‫عرض كتاب‪ :‬القيادة اإلدارية‪ :‬التحول نحو نموذج القيادي العالمي‬

‫تأليف الدكتور‪ /‬سالم بن سعيد القحطاني‬

‫أستاذ اإلدارة العامة المشارك في كلية العلوم اإلدارية بجامعة الملك سعود‬

‫‪1422‬هـ ‪2001 /‬م‬

‫إعداد‬

‫العميد الدكتور ‪ /‬سعيد بن محمد الغامدي‬

‫مدير المعهد العالي للدراسات األمنية ‪ /‬كلية الملك فهد األمنية‬

‫نشر في العدد (‪ )23‬من مجلة البحوث األمنية ‪ -‬ذو الحجة ‪1423‬هـ‬

 ‫مقــــــــــــــدمة‪:‬‬

‫هذا الكتاب الذي سوف نبحر عبر صفحاته هو (القيادة اإلدارية‪ :‬التحول نحو نموذج القيادي العالمي) تأليف (الدكتور‪/‬سالم بن سعيد‬
‫القحطاني) أستاذ اإلدارة العامة المشارك في كلية العلوم اإلدارية بجامعة الملك سعود وهو غني عن التعريف لحضوره المتكرر خالل‬
‫الندوات والمؤتمرات العلمية ولكتاباته المستمرة في المجالت المتخصصة في حقل اإلدارة‪ ،‬ويقع الكتاب في (‪ )259‬صفحة توزعت على‬
‫تسعة فصول تناولت القيادة من حيث األسس والمناهج‪ ،‬والتطور التاريخي‪ ،‬واألساليب واألشكال‪ .‬ومن خالل الصفحات التالية سوف‬
‫نتناول أبرز محاور هذا الكتاب‪ ،‬ونختم برأينا الشخصي‪.‬‬

‫بين المؤلف في المقدمة أن القيادة هي المحرك الرئيس للعملية اإلدارية الناجحة ‪ ،‬وهي التي تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها بتميز ‪ ،‬ثم‬
‫أشار إلى أن أحد دوافع تأليف هذا الكتاب هو ما الحظه من اهتمام التنظيمات اإلدارية والمتخصصين في حقل اإلدارة بالمديرين وإهمالهم‬
‫للقادة اإلداريين‪ ،‬ألن عمل المدير يقوم على ما يرسمه له القائد‪ ،‬فالقائد في نظر المؤلف هو مهندس العملية اإلدارية ‪ ،‬ثم بين أن فكرة‬
‫الكتاب أتت في ظل عدم توافر الكتاب الجامعي المناسبـ الذي يعالج جوانب القيادة اإلدارية المعالجة الصحيحة ‪ ،‬ثم بين أهم المحاور التي‬
‫احتواها الكتاب‪ ،‬مختتما ً بنموذج توضيحي لتقسيمات الكتاب ‪.‬‬

‫الفصل األول بعنوان‪ ( :‬مدخل إلى القيادة اإلدارية األسس والمناهج)‪ :‬وقد قسمهـ المؤلف إلى خمسة أقسام على النحو التالي ‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬مقدمة وتحدث فيها عن أهمية القيادة‪ ،‬وأنها وجدت حيث وجد اإلنسان على اليابسة‪ ،‬وذهب إلى أنها ليست خاصة باإلنسان‪،‬‬
‫بل إن القيادة توجد في بعض الممالك غير إنسانية‪ .‬وأشار إلى أن القيادة برزت في كل التجمعات اإلنسانية الرسمية‪ ،‬وغير الرسمية منذ‬
‫القدم‪ ،‬وضرب أمثلة برب األسرة ‪ ،‬وشيخ القبيلة في إفريقيا‪ ،‬وفي آسيا‪ ،‬وأمريكا الالتينية ‪.‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬مفهوم وتعريف القيادة‪ :‬تحدث المؤلف هنا عن مفهوم القيادة‪ ،‬ثم أورد بعض تعار يف القيادة في اللغة واالصطالح ‪ ،‬ومنها‬
‫تعريف ابن دريد الذي يرى أن القيادة في اللغة ما خوذه من الفعل ( قاد)‪ ،‬كما في قاد الرجل بعيرة ‪ ،‬فهو يقوده قوداً ‪......‬كما أورد بعض‬
‫التعاريف االصطالحية للقيادة نذكر منها ‪ -:‬تعريف (توماس جور دن) الذي يعرف القيادة بأنها الوظيفة التي يستخدم فيها الشخص ما‬
‫يملكه من سمات وخصائص اكتسبها بالخبرة والتعلم ‪ ،‬وقد أوضح المؤلف أن هناك خالفا بين العلماء حول تعريف القيادة في االصطالح‪.‬‬
‫ففي العصر الماضي كانت القيادة ترمز إلى بعض السماتـ الشخصية‪ ،‬والقدرات الخاصة التي منحها هللا سبحانه لبعض األشخاص‪ ،‬سواء‬
‫كانت عقليه أو جسدية أو أخالقية ‪ ،‬أما في العصر الحديث فقد اختلف معنى القيادة وتغير لتتوافق مع متطلبات العصر ومكوناته ‪،‬ومع‬
‫التنظيمات ذات النشاط النوعي والتخصصي المختلف ‪ ،‬حيث لم يعد باإلمكان االعتماد على السمات الشخصية بل اصبحت هناك حاجة‬
‫ماسة إلى بعض المهارات التي تتطلبها المنظمات المختلفة حسب النشاط الذي تمارسه‪.‬‬

‫ويخلص المؤلف بتعريف مختصر للقيادة‪ ،‬فيرى أنها‪( :‬قدرة القائد على إقناع األفراد والتأثير عليهم لحملهم على أداء واجباتهم ومهامهمـ‬
‫التي تسهم في تحقيق الهدف المشترك للجماعة)‪ .‬بعد ذلك حاول المؤلف أن يركز على القيادة اإلدارية‪ ،‬فأورد بعض التعاريف التي منها‬
‫تعريف وايت ( ‪ )White‬الذي يرى أن القيادة اإلدارية هي‪( :‬قيام القائد بتوجيه وتنسيق ورقابة أعمال اآلخرين في اإلدارة) ‪ .‬وتعريف‬
‫هنت الرسون ( ‪ )Hunt Larson‬الذي يرى أن القيادة اإلدارية (هي الوسيلة المناسبة التي يتمكن بواسطتها المدير من بث روح التآلف‬
‫والتعاون المثمر بين الموظفين في المنظمة من أجل تحقيق األهداف المشروعة)‪ .‬ثم يخلص إلى أن القيادة اإلدارية في نظره هي‪( :‬الدور‬
‫الذي يتقمصه الشخص المكلف بإدارة المنظمة ‪ ..‬عندما يقوم بالتأثير على المرؤوسين – أفرادا وجماعات ‪ -‬ودفعهم لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة بجهودهم المشتركة )‪ .‬ثم ذكر المؤلف مداخل دراسة القيادة اإلدارية الثالثة وهي ‪:‬‬

‫‪ -1‬المدخل الفردي‪ :‬وهو مدخل علماء النفس في دراسة القيادة‪ .‬وقد ركز هذا المدخل على الفرد باعتبار الركيزة األساسية للقيادة بما‬
‫يتمتع به من صفات‪.‬‬

‫‪ -2‬المدخل االجتماعي ‪ -:‬وهو مدخل علماء االجتماع‪ ،‬ويسمى أيضا المدخل الموقفي‪ ،‬ويرى هؤالء أن دراسة القيادة ينبغي أن تنطلق من‬
‫البيئة االجتماعية التي يمارس فيها القائد مهامه ومسئولياته‪ ،‬ويعنون بذلك بيئة المنظمة والمجتمع الذي يمارس سلطاته من خالله ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬المدخل التوفيقي ‪ :‬ويقوم هذا المدخل بالجمع بين المدخلين السابقين لدراسة القيادة‪ ،‬وهو المدخل المفضل لدى علماء اإلدارة ‪ ،‬ويرى‬
‫أنصار هذا المدخل أن القيادة هي عملية تفاعل اجتماعي‪ ،‬ويرون أنه ال يكفي لنجاح القائد تفاعل سماته مع متطلبات الموقف بل باإلضافة‬
‫لذلك يجب أن يكون هناك تفاعل بين شخصية القائد وحيثيات الموقف بشكل كلي‪.‬‬

‫القسم الثالث‪ :‬أوضح فيه المؤلف عناصر القيادة اإلدارية وهي‪ :‬وجود الجماعة‪ ،‬وجود هدف مشترك والتناسق واالنسجام ‪ ،‬والقدرة على‬
‫التأثير مثل التأثير القسري ‪،‬والتأثير بالمكافآت‪،‬ـ والتأثـير الشرعـي‪ ،‬والتأثير المعـرفي ‪ ،‬والتأثير بالمرجعية ‪،‬وتأثير السمات ‪،‬وتأثير‬
‫القرينة ‪.‬‬

‫القسم الرابع ‪ :‬تحدث فيه المؤلف عن دور القيادة اإلدارية في المنظمات‪ ،‬مبينا ً فيه أهمية القيادة اإلدارية للمنظمة وعالقتها بالعملية‬
‫اإلدارية ككل من حيث التخطيط والتنظيم‪ ،‬والتوجيه والتنسيق‪ ،‬والرقابة والمتابعة‪ ،‬واتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫القسم الخامس ‪ :‬بّين فيه المؤلف مبادئ القيادة اإلدارية وهي ‪ :‬اإليمان بالهدف‪ ،‬االنطالق إلى األمام‪ ،‬حب العمل مع اآلخرين‪ ،‬التقدير‬
‫السليم للموقف‪ ،‬تحمل المسؤولية‪ ،‬التصرف على المستوى القيادي‪ ،‬حسن التصرف‪ ،‬والقيادة نحو اإلصالح‪.‬‬

‫الفصل الثاني بعنوان ( تطور الفكر القيادي اإلداري)‪ .‬وقد قسمه المؤلف إلى خمسةـ أقسام على النحو التالي‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬مقدمة وهي سرد تاريخي للفكر القيادي عبر العصور‪.‬‬

‫القسم الثاني ‪ :‬تحدث المؤلف فيه عن الفكر القيادي اإلداري في العصور القديمة‪ ،‬ابتداء من الحضارة السومرية‪ ،‬مبينا ً أن السومريين قد‬
‫عرفوا بعض ألوان القيادة اإلدارية‪ .‬فقد وجد في بعض الوثائق أنه كان لكهنة معابدهم نظا ًم ضريبي محك ًم ‪،‬ثم تحدث عن الحضارة‬
‫المصرية‪ ،‬موضحا ً أن هذه الحضارة تميزت بفن العمارة والنحت والنقش والكتابة‪ ،‬وتعتبر األهرامات أهم الشواهد على قدرات المصريين‬
‫القدامى التنظيمية واإلدارية‪ .‬ثم عرج المؤلف على الحضارة البابلية قائالً إن أبرز ما أسهمت به حضارة بابل في مجال الفكر اإلداري‬
‫عامة والقيادي خاصة هو قانون حمورابي‪.‬‬

‫بعد ذلك تحدث المؤلف عن حضارة الصينيين‪ ،‬موضحا ً أن الصينيين بحكمتهم وفلسفتهم عرفوا بعض المبادئ اإلدارية في مجاالت القيادة‬
‫والتخطيط‪ ،‬والتنظيم والرقابة‪ .‬وأشار إلى إن دستور اإلمبراطور(شاو) يعتبر أقدم دليل إداري يضعه قائد لموظفي الخدمة المدنية من‬
‫أدناهم إلى أعالهم مرتبة‪ ،‬كما قال المؤلف عن الحضارة اإلغريقية إنها أولى الحضارات التي عملت على تكوين دولة ديمقراطية‪ ،‬وإن‬
‫اإلغريق عرفوا ما يسمى بروح الخدمة العامة‪،‬ـ والتي تتمثل في التأكيد على أن المصلحة العامة تسمو على المصلحة الخاصة‪ .‬أما‬
‫الرومان فبين المؤلف أن أهم ما ميز حضارتهم هو منصب الرقيب‪ ،‬أو المدعي العام‪ ،‬ويتمتع شاغله بسلطات أهمها اإلشراف على‬
‫سجالت المواطنين وممتلكاتهم أو الرقابة على األخالق واآلداب العامةـ ‪.‬‬

‫القسم الثالث ‪ :‬خصصه المؤلف للحديث عن الفكر القيادي اإلداري في العصور الوسطى‪ ،‬وبين أن هذا العصر تميز بسيطرة اإلقطاع‪،‬‬
‫حينما كان الملوك والنبالء يملكون جميع موارد الدولة ‪ ،‬كما تميز هذا العصر البسيط بسيطرة الكنيسة على جميع شؤون الحياة‪ ،‬ومن‬
‫إسهاماتـ هذا العصر رسالة (لوقا باكيولي ) في عام ‪ 1494‬م التي وصف فيها مسك الدفاتر بطريقة القيد المزدوج ‪ ،‬وأشار المؤلف الى‬
‫أن القرن السادس عشر عرف بالمفاهيم اإلدارية اتضح ذلك من كتابات ( سير توماس )‪ ،‬و ( نيقولو ماكيفللي ) ‪.‬‬

‫القسم الرابع ‪ :‬تحدث فيه المؤلف عن الفكر القيادي اإلداري في العصر اإلسالمي‪ ،‬مبتدئا ً بعهد الرسول ‪ ، r‬وبين أن الرسول ‪ r‬يمثل القائد‬
‫األول في اإلسالم‪ .‬فقد أسس الدولة‪ ،‬وأوجد األرض‪ ،‬وحرر الشعب ‪ ،‬وكون السلطة‪ ،‬وبنى النظام السياسي واالقتصادي واالجتماعي على‬
‫ضوء التشريعات الربانية‪ .‬ثم ذكر المؤلف أهم المبادئ القيادية الهامة مثل مبدأ الشورى‪ ،‬ومبدأ العدالة والمساواة‪ ،‬ومبدأ طاعة والة‬
‫االمر ‪ ،‬ومبدأ العمل الجماعي (العمل بروح الفريق ) ‪ ،‬ومبدأ القوة واألمانة‪ ،‬ومبدأ الجدارة ‪.‬‬

‫ثم تطرق المؤلف الى إسهاماتـ خليفة رسول هللا ‪ r‬أبي بكر الصديق‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬في تطوير الفكر القيادي‪ ،‬موضحا ً استمرارية‬
‫اتباعه‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬لما وضعه رسول هللا ‪ r‬من تشريعات وأنظمة‪ ،‬كما استمر في تطبيق المبادئ التي تعلمها من رسول هللا ‪، r‬‬
‫كالعدل والشورى‪ ،‬والمساواة والرفق باآلخرين ‪،‬كما سمح بحرية الرأي اآلخر‪ ،‬ودلل على ذلك بسماحهـ لعمر بن الخطاب‪ -‬رضي هللا عنه‪-‬‬
‫في معارضته له في قتال المرتدين ‪ ،‬بعد ذلك تحدث المؤلف عن الفاروق‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬وكيف أنه أرسى عدداً من المبادئ منها‬
‫محاسبة موظفيه عن أموالهم من أين اكتسبوها ‪ ،‬وانتهج عمر المؤتمر السنوي الذي كان يعقده أثناء موسم الحج ليناقش فيه والة األقاليم‪،‬‬
‫ويتابع من خالله أحوال الدولة والرعية‪ .‬وأقر عمر مبدأ الرقابة الشعبية حتى على نفسه كقائد لألمة‪ ،‬إذ كان يقول للناس ( اتقوا هللا عباد‬
 ‫هللا ‪ ،‬أعينوني على أنفسكم بكفها عني ‪ ،‬وأعينوني على نفسي باألمر بالمعروف والنهي عن المنكر وإحضاري النصيحة فيما والني هللا‬
‫من أمركم)‪ .‬كما طور عمر النظام اإلداري للدولة‪ ،‬فأسس‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬عدداً من الدواوين كان أهمها ديوان الخراج ‪ ،‬وديوان الرسائل‬
‫‪ ،‬وديوان الجند التي بلغت خمسةـ دواوين ‪ .‬ثم عرج المؤلف على عهد عثمان بن عفان‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬مشيراً إلى أنه سار على ما سار‬
‫عليه عمر بن الخطاب‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬إال انه زاد باهتمامه بالقرآن الكريم‪ ،‬وأمر بجمعه خوفا ً من ضياعه نتيجة استشهاد العديد من‬
‫حفظته‪ ،‬كما زاد في عدد الدواوين حتى أصبحت سبعة دووايين ‪.‬‬

‫ثم تحدث عن قيادة على بن أبى طالب‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬وأنه سار على النهج النبوي‪ ،‬واتبع نهج أسالفه من الخلفاء الراشدين في التعامل‬
‫مع القادة والقيادة ‪ ،‬ثم ذكر المؤلف ان في كتاب على بن أبي طالب‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬إلى ( االشتر النخعي ) بيانا لمالمح نهجه القيادي‪،‬‬
‫وتوجيهات منهجية سديدة في القيادة أهمها ‪ :‬أن يكون القائد طائعا هلل ‪ ،‬ومتقيا له‪ ،‬ومتسلحا ً بسالح العمل الصالح‪ .‬وأن يكون القائد رحيما ً‬
‫ومحبا ً لمن تحته من المرؤوسين‪ ،‬وقادراً على العفو والصفح‪ ،‬والبعد عن الكبر والغطرسة ‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫ثم أورد المؤلف بعض الممارسات القيادية في العهد األموي مبتدئا بعهد معاوية‪ -‬رضي هللا عنه‪ -‬مبينا ً أنه أول من ابتدع نظام الحكم‬
‫الوراثي في اإلسالم ‪ ،‬وبين طريقته في التعامل مع رعيته من خالل قوله ( إن بيني وبين الناس شعرة لن تنقطع أبدا فإن هم شدوها‬
‫أرخيتها وإن هم أرخوها شددتها)‪ .‬وبين المؤلف أن حكم بني أميه امتد لسنوات عديدة‪ ،‬شهدتـ العديد من التطورات التي ساهمت في إثراء‬
‫الفكر القيادي كان من أهمها زيادة عدد الدواوين ‪ ،‬واتسعت الدولة اإلسالمية‪ ،‬مما جعل الخليفة يفوض أمور إدارة الواليات إلى والة‬
‫األقاليم‪ ،‬بمنحهم سلطات شبه مطلقة في إدارة شؤون والياتهم ‪ ،‬كما أن دخول العديد من األمم في الدولة اإلسالمية ساهم في تطوير‬
‫وظائف الدولة ‪.‬‬

‫ثم تحدث المؤلف عن العهد العباسي‪ ،‬مشيراً الى أن هذا العهد قد أثرى الفكر اإلسالمي عامة‪ ،‬والفكر اإلداري والقيادي خاصة بكثير من‬
‫آراء الكتاب المسلمين النيرة‪ ،‬مثل الفارابي الذي كتب (المدينة الفاضلة) وأبي الحسن الماوردي الذي كتب (الوزارة)‪ ،‬وأبي يعلى محمد‬
‫الحنبلي الذي كتب (األحكام السلطانية) وأبي محمد عبدهللا بن قتيبة الذي كتب (اإلمامة والسياسة)‪.‬‬

‫القسم الخامس ‪ :‬وتحدث فيه المؤلف عن الفكر القيادي اإلداري في العصر الحديث‪ ،‬موضحا ً ان أهم ما يميز الفكر اإلداري الحديث هو‬
‫الثورة الصناعية التي مهدت الطريق أمام التطوير اإلداري‪ ،‬إال أن القفزة الصناعية لم تسايرها قفزة بنفس المستوى في الفكر اإلداري ‪،‬‬
‫ثم تحدث المؤلف عن المدارس اإلدارية المختلفة على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬المدرسة التقليدية ‪ :‬قامت هذه المدرسة على األفكار التي ظهرت في الغرب في أول القرن التاسع عشر‪ ،‬وقد رسخت بعض المفاهيم‬
‫غير الديموقراطية مثل األمر ‪ ،‬والرقابة ‪ ،‬والتوجية ‪ ،‬والسلطة ‪ .‬ثم أورد المؤلف أهم نظريات المدرسة التقلدية مثل‪:‬‬

‫‪ -‬نظرية البيروقراطية لـ(ماكس فيبر) (‪1864‬م‪ 1920 -‬م )‪ .‬وقد ركزت هذه النظرية على وصف النموذج اإلداري المثالي للمنظمة الذي‬
‫يقوم على أساس تقسيم العمل ‪ ،‬وهرمية الرقابة ‪ ،‬والعمل المكتبي‪.‬‬

‫‪ -‬نظرية اإلدارة العلمية ركزت هذه النظرية على وضع األسس واألساليب العلمية للعمل اإلداري‪ ،‬ومن كتاب هذه النظرية ( هنري جانت‬
‫)‪ ،‬و( فرانك جلبرت)‪ ،‬وزوجته (ليليان)‪ ،‬و ( فرد ريك تايلر )‪.‬‬

‫‪ -‬نظرية التقسيم اإلداري وأهم كتابها ( أوليفر شليدون ) الذي وضع كتاب (فلسفة االدارة) عام ‪1923‬م ‪ ،‬وقام ( هنري فايول ) بوضع‬
‫عدد من المبادئ اإلدارية وردت في كتابة (اإلدارة الصناعية العامة )‪ ،‬و( جمس موني )‪ ،‬و( ألن رايلي ) قاما بأول محاولة منهجية‬
‫لدراسة التنظيم‪ ،‬فحددا مهام القائد‪ ،‬ووضعا مبادئ شاملة للتنظيم في كتابهما ( الصناعة إلى األمام ) الذي صدر عام ‪1931‬م‪ .‬وذكر‬
‫المؤلف أن مساهمة ( لوثر جوليك ) في هذه النظرية تتمثل في وظائف المدير التي أطلق عليها البوسد كورب ( ‪ . )POSDCORB‬أما‬
‫مساهمة ( ليندل إيرويك) فتكاد تنحصر في تأليفه عدداً من الكتب أهما‪ ( :‬عناصر اإلدارة العامة ) الذي صدر عام ‪1943‬م‪ ،‬الذي جمع‬
‫فيه العديد من أفكار رواد اإلدارة وفالسفتها أمثال ( فايول)‪ ،‬و(تايلور )‪ ،‬و(موني )‪ ،‬و(رايلي )‪ ،‬وحللها وشرحها بلغة بسيطة‪.‬‬

‫‪ -2‬مدرسة العالقاتـ اإلنسانية ‪ :‬يقول المؤلف تسمى المدرسة الكالسيكية الحديثة لتمسكهاـ ببعض مبادئ النظريات الكالسيكية ‪،‬وحينا ً‬
‫تسمى مدرسة العالقات اإلنسانية الهتمامها بجوانب العالقاتـ اإلنسانية واالجتماعية في المنظمة‪ ،‬ثم أورد المؤلف أهم دراسات هذه‬
‫المدرسة ونظرياتها على النحو التالي ‪:‬‬
 ‫‪ -‬تجارب هوثورن‪ :‬وتقوم على الدراسات التي أجراها الباحث األمريكي (التون مايو) بين عامي ‪1932 -1924‬م‪ ،‬وهدفت إلى معرفة‬
‫تغير اإلنتاجية بتغير الظروف المحيطة بالعمل‪ .‬ونتيجة لهذه الدراسة تم التوصل إلى تأثير السلوك اإلنساني في التنظيم البشري‪ .‬فقد‬
‫أسهمت هذه التجارب في نشر االهتمام بالعالقاتـ اإلنسانية في مجال العمل‪.‬‬

‫‪ -‬نظريتا ماكر يجر ( ‪ )x . y‬الذي صنف البشر في المنظمة إلى صنفين صنف وضعه تحت نظرية ( ‪ )x‬ويرى أن اإلنسان العادي يكره‬
‫العمل‪ .‬وأغلب الناس يجب أن يجبروا على العمل‪ ،‬ويراقبوا ويوجهوا ويهددوا بالعقاب من أجل الحصول على اإلنتاج الالزم ‪ ،‬واإلنسان‬
‫العادي خامل وغير طموح ‪ ،‬وليست لديه مبادأة أو مبادرة‪ ،‬وال يحبذ المخاطرة ‪ .‬أما الصنف اآلخر فوضعه تحت نظرية ( ‪ )y‬ويرى أن‬
‫اإلنسان يحب العمل‪ ،‬ويسعى إليه بمحض إرادته تحت الظروف االقتصادية واالجتماعية المالئمة ‪ ،‬ويتعلم تحمل المسئولية تحت الظروف‬
‫المناسبة ‪ ،‬واإلنسان طموح بطبيعته وهو قادر على استخدام الفكر البناء والخيال في حل المشكالتـ التنظيمية ‪ ،‬واإلنسان قادر على‬
‫اإلبداع واالبتكار واإلقدام على األخطار‪.‬‬

‫‪ -3‬المدرسة السلوكية ‪ :‬هذه المدرسة‪ -‬كما ذكر المؤلف‪ -‬لها خصائصها وسماتها التي تتميز بها عن غيرها من المدارس‪ ،‬ولها روادها من‬
‫امثال (تشيستر برنارد )‪ ،‬و(هربرت سايموت) ‪،‬و(ماري فوليت)‪ ،‬و(ماسلو )‪ .‬وفيما يلي نورد بعض مساهمات هؤالء الرواد‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم والسلطة لبرنارد ‪ :‬يرى (برنارد) أن أفضل أنواع التنظيم هو التنظيم الرئاسي الذي يخضع فيه كل شخص لرئيس معين ‪،‬‬
‫والرئيس لرئيس أعلى منه‪ ،‬ويخضع الجميع لسلطة مركزية في نهاية األمر ‪ ،‬ويرى برنارد أن التنظيم يقوم على ثالثة عناصر هي‪:‬‬
‫التعاون ‪ ،‬والتنسيق ‪ ،‬واإلرادة‪.‬‬

‫‪ -‬العالقات التنظيمية لسايمون ‪ :‬يري (سايمون) أن التنظيم‪ ( :‬هيكل مركب من االتصاالت والعالقات بين مجموعة من األفراد ومن هذه‬
‫العالقاتـ يستمد كل فرد جانبا ً كبيراً من المعلومات والقيم ‪ ،‬واالتجاهات التي تحكم عملية اتخاذ القرارات )‪ .‬فالمدير‪ -‬في رأي سايمون‪-‬‬
‫اليعني باتخاذ القرار فقط ‪ ،‬وإنما ينظر الى ردود الفعل الناتجة عنه‪.‬‬

‫‪ -‬الهدف لماري فوليت‪ :‬حيث قامت (اري فوليت)‪ -‬كما يقول المؤلف‪ -‬بعدد من الرسائل اعتمدت فيها على أساس دراسة اإلدارة من وجهة‬
‫نظر علم النفس‪ .‬فهي ترى أن هناك قائداً واتباعا‪ ً،‬وكالهما يسير خلف قائد غير منظور هو الهدف المشترك للجميع‪.‬‬

‫‪ -‬هرمية ماسلو للحاجات‪:‬يرى (أبراهام ماسلو)‪-‬كما يقول المؤلف‪ -‬أن الحاجات اإلنسانية من أهم محددات السلوك اإلنساني‪ ،‬وأنه يمكن‬
‫ترتيب الحاجات على شكل هرم تمثل قاعدته الحاجات الفسيولوجية األساسية ثم تتدرج الحاجاتـ ارتفاعا ً حتى تصل إلى قمة الهرم حيث‬
‫الحاجة إلى تحقيق الذات ‪ ،‬فالعامل يؤدي عمله بالطريقة التي يحقق من خاللها حاجاته‪.‬‬

‫‪ -4‬مدرسة اإلدارة الحديثة‪ :‬يقول المؤلف‪ -‬بعد استعراض المدارس اإلدارية السابقة‪ :‬اتضح أن هناك شبه اتفاق‪ -‬علمي‪ -‬بين كتاب‬
‫النظريات والمدارس‪ ،‬يتمثل في تفسير ظاهرة السلوك التنظيمي حيث اتضح أنها تتشكل من نظام متكامل ‪ ،‬ثم تحدث عن نظرية النظام‬
‫المفتوح‪ ،‬مبينا ً أنها تقوم على التأكيد على العالقات الوثيقة بين التنظيم والبيئة المحيطة بالمنظمة‪ ،‬وذلك ألن عمل التنظيم وفاعليته يتوقفان‬
‫على استمرار توافر الموارد لها من البيئة‪ ،‬كالمواد الخام ‪ ،‬والقوى العاملة ‪ ،‬ورؤوس األموال‪ ،‬ومعلومات بأشكالهاـ المختلفة‪ ،‬حيث يقوم‬
‫التنظيم بتحويل هذه الموارد ومزجها بالكميات والمقادير االقتصادية من خالل أنشطة مختلفة النتاج سلع أو خدمات يقدمها للبيئة‪ .‬فالنظام‬
‫المفتوح يتصف بعناصره الثالثة مدخالت‪،‬ـ وعمليات‪ ،‬ومخرجات ‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬بعنوان ( أساليب وأشكال القيادة اإلدارية ونظرياتها ) اشتمل على أربعة أقسام على النحو التالي ‪:‬‬

‫القسم األول ‪ :‬المقدمة؛ وذكر فيها المؤلف أن القيادة تتخذ عدداً من األساليب أواألنماط ‪.‬‬

‫القسم الثاني ‪ :‬أساليب القيادة اإلدارية وتحدث فيه المؤلف عن عدد من األساليب هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬أسلوب الشدة ‪ :‬وقد ساد هذا األسلوب نتيجة للظروف التي كانت سائدة في العصور القديـمة‪ ،‬والوسطى‪ ،‬وبداية العصر الحديث ‪.‬‬

‫‪ -2‬أسلوب اللين‪ :‬وحول هذا األسلوب يقول المؤلف بعد ظهور العديد من المآخذ على أسلوب الشدة‪ ،‬وظهور االتجاه الحديث في اإلدارة‬
‫المتمثل في المدرسة السلوكية ونظرياتها‪ ،‬كنظرية العالقاتـ االنسانية‪ ،‬والنظرية السلوكية‪ ،‬ونظرية التنظيم ‪ ،‬ونتيجة لحدوث كثير من‬
‫التغيرات والتطورات في األعمال بدأ القادة يتجهون نحو تغيير أسلوبهم في التعامل مع أتباعهم إلى األسلوب النقيض وهو أسلوب اللين ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬أسلوب الحزم‪ :‬وعنه يقول المؤلف‪ :‬تبين للقادة اإلداريين بعد تطبيق أسلوب اللين أنه ال يمكن أن يحل مشكلة جميع العاملين ألن‬
‫بعضهم الينفع معه إال أسلوب الشدة‪ .‬لذلك رأى الباحثون أنه يمكن اللجوء الى أسلوب وسط بين الشدة واللين ‪ ،‬وهو األسلوب الحازم‪ .‬ومن‬
‫ابرز من نادى به (ماكر يجر ) ‪ ،‬و(ماكموري) ‪ ،‬و(ليكرت)‪.‬‬

‫القسم الثالث ‪ :‬أشكال القيادة اإلدارية ‪ :‬تحدث المؤلف عن أهم أشكال القيادة مثل‪:‬‬

‫‪ -1‬القيادة االستبدادية ( التسلطية )‪ ،‬وتسمى‪ -‬أحيانا‪ -‬بالقيادة التسلطية‪ ،‬او القيادة االتوقراطية‪ ،‬وتقوم فلسفة هذا الشكل على مبدأ أن القادة‬
‫المتسلطين يرون أن عليهم إجبار العاملين على أداء األعمال‪ ،‬انطالقا ً من سلطتهم الرسمية التي تخولهم إياها اللوائح والقوانين التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ -2‬القيادة المتساهلة ‪ :‬وتسمى أحيانا‪ -‬كما يقول المؤلف‪ -‬بالقيادة المتحررة‪ ،‬أو الفوضوية‪ ،‬أو غير الموجهة‪ ،‬أوقيادة عدم التدخل؛ وتقوم‬
‫على النقيض من القيادة التسلطية‪.‬‬

‫‪ -3‬القيادة المشاركة ( التعاونية ) ‪ ،‬وتسمى أيضا القيادة الديمقراطية ‪ ،‬وجاءتـ هذه القيادة‪ -‬كما يقول المؤلف‪ -‬نتيجة لحل إشكالية تشدد‬
‫القيادة االستبدادية‪ ،‬وتساهل القيادة المتساهلة وانفالتها بحيث يقوم القائد في القيادة التعاونية بإيجاد قنوات اتصال بينة وبين العاملين‪،‬‬
‫ويمنحهم الثقة ويشركهم في اتخاذ القرار‪ ،‬ويشجعهم على إبداء الرأي ‪.‬‬

‫القسم الربع ‪ :‬نظريات القيادة اإلدارية ‪ :‬وفي هذا القسم تحدث المؤلف عن أهم نظريات القيادة من خالل المدارس اإلدارية التقليدية‬
‫والسلوكية على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬نظريات القيادة اإلدارية التقليدية ‪ :‬ذكر المؤلف النظريات التالية ‪:‬‬

‫أ‪ -‬نظرية السمات ‪ :‬يقول المؤلف تسمى أيضا نظرية الرجل العظيم حيث تقوم على مفهوم أن القائد رجل عظيم منحه هللا عدداً من‬
‫الصفات والخصائص التي ال تتوافر اال في الرجال العظماء‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية الموقف‪ :‬ظهرت هذه النظرية كرد فعل لنظرية السمات التي ركزت على القائد وأهملت األتباع والموقف‪ ،‬وترى هذه النظرية‪-‬‬
‫كما ذكر المؤلف‪ -‬أن القيادة الناجحة هي التي تتوافر فيها الخصائص الالزمة للتعامل مع الموقف حسب طبيعة العناصر المكونة له ‪،‬‬
‫وحسب متطلبات ذلك الموقف المكانية والزمانية ‪،‬ونوع الجماعة المقودة واتجاهاتها ‪،‬ومشاكلها واحتياجاتها؛ وهكذا فإنه ال يظهر القائد إال‬
‫إذا تهيأت له الظروف الستخدام مهاراته وتحقيق طموحاته ‪ .‬ومن رواد هذه النظرية ( تاننباوم ) الذي حدد عناصر الموقف في ‪:‬شخصية‬
‫القائد ‪،‬ومدى مشاركة المرؤوسين ‪ ،‬والقوى الكامنة في الموقف‪ .‬ومن رواد هذه النظرية أيضا ً (فيدلر ) الذي رأى أن عناصر الموقف‬
‫تكمن في الثقة القائمة بين القائد والمرؤوسين ‪،‬وطبيعة العالقاتـ التبادلية ‪،‬والتحديد الواضح ألهداف ومهام التنظيم ‪،‬وحجم وطبيعة‬
‫الصالحيات الممنوحة للقائد لمواجهة الموقف‪ .‬ومنهم أيضا (ردن )الذي يقول إن عناصر الموقف تكون في وسائل وطرق تنفيذ العمل‪،‬‬
‫وغايات الجهاز التنظيمي ‪ ،‬والعنصر اإلنساني في التنظيم كالقائد والمرؤوسين ‪.‬‬

‫ج‪ -‬النظرية التفاعلية ‪ :‬جاءت هذه النظرية لتكون وسطا ً بين نظرية السماتـ التي ركزت على القائد‪ ،‬ونظرية الموقف التي ركزت على‬
‫عناصر الموقف؛ وتقوم هذه النظرية‪ -‬كما يقول المؤلف‪ -‬على التفاعل الكلي بين عناصر العملية القيادية المتمثلة في شخصية القائد ‪،‬‬
‫واتجاهات وحاجات ومشاكل األتباع ‪ ،‬وعناصر الموقف‪.‬‬

‫‪ -2‬نظريات القيادة اإلدارية السلوكية‪ ،‬نورد أهمها فيما يلي‪:‬‬

‫أ) نظريتا ماكريجر (س) ‪ ،‬و (ص) ( ‪ )x. y‬حيث صنف المرؤوسين الذين يتعامل معهم القائد إلى صنفين تقدم الحديث عنهما ‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية الشبكة اإلدارية ‪ :‬جاءت هذه النظرية نتيجة لألبحاث التي قام بها ( بليك) ‪ ،‬و(موتون) عام ‪1976‬م‪ ،‬وتأثرت بدراسة جامعة‬
‫أوهايو‪ ،‬وتقوم هذه النظرية على أن هناك بعدين للقيادة‪ :‬بعد االهتمام بالعمل‪ ،‬وبعد االهتمام بالعاملين‪ ،‬ويتم قياس كل بعد على مقياس من‬
‫(‪ ) 9‬درجات حسب درجات االهتمام‪ ،‬يبدأ بصفر أي انعدام االهتمام‪ ،‬وينتهي بالرقم (‪ )9‬قمة االهتمام بهذا البعد ‪،‬وأحد البعدين عمودي‪،‬‬
‫واآلخر أفقي‪.‬‬
‫ج‪ -‬نظرية األبعاد الثالثة لـ( وليم ردن) قامتـ أيضا على نتائج دراسات جامعةـ أوهايو‪ ،‬ويرى ( ردن)‪ -‬كما ذكر المؤلف‪ -‬أن هذه النظرية‬
‫تميز بين أنماط القيادة الناتجة عن أبعاد ثالثة هي درجة كفاءة القيادة في االهتمام بالعمل ‪ ،‬واالهتمام بالعاملين‪ ،‬وكفاءة القيادة في إحداث‬
‫التأثير اإلداري أو عدمه‪.‬‬

‫د‪ -‬نظرية المسار إلى الهدف ‪ :‬هذه النظرية قامتـ أوال‪ -‬كما يقول المؤلف‪ -‬على أفكار (مارتن إيفان) عام ‪1970‬م‪ ،‬ثم طورها ( روبرت‬
‫هاوس ) في العام التالي‪ .‬وتقوم هذه النظرية على فكرة أن القائد يوضح للعاملين معه الطرق التي يمكن أن توصلهم إلى أهدافهم‬
‫‪،‬والمسارات واألساليب المؤدية إلى ذلك‪ ،‬وتتوقف فعالية القائد على ما يحدثه سلوكه‪ ،‬ونمط قيادته من أثر على رضاء العاملين وتحفيزهم‪.‬‬

‫هـ‪ -‬نظرية نضج األتباع ‪ :‬قام ( هرسي ) ‪ ،‬و (بالنشارد) بوضع وصف للوضع الذي يكون عليه المرؤوس من حيث عالقته باآلخرين ‪،‬‬
‫ورغبته في اإلنجاز والتحصيل وتحمل المسئولية ‪ ،‬ومستوى الخبرات والقدرات في مراحل معينة من عمله بالمنظمة ‪ .‬ووفقا ً لهذه النظرية‬
‫فان هناك حاجة لزيادة درجة نضج األتباع الوظيفي‪.‬‬

‫و‪ -‬نظرية سلسلة نظم اإلدارة‪:‬وفقا لهذه النظرية‪ -‬كما يرى (ليكرت) ‪ ،‬يتنقل القائد اإلداري بين أربعة نظم حسب الحاجه والموقف الذي‬
‫يواجهه في الواقع‪ .‬فالقائد تارة ال يثق في أتباعه مما يولد لديهم الخوف نتيجة التهديد والعقاب‪ ،‬وتارة يجد لديه بعض الثقة في مرؤوسيه‪،‬‬
‫مع االحتفاظ بصالحيات اتخاذ القرارات ومراقبتها‪ ،‬مع أنه يعطى تفويضا بسيطا في التنفيذ‪ ،‬وتارة يعطى القائد قدرا كبيراً من الثقة‪،‬‬
‫فيفوض عملية اتخاذ القرارات التنفيذية‪ ،‬ويحتفظ لنفسه باتخاذ قرارات السياسة العامةـ للمنظمة‪ ،‬وتارة ال يشك القائد في المرؤوسين‪،‬‬
‫ويشعر بالثقة العالية فيهم‪ ،‬ولذلك فهو يتوزع معهمـ صالحية اتخاذ القرارات في كل المستويات اإلدارية كل حسب اختصاصه ‪.‬‬

‫ز‪ -‬نظرية أنماط القيادة ‪ :‬وفقا ً لهذه النظرية التي ظهرت على يد كل من (تننباوم) و(شمدت) عام ‪1958‬م‪ ،‬فإن هناك سبعة أنماط قيادية‬
‫يتحرك خاللها القائد اإلداري؛ لكن هذه األنماط القيادية تتأثر ببعض العوامل مثل‪ :‬العوامل الشخصية للقائد‪ ،‬كالمعرفةـ والخبرة والقيم‬
‫والمعتقدات‪ ،‬العوامل المتعلقة بالمرؤوسين كاالستقاللية والتحمل والمسؤولية والخبرة والمعرفة‪،‬ـ والعوامل المتعلقة بالظرف أو الموقف‬
‫التنظيمي كالمناخ التنظيمي‪ ،‬وتكوين جماعات العمل‪ ،‬والتكوين البيئي واالقتصادي واالجتماعي السائد في المنظمة ‪ .‬واألنماط القيادية التي‬
‫جاءت بها هذه النظرية هي ‪ :‬نمط يكون القائد هو المسيطر على األمور؛ فهو يتخذ القرارات‪ .‬ونمط يتخذ فيه القرارات ويحاول شرحها‬
‫للمرؤوسين وإقناعهم بها ‪ .‬ونمط يقدم القائد أفكاره للمرؤوسين ويناقشهم‪ ،‬ويطلب منهم األسئلة‪ .‬ونمط يتخذ القائد فيه قرارات مبدأيه قابلة‬
‫للتغيير عند مناقشتها مع المرؤوسين ‪ .‬ونمط يتولى القائد فيه عرض المشكلة على المرؤوسين‪ ،‬ويطلب منهم إبداء آرائهم واقتراحاتهم‬
‫عليها‪ ،‬ومساعدته في اتخاذ قراره ‪ .‬ونمط يحدد فيه القائد للمرؤوسين الحدود العامة للقرار الواجب اتخاذه‪ ،‬ويترك لهم مهمة دراسة‬
‫المشكلة‪ ،‬واتخاذ القرار المناسب ‪ .‬ونمط يترك فيه القائد للعاملين الحرية في اتخاذ القرار حسب ما تمليه عليهم األنظمة والسياسة العامة‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫الفصل الرابع ‪:‬بعنوان(القائد اإلداري المسلم)‪:‬وقد قسمه المؤلف إلى ستة أقسام هي‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬مقدمه‪:‬ذكر فيها أن للقائد اإلداري المسلم صفة تميزه عن غيره ‪ ،‬وبين أن اإلسالم اهتم بالقيادة منذ بزوغ فجره ‪ ،‬فنظر إلى‬
‫القيادة على أنها جزء هام من الطبيعة البشرية‪ ،‬فهي تشكل النظام الذي ترتكز عليه حياة اإلنسان وتفاعله مع غيره من بني البشر‪.‬‬

‫القسم الثاني ‪:‬ماهية القيادة في اإلسالم ‪ :‬وفي ذلك يقول المؤلف إن القيادة‪ -‬كمفهوم إسالمي‪ -‬ترتبط بالعقيدة اإلسالمية التي هي عبارة عن‬
‫مثل عليا يؤمن بها اإلنسان المسلم وتؤثر على كل تصرفاته وأعماله‪ ،‬ثم بين المؤلف أن أهمية القيادة في اإلسالم تتضح من خالل اآليات‬
‫القرآنية التي وجه هللا سبحانه وتعالى رسوله فيها باالهتمام بالقيادة ‪ ،‬كما أكد ذلك المصطفى ‪ ( r‬ال يحل لثالثة يكونون بفالة من األرض إال‬
‫أمروا عليهم أحدهم)‪.‬‬

‫القسم الثالث ‪ :‬أنماط القيادة في اإلسالم ‪:‬يقول المؤلف انه عند مراجعة الممارسات القيادية في اإلسالم وجد أنها تتراوح بين عدة نماذج‬
‫منها ‪ :‬القيادة المثالية ‪ ،‬والقيادة الحازمة ‪ ،‬والقيادة اللينة ‪ ،‬والقيادة المستبدة‪ ،‬ثم فصل ذلك على النحو التالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬القيادة النبوية ( القيادة المثلى )‪ .‬فهذا النمط يتمثل في ممارسات محمد ‪ r‬القيادية‪ ،‬وهو نمط مثالي‪ ،‬ألن النبي ‪ r‬كان ال يتصرف إال بناء‬
‫على ما يوحى إليه‪ .‬قال تعالى }وما ينطق عن الهوى‪ .‬إن هو إال وحي يوحي{(النجم اآليتان ‪ .)5-3‬وذكر المؤلف أن الرسول ‪ r‬كان‬
‫يستشير أصحابه في األمور التي لم ينزل بها وحي مثل استشارته عليه السالم لألنصار في دخول معركة بدر‪ ،‬واستشارته ‪ r‬للصحابه في‬
‫قضية أسرى بدر ‪...‬‬
 ‫‪ -2‬نمط القيادة العمري ( القيادة الحازمة) يقول المؤلف كان عمر بن الخطاب‪ -t -‬أبرز القادة المسلمين الذين ساهموا في تطوير الفكر‬
‫اإلسالمي في القيادة اإلدارية من خالل تبنيه أسلوب القيادة الحازمة؛ فقد كان أسلوبه القيادي يقوم على الشدة في غير عنف‪ ،‬واللين في‬
‫غير ضعف‪.‬‬

‫‪ -3‬نمط قيادة عثمان بن عفان‪ ( -t -‬القيادة اللينة) يقول المؤلف كان عثمان بن عفان‪ t- -‬في قيادته مرنا ً في تعامله مع الرعية حتى إن‬
‫البعض اعتبر ذلك ضعفا ً فمن لينه استجابته ألهل الواليات في عزل واليهم إذا طلبوا منه ذلك‪.‬‬

‫‪ -4‬نمط القيادة الحجاجية ( المستبدة) وهذا النمط‪ -‬كما يقول المؤلف‪ -‬ينسب للحجاج بن يوسف الثقفي الذي تميز بالسلبية ‪ ،‬والتشدد‬
‫الصريح نتيجة التعصب العرقي والسياسي الذي ساد في العراق آنذاك ‪ ،‬وقد أسفر هذا التشدد عن قسوة وصرامة في التعامل مع اآلخرين‬
‫دون هوادة ‪ ،‬والتنكيل والتنديد بالمعارضين ‪،‬إال أن المؤلف أوضح أن هذا النمط ال يمكن أن ينسب للقيادة اإلسالمية كلية ‪ ،‬ولكنه نمط‬
‫ظهر في فترة الحكم اإلسالمي ‪ ،‬وتكرر وشاع استخدامه في الحضارة اإلسالمية ‪.‬‬

‫القسم الرابع ‪ :‬أركان القيادة في اإلسالم‪ :‬وهي‪ -‬كما قال المؤلف‪ -‬اإلسالم والتقوى‪ ،‬والقوة واألمانة‪ ،‬والعلم‪ ،‬والعدل واإلنصاف‪.‬‬

‫القسم الخامس‪ :‬أسس القيادة اإلدارية في اإلسالم وهي‪ -‬كما ذكرها المؤلف‪ -‬تكليف ومسئولية‪ ،‬والشورى‪ ،‬والقدوة الحسنة‪ ،‬والفطنة‬
‫والواقعية‪ ،‬و البر والرحمة‪ ،‬واإلخالص‪.‬‬

‫القسم السادس‪:‬خصائص القائد اإلداري المسلم ‪ :‬وفيه ذكر المؤلف أهم خصائص القائد المسلم وهي ‪ :‬الفطرة السوية‪ ،‬و توحيد الجهود‬
‫والعمل بروح الفريق‪ ،‬و الثقة وعدم الشك‪ ،‬والمحافظة على النظام واالنتظام‪ ،‬وحب العمل واالنتماء إليه‪ ،‬وتحقيق الهدف‪ ،‬حسن الحكم‬
‫والتواضع‪ ،‬والرحمة بالمرؤوسين ومحبتهم‪ ،‬والعفو عند المقدرة‪ ،‬الحزم والوسطية في التعامل‪ ،‬الشجاعة والصبر وضبط النفس‪.‬‬

‫الفصل الخامس بعنوان القيادة التحويلية وإدارة منظمات القرن الحادي والعشرين)‬

‫وقد قسم المؤلف هذا الفصل إلى تسعة أقسام هي‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬المقدمة‪ ،‬وفيها مهد المؤلف لهذا الفصل‪ ،‬مبينا ً أهمية القيادة في إدارة التغيير‪ ،‬كونه يمثل العامل المشترك في المتغيرات‬
‫العالمية المستقبلية‪.‬‬

‫القسم الثاني ‪ :‬عالمية القيادة اإلدارية ومسئولياتها في المنظمات الحديثة‪ :‬أوضح المؤلف أنه لكي يصل القائد بمنظمته إلى مصاف‬
‫المنظماتـ العالمية فعليه القيام ببعض اإلجراءات الضرورية‪.‬‬

‫القسم الثالث‪ :‬متغيرات وظروف منظماتـ القرن الحادي والعشرين‪ :‬ذكر المؤلف هنا أن أهم تحديات القيادات العالمية‪ ،‬وأهم ما يميز‬
‫العصر الجديد هو انفتاح االقتصاد العالمي ‪ ،‬وسيطرة التقنية على الصناعات والمنظمات واألعمال كافة‪،‬ـ ونمو السوق التنافسية في‬
‫مختلف القطاعات‪ ،‬وتشجيع العمل الحر‪ ،‬وتخفيض الرقابة الحكومية على المؤسسات‪،‬ـ والشك أن توجه القيادات نحو التغيير كان مطلبا‬
‫من متطلبات العصر الجديد المتفاعل مع الضغوط المحلية والعالمية ‪ ،‬ومن الضروري معرفة أهم العوامل التي دعت الى التغيير والتحول‬
‫العالمي كاستجابةـ للواقع‪.‬‬

‫القسم الرابع ‪ :‬التحديات التي أبرزها القرن الحادي والعشرون‪ :‬أورد المؤلف عدداً من التحديات مثل ‪ :‬تحدي المنافسة ‪،‬وتحدي العولمة‬
‫‪،‬وتحدي االستخدام األمثل للموارد ‪ ،‬وتحدي الجودة الشاملة‪ ،‬والتحديات التكنولوجية ‪ ،‬وتحدي اتخاذ القرار في عالم متغير ‪.‬‬

‫القسم الخامس ‪ :‬القائد التحويلي وموقفه من التحديات المستقبلية ‪ :‬وهنا تحدث المؤلف عن القائد التحويلي‪ ،‬فأورد تعريفا ً للهواري (‬
‫‪ 1999‬م) بأنه هو (القائد الذي يرفع مستوى العاملين لتحقيق اإلنجاز والتنمية الذاتية ‪ ،‬والذي يروج لعملية تنمية وتطوير المجموعات‬
‫والمنظمات ‪ ،‬ويستثير في األتباع الهمم العالية ‪ ،‬والوعي بالقضايا العالمية الرئيسية‪ ،‬في الوقت الذي يعمل فيه على زيادة ثقتهم‬
‫بأنفسهم )‪.‬ثم بيّن أن القائد اإلداري في ظل األحوال المتغيرة وغير المستقرة ‪ ،‬وفي ظل الظروف المتطورة عندما تصبح المنظمة أمام‬
‫تحديات ومتغيرات عالمية ومحلية كبيرة فإن عليه ‪ -‬أي القائد ‪ -‬أن يعمل على تغيير موقفه وأسلوبه القيادي‪ ،‬واستبداله بأسلوب تطوري‬
‫أكثر مرونة وإقباال على التغيير كي ال يفقد السيطرة على مجريات األمور في المنظمة‪.‬‬
‫القسم السادس‪ :‬حاجة القائد التحويلي إلى التغيير‪ :‬يقول المؤلف في هذا القسم إن على القائد التحويلي العمل على تحويل المنظمة ونقلها إلى‬
‫مصاف المنظماتـ العالمية المتطورة‪.‬‬

‫القسم السابع ‪ -:‬خصائص ومهام القائد التحويلي ‪ -:‬أورد المؤلف بعض الخصائص التي حددها كل من ( باس)‪ ،‬و(بينس ) وهي ‪ :‬أنه‬
‫شخص ذو رؤية ورسالة ومعايير عالية وله جاذبية شخصية‪ ،‬وذو شخصية إلهامية يشجع التابعين ويستثير فكرهم ‪ ،‬ويهتم باألشخاص‪،‬‬
‫ويرى القائد التحويلي أن المبرر لوجوده هو نقل الناس نقلة حضارية ‪ ،‬وللقائد التحويلي حضور واضح ‪ ،‬ونشاط بدني متفاعل‪ ،‬ويتميز‬
‫القائد التحويلي بأنه مؤثر جداً في الناس عندما يحدثهم‪ ،‬ويستشير هذا القائد أفكار التابعين وعقولهم ‪ ،‬هو دائما ً قادر على التعامل مع‬
‫الغموض والمواقف المعقدة‪ ،‬ويسعى القائد التحويلي للوصول بأتباعه إلى تحقيق إنتاجية عالية‪ ،‬وهو عنصر تغيير ‪ ،‬ومحب لألخطار‬
‫المحسوبة‪.‬‬

‫كما أورد المؤلف مهام القائد التحويلي التي حددها ( الهواري ) كما يلي ‪:‬‬

‫إدراك الحاجة للتغيير‪ ،‬وصياغة الرؤية والرسالة‪ ،‬واختيار نموذج التغيير ومساراته‪،‬وتكوين االستراتيجية الجديدة لتحقيق الرؤية التي‬
‫رسمها‪ ،‬والرسالة التي أعدها ‪ ،‬وتعبئة االلتزام من خالل ثقافة المنظمة‪ ،‬إدارة الفترة االنتقالية ‪.‬‬

‫القسم الثامن‪ :‬عناصر عملية القيادة التحويلية ‪ :‬ذكر المؤلف عناصر القيــــادة التحويليـة التي حددها ( رينسمث) وهي ‪ -:‬إدارة التنافس‬
‫‪،‬وإدارة التعقيد‪ ،‬وتكييف المنظمة مع التوجه العالمي ‪ ،‬وإدارة فرق العمل العالمية ‪ ،‬وإدارة المفاجآت وعدم التأكد‪ ،‬وإدارة التعليم والتدريب‬
‫المستمر ‪.‬‬

‫القسم التاسع‪ :‬متطلبات ومهارات بناء القيادات التحويلية وهي الوعي الذاتي‪ ،‬والقدرة على إدارة الذات ‪،‬والرؤية المستقبلية المتمركزة‬
‫حول مستقبل المنظمة ‪ ،‬والتعامل مع اآلخرين من خالل فهم ديناميكيات الجماعة ‪ ،‬واستيعاب متطلبات العولمة والتأقلم معها بشكل ال يؤثر‬
‫على المبادئ والقيم‪ ،‬وتطوير أساليب االتصال ‪ ،‬وتدريب وتطوير وتحفيز العاملين ‪ ،‬وتطوير القدرة على التعلم عند المنظمة ‪ ،‬والتطوير‬
‫الذاتي عند الموظفين ‪ .‬ثم ذكر المؤلف بعض المهارات الالزمة للقائد التحويلي مثل ‪ -:‬القدرة على استيعاب التحوالت االقتصادية‬
‫والتحديات المستقبلية ‪ ،‬والقدرة على المبادأة واالبتكار واإلبداع‪ ،‬والقدرة على مواجهة المواقف المتغيرة وإحداث التغيير والتطوير‬
‫اإلداري‪.‬‬

‫الفصل السادس ‪ :‬بعنوان (القائد اإلداري وفريق العمل) قسم المؤلف هذا الفصل إلى ستة أقسام علي النحو التالي ‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬المقدمة ‪ :‬تحدث المؤلف في المقدمة عن أهمية تفاعل الموارد البشرية لتحقيق أهداف التنظيمات المختلفة‪ ،‬وقد أدى ذلك إلى‬
‫اعتبار أن اإلدارة هي أداء العمل عن طريق اآلخرين‪ ،‬ومع تطور أساليب العمل وتقنياته ومتطلباته ثبت من خالل الدراسات اإلدارية أن‬
‫القائد ال يستطيع أن يؤدي العمل من خالل اآلخرين إن لم يعمل معهم بشكل مباشر من خالل فريق‪.‬‬

‫القسم الثاني‪:‬مفهوم فريق العمل وأنواعه‪ :‬بين المؤلف في هذا القسم أن التطور التنظيمي في كثير من منظمات العصر الحاضر أصبح‬
‫يتخذ شكل التنظيم األفقي الذي يقوم على أساس التنظيم الشبكي وتنظيم فريق العمل ‪ ،‬واصبح العمل في منظماتـ اليوم يتوقف على التفاعل‬
‫بين أفراد المنظمة بما فيهم القائد الذي يتولى إدارة وتنسيق ذلك التفاعل ‪ ،‬ثم أورد بعض أنواع فرق العمل مثل ‪ :‬فريق اإلنجاز‪،‬وفريق حل‬
‫المشكالت‪ ،‬وفريق التطوير‪ ،‬و الفريق الرسمي‪،‬و الفريق غير الرسمي ‪.‬‬

‫القسم الثالث‪ :‬دور القائد التحويلي في فريق العمل‪ :‬يقول المؤلف‪ .‬إن نجاح فريق العمل يتوقف على ما يبذله القائد من جهود للقيام بدوره‬
‫على الوجه المطلوب‪.‬‬

‫القسم الرابع ‪ :‬مراحل تطوير فريق العمل‪ :‬ذكر المؤلف اكثر التصنيفات شيوعا ً وهو تصنيف ( موكسون)‪ .‬فيرى أن الفريق يمر بأربع‬
‫مراحل هي‪ :‬مرحلة التكوين‪ ،‬وفيها يشعر األعضاء بالحماسـ والتفاؤل والخوف من الفشل والتطلع الممزوج بالقلق نحو المستقبل‪ ،‬وهنا‬
‫تسود بينهم العالقاتـ الرسمية‪ ،‬ومرحلة العصف‪ ،‬وفيها يغلب على األعضاء الشعور باختالف وجهات النظر ‪ ،‬والرفض والمقاومة لبعض‬
‫اآلراء‪ ،‬ومرحلة وضع المعايير يبدأ األعضاء االنضمام الى الفريق لتحقيق الهدف المشترك براحة نفسية ‪ ،‬ويسود سلوك الصراحة‬
‫وتسوية الخالفات‪،‬ـ وبناء عالقات شخصية متميزة‪ ،‬ومرحلة األداء‪ ،‬وفيها يبدأ الفريق ممارسةـ عمله فعلياً‪ ،‬منطلقا ً من شعور عال بالرضا‬
‫والثقة بالنفس وباآلخرين ويقوم سلوك األعضاء هنا على التعاون‪.‬‬
‫القسم الخامس ‪ :‬المهارات الالزمة لفريق العمل‪ :‬ذكر المؤلف المهارات التالية‪ :‬االتصال الفعال‪ ،‬واالستطالع اإليجابي‪ ،‬والتغذية الراجعة‪،‬‬
‫وإدارة الخالف بين أعضاء الفريق‪.‬‬

‫القسم السادس‪:‬خصائص فريق العمل الفعال‪-:‬أورد المؤلف في هذا القسم أهم خصائص فريق العمل الفعال وهي‪ :‬القيادة المشاركةـ ‪،‬‬
‫واالتصال المفتوح ‪ ،‬والبيئة الودية ‪ ،‬وإدراك أهداف الفريق المشتركة ‪ ،‬وفهم وتوضيح المهام واألدوار ‪ ،‬والمشاركةـ في جميع أعمال‬
‫الفريق ‪ ،‬والتحضر في التعامل مع الخالف ‪ ،‬واالتفاق الجماعي في اتخاذ القرارات ‪ ،‬والتقييم الذاتي وتنويع األساليب‪.‬‬

‫الفصل السابع ‪ :‬بعنوان‪( :‬القائد اإلداري واألساليب اإلدارية الحديثة) قسم المؤلف هذا الفصل إلى خمسة أقسام نعرضها كما يلي ‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬المقدمة ‪ :‬وضح المؤلف في المقدمة أهمية أن يعرف القائد باألساليب اإلدارية الحديثة ‪،‬وكيفية تعامله معها ‪،‬والعمل على‬
‫االستفادة منها في تحويل المنظمة‪.‬‬

‫القسم الثاني ‪ :‬القائد اإلداري واإلدارة باألهداف ‪ :‬تحدث المؤلف في هذا القسم عن اإلدارة باألهداف وتطورها التاريخي ومقومات نجاح‬
‫هذا األسلوب؛ فأشار إلى أن ظهور اإلدارة باألهداف كان على يد المفكر األمريكي (بيتر دركر) في بداية النصف الثاني من القرن‬
‫العشرين‪ ،‬وبيّن المؤلف أن هذا األسلوب يقوم على أن يرسم الموظف أهداف وظيفة القائد كما يراها‪ ،‬وأهداف وظيفته ‪ ،‬ثم يناقش تلك‬
‫األهداف مع القائد ووضعها في اتفاق نهائي‪.‬‬

‫القسم الثالث ‪ :‬القائد اإلداري وإدارة الجودة الكلية‪ -:‬ذكر المؤلف في هذا القسم أن إدارة الجودة هي أسلوب حديث أثبت فاعليته في تطوير‬
‫المنظماتـ ونشأ هذا األسلوب على يد األمريكي ( إدوارد ديمنج) ‪ :‬وتقوم فكرة هذا األسلوب على بناء ثقافة تنظيمية عميقة الجودة ترتكز‬
‫على فلسفة خدمة العميل وأداء العمل بشكل صحيح من أول مرة‪.‬‬

‫القسم الرابع ‪ :‬القائد اإلداري وإعادة هندسة نظم العمليات اإلدارية (ا لهندرة)‪ :‬يقول المؤلف إن هذا األسلوب الحديث جاء كحل شامل‬
‫للعديد من المشاكل المتكررة التي تواجهها بعض المنظمات ‪ ،‬وهي تعني البدء من الصفر‪ ،‬وليس اإلصالح والترميم للوضع القائم‪.‬‬

‫القسم الخامس ‪ :‬القائد اإلداري وإعادة اختراع الحكومة‪ :‬يقول المؤلف في هذا الصدد ظهر هذا األسلوب في العصر الحديث‪ ،‬ويقوم على‬
‫عملية إدخال تغييرات جذرية في أعمال الحكومة وأساليب إدارتها ألنشطتها‪.‬‬

‫الفصل الثامن ‪ :‬بعنوان (مهارات القيادة اإلدارية الحديثة)‪ :‬قسم المؤلف هذا الفصل إلى ثمانية أقسام هي ‪:‬‬

‫القسم األول ‪ :‬مقدمة؛ وفيها أكد المؤلف على أهمية المهارات والخصائص التي حددتها نظرية السماتـ رغم ظهور العديد من النظريات‪.‬‬

‫القسم الثاني ‪ :‬القائد اإلداري وإدارة الذات ‪ :‬وهنا يؤكد المؤلف أن القائد ال يمكن أن ينجح في التعامل مع اآلخرين وقيادتهم ما لم يكن‬
‫ناجحا ً في تعامله مع نفسه ‪ ،‬وحدد مفهوم إدارة الذات بأنها ‪:‬قدرة القائد الشخصية على التعامل مع نفسه بما يتعامل به مع اآلخرين‬
‫ومعرفته بقدراته ومهاراته واستغاللها بفعالية ‪.‬‬

‫القسم الثالث ‪ :‬القائد اإلداري وإدارة الوقت‪ :‬وهنا وضح المؤلف مفهوم إدارة الوقت‪ -‬كما حــددها ( البرعي وعابدين ‪ -)1408‬بأنها توفير‬
‫واستغالل وقت العمل الرسمي للتركيز على النشاطات التي تجعل من المدير قائداً فعاالً‪ ،‬ومن المسؤولين اآلخرين كالموظفين والعمال‬
‫أشخاصا يسعون إلى اإلنجاز بكفاءة وإنتاجية عالية وإخالص وأمانة‪ .‬بعد ذلك ذكر المؤلف أهم سبل إدارة الوقت بفاعليه مثل تخطيط‬
‫الوقت والمهام بدقة ‪ ،‬وإدارة المكتب بفاعلية ‪ ،‬وحسن استخدام التفويض‪ ،‬وإدارة االتصال الفعالة ‪ ،‬واستثمار الوقت كمورد ناضب‪.‬‬

‫القسم الرابع‪ :‬القائد اإلداري وإدارة التغيير ‪ :‬في هذا القسم بدا المؤلف بتحديد معنى إدارة التغيير بأنها ‪ :‬التدخل المنظم الذي يقوم به القائد‬
‫أو يشرف عليه إلحداث تغيير مدروس ومخطط في عناصر العمل التنظيمي ‪ ،‬بحيث يكون موجها ً نحو غايات معينة ‪،‬ثم التحكم في مساره‬
‫وأهدافه وطريقة تنفيذه ‪ .‬بعد ذلك تحدث المؤلف عن أهم أبعاد التغيير مثل أن يقرر القائد هل يكون التغيير سريعا ً أم بطيئا ومدى الحاجة‬
‫للتغيير ‪ ،‬وهل التغيير يكون شامالً أم جزئيا ‪ ،‬وما هو التغيير المطلوب هل هو سلوكي أو معنوي ‪ .‬ثم بين المؤلف مراحل التغيير التي‬
‫تبدأ بالتشخيص ثم وضع خطة للتغيير تشمل التهيئة لقبول التغيير وتنفيذ عملية التغيير وتنتهي المراحل بالمتابعة التصحيحية ‪.‬‬

‫القسم الخامس‪ :‬القائد اإلداري وإدارة ضغوط العمل ‪ :‬حيث حدد المؤلف مفهوم ضغوط العمل بأنها تلك المثيرات النفسية والفسيولوجية‬
‫التي تضغط على الفرد ‪ ،‬وتجعل من الصعب عليه أن يتكيف مع المواقف ‪ ،‬وتحول دون أدائه عمله بفعالية ‪.‬‬
‫ثم ذكر بعض أسباب ضغوط العمل مثل صراع الدور وغموضه ‪ ،‬والعبء الوظيفي‪ ،‬والحوافز واألجور‪ ،‬وبيئة العمل وطبيعته‪ ،‬وضعف‬
‫المشاركةـ في اتخاذ القرار‪ .‬بعد ذلك أوضح المؤلف أهم أساليب إدارة الضغوط على مستوى الفرد‪ ،‬مثل الفزع الى هللا سبحانه وتعالى ‪،‬‬
‫وتعديل بناء الشخصية لدى الفرد ‪ ،‬وإدارة الوقت بفعالية ‪ ،‬ومواجهه الصراع في بيئة العمل بإدراك وجود المشكلة ‪ ،‬والقيام ببعض‬
‫التمارين البدنية مثل تمارين التنفس واالسترخاء العضلي ‪ ،‬وطلب المساعدة من المختصين في معالجة الضغوط ‪.‬‬

‫أما على مستوى المنظمة فيقول المؤلف على القائد تبني عدد من األساليب مثل‪ :‬استخدام أساليب اإلدارة الحديثة‪ ،‬وإدارة ثقافة المنظمة بما‬
‫يضمن تعزيز رضا األفراد‪ ،‬وإقرار مبدأ المشاركة في وضع الخطط والسياسات اإلدارية ‪ ،‬وفي االجتماعاتـ واللجان‪ ،‬وإعادة تصميم‬
‫الوظائف لتكون ذات معنى وذات استقاللية‪ ،‬واإلشراف الفعال الذي يضمن تحقيق أهداف المنظمة ورضا الموظفين‪.‬‬

‫القسم السادس ‪ :‬القائد اإلداري وإدارة الصراع‪ :‬يقول المؤلف هنا يقصد بالصراع ذلك السلوك الفردي أو الجماعي الذي يحدث في‬
‫المنظمة‪ ،‬ويؤدي إلى منع أو إعاقة فرد أو جماعه في التنظيم من تحقيق أهداف معينة ‪،‬ثم ذكر المؤلف بعض أسباب الصراع وهي‪:‬‬
‫أسباب سلوكية مثل تفاوت الصفات الشخصية كالقيم والمعتقدات واالتجاهات‪ ،‬والمستوى الثقافي والعمر ‪ ،‬واختالف اإلدراك‬
‫واالتجاهات ‪ ،‬واالختالفات الفردية الشخصية ‪ ،‬وتعدد التنظيمات غير الرسمية والعالقاتـ االعتمادية ‪ ،‬وصراع الدور‪. ،‬وأسباب تنظيمية‬
‫مثل ‪ -:‬التداخل بين أنشطة المنظمة‪ ،‬وعدم تحديد الصالحيات‪ ،‬والمسؤوليات المناطة بالعاملين في المنظمة ‪ ،‬ومعوقات االتصاالت ‪،‬‬
‫والتنافس على الموارد‪ ،‬وتباين المصالح واألهداف ‪ ،‬واختالف ثقافاتـ العاملين ‪ ،‬وتسلط اإلدارة ‪.‬بعد ذلك أورد المؤلف أهم أساليب إدارة‬
‫الصراع مثل توفير إمكانية المشاركةـ في صنع القرار‪ ،‬وتجزئة الصراع‪ ،‬وتقليص أهميته لتسهل معالجته ‪ ،‬وإيضاح األهداف ووسائل‬
‫تحقيقها عن طريق توزيع خطوات التنفيذ ‪ ،‬وتحديد األدوار بشكل واضح ودقيق ‪ ،‬وبناء وتعزيز الثقة بين العاملين ‪ ،‬واالستعانة بالجهات‬
‫االستشارية إلجراء الدراساتـ وتدريب العاملين ‪ ،‬وموضوعية وعدالة القوانين التي تحكم العالقة بين الموظفين واإلدارة ‪.‬‬

‫القسم السابع ‪ :‬القائد اإلداري وإدارة اإلخفاق ‪ :‬وهنا أكد المؤلف أن على القائد اإلداري‪ -‬للنجاح في إدارة اإلخفاق‪ -‬اتخاذ عدد من‬
‫اإلجراءات لمواجهة مواقف اإلخفاق والفشل مثل‪ :‬توقع حدوث األخطاء واإلخفاقات‪ ،‬والمبادرة إلى تحليل الخطأ أو الفشل لمعرفة أسبابه‬
‫وكيفية عالجه ‪ ،‬ووضع خطة عالجية مفصلة لمواجهة اإلخفاق‪ ،‬وأن يشرك القائد مرؤوسيه في تحليل مواطن الخلل ‪ ،‬واالستفادة من‬
‫األخطاء‪ ،‬ومن مواضع اإلخفاق كدروس تدريبية ‪ ،‬وعدم اليأس وبث الروح المعنوية العالية عند المرؤوسين ‪.‬‬

‫القسم الثامن ‪ :‬القائد اإلداري وإدارة االجتماعات ‪ :‬يقول المؤلف تعتبر االجتماعات أهم األنشطة التي يمارسها القادة اإلداريون‪ .‬وللتعرف‬
‫على أفضل سبل إدارة االجتماعات‪،‬ـ فعلى القائد أن يعرف أوال ما هي أهم أسباب عدم فعالية االجتماعاتـ ‪،‬ثم أكد المؤلف أهمية امتالك‬
‫القائد لبعض المهارات الشخصية مثل ‪ :‬تشجيع المشاركة التدريجية في نقاش موضوعات االجتماع ‪ ،‬وإفساح المجال للجميع‪ ،‬وإعطاء‬
‫الفرصة لذوي الخبرة والمعرفة لإلجابة على تساؤالت االجتماع ‪ ،‬واستخدام صيغة األسئلة المفتوحة ‪ ،‬واالبتعاد عن المجادلة ‪ ،‬والبعد عن‬
‫التضخيم وتوقع المستحيل ‪.‬‬

‫الفصل التاسع ‪ :‬بعنوان ( مشكالت وتنمية وتحديات القيادة اإلدارية) قسم المؤلف هذا الفصل إلى أربعة أقسام هي ‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬المقدمة‪ :‬وتحدث فيها عن أهمية تحول المنظمات نحو النموذج العالمي لمواجهة المشاكل الذاتية عند القادة اإلداريين من‬
‫خالل تنمية القدرة التحويلية لديهم‪ ،‬وتطوير قدراتهم على إحداث التغيير الالزم في منظماتهم ‪.‬‬

‫القسم الثاني ‪ :‬مشكالتـ القيادة اإلدارية‪ :‬تحدث المؤلف فيه عن أهم مشكالتـ القيادة في الوطن العربي مثل البيروقراطية المترهلة ‪،‬‬
‫وجمود األنظمة واللوائح ‪ ،‬وعدم قدرة القيادات اإلدارية على نقل واستخدام التكنولوجيا ‪ ،‬والبيئة المادية والتنمية الخرسانية ‪ ،‬والقيم‬
‫واالنتماءات االجتماعية ‪ ،‬والضغوط الداخلية والخارجية ‪ ،‬وعدم كفاءة القيادات اإلدارية‪ ،‬واالنغالق الثقافي ‪ ،‬واالنحراف اإلداري‬
‫األخالقي ‪.‬‬

‫القسم الثالث ‪ :‬تنمية وتطوير القيادة اإلدارية ‪ :‬وفي هذا القسم أشار المؤلف الى أهم سبل تطوير القيادات اإلدارية مثل تأهيل القيادات‬
‫اإلدارية وتطوير وتدريب القيادات اإلدارية‪ ،‬وحسن اختيار وتعيين القيادات اإلدارية ‪.‬‬

‫القسم الرابع ‪ :‬التحديات المعاصرة والمستقبلية ‪ :‬تحدث المؤلف في هذا القسم عن أهم التحديات التي تواجه القيادات اإلدارية في العصر‬
‫الحاضر مثل ‪ :‬ظاهره العولمة ‪ ،‬والمهارات الشخصية الفكرية واإلنسانية والفنية‪ ،‬والتطور التقني ‪ ،‬والتحدي الريادي‪ ،‬والتحدي‬
‫األيديولوجي ‪.‬‬
 ‫في الختام يسرني أن اخلص إلى أهم اإليجابيات الكبيرة التي حواها الكتاب وبعض المالحظاتـ الصغيرة على النحو التالي ‪:‬‬

‫أهم اإليجابيات‬

‫‪ -1‬شمول الكتاب وإحاطته بالقيادة اإلدارية ‪.‬‬

‫‪ -2‬العمق في طرح الموضوع والغوص ببراعة في مختلف تفصيالته ‪.‬‬

‫‪ -3‬سالمة لغة الكتاب ووضوحها ‪.‬‬

‫‪ -4‬استطاع المؤلف أن يبتعد عن الطرح التقليدي لموضوع القيادة اإلدارية وقدم رؤية مستقلة ‪.‬‬

‫‪ -5‬استطاع المؤلف أن يحدد من هو القائد الفعال في عصر التحوالت ‪.‬‬

‫بعض المالحظات‬

‫‪ -1‬كنت أتشوق إلى أن يطرح المؤلف أهم الفروق بين القيادة واإلدارة‪ ،‬ثم يوضح من هو القائد ومن هو المدير ‪.‬‬

‫‪ -2‬ال أرى فرقا بين أساليب القيادة وأشكال القيادة التي أوردها المؤلف‪.‬‬

‫وهذه المالحظات ما هي إال وجهات نظر ال تقلل من اإليجابيات الكبيرة التي احتواها هذا الكتاب الجدير باالقتناء والقراءة لكل ممارس‬
‫وطالب ومعلم في هذا الحقل‬

‫للمزيد‪http://www.hrdiscussion.com/hr5046.html#ixzz19y8I4nXy :‬‬

‫إلبداع واالبتكاراالبتكار‬

‫( نظرات في خصائص المبدعين )‬

‫محمد عادل فارس‬

 ‫مقدمة ‪:‬‬

‫اإلبداع واالبتكار والتجديد … عناصر أساسيّة لتطوير الحياة ‪.‬‬

‫من الناس قاعدون كسالى يعيشون على جهود غيرهم ‪.‬‬

‫ومنهم عاملون ‪ ،‬على درجات متفاوتة في الجد والدأب والمثابرة ‪ ،‬لكنهم نمطيّون تقليديّون ‪ ،‬ال يملكون القدرة على تحسين الواقع وتقديم‬
‫الجديد ‪ ،‬فهم يك ّررون أنفسهم ‪ ،‬ويؤ ّدون إلى زيادة في اإلنتاج‪.‬‬

‫وإذا كان وجود القاعدين الكسالى ضارّ اً بالمجتمع ‪ ،‬فإن وجود العاملين ‪ ،‬ال سيّما أصحاب الج ّد والدأب … ضروري ال تقوم الحياة‬
‫بدونه ‪.‬‬

‫لكن ثمّة فريقا ً ثالثا ً ‪ ،‬عليه مدار التجديد والتحسين ‪ .‬إنه فريق المبدعين ‪ ،‬الفريق الذي ال يكتفي بالتعامل مع ما هو موجود ‪ ،‬وال بتكراره‬
‫والسير على األنماط المألوفة ‪ ،‬بل يملك النزوع نحو التغيير والقدر َة عليه ‪ ،‬فإذا كان تغييراً نحو األحسن فهو اإلبداع ‪ ،‬وأصحابُه صنف‬
‫نادر في الحياة ‪ ،‬وعليه المعوّ ل في تحويل تيّار المجتمع نحو األفضل ‪.‬‬

‫وإذا كان وجود المبدعين مه ّما ً في كل ظرف ‪ ،‬فإنه في ظروف الضعف والركود واإلحباط … يكون وجودهم في غاية األهمية ‪ ،‬إذ ال‬
‫مخرج من األزمات إال بوجود أصحاب المواهب والكفاءاتـ المتميّزة ‪.‬‬

‫حين نقرأ عن أبي األَسْ َود الد َُّؤ لي الذي بدأ بوضع قواعد النحو ‪ ،‬والخليل بن أحمد الفراهيدي الذي استنبط بحور الشعر العربي ‪ ،‬واإلمام‬
‫الشافعي الذي وضع أول كتاب في أصول الفقه ‪ ،‬وابن خلدون الذي أرسى قواعد علم االجتماع ‪ ،‬وابن الهيثم ونظرياته في علم الضوء ‪،‬‬
‫وابن النفيس في اكتشافه للدورة الدموية الصغرى … وحين نقرأ عن نيوتن وغاوس وآينشتاين الذين أبدعوا في الرياضيات والفيزياء …‬
‫فإننا نتحدّث عن أنماط فريدة ‪ ،‬لم يكن إنتاجها مجرّ د تكرار أو تجميع ‪ ،‬بل هو تحويل للتيار ‪ ،‬ك ٌّل في ميدان عمله وإنتاجه ‪.‬‬

‫وليس المراد أن يأتي المبدع بشيء جديد منقطع عما قبله ‪ ،‬بل أن يبني على ما سبقه ويأتي بالمزيد ‪ ،‬ويكون إبداعه بمقدار حجم هذا‬
‫المزيد ونوعه وقيمته ‪.‬‬

‫ومع هذا يمكن التمييز بين إبداع كلّي وإبداع جزئي ‪ .‬فاإلمام الشافعي مثالً وجد أمامه نتاج فقهاءـ مجتهدين ا ّتبعوا قواعد معينة في‬
‫اجتهادهم فكان له فضل السبق في استنباط هذه القواعد وضبطها … ثم جاء مِنْ بعده أصوليّون تقدّموا خطوات أخرى في علم األصول‬
‫إبداع أعمق وأشمل ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫فكان لهم إبداعات ب َقدَ ر ‪ ،‬وكان له فض ٌل في‬

‫ومثل هذا يقال في اإلبداع في أي مجال من مجاالتـ اللغة واألدب واإلدارة والسياسة والفيزياء والتكنولوجيا والطب والصيدلة …‬

‫هل اإلبداع واالبتكار كلمتان مترادفتان ؟‬

‫قد يع ّد االبتكار إنتاج أي شيء جديد ‪ ،‬من حل مشكلةـ ‪ ،‬أو تعبير فني ‪ .‬والجدّة هنا أمر نسبي ‪ ،‬فما ي َُعد جديداً بالنسبة لفرد قد يكون معروفا ً‬
‫لدى آخرين ‪ .‬والطفل في كثير من ألعابه مبتكر أصيل ‪ ،‬وكذا من يخترع جهازاً أو يضع نظاما ً اجتماعيا ً أو اقتصاديا ً جديداً ‪.‬‬

‫وأما اإلبداع فهو حالة خاصة من االبتكار وذلك حين يكون الشيء الجديد جديداً على الفرد وغيره‪.‬‬

‫وكثير من الباحثين يجعل اإلبداع واالبتكار مترادفين ‪ ،‬إذ العبرة بوجود السماتـ العقلية والنفسية التي تؤهل صاحبها لإلتيان بالجديد ‪.‬‬

‫ونحن سنعتمد في هذا البحث ترادف الكلمتين ‪ .‬فنقول ‪ :‬اإلبداع أو االبتكار هو النشاط الذي يقود إلى إنتاج ي ّتصف بالجدّة واألصالة والقيمة‬
‫بالنسبة للمجتمع ‪.‬‬
 ‫مستويات اإلبداع ‪:‬‬

‫وبديهي أن اإلبداع على مستويات شتى ‪ ،‬منها البسيط الذي يقدر عليه كثير من الناس ‪ ،‬ومنها المتوسط الذي تقدر عليه قلة من البشر ‪،‬‬
‫ومنها العالي الذي ينتجه العباقرة ‪.‬‬

‫قد تقرأ قصيدة لشاعر عادي فتجد في أحد أبياتها صورة شعرية جديدة ‪ ،‬وقد تجد شاعراً محلّقا ً يهز مشاعرك ويأخذ بأحاسيسك وأنت‬
‫ومعان وتعبيرات فائقة ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫تحلّق معه في صور‬

‫عناصر اإلبداع ‪:‬‬

‫وفي تقويم أي عمل إبداعي أو شخصية مبدعة ينظر إلى توافر عناصر اإلبداع األساسية وهي ‪ :‬المرونة والطالقة واألصالة‬

‫فأما المرونة فتعني سيولة المعلومات المختزنة ‪ ،‬وسهولة استدعائها وتنظيمها وإعادة بنائها والنظر إلى المسائل من زوايا عدّة ‪.‬‬

‫وأما الطالقة فهي غزارة اإلنتاج ‪ ،‬وسرعة توليد وحدات من المعلومات ‪ ،‬كإعطاء كلمات تتفق مع معنى ما ‪ ،‬أو تضاده ‪ ،‬أو تربط جزءاً‬
‫بكل ‪ .‬والطالقة تقارب مفهوم التفكير المتشعب ‪.‬‬

‫وأما األصالة فتعني التفرد بالفكرة ‪ .‬وال يقصد بذلك أن تكون الفكرة منقطعة عما قبلها ولكن صاحبها زاد فيها شيئا ً ‪ ،‬أو عرضها بطريقة‬
‫جديدة ‪ ،‬أو وصل إلى نظرية تنتظم أفكاراً متفرقة قال بها آخرون ‪ ،‬فالخليل بن أحمد مبدع حين استنبط قواعد الشعر التي كان يمارسها‬
‫الشعراء ‪ ،‬واإلمام الشافعي أبدع في استنباط قواعد أصول الفقه التي كانت مختزنة في عقول الفقهاء ‪ ،‬وماندلييف أبدع في نظم جدول‬
‫التصنيف الدوري للعناصر التي كانت معظم خواصها معروفة من قبله ‪ ،‬وفتحي الدريني أبدع حين وضع نظرية التعسف في استعمال‬
‫الحق ‪ ،‬مع أن الفقهاء منذ القديم كانوا يح ّكمون هذه النظرية في كثير من األحكام ‪...‬‬

‫وتعني األصال ُة في النهاية أن تكون الفكرة المبدعة جزءاً من شخصية المبدع ‪.‬‬

‫والمفكرون الذين يتميزون باألصالة هم أكثر تفتحا ً ‪ ،‬عقليا ً وانفعاليا ً ‪.‬‬

‫وبعض علماء النفس يزيد على عناصر اإلبداع الثالثة المذكورة ‪ ،‬عناصر أخرى مثل الفائدة ( بأن يكون الشيء الجديد مفيداً للمجتمع ) ‪،‬‬
‫والقبول االجتماعي بأن يكون موافقا ً لقيم المجتمع ‪.‬‬

‫لكن مثل هذين العنصرين يبقيان محل جدل ‪ ،‬فقد ال تدرك فائدة الجديد إال بعد حين ‪ ،‬وقد يكون هذا الشيء مفيداً في مجال وضاراً في‬
‫مجال ‪ ،‬وقد يكون مرفوضا ً من المجتمع اليوم ‪ ،‬مقبوالً غداً ‪ ،‬أو مرفوضا ً في مجتمع مقبوالً في مجتمع آخر ‪...‬‬

‫مجاالت االبتكار ‪:‬‬

‫ومن خالل ما ذكرنا يكمن الوصول إلى أن لالبتكار واإلبداع مجاالت شتى كاألدب وفنونه ‪ ،‬والفقه وأصوله ‪ ،‬واالقتصاد ‪ ،‬والكيمياء ‪،‬‬
‫والعسكرية ‪ ،‬وعلوم اللغة ‪ ،‬والرسم والموسيقا ‪...‬‬

‫ولكل مجال مقاييسه وخصوصياته ‪ ،‬وإن كانت المقاييس في الفنون واآلداب أقل تحديداً ‪ ،‬وأصعب ضبطا ً ‪.‬‬

‫أهمية االبتكار ‪:‬‬

‫حظي االبتكار بدراسات كثيرة في النصف الثاني من القرن العشرين ‪ ،‬ف َه و ‪ ،‬في أرفع مستوياته ‪ ،‬من أهم الصفات اإلنسانية التي تغير‬
‫التاريخ ‪ ،‬فالمجتمع ال يمكن تغييره تغييراً نوعيا ً عبر التخطيط ‪ ،‬بل عبر أعمال المبدعين ‪.‬‬
 ‫يشير كونانت ‪ conant‬ـ ( ‪ ) 1964‬إلى أهمية المبدعين فيقول ‪ " :‬إن عالما ً واحداً من المرتبة األولى ( أي من المبدعين ) ال يعوضه‬
‫عشرة رجال من الدرجة الثانية في العلوم ‪ .‬إنه لعديم الجدوى أن يسند إلى رجل من الفئة الثانية مهمة حل مشكلةـ من المستوى األول " ‪.‬‬

‫هل الموهوبون هم المبدعون ؟‬

‫الموهوبون نوعان ‪ :‬نوع يتميز أفراده بقدرات إبداعية ‪ ،‬ويغلب عليهم أسلوب التفكير التشعبي ‪ ،‬أي القدرة على توجيه تفكيرهم في‬
‫اتجاهات ع ّد ة ‪ ،‬وقد تتصادم نتائج تفكيرهم مع أعراف المجتمع وقيمه وأنظمته ‪ ...‬وقد ال يكونون من المتفوقين في مقاييس الذكاء العام أو‬
‫مقاييس التحصيل الدراسي‪ ،‬وقد يصعب التعامل معهم في المؤسسات المألوفة ‪.‬‬

‫ونوع يتميز بذكاء مرتفع ‪ ،‬ويغلب عليه أسلوب التفكير الال ّم ‪ ،‬أي التفكير المر ّك ز حول مناهج دراسية ‪ ،‬وأساليب إدارية مقررة ‪ ،‬وقواعد‬
‫أخالقية واجتماعية سائدة ‪.‬‬

‫وكال النوعين ‪ ،‬إذا اقترن بالدأب والج ّد والمثابرة ‪ ،‬أو توافر فيه الدافع والمزاج ‪ ،‬فإنه يؤدي إلى نتائج إيجابية رفيعة ‪ ،‬إما في مجال‬
‫اإلبداع ‪ ،‬وهو النوع األول ‪ ،‬أو مجال التفوق الدراسي وما يتبعه من النجاح في معظم المؤسسات الرسمية والخاصة ‪ ...‬وهو النوع الثاني‬
‫‪.‬‬

‫إن االرتباط بين الذكاء العام وبين اإلبداع ارتباط ضعيف ‪ .‬لذلك يجب البحث عن الصفات الشخصية األخرى للمبدعين ‪.‬‬

‫وإن مقاييس الذكاء ‪ ،‬والتفوق الدراسي ‪ ،‬والشهادات األكاديمية ‪ ...‬ال تصلح لكشف القدرات اإلبداعية ‪.‬‬

‫العصف الذهني ‪Brain strome :‬‬

‫والمراد به إتاحة الفرصة لإلنسان كي يفكر بعيداً عن أي ضغط أو مؤثر سلبي ‪ ،‬ليُخرج كل ما عنده بطالقة تامة ‪ ...‬بل قد ال يكتفى‬
‫بإتاحة الفرصة ‪ ،‬فيزاد على ذلك إيجاد نوع من اإلثارة التي تح ّفز التفكير الطليق التشعبي التباعدي ‪.‬‬

‫والهدف من العملية هو كشف اإلبداع الكامن ‪ ،‬وإظهار الحل المبدع للمشكلة ‪.‬‬

‫في المثال التالي بيان لمعنى عناصر اإلبداع ‪ :‬المرونة والطالقة واألصالة ومعنى العصف الذهني الذي قد يأتي بنتائج باهرة لكنها غير‬
‫متوقعة ‪ ،‬وغير منسجمةـ مع األساليب المألوفة ‪ .‬وهو مثال من عالَم الفيزياء ‪:‬‬

‫الباروميتر وناطحة السحابـ ‪ ..‬والعصف الذهني‬

‫في امتحان الفيزياء في جامعةـ كوبنهاجن بالدانمارك ‪ ،‬جاء أحد أسئلة االمتحان كالتالي ‪ :‬كيف تحدد ارتفاع ناطحة سحاب باستخدام‬
‫الباروميتر ( جهاز قياس الضغط الجوي ) ‪ ،‬كانت اإلجابة الصحيحة ‪ :‬هي بقياس الفرق بين الضغط الجوي على سطح األرض وسطح‬
‫ناطحة السحابـ ‪.‬‬

‫إحدى اإلجابات استفزت أستاذ الفيزياء ‪ ،‬وجعلته يقرر رسوب صاحب اإلجابة بدون قراءة بقية إجاباته على األسئلة األخرى ‪.‬‬

‫كانت اإلجابة المستف ِّز ة هي ‪ :‬نقوم بربط الباروميتر بحبل طويل ‪ ،‬وندلي الخيط من أعلى ناطحة السحاب حتى يمس الباروميتر األرض ‪.‬‬
‫غضب أستاذ المادة ألن الطالب قاس له ارتفاع الناطحة بأسلوب بدائي ليس له عالقة بالباروميتر أو الفيزياء ‪.‬‬

‫تظلم الطالب مؤكداً أن إجابته صحيحة ‪ %100‬وحسب قوانين الجامعة ‪ ،‬فقد عُين خبير للبت في القضية ‪.‬‬

‫أفاد تقرير الخبير أن إجابة الطالب صحيحة لكنها ال تدل على معرفته بمادة الفيزياء ‪ ،‬وتقرر إعطاء الطالب فرصة أخرى إلثبات معرفته‬
‫العلمية ‪ ،‬فت ّم إحضار الطالب أمام الخبير ‪ ،‬الذي أعاد طرح السؤال نفسه شفهيا ً ‪ ،‬ف ّكر الطالب قليالً ‪ ،‬وقال ‪ " :‬لدي إجابات كثيرة لقياس‬
‫ارتفاع الناطحة وال أدري أيها أختار " ‪ .‬فقال الح َكم ‪ " :‬هات كل ما عندك " ‪ .‬فأجابـ الطالب ‪:‬‬
‫يمكن إلقاء الباروميتر من أعلى ناطحة السحاب على األرض ‪ ،‬ويُقاس الزمن الذي يستغرقه الباروميتر حتى يصل إلى األرض ‪ ،‬وبالتالي‬
‫يمكن حساب ارتفاع الناطحة ‪ ،‬باستخدام قانون الجاذبية األرضية ‪ ،‬وعندما تكون الشمس مشرقة ‪ ،‬يمكن قياس طول ظل الباروميتر‬
‫وطول ظل ناطحة السحاب ‪ ،‬فنعرف ارتفاع الناطحة من قانون التناسب بين الطولين وبين الظلين ‪ ،‬أو إذا أردنا حالً سريعا ً يريح عقولنا ‪،‬‬
‫فإن أفضل طريقة لقياس ارتفاع الناطحة باستخدام الباروميتر هي أن نقول لحارس الناطحة ‪ " :‬سأعطيك هذا الباروميتر الجديد هدية إذا‬
‫قلت لي كم يبلغ ارتفاع هذه الناطحة " ؟ ‪ .‬أما إذا أردنا تعقيد األمور ‪ ،‬فسنحسب ارتفاع الناطحة بواسطة الفرق بين الضغط الجوي على‬
‫سطح األرض وأعلى ناطحة السحابـ باستخدام الباروميتر ‪.‬‬

‫الح َك م ينتظر اإلجابة األخيرة التي تدل على فهم الطالب لمادة الفيزياء ‪ ،‬بينما كان الطالب يعتقد أن هذه اإلجابة هي أسوأ اإلجابات‬
‫كان َ‬
‫ألنها األصعب ‪ ،‬واألكثر تعقيداً ‪.‬‬

‫بقي أن نقول ‪ :‬إنّ اسم هذا الطالب هو " نيلز بور " ‪ ،‬وهو لم ينجح فقط في مادة الفيزياء ‪ ،‬بل إنه الدانمركي الوحيد الذي نال جائزة نوبل‬
‫في الفيزياء ‪.‬‬

‫الصفات الشخصية للمبدعين‬

‫مقار َن ًة مع مجموعة‬
‫َ‬ ‫تقوم الدراسة اإلحصائية لشخصيات المبدعين على دراسة كل صفة عقلية أو نفسية من الصفات المتوقع تأثيرها ‪،‬‬
‫ضابطة ‪ ،‬بشرط أن يكون أفراد المجموعة الضابطة من المستوى العلمي أو التخصصي نفسه ‪ ،‬كأن تقاس تلك الصفات لدى كيميائي مبدع‬
‫وآخر عادي ‪ ،‬وكالهما يحمل الشهادات الدراسية نفسها ‪ ،‬والدرجة العلمية ذاتها ‪ ،‬وكذا تقاس لدى كاتب للقصص الخيالي مع قصاص آخر‬
‫‪ ...‬وهما يحمالن الشهادة الدراسية ذاتها ‪.‬‬

‫ونتيجة الدراسة اإلحصائية تلك تبين أن هناك زمرتين من الصفات الشخصية للمبدعين ‪ :‬الصفات العقلية ‪ ،‬والصفات النفسية والمزاجية ‪.‬‬

‫‪ .1‬الصفات العقلية ‪:‬‬

‫أساس اإلبداع هو التفكير التباعدي أو التشعبي ‪ ،‬وعناصره األساسيةـ ثالثة هي ‪ :‬المرونة واألصالة والطالقة ‪ .‬وهنا نستعرض عوامل‬
‫وجوده ‪.‬‬

‫فأهم عوامل وجوده العقلية هي ‪:‬‬

‫‪ )1‬الذكاء ‪:‬‬

‫قد يبدو أن الذكاء الحاد واإلبداع متالزمان ! والحقيقة إن االرتباط بينهما ليس كما نتصور ‪ ،‬والعالقة بينهما تحتاج إلى توضيح وتفصيل ‪.‬‬

‫إذا اعتبرنا الذكاء قدرة عقلية عامة فهو يختلف عن اإلبداع ‪ ،‬وإن كان يرتبط به ‪ ،‬ألن اإلبداع عملية أكثر تحديداً وأكثر خصوصية من‬
‫الذكاء ‪ ،‬كما أن اإلبداع ليس جزءاً من الذكاءـ وإن كان مرتبطا ً به ‪.‬‬

‫فقد تبين باالستقراء والمالحظة والبحث العلمي أن األذكياء جداً ليسوا مبدعين دائما ً ‪ ،‬وأن المبدعين ليسوا دائما ً من األذكياء جداً ‪ ،‬فمن‬
‫يحصل على عالمات مرتفعة جداً في روائز الذكاء ليس دائما ً من المبدعين ‪ ،‬وكذلك لم يحصل المبدعون على الدرجات العالية جداً في‬
‫روائز الذكاءـ ‪.‬‬

‫مع هذا كله ‪ ،‬وُ جدت عالقة بين الذكاء واالبتكار في المستويات العليا جداً ‪ ،‬وعندئذ يجتمع االتزان النفسي ‪ ،‬واالستقامة السلوكية والنتائج‬
‫العبقرية ‪ ،‬وهو ما كان عند أئمة وقادة عظام كأبي بكر وعمر ‪ ،‬وخالد والمثنى ‪ ،‬وأبي حنيفة والشافعي ‪ ،‬وأبي األسود الدؤلي والخليل ‪،‬‬
‫والشاطبي وابن خلدون ‪ ،‬وحسن البنا وسيد قطب ‪...‬‬

‫ويبدو أنه عندما ال يكون للذكاءـ أهمية ظاهرة في عملية االبتكار فإن خصائص الشخصية األخرى‪ ،‬النفسية والمزاجية ‪ ،‬تتدخل بشكل‬
‫حاسم ‪.‬‬
 ‫الذكاء شرط لإلبداع ‪ ،‬فال بد من حد أدنى مقبول لحدوث اإلبداع ‪ ،‬فإذا تحقق هذا الشرط فإن اإلبداع يتوقف على عوامل أخرى عقلية‬
‫ونفسية ‪.‬‬

‫والبد من مالحظة اختالف هذا الحد األدنى للذكاء بين ميدان وآخر من ميادين اإلبداع ‪.‬‬

‫مثالً ‪ :‬لوحظ أن درجة الذكاءـ المطلوبة في اإلبداع التقني ‪ ،‬كاختراع األجهزة ‪ ،‬درجة قليلة نسبيا ً بالقياس إلى الدرجة المطلوبة في العلوم‬
‫الفيزيائية والرياضية ‪.‬‬

‫وكذلك فدرجة الذكاء المطلوبة في اإلبداع األدبي درجة عالية نسبيا ً أمام الدرجات المطلوبة في ميادين اإلبداع التعبيري األخرى كالرسم‬
‫والتمثيل ‪ ،‬وأمام الدرجات المطلوبة في اإلبداع العلمي والتقني‪.‬‬

‫‪ )2‬الحساسية للمشكالتـ ‪:‬‬

‫والمراد منها حساسية الفرد لوجود مشكلة تثير التفكير تتطلب حالً ‪ .‬وفي اإلبداع العلمي خاصة يتوقف نجاح الفرد إلى حد كبير على‬
‫قدرته في طرح األسئلة ‪ ،‬وعلى نوع هذه األسئلة‪.‬‬

‫وكثير من هذه المواقف ال يجد فيه اإلنسان العادي مشكلة ‪ ،‬بينما يرى فيه آخرون مشكلة‪ ،‬وذلك الختالف معايير كل إنسان وموازينه‬
‫وطريقة تفكيره ومستوى هذا التفكير ‪ ،‬واهتماماته ودوافعه ‪.‬‬

‫‪ )3‬درجة التعقيد التي يمكن للفرد أن يتعامل معهاـ ‪:‬‬

‫وهي قدرة الفرد على توجيه فكره في أكثر من اتجاه في الوقت نفسه ( أي قدرته على التفكير التشعبي أو التباعدي ) ‪ ،‬وهو أمر تزداد‬
‫صعوبته كلما ازداد عدد العناصر التي يتعامل معها العقل أثناء التفكير ‪.‬‬

‫‪ )4‬قدرة الفرد على التقويم المناسب لألفكار ‪:‬‬

‫وصرْ ف‬
‫يجب أن تكون األفكار صالحة ومقبولة حتى تكون مفيدة ‪ ،‬وإذا غاب التقويم كانت األفكار محتوية على جزء كبير غير مناسبـ ‪َ ،‬‬
‫الجهد العقلي في معالجة هذا الجزء تضييع للوقت ‪ ،‬وتعويق لإلبداع ‪.‬‬
‫لكن درجة الضبط يجب أال تكون كبيرة بحيث ّ‬
‫تؤث ر على عناصر اإلبداع األساسية ( المرونة والطالقة واألصالة ) وإال كانت جموداً‬
‫و ُع ْق َم تفكير ‪ ،‬وقد تمنع الفرد من التفاعل مع العناصر بشكل أصيل ‪ .‬وإن مشكل َة أن يكون التقويم سببا ً في تعويق الدماغ ‪ ،‬كانت عامالً في‬
‫ظهور طريقة خاصة في تدريب اإلبداع سمّيت ( العصف الذهني ) ‪.‬‬

‫‪ .2‬الصفات النفسية والمزاجية ‪:‬‬

‫من أبرز الصفات النفسية عند المبدعين صفة االعتماد على النفس والثقة الزائدة بها‪ ،‬والتحفظ والعزلة ورقة القلب والحساسيةـ والتفكير‬
‫المستقل ‪ ،‬والبصيرة النفسية ‪ ،‬وضعف األنا األعلى ( أي االنتساب إلى المجتمع ) ‪.‬‬

‫االبتكار – بعكس الكفاءة في األعمال التقليدية – ليس بالضرورة مرغوبا ً به في كثير من المهن واألعمال ‪ ،‬ألن صاحبه واثق من نفسه‬
‫جداً ‪ ،‬ويتصرف بأسلوب مفاجئ ‪ ،‬وقد ال يلتزم بالمعايير ال ُخلُقية واالجتماعية ( وخاصة إذا كان االبتكار في ميادين الفنون واآلداب ) ‪.‬‬
 ‫وي ّت سم المبدعون من األدباء إلى سمة يمكن تسميتها بالبصيرة النفسية أو التقمص الوجداني‪ .‬وهي تعني قدرة األديب أو الفنان على فهم‬
‫شخصيات اآلخرين ‪ ،‬والشعور بمشاعرهم ‪ ،‬والتوحد مع الموضوع ‪ ،‬وهذه القدرة تختلف عن المشاركةـ الوجدانية التي تعني التعاطف ‪.‬‬

‫الفنان المبدع إذاً يحس بمشاعر اآلخرين ‪ ،‬وينظر إلى األحداث من خالل عيونهم ‪ ،‬ويدرك دوافع سلوكهم ‪ ...‬وقد يدين في أثناء ذلك ‪ ،‬أو‬
‫في نتيجته ‪ ،‬تلك الدوافع ‪.‬‬

‫كما ينشأ عن البصيرة النفسية لدى المبدعين من األدباء والفنانين ‪ :‬االتجاه الجمالي الذي يعني االلتقاط الحساس ألي تناسق أو عنصر‬
‫معان ال يدركها اإلنسان العادي ‪ ،‬لكن اإلنسان العادي عندما يطلع عليها في أعمال الفنان أو‬
‫ٍ‬ ‫جمالي يقع في مركز االنتباه ‪ ،‬واستقراء‬
‫األديب يعجب بها ‪ ،‬أو يستهجنها ‪ .‬ومثال ذلك رؤى الصوفيين ‪.‬‬

‫ونتيجة لشعور المبدع بتميزه ‪ ،‬واستقالل تفكيره ‪ ،‬ومخالفته لرؤى أبناء مجتمعه في مجال رؤاه الخاصة ‪ ...‬ينمو عنده االعتداد بالنفس‬
‫واالعتماد عليها ‪ ،‬بمقابل ضعف شعوره باالنتماء إلى المجتمع الذي ال يق ِّدم إليه – وفق اعتقاده – إال القليل ‪.‬‬

‫المدرسة واإلبداع ‪:‬‬

‫مما سبق نجد أن ارتباط الذكاء بالتفوق الدراسي ارتباط قوي ‪ ،‬أما ارتباطه باإلبداع فليس كذلك ‪ .‬ومن المناسب ذكر بعض التكمالتـ‬
‫والتوضيحات لعالقة المدرسة باإلبداع والذكاء ‪.‬‬

‫التعليم المدرسي بالضرورة يعتمد على المنهاج ‪ ،‬مهما كان في هذا االعتماد من مرونة ‪ ،‬ويقوّ م الطالب – بالضرورة – وفق التحصيل‬
‫الدراسي واستيعاب المنهج مهما اعتمدت االختبارات على االستنباط والربط ‪...‬‬

‫ونتيجة لذلك سيكون التعليم المدرسي كاشفا ً للذكاء ‪ ،‬مثمّنا ً له ‪ ،‬مهمالً لالبتكار ‪ ،‬وربما قامعاًـ له ! وكثيراً ما ا ُّتهم المبدعون العباقرة بأنهم‬
‫أغبياء متخلفون ‪ ...‬حينما كانوا على مقاعد الدراسة ‪.‬‬

‫يجد المبدع أن التزامه بالمنهج المدرسي وضوابط االختبارات التي تفرض عليه التقيد بمعطيات المنهج ‪ ...‬تشكل تهديداً خطيراً لقدراته‬
‫اإلبداعية ‪ ،‬يقول آينشتين عن ذلك ‪:‬‬

‫" لقد كان هذا القيد مفزعا ً للغاية ‪ ،‬لدرجة أنني بعدما اجتزت االمتحان النهائي وجدت نفسي غير قادر على التفكير في أي مشكلة علمية‬
‫لمدة عام تقريبا ً " ‪.‬‬

‫وفي سن السادسةـ عشرة رسب آينشتين في امتحان القبول في معهد الفنون التطبيقية بزيورخ ‪ ،‬ولكنه نجح في العام التالي بدرجة‬
‫مُرْ ضية ‪.‬‬

‫وأعلَن آينشتين مرة " إنني ال أك ّد س الحقائق في ذاكرتي ‪ ،‬حيث إنني أستطيع الحصول على تلك الحقائق بسهولة في إحدى الموسوعات‬
‫"‪.‬‬

‫ومثال آخر ‪ :‬التحق الطفل بمدرسة البلدة ‪ ،‬التي لم تكن تلقن التالميذ في ذلك الوقت ‪ ،‬أكثر من القراءة والكتابة والحسابـ أي استخدام‬
‫األعداد ‪ .‬وكانت المدرسة تستخدم العصا لحث األوالد الكسالى والمبطئين أو البلهاء – كما كانوا يسمونهم ‪ .‬وكان المعلمون عاجزين تماما ً‬
‫عن قراءة ما يدور في عقل تلميذهم الجديد ‪ ،‬فكان يجلس ثم يرسم صوراً ‪ ،‬ويلتفت حوله ‪ ،‬وقد يصغي إلى ما يقوله كل واحد منهم‪ ،‬وكان‬
‫يوجه أسئلة " مستحيلة " لكنه يأبى أن يجيب على إحداها ‪ ،‬حتى لو هدده المدرس بالعقاب‪ .‬وكان األطفال يلقبونه " األبله " ‪ ،‬وبوجه عام‬
‫كان في مؤخرة صفه ‪ .‬وذات يوم ‪ ،‬زار أحد المفتشين الصف فتوجه إليه المعلم بالشكوى من سلوك التلميذ الجديد قائالً ‪ " :‬إن عقل هذا‬
‫الصبي مختل وهو غير أهل إلبقائه في المدرسة أكثر من ذلك ‪ " .‬ولكن بمرور الوقت أصبح هذا الصبي عالما ً ذائع الصيت ‪ ،‬فلم يكن إال‬
‫" توماس أديسون " ‪ Edison‬المخترع األمريكي ( ‪ ، ) 1931-1847‬وكلنا يعلم ما قدمه للبشرية من مخترعات يسّرت لها أسباب الحياة‬
‫والرفاهية ‪ ،‬ومنها ‪ :‬الحاكي ( الفونوغراف) ‪ ،‬الخيالة ( آلة السينما ) ‪ ،‬المحرك الكهربائي ( الموتور ) ‪ ،‬البطارية الكهربائية ‪ ،‬الهاتف ‪،‬‬
‫والمصباح الكهربائي المتألق ‪ ...‬الخ ‪.‬‬
‫ومثال آخر ‪ :‬أحد مهندسي المعمار األمريكيين الذين درسهم ماكينون ‪ Mackinnon‬ـ ( ‪ ، ) 1962‬كان واحداً من أكثر التالميذ تمرداً ‪،‬‬
‫ولكن بمضي الوقت أصبح من أكثر مهندسي عصره إبداعا ً ‪ .‬وكان عميد معهد الفنون الذي يدرس به ‪ ،‬قد نصحه بأن يترك دراسة الفن‬
‫ويتجه إلى أي عمل آخر ‪ ،‬حيث إنه ال يملك أية موهبة ‪ ،‬بدالً من تضييع وقته سدى ‪.‬‬

‫فإذا سألنا بعدئذ ‪ :‬لماذا تفشل المدرسة عادة في كشف المبدعين ؟ كان الجواب ‪ :‬ألن المدارس تعتمد معايير نمطية ال بديل عنها ‪ ،‬وهي‬
‫تصلح للشريحة العظمى من الطالب ‪ ،‬وتر ّك ز – في الدرجة األولى – على القدرات المعرفية ( التعرف ‪ ،‬التحقق ‪ ،‬اليقظة ‪ ) ...‬ثم على‬
‫القدرات التقاربية ( أي االنسجام مع معايير السلوك المقبولة اجتماعيا ً ورسميا ً ‪ ،‬والقرب من االتجاه الصحيح والحل الصحيح ) ثم على‬
‫الذاكرة ‪ ،‬ثم على القدرات التقويمية كالتفكير النقدي والمقارن ‪ ،‬وأخيراً على القدرات المتعلقة باالبتكار ( كالتفكير المستقل والمستفسر )‬
‫وهي التي تسمى بالعمليات العقلية التشعبية أو المتباعدة ‪ ،‬والتي يمكن أن تتوصل إلى نتائج مفاجئة غير مألوفة ‪ ،‬وهي تقابل طرائق‬
‫التفكير الال ّم أو القدرات التقاربية ‪ ،‬التي تنتهي إلى نتيجة محددة سلفا ً ‪.‬‬

‫لذلك فإن كثيراً من المبتكرين لم يتوصلوا إلى مكانتهم المرموقة في الجو المدرسي وحتى نهاية المرحلة الثانوية ‪ ،‬وأحيانا ً حتى نهاية‬
‫المرحلة الجامعية ‪.‬‬

‫ولكن هل يمكن التعامل مع التالميذ في خطين متباينين ‪ :‬الخط النمطي الذي يشمل عامة التالميذ ‪ ،‬والخط المستقل الذي يصلح للتعامل مع‬
‫مبدع في الرياضة أو الكمبيوتر أو الشعر ‪ ...‬؟! األمر ليس سهالً ‪ ،‬لكن ما ُي َق رِّ بُه هو نشر ثقافة تربوية بين المربِّين يعرفون من خاللها‬
‫خصائص الشخصية المبدعة ‪ ،‬ووجود مشرفين تربويين يتمكنون من كشف تلك الخصائص وتوجيهها ورعايتها ‪.‬‬

‫وهذا يوصلنا إلى حقيقة أخرى وهي أن اإلبداع الكامن في النفس ال قيمة له حتى يتحقق في واقع ملموس ‪ ،‬ألن هذا التحقق يجعله محدداً‬
‫واضحا ً ‪ ،‬فكما يقال ‪ :‬إن أفضل ما يحدد الناس المبدعين موضوعيا ً هو أعمالهم ‪ .‬ويقول آينشتين في هذا ‪ :‬لكي يكون لمفهوم االبتكار‬
‫معنى حقيقي ‪ ،‬يجب أن يقدّم مقياسا ً لنفسه‬