunzător în cadrul programului de training.
ACTIVITĂŢILE IN-TRAY (în tavă) ŞI IN-BASKET (în
coş)
Obiective
Activitatea se centrează asupra unui număr de documente ce au legătură directă cu
obiectivele exerciţiului. Între acestea – deşi nu neapărat proprii acestui gen de
activitate – se numără:
• învăţarea şi exersarea citirii rapide şi înţelegerea unei largi
game de formule de comunicare în scris;
• analiza eficientă a documentului citit;
• identificarea unor caracteristici ale documentului precum:
- urgent;
- important;
- urgent dar nu important;
- important dar nu urgent;
- nici urgent nici important;
• selectarea itemului care trebuie abordat şi modul de soluţionare a cererii;
• alegerea celei mai bune formule de transpunere în practică a deciziei luate
(scrierea unui memoriu, telefonul, o vizită personală);
• păstrarea unei evidenţe în ceea ce priveşte acţiunile derulate.
Colecţia de documente de tipul celor generatoare sarcini, altele decât cele destinate
unor situaţii prestabilite din cadrul programului de training, ar putea include:
• rapoarte complexe destinate eşalonului de management superior sau
reuniunilor consiliului director;
• cereri de resurse dificil de soluţionat;
• solicitări de luare a unor decizii urgente;
• invitaţii – la întâlniri, reuniuni sociale, convorbiri ş.a.;
• scrisori;
• chestionare;
• cereri de informaţii (simple sau complexe);
• simple memo-uri interne (de la şefi, egali sau subalterni).
Pentru a introduce u element de stres suplimentar – specific, de altfel, situaţiilor reale
– se va preciza că deciziile solicitate în documentele primite trebuie luate într-un
interval de timp delimitat foarte strict, întrucât managerul:
• pleacă pentru o săptămână pentru a participa la o reuniune
importantă;
• va pleca în concediu pentru două săptămâni, pe o insulă unde
nu poate fi contactat;
• va fi internat în spital pentru o operaţie, urmând ca vreme de
două săptămâni să nu poată fi contactat.
LABIRINTUL
Într-o asemenea activitate, fiecărui participant i se pune la dispoziţie o descriere a unei
probleme de natură tehnică, personală ori interpersonală şi i se cere să ia o decizie în
baza informaţiilor ce i-au fost oferite până în acel moment, în funcţie de decizia luată
urmând să i se ofere informaţii suplimentare - şi tot aşa până la obţinerea rezultatului
final.
Fiecare participant poate să se mişte în ritmul lui – obiectivul este să se deplaseze prin
labirintul de posibilităţi, către soluţia problemei, făcând un număr cât mai mic de
mutări (decizii). Un individ care înţelege principiile şi mecanismele generale ale
problemei pe care trebuie să o rezolve va ajunge la soluţie mai rapid, luând de cele
mai multe ori deciziile corecte de-a lungul exerciţiului. Un participant inabil va lua o
serie de decizii incorecte şi va urma un traseu sinuos, chiar repetitiv, către soluţia
căutată (dacă va reuşi să o găsească).
Obiectivul exerciţiului este ca participanţii să asimileze metodele şi atitudinile corecte
în raport cu greşelile pe care le fac. Activitatea trebuie să se finalizeze printr-o
recapitulare care să analizeze deciziile corecte sau greşite luate şi motivaţia care a stat
la baza acestora.
Principalele dezavantaje ale acestei metode:
• unii dintre participanţi, genul „şmecher”, ar fi putut asimila mecanic, din
experienţe sau lecturi anterioare, modalităţile optime de răspuns, deşi nu înţeleg exact
raţiunea respectivelor decizii;
• activitatea presupune o cantitate mare de hârtie – câte un set pentru fiecare
stadiu, respectiv participant.
Computerul a diminuat, în mare măsură, cel de-al doilea dezavantaj, date fiind
programe specializate ce pot susţine un asemenea exerciţiu, dar duce problema la un
alt nivel – e nevoie de un număr de computere egal cu numărul participanţilor, legate
într-o reţea în care trainerul să aibă atribuţii de coordonator.
BRAINSTORMING-UL
Grupurile de sprijin
Învăţarea prin acţiune nu se poate realiza fără aportul grupurilor de sprijin. Acestea
sunt grupuri semi-formalizate, alcătuite din voluntari care au interese apropiate şi sunt
dispuşi să-şi împărtăşească experienţa, abilităţile şi cunoştinţelor. În mod frecvent,
întâlnirile între aceştia au loc în cadrul pauzei de prânz, în afara cantinei sau
restaurantului. Participanţii pot proveni dintr-un anumit sector al organizaţiei sau pot
alcătui un grup eterogen, cu indivizi proveniţi din zone diferite ale companiei. O dată
lansate, reuniunile pot fi atât de frecvente sau formalizate pe cât decid membrii
grupului. Dacă membrii doresc, conţinutul discuţiilor se poate extinde dincolo de aria
lor de responsabilitate profesională şi poate include subiecte generale de viaţă. Unele
grupuri, conştientizând beneficiile existenţei unui anumit grad de control, pot decide
să aleagă un preşedinte de grup, deseori pe bază de rotaţie, iar trainerul poate participa
în calitate de facilitator.