FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE

INVERSIÓN

FUNCIONES DEPARTAMENTALES PARA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, ADMINISTRACIÓN
FUNCIONAL TRANSVERSAL Y DESPLIEGUE DE
POLITICA DE CALIDAD

DOCENTE: ING. MARIA DE LOURDES SALAS WOOCAY

Alumno: Fernando Valenzuela De La Rosa

No. De Control: 07060945
Fecha: 27/02/11
RECURSOS HUMANOS

1. Elegir al personal en base a un perfil, que debe ser el idóneo para cada puesto.
2. Capacitación del personal, para su mejoramiento.
3. Preparar y actualizar los escalafones del personal, teniendo en consideración las normas
estatutarias pertinentes.
4. Comprobar el cumplimiento del contrato por ambas partes, es decir, que el trabajador
haga su trabajo de la mejor manera y conforme a sus contrato, no ausentismo, etc y que la
empresa cumpla con su parte de la misma forma.
5. Efectuar la tramitación administrativa de los sumarios e investigaciones sumarias de la
empresa y el registro de estos actos, velando por el cumplimiento de los plazos en estas
situaciones.

VENTAS

1. Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya

existentes, para satisfacer a los clientes.
2. Al ser el departamento mas cercano con el cliente escuchar las sugerencias de este para
hacer cambios en el producto y asi cumplir mejor con la satisfacción del mismo.
3. Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos
mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos, establecer normas al respecto;
tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio.
4. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren
proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecánicos de entrega y ajuste, informarles
sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y contestar pronta y
detalladamente a sus preguntas.
5. Si los productos lo requieren deberá proporcionar asesoramiento técnico a los clientes,
para que estos le den un buen uso y queden completamente satisfechos.

PRODUCCIÓN

1. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento

establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en
cuanto a calidad.
2. Apegarse a lo planeado para lograr que los productos sean de la mas alta calidad posible.
3. Mantener un estricto control de la línea de producción para evitar errores en la misma.
4. Mantener un correcto nivel de almacenes tanto de productos como de materias primas
5. Es el primer departamento que puede observar las posibles mejoras en el proceso
productivo y como tal deberá hacer las mismas al departamento de ingeniería.

FINANZAS

1. Llevar a cabo las auditorias internas y con estas darse cuenta de si la empresa esta
trabajando en cuanto a los planes originales.
2. Hacer gastos en cursos de capacitación.
3. Invertir dinero en materias primas de mejor calidad.
4. Hacer inversiones en maquinaria mas eficiente.
5. Realizar los análisis estadísticos de costos para de esta forma observar que tanto dinero se
gasta por una baja calidad y de igual forma ver cuanto se deberá gastar para el
mejoramiento.
COMPRAS

1. Comprar las mejores materias disponibles, para elevar la calidad del producto final.
2. Buscar los mejores proveedores de maquinaria y equipo.
3. No aceptar las materias primas si no cumplen con los requerimientos necesarios para
lograr la calidad.
4. Controlar los niveles de inventario para no tener un exceso de materiales que por el
mismo almacenaje pueden ir perdiendo sus propiedades.
5. Que las distintas areas de la organización tenga los productos que necesita en el momento
que los necesita para no perder tiempo valioso de producción.

MANTENIMIENTO

1. Realizar mantenimiento cotidiano para que los equipos estén a su máxima capacidad todo
el tiempo posible y de esta forma conseguir el menor numero de productos defectuosos.
2. Realizar mantenimiento correctivo en cuanto se presente una falla, para no dejar de
producir por tiempo prolongado y que los productos sean lo mejor posible.
3. Informar al departamento de compras de las necesidades de partes en stock para durar un
menor tiempo posible en hacer el mantenimiento del equipo, para que trabajen de la
mejor manera posible y de esta forma evitar los defectos en el producto final.
4. Velar por el cumplimiento de las normas de Seguridad Industrial.
5. Innovar los programas de mantenimiento a fin de que no se produzcan pérdidas ni
retrasos en los trabajos.

DISEÑO

1. Diseñar sistemas de producción en donde los errores no sean fáciles de presentarse

2. Crear nuevas formas de hacer las cosas, más fáciles de aplicar para las personas (evita
errores)
3. Implementar en los sistemas productos poka-yokes para evitar que haya errores
4. Que las maquinarias no sean expuestas a prácticas que propicien fallas
5. Que los diseños vallan en función de los requerimientos del cliente en cantidad, calidad y
precio.

CALIDAD

1. CALIBRACIÓN. Conjunto de operaciones que tienen por objeto determinar los valores que
caracterizan los errores de un patrón y, a la vista de ellos, proceder a alguna de estas dos
operaciones:
 Ajustar el instrumento, cuando ello sea posible.
 Expresar las desviaciones mediante una tabla o curva de corrección cuando el ajuste
no sea posible o sea insuficiente.

2. ACCIÓN CORRECTORA. Acción puesta en marcha por la empresa, con objeto de eliminar
las no conformidades, adecuada a los problemas detectados.

3. ACCIÓN PREVENTIVA. Acción puesta en marcha por la empresa, con objeto de eliminar las
no conformidades potenciales, adecuada a los riesgos que de ellas puedan derivarse.
 4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que
son necesarias para proporcionar la confianza adecuada para que un producto o servicio
satisfaga los requisitos dados sobre la calidad.

5. AUDITORÍAS DE CALIDAD. Examen metódico e independiente que se realiza para

determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las
disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se
llevan realmente a cabo y que son adecuadas paro alcanzar los objetivos previstos.

La administración funcional transversal y el despliegue de la política

Son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de Calidad
(CTC). En el CTC, el trabajo de la administración se divide en dos áreas:

1.- Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y
utilidades

2.- Administración de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas.

La administración de Kaizen se relaciona tanto con la administración funcional transversal como el

despliegue de la política. La administración funcional transversal se relaciona con la coordinación
de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el
despliegue de la política con las políticas de implantación para el Kaizen.

En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad-Costo y Programación están

claramente definidas como superiores a las funciones de línea tales como diseño, producción y
mercadotecnia. En consecuencia, la posición de las metas funcionales transversales como metas
de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para
satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prácticas tanto de la
administración funcional transversal como del despliegue de la política. Dentro de este contexto,
“calidad” concierne a la construcción de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el
“costo” concierne a la construcción de un sistema para identificar los factores del costo y a la
reducción de los mismos; la “programación” se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto
para la entrega de pedidos como para la cantidad.

Las actividades del grupo pequeño y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan
las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas
por el despliegue de la política. La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de línea
funcionales mediante el despliegue de la política en dos formas:

1.- De manera directa a través de los gerentes de línea

2.- De manera indirecta a través de las organizaciones funcionales transversales.

Según Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compañía es obtener
utilidades. Suponiendo que ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de
la compañía deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y
programación (cantidad y entrega). Sin la realización de estas metas, la compañía quedará detrás
de la competición debido a la calidad inferior, encontrará sus utilidades erosionadas por costos
más elevados y será incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas
metas funcionales transversales, las utilidades seguirán. En consecuencia, debemos considerar
todas las demás funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de
orden superior de Calidad, Costo y Programación (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares
incluyen planificación del producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia, y deben
considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.

Política de la calidad

Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan
formalmente por la alta dirección.

Nota1: Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización

y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.

Nota2: Los principios de gestión de la calidad presentados en esta Norma Internacional pueden
constituir la base para el establecimiento de la política de calidad.

Despliegue de la política

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la
compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. Para el Kaizen el término política describe las
metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance. Las metas anuales
de utilidades y de kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano
plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se reúna para formular estas metas anuales,
existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de
concensuar los detalles del plan. Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de
la alta administración, se “despliegan” en todos los niveles inferiores de la administración. Las
metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administración, se convierten en forma
creciente en concretas y específicas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las
políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico por los gerentes de nivel
inferior, éstas serán inútiles.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta
administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un
medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. 5.
Puntos de control y puntos de revisión El concepto del despliegue de la política tiene su contracara
en el Control Estadístico de Proceso (SPC). La gráfica del SPC es útil para revisar los resultados,
identificar la causa de las anormalidades y después elaborar formas para eliminar estas causas. Al
usar las gráficas de control en el control de calidad estadístico, vamos de los resultados al origen y
corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas.

Por analogía, los puntos de control y los puntos de revisión también pueden usarse en la
administración. Cada nivel de la organización tiene puntos de control (criterios R) y puntos de
revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son
las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas de la política. Cuando estos
puntos.
específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y subordinados, se establece
una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Son precisamente
estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el
CTC. Para que tal sistema opere con eficacia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud
cuáles son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que
sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control por sus subordinados. Cada
meta debe estar acompañada de medidas para realizarla. Así pues, “meta” se refiere al punto de
control y las “medidas” a los puntos de revisión. La meta está orientada a los resultados y las
medidas están orientadas al proceso

Requisitos ISO 9001 de la política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad

a) es adecuada al propósito de la organización,

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia

del sistema de gestión de la calidad,

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

d) es comunicada y entendida dentro de la organización,

e) es revisada para su continua adecuación.