COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

MANAGEMENT STRATEGIC SUPORT DE CURS

Lect.univ.dr. Drago JALIU

2011

CAPITOLUL I. Noiuni generale

Management Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activitii resurselor umane in scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace1 Managementul presupune: A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste rezultate A fi orientat spre mediul inconjurator A lua decizii privind finalitatea organizatiei A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2 procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii - d.p.d.v. al tiinei tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii Succesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susinut de promovarea managementului strategic. Conceptul de strategie Conceptul de strategie i are originea n antichitatea greac, primul care a evideniat importana acesteia pentru activitatea unei organizaii, fiind Peter Drucker. El considera c strategia trebuie s realizeze un echilibru ntre gestionarea prezent a firmei i conceperea activitii ei viitoare i trebuie s rspund la dou ntrebri eseniale:,, n ce const afacerea ? i ,,Care ar trebui s fie obiectul de activitate al organizaiei?. A. D. Chandler evideniaz importana strategiei definind-o ca pe ,,activitatea de stabilire pe termen lung a obiectivelor i scopurilor unei firme, stabilirea direciilor de aciune i identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestor scopuri. 8 Strategia descrie felul n care o organizaie i urmrete scopurile, valorificnd oportunitile i evitnd ameninrile mediului, prin utilizarea la maximum a resurselor i capacitilor organizaiei. Acestea sunt problemele majore crora procesul strategic trebuie s le dea un rspuns. ,,Abordarea strategic n domeniul managerial i are originea n domeniul strategiei militare i ncearc s contracareze imaginea unui proces decizional haotic, la nivel organizaional.9

1 2

Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic 2

Management strategic Managementul strategic se refer la atiudinea competitiv a organizaiei, concentrndu-se pe punctele tari i pe punctele slabe ale acesteia, ntr-un mediu n schimbare, implicnd un efort de raionalizare i modernizare. Exist o multitudine de puncte de vedere ale specialitilor n legtur cu definirea managementului strategic. Cele mai multe fac referire la: determinarea direciilor pe termen lung, performan, planuri strategice, obiective, implementare i evaluare. L. Byars, L. Rue, S. Zahra defineau managementul strategic ca pe ,,un proces prin care managerii cu putere de decizie (top-managementul) determin direciile de dezvoltare i performan pe termen lung ale organizaiei, asigurnd formularea adecvat, implementarea efectiv i eficace, precum i evaluarea continu a unei strategii. David, F.R. arat c: ,,Managementul strategic este arta i tiina formulrii, implementrii, i evalurii deciziilor funcionale corelate care i permit unei organizaii s i ating obiectivele. Thompson, J. L. consider managementul strategic ca fiind un proces ,,prin care o organizaie i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul lor de realizare, decide asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea acestora ntr-un timp dat i ntr-un mediu extern schimbtor, decide asupra implementrii acestor aciuni, evalueaz progresul realizat i succesul obinut n cadrul celor cinci funcii ale procesului de management evideniate mai sus. Acesta solicit caliti antreprenoriale speciale (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care s poziioneze organizaia pe direcia potrivit, la momentul potrivit), dar i implementarea i executarea competent a strategiei, care s conduc la performane organizaionale superioare pe termen lung. ,,Scopul activitii de planificare a viitorului nu este acela de a decide ce va trebui s facem mine, ci acela de a decide ce va trebui s facem astzi pentru a avea un viitor. - Peter Drucker Sintetiznd mai multe puncte de vedere, evaluate pe larg n lucrrile3 consultate, se trag urmtoarele concluzii: Managementul strategic este procesul de formare a strategiilor i planurilor strategice i de conducere a diferitelor domenii de activitate. n managementul strategic factorii decizionali au n vedere activitatea de viitor, n funcie de care se definesc i direciile de aciune. Managementul strategic permite crearea unor perspective de aciune uman de echilibrare a scopurilor i resurselor, vizndu-se crearea de valoare. Managementul strategic este produsul prin care top managementul stabilete deciziile pe termen lung i performanele administraiei publice locale prin formulri adecvate.

Dumitrescu, M. Strategii i Management Strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p.97-104, Russu, C. Management Strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. 3

n cazul administraiei publice, managementul strategic presupune urmtoarele componente, aa cum ilustreaz fig. 1.1.
Componenta economic Componenta investiional

Componenta tehnologic

Componentele managementului strategic

Componenta managerial

Componenta de vnzri

Componenta de resurse

Figura 1.1 Componentele managementului strategic Figurativ, aa cum prof.univ.dr. Mihail Dumitrescu4 prezenta, managementul strategic poate fi schematizat astfel:
Management strategic

Strategie

Obiective Sistem de evaluare permanent

Planificare strategic Politica de implementare Aciuni de ntreprins Rezultate performane

Dumitrescu, M. Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p.100 4

Managementul strategic nsumeaz mai multe faze: FAZA 1 Bazele planificrii economico-financiare FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 Previziuni susinute Planificarea orientat Management de bazele planificrii ctre mediul strategic economic i de afaceri Intensificarea planificrii efective pentru cretere Intensificarea rspunsurilor la cererile pieei i la competiie Analize pertinente i evaluri competitive Evaluarea alternativelor strategice Alocarea dinamic a resurselor Folosirea eficient a resurselor pentru a crea un avantaj competitiv Alegerea planurilor strategiei cadru Procese de planificare Suportul dat de cultura organizaional

Prioritate acordat controlului operaiunilor

ntocmirea bugetului anual

Analize de mediu

Concentrarea pe activitile funcionale

Previziunile multianuale

Alocarea static a resurselor

Dei exist foarte multe puncte de vedere n ceea ce privete managementul strategic, acesta este evident legat de determinarea direciilor pe termen lung, planuri strategice, obiective, performan, implementare i evaluare. Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezint trei mari etape, care se caracterizeaz printr-o succesiune de activiti specifice, ce trebuie s se regseasc la fiecare nivel ierarhic al organizaiei aa cum sunt prezentate n figura urmtoare:

Formularea strategiei
ETAPELE MANAGMENTULUI STRATEGIC

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Figura 1.2. Procesul de management strategic 1. Formularea strategiei: Definirea activitii organizaiei i a misiunii / viziunii acesteia; Identificarea oportunitilor i a ameninrilor externe organizaiei; Determinarea punctelor forte i a celor slabe din interiorul organizaiei; Stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei; Elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat. Formularea strategiei unei organizaii reprezint o prerogativ a conducerii unei organizaii (topmanagement), deoarece numai la acest nivel exist o perspectiv de ansamblu asupra complexitii deciziilor alternative, care sunt o consecin a necesitii valorificrii la maximum a resurselor existente. Obiectivele reprezint limita de atins, n timp ce strategia se refer la ,,mijloacele prin care acestea se pot atinge. Formularea strategiei presupune luarea n consideraie a tuturor aspectelor relevante ale situaiei interne i externe ale organizaiei i elaborarea unui plan de aciune detaliat (plan strategic) pentru atingerea obiectivelor, att cele pe termen lung, ct i pe cele pe termen scurt. Aceast etap este n mare msur un exerciiu de antreprenoriat i implic analize i raionamente situaionale, proprii fiecrei organizaii, neexistnd aa-zise ,,reete. 2. Implementarea strategiei Stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei; Motivarea personalului; Alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate. Reprezint etapa de aciune i afecteaz deopotriv managerii de la toate nivelurile, de la managementul de vrf, pn la nivelul fiecrui departament operativ, precum i personalul, n sensul c fiecare dintre ei trebuie s-i execute partea ce le revine din planul strategic, rspunznd la ntrebarea ,,Care sunt sarcinile noastre, n vederea implementrii planului strategic i cum le putem ndeplini cu maximum de eficien?. Implementarea poate eua dac atitudinea managerilor i a angajailor este ostil, dac interesele acestora sunt n opoziie cu cerinele strategiei sau dac modul n care ei s-au obinuit s acioneze frneaz implementarea strategiei, n loc s o faciliteze. Aici sunt foarte importani factorii atitudinali, care dau contur personalitii i culturii unei organizaii, factorii care in de stilul managerial, de valorile i filosofia proprii acesteia. Sarcina leadership-ului este aceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacie i angajamentul managerilor i salariailor, astfel nct organizaia s-i realizeze strategia aleas i s obin rezultatele dorite. 3. Evaluarea strategiei Evaluarea performanelor strategice i ajustarea strategiei sunt activiti pe care managementul trebuie s le realizeze, deoarece, nici formularea strategiei i nici implementarea acesteia nu sunt definitive. A pune n aplicare idei noi i a nva din ncercri i greeli este un proces normal, care conduce la ajustri corective care eficientizeaz activitatea. Chiar i o strategie bun poate fi mbuntit din motive uor de neles: apariia unor noi ameninri i oportuniti, aspecte care nu evolueaz conform previziunilor, schimbarea condiiilor interne sau experiena ctigat din execuia actualei strategii etc. Ajustrile corective se realizeaz pe baza feed-back-ului, a informaiei de la efectul aciunii. Aceasta nu se poate obine dect prin evaluri periodice ale strategiei, pe tot parcursul procesului, nu doar n etapa final, activiti care trebuie s se regseasc la fiecare nivel ierarhic. Exist trei activiti fundamentale, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:
6

Reevaluarea factorilor interni i externi care au stat la baza alegerii strategiei curente; Msurarea performanelor; Aciuni de corectare, ajustare. Sintetiznd etapele managementului strategic, rezult urmtoarea schem:
STRUCTURA SI STRATEGIA VIZIUNII

ALEGEREA DIRECIEI, PRIORITILOR SI ROLURILOR FORMULRI GENERALE, DEFINIII SLABE

MISIUNEA VALORI

NIVELUL ORGANIZAIILOR PRIORITILE GENERALE ALE ORGANIZAIEI

PRIORITTI RELEVANTE
DIRECTII DE ACIUNE DIRECTII DE ACIUNE

DIRECTII DE ACIUNE

Obiectiv operaio nal

Obiectiv operaio nal

Obiectiv operaio nal

Obiectiv operaio nal

Obiectiv operaio nal

SPECIFICARE STABILIRE INTE FORMULRI CONCRETE

Act.

Act.

Act.

Act.

Act.

Act.

Act.

Act.

Act.

MANAGEMENT
REZULTATE
Rezultate concrete

operaionalitate

EFECT E

Figura 1.3. Componentele managementului strategic Peter Drucker a identificat, pornind de la modelul firmelor din domeniul privat, o serie de concluzii care privesc natura i direcia iniiativelor strategice care trebuie ntreprinse, pentru ca activitatea unei organizaii s fie caracterizat prin eficien i eficacitate. n ceea ce privete rezultatele i resursele: ,,Rezultatele i resursele unei organizaiei se situeaz n afara, nu n interiorul acesteia; Rezultatele sunt obinute prin exploatarea ocaziilor, nu prin rezolvarea problemelor; Resursele, pentru a aduce rezultate, trebuie alocate ocaziilor i nu problemelor; Pentru a obine rezultate, trebuie s te afli n frunte, nu doar s fii unul dintre cei mai buni; Nici o organizaie nu-i poate asigura pentru totdeauna o poziie dominant. n ceea ce privete eforturile depuse i costurile lor: Tot ceea ce exist mbtrnete; Tot ceea ce exist, tinde s fie greit alocat (10% din resurse produc 90% din rezultate, iar restul de 90% din resurse produc doar 10% din rezultate); Concentrarea resurselor, eforturilor i a obiectivelor propuse este cheia succesului. Sintagma ,,s facem cte puin din toate nseamn risip i paralizarea activitilor eficiente. Termeni cheie in managementul strategic Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului.
7

Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi : preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti manageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizeaz aplicarea managementului strategic. Viziunea si misiunea unei organizaii Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedand etapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare. Analiza mediului extern Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc. Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern l pot avea. Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit si scanarea mediului extern. Analiza intern O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor
8

funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional. Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile ajuta in procesul de evaluare dezvluie prioritatile furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii organizaii cit si pentru fiecare departament in parte. Strategiile Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei, strategiile afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani. Obiectivele anuale ale organizaiei Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza de elaborare. Politicile organizaiei Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model(fig.2.1):

Feedback A

Feedback Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Formularea strategiei

Fig.2.1. Modelul de management strategic5

n care: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definirea viziunii si misiunii unei organizaii A. Analiza mediului extern B. Analiza mediului intern Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea si selectarea strategiilor Implementarea la nivelul ntregii organizaii Implementarea la nivelul fiecrui departament Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate celelalte elemente. Avantajele managementului strategic: 1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; 2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei; 3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei; 4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de conducere; 6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile; 7. Organizaia capata o identitate proprie; 8. Organizaia devine mai eficienta. Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii6 1.
5 6

O structura de recompensare deficitara

ibidem ibidem 10

De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat rspunztor si in consecina, sa fie sancionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul unei organizaii In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei. 6. Experiena anterioar Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati. 8. Suspiciunea Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

CAPITOLUL III. Misiunea organizaiei i Viziunea organizaiei

Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat impartasita de tot personalul transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune. nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea acestui curaj. Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna. Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei.

11

Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de conducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.7 Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi. Angajamentul fata de viziunea firmei Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa nu depun nici un efort in plus.8 n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului. Aderarea la o viziune Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune: s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai fcut-o; s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile; las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare; Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem sa devenim?9 O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii. Misiunea organizaiei Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei? Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker la mijlocul anilor 70 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit printele managementului modern este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii Care este misiunea?. O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc. Viziunea versus Misiunea Organizaiei Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a ntrebrii in ce consta afacerea?

7 8

Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 ibidem 9 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 12

Exemple de viziune/misiune a. Spitalul din Bellvenue, SUA Viziunea Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sntate a comunitatii. Misiunea Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare. b. US Geological Survey (USGS) Viziunea USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea rspunsului la nevoile societatii Misiunea Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii stiintifice de ncredere care: s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor; s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor naturale s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este de a servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere prompt si corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primriei. Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:10 Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei. Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un comitet alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia este distribuit apoi n interiorul organizaiei. n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta eventualele modificri aprute. Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de consultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei misiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient. Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important in ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.

10

ibidem 13

Importanta viziunii si a misiunii organizatiei Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a misiunii unei organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz11 apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele acesteia este benefic. OGorman si Doran12 considera ca performantele unei organizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni. Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.13 1. Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei. 2. Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei 3. Stabilete un climat organizational adecvat 4. Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei. In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii. Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizatia are success. Caracteristicile misiunii A. S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei. Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica. B. Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea asteptarilor consumatorilor. Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii organizaiei14: Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare! Nu-mi oferi nclminte! vs Ofer-mi confortul si plcerea de a m plimba! Nu-mi oferi carti! vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii! Nu-mi oferi produse! Ofer-mi idei, sentimente, emoii, ambient, avantaje!

11

Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning 29, no.4, 1996 12 Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week, 1999 13 W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979 14 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 14

C. Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj. Componentele misiunii organizaiei Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

CLIENII : Care sunt clienii organizaiei? PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile furnizate? PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi poate desface produsele? TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica? FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile etice ale companiei? CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenii? IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea? SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obinute? GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREA ORGANIZAIEI, A CRETERII SI PROFITATIBILITII ORGANIZAIEI: Este organizaia dornic s progreseze?

CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern

Oportunitile i ameninrile existente n mediul extern vor excede ntotdeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunitile i a evita ameninrile. De aceea, strategia este de fapt o problem de alocare a resurselor pentru a specula oportunitile decisive. William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o stransa legtura. Rolul planificrii strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizaie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cat mai ales in viitor, permind astfel organizatiei sa acioneze in concordanta cu mediul, in ciuda condiiilor in continu schimbare.15 Prin analiza mediului se intelege atat monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara activitatea, cat si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.16 Mediul extern al unei organizaii reprezint totalitatea condiiilor si evoluiilor externe ce formeaz cadrul de aciune al organizatiei - situaia concurentiala si de piata, evoluiile economice si tehnologice, tendinele sociale si politice etc. Abordarea teoretica si cea practica reprezint dou faete diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la urmtorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaiile scenariilor alternative asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de miscrosistem, urmrind evenimentele pe masura apariiei lor, stabilind o
15 16

Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 ibidem 15

logica a acestora, iar apoi folosind raionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a viitorilor cinci ani. Aceste abordri sunt considerate mai degrab complementare, decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci cand evalurile sunt realizate atat la nivelul macrosistemului (termen lung), cat si la nivelul microsistemului.17 O analiza a evoluiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost fcuta de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la urmtoarele caracteristici eseniale ale sistemului de analiza a mediului extern.18 1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemic, care s priveasc totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat. Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinztoare, ca sfera de aciune si integrativa, ca mod de abordare. 2. Analiza mediului sa fie continu, intr-un mediu supus permanent schimbrilor este o greeala sa te bazezi doar pe o analiza iniiala sau chiar pe analize efectuate la intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoate cu precizie viitorul, indiferent de cat de perfecionate ar fi tehnicile de previziune folosite de organizatie.19 Sistemul trebuie astfel conceput incat s urmreasc si s analizeze constant evenimentele, astfel incat planul sa poat fi adaptat in orice moment noilor cerine. 3. Probabilitatea apariiei unor evenimente neateptate; trebuie luata permanent in calcul apariia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezint esena unei strategii flexibile. 4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incat sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util. Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportuniti si ameninri. Termenul finit sugereaz ca analiza mediului extern nu trebuie s cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei. Mai degrab, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatia poate rspunde prin aciuni concrete. Organizaiile trebuie s fie capabile sa rspund fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor strategii cu ajutorul crora sa se poat profita de oportunitati si evita amenintarile mediului extern. Factorii externi pot fi grupai n 5 mari categorii: 1. 2. 3. 4. 5. Economici Sociali, Culturali, Demografici i de Mediu Politici i Juridici Tehnologici Determinai de concuren

Sistemul de relaii dintre aceti factori si organizaie este ilustrat in schema urmtoare:

17 18

ibidem ibidem 19 diferitele metode de previziune vor fi analizate n capitolul urmtor 16

Economici Sociali, Culturali, Demografici de Mediu Politici/Juridici Tehnologici Determinai de concuren

Concuren Distribuitori Furnizori Creditori Clieni Personalul organizaiei Comuniti Manageri Sindicate Guvern, Autoriti locale Asociaii Grupuri de interese Bunuri/servicii Piee Mediul nconjurtor

Oportunitile i ameninrile mediului extern organizaiei

Fig. 4.1. Sistemul de relaii dintre factorii externi i organizaie Procesul de analiza al mediului extern trebuie s includ cat mai muli manageri si salariai deopotriv. In vederea realizrii unei analize eficiente a mediului extern, organizaia trebuie sa adune informaii despre tendinele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc, inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei. Odat informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intilniri intre managerii desemnai cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificrii celor mai importante oportunitati si amenintari. O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obinuta in urma consultrii majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor organizatiei. Factorii externi au urmtoarele caracteristici:20 Importani pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale Msurabili Aplicabili tuturor organizaiilor concurente Ierarhici (in sensul in care unii factori se adreseaz organizatiei in ansamblu, iar alii sunt specifici anumitor departamente). 1. Mediul Socio-cultural

Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce arata modificri in amplasarea geografica a populaiei (migratia, deplasri sin zonele rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de valori al societatii constituie element de direcionare in dezvoltarea unei organizatii. 21 Exemplu: atitudinea fata de jocurile de noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de sistemul educaional, atitudinea fa de homosexualitate. Modificrile demografice contemporane ilustreaz tendine ngrijortoare pe plan mondial. n tarile dezvoltate se constata o scdere a ratei natalitatii, concomitent cu o rata crescuta de imbatranire a populatiei. Exemplu: Media de varsta a populatei SUA devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu varsta peste 65 de ani va creste de la 12.7%, cat este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce mai ngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltrii si echilibrului economic al rii.

20 21

York Freund, Critical Succes Factors, Planning Review, 1998 Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 17

Populaia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu o piata de desfacere internaional, modul in care populatia globului este distribuita pe continente si care sunt tendinele demografice pentru urmtorii ani poate reprezenta o informaie esenial:
1998 Asia Africa America Latin America de Nord Europa Oceania
Sursa:UN

2050 5.3mld 1.8mld. 809mil. 392mil. 729mil. 46mil.

% de cretere 47.22 140.32 60.52 28.52 16.08 53.33

3.6mld. 749mil. 504mil. 305mil. 628mil. 30mil.

Fig.4.2. Statistica populaiei globului In interiorul granielor statelor, s-a evideniat o migratie a populatiei in cautarea unor conditii de viata mai bune. Astfel, in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar nspre nordul industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu industrii ajunse la faza la maturitate, spre sud-vestul cald al naltei tehnologii. Marc Starick, profesor la George Washington University, e de prere ca o data cu sfirsitul rzboiului rece, cea mai mare ameninare la adresa societatii o reprezinta continua degradare a mediului nconjurtor. Natural Environmental Perspective, organizatie ce se ocupa de problemele mediului inconjurator, a constatat ca poluarea apei si a aerului cauzeaz reacii de respingere pe tot globul din partea oamenilor. Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce pot reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate n tabelul urmtor:22

22

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 18

1. rata natalitatii si a mortalitatii 2. numarul cstoriilor si al divorurilor 3. sporul natural al populatiei 4. speranta medie de viata 5. migraia interna si extern 6. programele de securitate sociala 7. venitul pe cap de locuitor 8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora 9. atitudinea fata de mediul afacerilor 10. stilul de viata 11. traficul in diverse zone 12. mediul intravilan/extravilan 13. increderea populatiei in institutiile statului, biserica, armata, etc 14. atitudinea populatiei fata de munca 15. atitudinea populatiei fata de economisire 16. atitudinea populatiei fata de investitii 17. gradul de folosire a metodelor contraceptive 18. atitudinea populatiei fata de timpul liber, fata de pensionare 19. atitudinea populatiei fata de calitatea produselor si serviciilor oferite 20. controlul poluarii 21. atitudinea populatiei fata de imigrani 22. conservarea energiei 23. atitudinea populatiei fata de succesul profesional 24. veniturile, cheltuielile si consumul populatiei 25. fora de munc 26. invmntul 27. cultura 28. sportul

Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali

2.

Mediul Tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Pentru dezvoltarea organizaiilor, tehnologia in sine, dar si inovaiile tehnologice, au o mare nsemntate. Mediul tehnologic este afectat de un nalt grad de schimbare. Creterea capacitatii de a traspune in practica o idee, de a transforma o invenie intr-un produs ce se adreseaz publicului larg au fcut ca impactul unei inovaii sa se transmit foarte rapid atit pe un spaiu geografic larg, cit si in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational urmeaz un anumit model. Noua tehnologie apare treptat, urmare a unei evoluii lente, deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate puine persoane, finanarea este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In momentul in care aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua in ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiie acerba ce impulsioneaz perfecionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se oprete din diverse motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale aciunilor de perfecionare.23

23

Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 19

Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)

Progres tehnologic

Limit

Timp

Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic

Axa verticala poate exprima diferite variabile: Performante tehnice Cost unitar Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lmpi, tranzistor, circuite integrate24

V ite z d e r sp u ns

T im p

1955

1964

1970

Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor

Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de ncetinire si limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de urmtoarea tehnologie. Imediat ce o tehnologie nceteaz sa se mai dezvolte, o alta i ia locul. Determinarea poziiei unei anumite tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in inovaia tehnologica. Orice perfecionare suplimentara a tehnologiei existente peste limita dezvoltrii poate costa mult mai mult decit poate sa plteasc utilizatorul tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele naturale, randamentul investiiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de obicei se ncearc o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru organizaiile ce dein poziia de lider in domeniu, sa renune la tehnologiile existente.

24

ibidem 20

Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariia unor noi tehnologii si de dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaiilor, aeronautic, farmaceutic sunt mult mai influenate decit domeniile forestier sau textil. Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbrile tehnologice identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic reprezint partea cea mai importanta din analiza mediului extern. n practic, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate ctre nivelurile inferioare. Managerii de strategie acord o mare importan celorlali factori, n special celor care in de concuren sau pia. 3. Mediul Politico-juridic Orice organizaie este datoare sa studieze periodic legislaia ce poate avea efect asupra industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Este legislaia clara? Reglementrile actuale necesita anumite modificari? Exista organizaii concurente care se supun acelorai reglementari. In ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil? Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care opereaza organizaiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.25 In planul relaiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaii prin intermediul msurilor protecioniste, prin politicile fiscale existente. Pentru influenarea factorilor politici ai mediului extern al organizaiei, unele organizaii apeleaz la activitatea de lobby. Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin efortul de a influenta legislaia specifica si un exerciiu de democraie. In Websters Dictionary a face lobby nseamn a conduce activiti ce intesc influenarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorita. Activitatea de lobby poate fi fcut i de ctre asociaiile din cadrul administraiei publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuie schimbrilor la nivel legislativ ce au loc si care afecteaz cadrul in care Administraia Publica Locala isi desfasoara activitatea curenta. Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte important i vizeaz obinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel nct propunerile legislative naintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit. Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenare a factorilor politici de decizie.26

4. Mediul Economic Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care opereaz organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regsim tendinele economice ce caracterizeaz domeniul de activitate al organizatiei, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieire de pe piaa. O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeaz domeniul sau de activitate. Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:27
25 26

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 Manual de Advocacy i Lobby pentru Asociaiile din cadrul Administraiei Publice Locale, LGI, 2000 27 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999 21

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

Pierderi

Profit Pierderi

Fig.4.6. Ciclul de via al produsului

1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare. 2. Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in fabricarea produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine profitabila ctre sfarsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata. 3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaz si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai reduse, pe msura ce productorii mai puin eficieni parasesc piata. 4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie. Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi productori. Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizaii(fig.4.7.):

1. 2. 3. 4.

rata inflatiei rata dobanzilor deficitul bugetar cotaia monedei nationale in raport cu principalele monede internationale 5. deficitul bugetar 6. produsul intern brut (PIB) 7. rata somajului 8. schimbari in cerintele consumatorilor pentru diferite categorii de produse si servicii 9. fluctuatia preturilor 10. forta de munca 11. politicile monetare si fiscale 12. sistemul de impozite si taxe 13. politicile diferitelor organizatii internationale.

Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic

5.

Mediul generat de organizaiile concurente

22

O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaiilor despre organizaiile concurente sunt eseniale pentru succesul etapei de formulare al strategiilor.28 Identificarea competitorilor nu este uoara, deoarece multe organizaii desfoar simultan activitati in domenii diferite. De obicei organizatiile nu furnizeaz informaii tocmai din considerente de concurenta. Exista totui suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaiile de profil din domeniul respectiv. Majoritatea organizaiilor folosesc internetul pentru a obtine informaii utile despre concurenta. Iat care sunt ntrebrile la care o organizatie trebuie sa gseasc rspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenial: Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor? Care sunt principalele puncte slabe ale acestora? Care sunt principalele obiective si strategii? Care vor fi reaciile organizaiilor concurente la factorii socio-culturali, economici, politico-juridici si tehnologici ce afecteaz respectivul domeniu de activitate? Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale organizaiei? Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac al concurentei? Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele ale concurentei? In ce msura apar sau dispar noi organizaii concurente? Care au fost factorii cheie ce au determinat poziia actuala a organizatiei? Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al volumului vinzarilor si profitului? Care este natura relaiilor dintre furnizor si distribuitor in industria respectiva? Competiia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in 1997, cind angajaii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii, adic Federal Express, Greyhound, United Airlines au reacionat imediat micsorind preturile, dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase, astfel incit sa atrag cit mai muli dintre clienii UPS. ntotdeauna cind o organizatie detecteaz slbiciunea unui concurent nu exista mila. Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizaii. Cu cit mai multe informaii reusesti sa obii despre concurent, cu att poi sa formulezi si sa implementezi strategii eficiente. Punctele slabe ale unei organizatii concurente pot reprezenta oportunitati aa cum punctele forte reprezint tot atitea amenintari. Ce este inteligenta competitiva? Conform Society of Competitive Inteligence Professionals (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de colectare si analizare a informaiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor obiective. Informaii utile se pot obine si in urma parteneriatelor dintre organizaiile concurente. Sursele de informare externa Informaiile strategice sunt disponibile organizaiilor din mai multe surse. Acestea pot fi tiprite (publicaii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate, manuale) si alta natura (cercetri ale pieei, programele de televiziune, interviuri, discuii cu diferii experi, sondaje de opinie publica.) Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8)
28

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 23

Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de concuren. Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape29: 1. Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza al mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti oportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei. 2. Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta, unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie in urma unor discuii privind factorii externi ce influenteaza organizatia. Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1. 3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie, 2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se numete rating. 4. Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor. 6. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde eficient la influenta factorilor externi identificai.
Factorii externi identificai
Oportuniti Valoare Rating Scor

1. _________ 2. _________ 3. _________ 4._________ 5.__________

Ameninri

.15 .05 .05 .15 .10

Valoare

1 3 1 4 3
Rating

.15 .15 .05 .60 .30

Scor

1. _________ 2. _________ 3._________ 4._________ 5._________ Total:

.10 .05 .05 .10 .20 1.00

2 3 2 2 1

.20 .15 .10 .20 .20 2.10

Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

CAPITOLUL V. Analiza intern

In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint caracteristici interne ale organizatiei care ofer posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaiile au puncte slabe si puncte forte, nici o organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in toate componentele sale. Punctele forte ale unei organizaii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj comparativ. Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte
29

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 24

forte, iar apoi acestea sa devin avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala conform creia analiza interna a unei organizaii este cel puin la fel de importanta ca cea externa in procesul managementului strategic. Robert Grant o considera chiar mai importanta. In vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil.30 Procesul de evaluare al mediului intern Este asemntor cu cel de evaluare al mediului extern, ntreg personalul organizatiei trebuie sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei. Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaiilor privitoare la managementul organizatiei, la funcionarea departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare, producie, informatic, marketing i la sistemul de relaii existente ntre acestea. Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizai, iar apoi similar cu procesul de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listai in funcie de importanta atribuita fiecruia. Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea interna furnizeaz mai multe oportunitati celor care o realizeaz pentru a intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integreaz in ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva creterii implicrii personalului in activitatea organizatiei. In organizaiile in care procesul managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in mod evident la imbunatairea comunicrii organizaionale. Eecul recunoaterii si intelegerii sistemului de relaii dintre departamentele funcionale ale organizatiei duce in mod inevitabil ctre un management strategic ineficient. Acest sistem de relaii creste si devine tot mai complex pe msura ce organizaia se dezvolta. Organizaiile nonguvernamentale si instituiile publice nu au acordat suficienta atenie procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaii inter-departamental. Cultura organizaiei Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizationale. Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai ndelungata, cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu att mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.31 Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente de baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele acesteia. Istoria organizaiei Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent conduita membrilor organizatiei. Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.
30

Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 1991 31 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999 25

Mediul psihologic Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le vor copia instinctiv acest comportament. Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa. Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt reticente. Liderii organizaiei Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei? majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe care le-au promovat. Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este surprinztor cat de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta. Cadrul fizic Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic. Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului. Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca mizeria si neglijenta. Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele de gindire si de comportament. Procesul de producie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai mare parte pe hirtie sau computer. Miturile si legendele organizaiei Sunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul dorit de organizatie. Povetile si anecdotele organizaiei Difer de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaz mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.32 Aa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaiilor cu privire la managementul organizatiei, activitatea departamentelor de marketing, financiar, contabil, resurse umane, cercetare si dezvoltare, producie, IT.

32

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999 26

Managementul organizaiei Relaiile de management Raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem, ntre acestea i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.33 Funciile managementului unei organizaii - Definiii34 Previziune/Planificare ansamblul proc. de munc prin care se determin obiectivele i se stabilesc resursele ndeplinirii lor; Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii, previziunea/planificarea reprezint legatura dintre prezent si viitor, singura activitate care poate spori ansele unei organizaii de a atinge rezultatele dorite. Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste foarte mult, dar se realizeaza foarte puin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim de efect in urma unui efort dat. Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulri a strategiei si constituie esena unei implementri si evaluri de succes, deoarece organizarea, motivarea, resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta. Organizarea ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i delimiteaz procesele de munc i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaiuni de munc, compartimente n vederea realizrii obiectivelor preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de putere din interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare. Motivare/Antrenare determinarea personalului firmei s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz. Poate fi definita ca procesul de influenare a personalului in vederea atingerii obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajai lucreaz din greu in vreme ce alii nu se omoar cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile organizaiilor au puine anse de reuita daca personalul si managerii nu sunt motivai suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate. Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric Procesul de motivare include cel puin 4 componente majore: leadership, dinamica de grup, comunicarea si schimbri organizaionale.35 Evaluare-control ansamblul proceselor de munc prin care performanele firmei sunt comparate i msurate cu obiectivele firmei stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control include toate activitatile prin care se asigura ca operaiile curente ale organizatiei sunt in conformitate cu cele planificate. Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:36 Stabilirea standardelor Msurarea performantelor individuale si ale organizatiei Compararea performantelor actuale cu standardele planificate Masuri de ajustare

33 34

Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic 35 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 36 ibidem 27

Msurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in unele organizatii lipsete. Motivele ar fi:37 Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre membrii organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe care acetia nu sunt dispui sa-l acorde procesului Evaluarea presupune si abilitai specifice managerilor. Matricea de Evaluare Interna (IFE) Se construiete similar cu matricea EFE, in 5 etape: 1. Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a mediului intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cate ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi astfel fcuta incat vor fi trecute nti punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei; 2. Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1. 3. Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1pentru un punct slab major al organizatiei; 2pentru un punct slab minor al organizatiei 3pentru un punct forte minor al organizatiei 4pentru un punct forte major al organizatiei 4. 5. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a determina Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei scorul

In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.

slab

al

De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dunat in aceeai msura firmei. Pe de o parte a atras clienii sa cumpere revista si pe de alta parte a ndeprtat postul TV Playboy de posibilitatea de a ptrunde pe noi piee.

Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani.38 Obiectivele sunt eseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele: Traseaz direcii; Ajuta in procesul de evaluare; Dezvaluie prioritatile; Reduce incertitudinea; Minimizeaz conflictele; Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
37 38

ibidem ibidem 28

Tipuri de strategii Strategiile de Integrare a) nainte b) napoi c) Orizontala Strategiile Intensive a) Ptrunderea pe o piata b) Dezvoltarea pietelor c) Dezvoltarea produsului Strategii de diversificare a) Concentrice b) Orizontale Strategii defensive Joint-venture i Strategii combinate Fuziuni

CAPITOLUL VI. Managementul Strategic n Administraia Public

Consideraii generale Dup cum am vzut n capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia poate fi definita in acest context ca o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizeaz sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung activitatile si structurile organizatiei.39. Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie s procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a obine cat mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta forelor concurentiale ce risca sa ii pun in discuie supravieuirea. Astfel definit demersul strategic poate prea, in cazul sectorului public, prea puin pertinent, avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul ilegitim al concurentei. Noua abordare managerial n administraia public Au fost identificate nivele i abordri diferite n cadrul conceptului general de strategie managerial:40 Sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea i implementarea deciziilor strategice i pentru alocarea resurselor necesare fundamentrii acestora Ia toate nivelele organizaiei. Analiza si planificarea strategic reprezint un demers larg rspndit n cazul firmelor private, viznd asistarea conducerii n realizarea misiunii sale de coordonare strategic a organizaiei.

39

P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975 J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
40

29

n acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier determinant i pe termen lung activitile i structurile organizaiei"41. Astfel, planificarea strategic este strns legat de: 1. marj de manevr 2. fore concureniale. Nu putem vorbi de o adevrat strategie n cazul unei organizaii n care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau n care "produsele" sunt definite de lege. De asemenea se consider, n general, c o organizaie trebuie s procedeze la punerea n practic a unor strategii pentru a obine ct mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezena forelor concureniale ce risc s i pun n discuie supravieuirea. Astfel definit demersul strategic poate prea, n cazul sectorului public, prea puin pertinent avnd n vedere absena, teoretic, a marjelor de manevr strategic i caracterul ilegitim al concurenei. Marja de manevr a organizaiilor publice n materie de afectare a resurselor este restrns semnificativ de dispoziiile statutare; dac o organizaie public intenioneaz s i diversifice activitatea exist o posibilitate crescut a apariiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de control. Existena unei marje de libertate decizional a managerilor reprezint o condiie prealabila a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevrata strategie in cazul unei organizaii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care produsele sunt definite de lege. Concurena poate viza, n cazul organizaiilor publice, dou aspecte: concurena vis--vis de o alt organizaie public; concurena vis--vis de o firm privat. managementul participanilor - participanii cheie evalueaz organizaia i formuleaz strategii de tratare a tuturor participanilor (participanii includ indivizi sau grupuri care prezint un, interes major pentru organizaie - sindicate, clieni, furnizori, etc.). analiza competitiv analizeaz forele majore prezente ntr-un sector particular fora cumprtorilor i furnizorilor, produsele substituibile, concurena n ideea ctigrii unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenierea fa de concuren i selectarea segmentelor industriale n care exist anse mari de control. managementul problemelor strategice - vizeaz identificarea problemelor cruciale pentru capacitatea organizaiei de a-i atinge obiectivele i luarea deciziei referitoare la modalitatea n care un grup din interiorul organizaiei va rspunde acestor probleme; Abordrile bazate pe negocieri strategice trateaz luarea deciziilor strategice ca un proces profund politizat i ofer modaliti de abordare a acestor negocieri continue; incrementalismul logic accentueaz natura incremental a deciziilor strategice.

Modelul tradiional de administraie public a fost deseori criticat. ndeplinirea sarcinilor specifice se fcea fr o strategie pe termen lung, administraie fiind prea puin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca subiect al administrrii s-a ncadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii abilitai sa dezvolte politici si strategii.42
41 42

ibidem P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992 30

In cadrul noii filosofii manageriale, obinerea rezultatelor se plaseaz in centrul ateniei institutiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizeaz organizatia in mediul ei, specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia s nfrunte un viitor nesigur43 Instituiile administrative si funcionarii sunt chemai sa isi asume formularea de strategii, obiective si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale. Modelul de management strategic n administraia public Managementul strategic privete functionarii publici situati in posturi de rspundere, functionarii ce nu trebuie doar sa ndeplineasc mecanic munca de zi cu zi, ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de funcionarii publici aflai la niveluri superioare, acolo unde se elaboreaz deciziile de ordin strategic. Putem considera ca managementul strategic desemneaz acea componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat pentru a gndi in perspectiva aciunea entitatii pe care o conduce. El conine doua aspecte majore: 1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcionare a acestei entitati; 2. Msurarea impactului, in spaiu si timp, a unei masuri ce este luata. Planificarea strategic este parte a conducerii strategice i este esenial pentru managementul programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de planificare strategic. Esena planificrii strategice este analiza mediului extern, identificarea oportunitilor i a ameninrilor la adresa organizaiei publice i exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate n prezent. Planificarea influeneaz ntreaga activitate a administraiei publice. Determin limitele responsabilitii guvernamentale, alocarea resurselor i distribuirea cheltuielilor, piaa muncii samd. Anvergura problemelor curente cum ar fi poluarea aerului sau a apei, exploatarea accentuat a resurselor naturale sau declinul standardului de via sunt consecinele unei planificri deficitare. Pentru a furniza un cadru sistematic i acoperitor pentru nelegerea noiunii de management strategic n sectorul public vom prezenta i analiza modelul raional de planificare strategic. n conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare raional este necesar parcurgerea a urmtoarelor 5 etape. 1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluionate precum i a oportunitilor mediului extern 2. elaborarea unor soluii alternative sau a unor cursuri de aciune(politici, programe, planuri) care s soluioneze problemele identificate sau s msoare oportunitile identificate; se va avea n vedere n aceast etap determinarea consecinelor i eficienei pentru fiecare dintre soluiile alternative 3. compararea i evaluarea alternativelor ntre ele i alegerea alternativei al crei impact este cel mai aproape de condiiile iniiale dorite; 4. dezvoltarea unui plan de aciune pentru implementarea alternativei selectate, incluznd bugetul alocat, programul activitilor sau reglementrile necesare. 5. evaluarea planului de aciune pe msur ce acesta este derulat. Dei aceste etape sunt prezentate separat i ntr-un mod liniar, n practic ele se desfoar n mod ciclic.

43

ibidem 31

Obiective socioeconomice fundamentale

Valorile administraiei

Misiunea Stabilirea obiectivelor strategice

Planificarea pe termen mediu Obiective clare

Implementarea (aciuni concrete)

Evaluarea

Identificarea oportunitilor ameninrilor

Premise

Fig.6.1. Modelul raional de planificare strategic n administraia public

1. Premisele planificrii La stnga modelului se gsesc cele trei premise ale planificrii n administraia public. Prima premis, obiectivele socio-economice fundamentale se refer la acele obiective care trebuie ndeplinite de ctre administraie n satisfacerea cerinelor cetenilor i a societii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraia public s utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinele cetenilor i ale colectivitilor. Aceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar complexitatea societii crete, cerinele acesteia devin tot mai numeroase i uneori contradictorii. A doua premis este legat de valorile celor care administreaz i acestea pot fi de exemplu: eficiena administraiei, conservarea resurselor, echitate, participare. In aceast premis ar putea fi incluse i valorile celor alei sau numii n poziii politice care guverneaz(la nivel local sau central). n primele etape ale planificrii, cnd se iau deciziile politice, influena acestora prin intermediul reglementrilor - este decisiv. Trebuie s subliniem c deseori valorile clasei politice nu coincid cu cele care se regsesc n administraia public. Ultima premis se refer la identificarea factorilor externi/interni ce pot influena activitatea administraiei publice. Dup cum am artat n analiza mediului extern, un bun manager de strategie va ti ntotdeauna s exploateze oportunitile i s evite ameninrile(problemele) care se pot ivi. Previziunea este esenial n aceast etap. De aceea, cea de-a treia premis implic fr ndoial, mai mult dect o bun anticipare a evenimentelor. Managerul de strategie va trebui s discerne cu o foarte mare acuratee tipul problemei i s poat s o enune corect. De exemplu: problema srciei: poate fi enunat n mai multe moduri. Dac se definete n termeni de lips a necesitilor de baz(hran, educaie), atunci soluiile pe care administraia public le va identifica se vor axa pe programe care s furnizeze aceste necesiti populaiei. Dac problema srciei se va identifica n termeni de omaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor n zonele specificate, generarea de noi afaceri i posibilitatea creterii ofertei de locuri de munc. Felul n care problema este identificat are deci o relevan covritoare. Organizaiile publice tind s fie mai mult reactive dect pro-active n relaia cu mediul, iar acest lucru are efecte n definirea procesului strategic.

32

Factorii mediului extern si organizaiile publice44 Pot fi grupai n factorii: Mediului economic Mediului juridic Mediului geo-politic Mediului socio-cultural Mediului tehnologic Exemplu mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de vedere al celor care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul public. n sectorul public din pcate, inovaiile tehnologice ptrund foarte greu. Soft-urile specifice managementului proiectelor. Pe 26 martie 2003, dup 12 ani de gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului Informatic pentru Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul Integrrii Europene cu finanare PHARE. Aplicaia a fost instalata in 27-institutii responsabile de implementarea tehnica a proiectelor si au fost instruii 104-functionari pentru utilizarea sistemului si completarea bazei de date. Trebuie s se aib in vedere ca sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte instrumente financiare de pre-aderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la asistenta oferita de statele membre, in baza acordurilor bilaterale. Analiza intern n sectorul public (puncte forte i puncte slabe); Deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-o poziie extrem de vulnerabil ntr-un mediu extern bazat pe presiuni majore n direcia eficientizrii i responsabilizrii domeniului public; organizaia trebuie s aib o imagine clar a dimensiunilor sale financiare, operaionale i de resurs uman i s ncerce dezvoltarea unei viziuni critice n analiza funcionrii propriilor structuri; chiar dac acest lucru se dovedete extrem de dificil n practic, lipsa capacitilor de analiz intern poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice45 Cultura organizaional n administraia public Mult timp, organizaiile publice au ncercat s domine nesigurana i riscul autoreproducnd n interiorul lor o viziune a "realului" i o cultur de "execuie" incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social si politic. Sistemul administraiei publice a continuat s se roteasc n jurul orbitei sale asimilnd din exterior doar acea parte a realitii care se adapta mai bine sistemului su de valori i credine, ntrindu-l i fcnd din el o foarte puternic arm de autoaprare. Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic n urmtoarele puncte:46 inflexibilitatea i inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaiile publice se prezint ca sisteme nchise; exagerare excesiv n ceea ce privete controalele formale i regulamentele, cu slab considerare pentru evaluarea rezultatelor activitilor; lipsa unei viziuni unitare a organizaiei preferndu-se concepia "clasic" de tip bipolar; predomin formarea juridic a funcionarilor; slaba comunicare ntre diferitele nivele ale organizaiei i, n mod specific, ntre vrful ierarhiei i funcionarii din ''prima linie", cei mai apropiai de cetenii-beneficiari;

44 45

Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A handbook for leaders, Jossey Bass, 1992 46 Cristina Mora, Clin Hinea, Abordarea managerial n studiul administraiei publice, Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002 33

evident tendin pentru specializare, cu precdere pentru capacitile profesionale ale indivizilor mai degrab dect pentru o viziune sistemic a organizaiei publice; lipsa unei programri eficace; rezisten n faa folosirii tehnicilor cantitative de msurare a prestaiilor n munc; carene n procesul de leadership; tendina spre conservatorism.

2. Misiunea i obiectivele strategice Urmtorul element important al modelului raional este cel prin care se determin obiectivele strategice i se identific prioritile. n aceast etap influena factorului politic este decisiv pentru c rolul lor n stabilirea misiunii este foarte important. Este etapa elaborrii politicilor publice. Politica public este acea direcie de aciune sau lips a aciunii aleas de autoritile publice ca rspuns la o anumit problem sau la un set de probleme interconectate. Ea se refer la un curs de aciune sau de inaciune aleas deliberat de autoritile publice. Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate att de ctre cei care le creeaz, precum i de ctre ceteni drept modaliti de a rezolva anumite probleme47, identificate n prima etap a modelului raional de planificare strategic. Prin natura sa o politic public este un ghid de aciune, un plan, un cadru, menit s rspund unor anumite probleme. Identitatea organizaiei este dat ca i n sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, dup cum am demonstrat n primul capitol. Exemplu: n momentul n care secretarul de stat cu probleme educaionale din administraia Clinton a fost ntrebat care este misiunea departamentului pe care l conduce, el a rspuns: - voi fi o persoan cu un rol major n creterea importanei educaiei n SUA. Voi conduce acest departament ntr-un mod eficient i voi gestiona toate programele educaionale. Creterea importanei educaionale este fr ndoial o cauz nobil, dar nu este o misiune. Caracteristicile unei misiuni sunt foarte clare i ele au fost ilustrate n capitolul precedent. Poate c rspunsul secretarului de att ar fi trebuit s fie urmtorul: misiunea departamentului de educaiei este s se asigure c toi cetenii americani beneficiaz n mod egal de educaie i prin educaia oferit cetenii vor putea s fie competitivi ntr-o economie de pia. Misiunea organizaiei poate genera fore foarte puternice n interiorul acesteia, de la vrf i pn la baza organizaiei. Oamenii vor ti ce s fac i ce trebuie s nceteze s mai fac.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters i Waterman(1982) consider c dei majoritatea organizaiilor publice au stabilite obiective de ctre factorul politic, formularea unei misiuni a organizaiei duce la rezultate excelente din punctul de vedere al devotamentului personalului fa de organizaie i misiunea acesteia. n cazul organizaiilor publice de mari dimensiuni cu departamente n industrii diferite, regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente s-i stabileasc propria misiune. De regul organizaiile de succes din sectorul public i cel al societii civile beneficiaz de declaraii ale misiunii, i de strategii generate de aceste misiuni. n consecin ele dedic o foarte mare parte a procesului planificrii strategice elaborrii acestor misiuni i a obiectivelor strategice. O misiune bine definit ajut organizaia s fie mai disciplinat i face ca eforturile sale s nu fie irosite n activiti neproductive. Organizaia public care are stabilit o misiune, va ncuraja apariia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbrii mentalitii existente n sectorul public i al incrementalismului caracteristic administraiei. n elaborarea misiunii n cazul organizaiilor publice acest lucru presupune examinarea atent a mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin intermediul legislaiei i reglementrilor (acest lucru are o greutate deosebit n cazul sectorului public; n timp ce

47

Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie i practic, 2001 34

organizaia privat poate s i stabileasc finalitile n mod direct i flexibil, organizaia public trebuie s in seama n activitatea sa, de limitele specificate de legislaie);48 3. Stabilirea obiectivelor organizaiei O politic rmne doar o politic dac ea nu se transform n rezultate care pot fi atinse prin aciuni concrete n aceast etap, se elaboreaz strategiile care vor fi implementate n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice identificate n etapa precedent.49 Elaborarea strategiilor n planificarea strategic necesit o mare varietate de input-uri. Managerii cu rol de decizie n planificarea strategic trebuie s adune foarte multe informaii de la diverse grupuri de experi. Luarea deciziei strategice n domeniul public se plaseaz ntr-un context specific caracterizat de:50 ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite fa de firmele private); "vulnerabilitate" mai mare fa de participarea' i influena mass- media, politicienilor i altor agenii, precum i o atenie crescut fa de aceti factori; constrngeri artificiale de timp datorit proceselor electorale periodice; coaliii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluii particulare. n momentul n care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmtor este s se evalueze consecinele acestor strategii. 4. Implementarea Este pasul n care se aloc resursele i se detaliaz activitile pentru ca obiectivele s fie atinse. Reprezint etapa cea mai important n procesul de planificare strategic, etapa n care politicile publice sunt implementate. nc din 1930 s-au dezvoltat o varietate de aciuni menite s implementeze politicile publice. Osborne i Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea amintim: grant-uri, contractri, achiziii, licene, parteneriate public-privat, parteneriate public-public, investiii, asisten tehnic, voluntariat, asigurri, informaie, impozite, subvenii. Este la ndemna autoritilor publice s aleag instrumentele i mijloacele de implementare a acestor instrumente. Guvernul poate alege spre exemplu s reduc consumul de droguri folosind campaniile publicitare(instrument - informaia). Cine va face aceast campanie? i cum va fi ea fcut?51 Prima decizie este una care ine de alegerea instrumentelor iar cea de a doua de implementare. Prima decizie necesit o analiz mai atent din punctul de vedere al legturii care se stabilete ntre instrumente i consecinele implementrii strategiilor elaborate. Fezabilitate; ct de dificil este s stabileti strategia de implementare, instrumentele de implementare i n ce fel strategia aleas este operabil? Eficien; analiza costuri-beneficii Echitate; beneficiile sunt distribuite n mod echitabil, indiferent de sex, regiune, venituri, vrst samd Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului n care instrumentele utilizate produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne i Gaebler, 1993)

48

J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
49

J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995 50 Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002 51 ibidem 35

Sectorul privat

-Obiective economice -generare profit -promovarea profitabilitaii

Obiective -echitate -prevenirea discriminrii -coeziune social -reglementri

Sectorul public

Obiective sociale Voluntariat Activiti non-profit Responsabilitate individual

Societate civil

5. Evaluarea Ultima etap n planificarea strategic. Este axiomatic faptul c o planificare eficient implic o evaluare periodic prin care se asigur nu numai c strategia este implementat aa cum a fost stabilit ci i c rezultatele sunt cele ateptate o afirmaie care nu ntotdeauna este onorat de ctre administraia public. Aceasta nseamn n primul rnd ca rezultatele implementrii strategiilor s poat fi msurate. Feed-back-ul este un factor decisiv n modelul raional de planificare strategic.Feed-back-ul permite o informare a palierului politic i al celui administrativ de nivel superior asupra modului n care strategiile implementate au dus la rezultate ateptate.52 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustrile necesare urmare modificrilor din mediul extern sau intern administraiei. Exist dou feluri de feed-back. Cele pozitive care determin dinamica sistemului n sensul creterii acestuia, i negative reprezentate de control i stabilitate i care conduc la reechilibrarea sistemului. Ce se ntmpl dac strategiile sunt implementate i nu exist feed-back ? n primul rnd organizaiile continu s opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat n 1935 cu scopul de a furniza energie electric mediului extra-vilan din America. Dei, 99 la sut dintre casele aflate n mediul rural beneficiaz de electricitate, totui REA funcioneaz n continuare.

Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea n care organizaiile publice i definesc i implementeaz n realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost relevat o influen major a elementelor distinctive ale sectorului public asupra acestui domeniu. Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituii publice53: 1. o strategie de dezvoltare n acest caz managerii au o independen n structurarea capacitilor, resurselor i performanei organizaiei; este cazul instituiilor publice ce dein obiective i surse independente de finanare; 2. o strategie de transformare- strategia vizeaz modificarea modulului de funcionare a instituiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui management performant strategia este elaborat urmare presiunilor bugetare i a celor venite din partea grupurilor externe;
52 53

Ioan Alexandru Teoria Administraiei Publice, 2001 B.Wechleser i R.W.Backof-Policy Making and Administration in State Agencies: Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986 36

3. o strategie de protecie n cazul n care instituiile publice sunt nevoite s suporte valuri de critic din partea mass media i legislativului, la care se adaug cerinele tot mai crescnde i diversificate ale cetenilor precum i posibile scderi ale alocaiilor bugetare. Strategia n acest caz vizeaz ntrirea controlului intern, consolidarea relaiilor cu legislativul, reducerea profilului public al organizaiei i protejarea surselor de finanare. 4. o strategie politic apare n momentul n care grupurile sau indivizii ce pot influena organizaia sufer schimbri majore n configuraie Greeli frecvente n activitatea de planificare: Dorina de a face prea mult; Dorina de a rezolva imposibilul Implicarea sentimentelor Supraplanificarea Neglijarea importanei structurii organizaionale Nenelegerea a ceea ce nseamn leadership n administraie Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicrii managementului strategic n sectorul public sunt urmtoarele:54 o procesul formal de planificare strategic este prea rigid i ncet pentru a rspunde n mod adecvat unui mediu n schimbare; o procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raional i analitic dect este cu adevrat; o designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua n calcul dinamica sociopolitic specific oricrei organizaii; procesul formal de planificare acioneaz mpotriva creativitii i inovaiei.
Particularitile managementului strategic n administraia public

Noiunea de management strategic, considerat a fi o concepie modern introdus n domeniul organizaiilor publice, apare pe fondul unor evoluii de tipul : creterea interveniilor publice, prin diversificarea activitilor i implicarea autoritilor publice n activiti economice; - critici aduse metodelor tradiionale de conducere i, n special, aspectelor paralizante; - evoluiilor sociologice care au condus la o anumit diluare a noiunilor de bunuri publice i serviciu public, fenomen strict legat de dezvoltarea interveniilor publice55. Toate acestea au condus la ntoarcerea instituiilor publice ctre sectorul privat, pentru examinarea modului de exercitare a managementului n acest sector, pstrnd ns exigenele sectorului public i ale dreptului care i sunt aplicate. Contrar prerilor unor specialiti, managementul organizaiilor publice nu este identic cu managementul organizaiilor private. Exist un ansamblu de principii, de norme i de ateptri care disting organizaiile publice de cele private. A dori s reduci managementul organizaiilor publice la o simpl transpunere a regulilor managementului organizaiilor private, nseamn s neglijezi misiunile fundamentale i specifice ale organizaiilor publice. -

54

J.B.Olsen i DC Eadie The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning Agencies, Washington DC, 1982 55 Matei. L. op.cit., p. 89. 37

Legitimitatea aplicrii managementului strategic n administraia public

n lumea afacerilor, planificarea strategic s-a dezvoltat n ultimii 30-35 de ani. n sectorul public ns, planificarea strategic a nceput s fie utilizat doar n ultimii 15 ani o dat cu intensificarea provocrilor mediului extern organizaiilor publice. Astfel, administraia public a trebuit s rspund eficient unor provocri, precum: privatizarea serviciilor publice, schimbri de ordin social i demografic sau ale unor atitudini i sisteme de valori ale societii, dezvoltndu-i argumente, pe baza crora s se fundamenteze strategiile elaborate i implementate. Considerm c organizaiile se angajeaz n planificare strategic din diverse motive, cum ar fi:

Nevoia unui proces pentru stabilirea prioritilor; Nevoia de eficien n condiiile unor restricii financiare previzionate; Impunerea planificrii strategice prin adoptarea unui cadru legislativ; Schimbri majore n organizaie; Concurena puternic; Bune practici.

Managementul strategic presupune un raionament care urmrete s ating anumite obiective. Dar, dac ntreprinderea privat i fixeaz un scop clar - cutarea i maximizarea profitului - n funcie de care ea i va direciona aciunile i modela organizarea, nu acelai lucru este valabil i pentru administraie: misiunea care i este destinat, aceea de a urmri binele general, este echivoc. Binele general este o noiune incert, susceptibil de multe interpretri diferite i chiar contradictorii.
Procesul de adoptare a deciziilor strategice n administraie ar trebui s fie o combinaie ntre trei moduri de abordare:

- al economiei de pia ( n termeni de eficacitate i eficien); - abordarea legal ( n termeni de respectare a legislaiei); - abordarea din perspectiva ceteanului.
Previziunea n managementul strategic Previziunea ajut la identificarea principalelor oportuniti i ameninri la adresa organizaiei publice. Eric Jantsch identific dou tipuri de previziune. Previziunea bazat pe cunotinele actuale, pe starea de fapt a administraiei n momentul actual i care relev factorii mediul extern care ar putea influena in sens pozitiv sau negativ administraia public. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabilete factorii mediului extern n viitor, identific obiective, cerine i necesiti corespunztoare viitorului iar apoi stabilete ce trebuie fcut pentru ca obiectivele identificate s poat fi atinse. Metode de previziune. Dei literatura de specialitate studiaz mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern i a factorilor determinani pentru administraia public. 1.Expertiza. Este cea mai veche i cea mai intuitiv dintre metode. n acest caz dac cineva dorete s afle ce se poate sau nu ntmpla ntr-un anumit sector de activitate, pur i simplu apeleaz la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eecuri de previziune. Pentru a se limita aceste eecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea mai rspndit fiind metoda Delphi.

38

ntr-un exerciiu de tip Delphi un grup de experi este ntrebat dintr-un anumit domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dac un anumit eveniment se va petrece. Rspunsurile acestora, mpreun cu motivarea fiecruia sunt apoi analizate, sumarizate i trimise napoi grupului de experi pentru o nou discuie. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori avnd sperana c grupul de experi ajunge i va reduce paleta de opinii diferite.
2.Extrapolarea tendinelor Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua atunci metoda extrapolrii tendinelor este aceea care se folosete. Tendinele pot urma parametri liniari(fig.6.3) sau exponeniali(fig.6.4.).

Timp 3:55 3:50 3:45 3:40 3:35 3:30 3:20 1930 1950 1970 1990 2000 2020 Extrapolare

Fig. 6.3. Extrapolarea n cazul probei de atletism de 1.500 de metri

A S a tu r a ie

P a ra m e tr i(p o p u la ia )

A s t z i

T im p
Fig.6.4.Dilema tendinelor de extrapolare

39

3. Identificarea indicatorilor care genereaz transformri n mediul extern Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care utilizeaz indicatori. Molitor sugereaz c prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale, organizaiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot influena mediul extern administraiei publice. Metoda pleac de la premisa c politicile publice sunt ntotdeauna rezultatul unor evenimente neobinuite care necesit elaborarea unor strategii. Previziunea susine, de fapt, managementul strategic i asigur cteva avantaje, ca de exemplu: Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; Produce modificri n concepie, atitudinea i aciunea factorilor de decizie, mutaii cu influen pozitiv n atingerea obiectivelor propuse; Implic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoate realitatea nconjurtoare n domeniu i a aciona n consecin, de a aplica la nevoie coreciile ce se impun, studiate deja i bine gndite; Face mai uoar lupta concurenial pe diferite piee i previne unele aspecte necorespunztoare interne, ce au la baz conducerea prin obiective, care reprezint elementul de baz al managementului strategic. Complexitate i incertitudine n aplicarea managementului strategic n administraia public

Complexitatea este legat, pe de o parte, de numrul de variabile ce trebuie luate n consideraie, iar pe de alt parte, de interaciunile dintre acestea. n Romnia, schimbarea n administraia public nu-i face, nc, simit prezena la nivelul ateptat de ceteni. Instabilitatea politic i complexitatea situaiei de tranziie mpiedic uneori aplicarea managementului strategic n administraia public. ns presiunea mediului (intern sau extern) asupra administraiei publice a devenit din ce n ce mai puternic. n cazul rii noastre, obiectivul principal al reformei administraiei publice este adaptarea la cerinele sociale, economice i politice ale procesului de integrare n structurile Uniunii Europene. Aplicarea managementului strategic n administraie exprim valori determinate prin procesul politic, ca rspuns la schimbrile mediului. Alt element atipic este faptul c administraia se gsete, n afara disciplinei pieei deoarece ea i extrage resursele prin mecanismele de prelevare obligatorie (taxe, impozite), ceea ce terge toate relaiile directe ntre pre i costul serviciilor oferite56. De asemenea, dispune de privilegii care o pun la adpost fa de concuren, deoarece fie deine monopolul respectivelor servicii, fie are o poziie care i asigur o ,,pia captiv i ,,perenitate garantat. Alt observaie se refer la faptul c, administraia public, ntr-un fel, nu trebuie s in cont de limitele cererii pieei, ea extinzndu-se uneori, dicolo de limitele acesteia. De asemenea, bugetul nu este neaprat un instrument de corelare a veniturilor cu cheltuielile, ci un act al alegerii politice, care decide modul n care sunt alocate fondurile ctre un sector sau altul, n funcie de prioritile din programul de guvernare. Aceste particulariti induc o anumit specificitate a managementului strategic n acest domeniu, implic un anumit nivel de incertitudine, determinat de complexitatea problematicii administraiei publice. n practic, managementul ar putea viza:
ameliorarea calitii aciunii; minimizarea nemulumirilor; atenuarea rigiditii organizaionale; simplificarea sistemului de comunicare cu exteriorul.
56

Ibidem, p. 68. 40

Privite dintr-o alt perspectiv, cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicrii managementului strategic n sectorul public, sunt urmtoarele:

Procesul de planificare strategic este prea rigid i lent, deci nu rspunde suficient de prompt la schimbare; Acest proces este n realitate, mai puin raional i analitic dect pare; Procesul este prea abstract, pentru a lua n calcul dinamica socio-politic a fiecrei organizaii; i poate chiar limita creativitatea i motivaia.

Rezerve la adresa aplicrii managementului strategic n administraia public

n literatura de specialitate au fost aduse trei obiecii principale n ceea ce privete aplicrea managementului strategic n sectorul public: a) Administraia i sectorul public nu au clieni i nici concureni. Cu toate acestea, n sistem sunt implicai ceteni care pltesc taxe i impozite, n schimbul crora administraia este obligat s le furnizeze acestora o serie de servicii. Apare astfel noinea de utilizatori-clieni. Ei ncep s aib posibilitatea de a alege dintre serviciile de aceeai natur pe care le poate oferi sectorul privat (ntre anumite limite) sau alte organizaii publice, deci apar premisele concurenei. b) Nu exist obiective cuantificabile. Administraia nu are ca obiectiv obinerea profitului. Rspunsul tradiional pe care l poate da literatura de specialitate problemei de cuantificare a obiectivelor, se refer la noiunea de indicator social, care este dificil de definit ntr-o manier exact. Aplicarea managementului public i a mangementului strategic n administraie, tinde s se substituie demersului tradiional. Raionalizarea alegerilor bugetare ofer o viziune strategic asupra problemelor. Legtura dintre politicile publice, obiectivele generale ale unui minister i programele de activitate specifice diferitelor componente structurale ale administraiei trebuie s se realizeze numai cu ajutorul mangementului strategic. c) Prezena constrngerilor bugetare i statutare. n fapt, regulile statutare i bugetare sunt n centrul contradiciilor ntlnite n sectorul public, deoarece ele sunt cele care limiteaz marja de manevr a organizaiilor publice, din punct de vedere al alocrii resurselor, dar i a libertii decizionale a managerilor. Managementul strategic ar trebui s devin un element de presiune asupra acestor reguli, n sensul nuanrii lor, nu un mijloc menit s le permit s reziste, asigurndu-le legitimitatea.
innd cont de aceste particulariti ale sectorului public, ar rezulta c demersul strategic, definit ca modalitate de obinere a ct mai multor avantaje ntr-un mediu turbulent, nu este pertinent n sectorul public, deoarece nu putem vorbi despre strategie ntr-un sector n care ntreaga activitate i funcionare, precum i ,,produsele, sunt definite prin lege. Argumente n sprijinul aplicrii managementului strategic n administraia public

n ciuda rezervelor la adresa aplicrii managementului strategic n administraia public, evideniate n seciunea precedent, considerm c a devenit important obinerea rezultatelor i gestionarea eficient a resurselor n scopul maximizrii efectelor, inndu-se astfel cont de faptul c sectorul public nu dispune de resurse inepuizabile, ci dimpotriv, obinute cu anumite costuri sociale. ,,n aceste condiii, a devenit inevitabil preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung ale
41

organizaiei publice, pentru a anticipa msurile de perspectiv care s o ajute s supravieuiasc ntr-un mediu nschimbare, ndeplinindu-i obiectivele finale ale misiunii sale - crearea de valori finale de interes public. Se evideniaz astfel noi exigene ale sectorului public57: centrarea activitii pe cutarea eficacitii; recunoterea responsabilitilor individuale, la nivelul carierei, dar i la nivelul elaborrii misiunii; descentralizarea responsabilitilor versus centralizare; proceduri de contractualizare, de realizare a parteneriatelor public-privat; introducerea tehnicilor moderne de management dinspre sectorul privat. Astfel, n ceea ce privete avantajele aplicrii managementului strategic n sectorul public, asistm la reevaluarea unor stereotipuri58: introducerea preocuprii pentru performana final, reuete reechilibrarea conformitii fa de reguli; dezvoltarea unor dezbateri asupra interesului i limitelor managementului; deschiderea sectorului public ctre alte medii; efectul pozitiv al rezultatelor activitilor.
Aplicarea managementului strategic n administraia public. Filosofia managerial a organizaiilor publice ntre tradiional i modern i consideraii privind managementul acestora

Privit n sens larg, managementul strategic n sectorul public are o serie de trsturi caracteristice: - este un ,,management reflexiv, n sensul c obiectivele propuse nu trebuie doar s fie realizate, ci trebuie s fie i acceptate i interiorizate de ctre mediul extern; - este un ,,management al puterii vizibile, ntruct poate s dezvolte o politic ndreptat asupra publicului, innd cont de formele de organizare a acestuia i implicndu-l n mod direct. Se poate face o comparaie ntre ceea ce nseamn canalul tradiional al aciunii administrative i management, plecnd de la funcia pe care o are administraia public, n sensul cel mai tradiional: organizarea aplicrii legii i aplicarea n concret a legii pe baza unor proceduri scrise.
Funcionarea managerial (noul management) -2- se concentreaz asupra obinerii performanei, mai mult dect asupra politicii; - legitimitatea se bazeaz pe raionalitatea deciziilor i aciunilor; - departe de a se baza numai pe documente scrise, utilizeaz contactul personal, imaginea, motivarea etc. - controlul exercitat este ,,a posteriori; - autoritatea poate fi descentralizat;

Funcionarea clasic -1-

- exprim valori determinate prin procesul politic; - legitimitatea este legal, pornind de la funcia de executare n concret a legii; - modul de funcionare este scris; - controlul este formal i este ,,a priori; - autoritatea ierarhic permite legitimitii s coboare pn la nivelul de baz al piramidei; - funcionarea administraiei este bazat pe structuri formale de aciune;
57 58

- funcionarea se bazeaz pe mobilitate, pe adaptarea la schimbrile mediului;

Idem, p. 89-90. Idem, p. 125. 42

- centralizare puternic la nivelul puterii decizionale i a responsabilitilor; - personal recrutat i administrat dup sistemul carierei; - diluarea responsabilitilor de gestiune prin separarea ordonatorului de credite de contabilul public; - absena preocuprii pentru rentabilitate, contabilitatea analitic, raionalizarea alegerilor bugetare, metoda costuri-avantaje.

- dezagregarea birocraiei publice n agenii care stabilesc relaii pe bazele utilizatorplat; - gestionarea inteligent a resurselor umane, ca resurs a dezvoltrii; - utilizarea pieelor multiple i contractarea, rezultat al competiiei; - reducerea costurilor, contracte cu termen limitat, concentrarea pe rezultate, nu pe cheltuieli; - un nou stil de conducere care s presupun delegarea de competene, iniiativ, participare, o anumit marj de libertate managerial

Elementele menionate n coloana a doua sunt condiii de reuit necesare, dar nu i suficiente. Se poate spune, deci, c nu exist soluii-miracol, ns o anumit concepie privind managementul poate reduce riscurile i poate antrena o evoluie pozitiv a transformrilor din sistemul administraiei publice.
Rolul managerului n procesul de planificare strategic Dezvoltarea managementului va fi influenat de dezvoltarea tehnicii de prelucrare a datelor i de comunicaie. Este de presupus c vor avea loc mutaii n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului cu implicaii directe asupra resurselor umane.

Este tot mai evident, consultnd lucrrile de specialitate i evalund referirile menionate n acestea cu privire la rolul managerului ntro organizaie aflat ntrun mediu n permanent schimbare, consider c managerul trebuie s promoveze competiia profesional, oferind resurse, idei i motivaii. Managerul trebuie s fie catalizatorul, fora ce asigur schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie. Principala lui responsabilitate trebuie s fie legat de crearea unui cadru, n care personalul organizaiei s contribuie la obiectivele organizaiei, cu cel mai sczut volum al resurselor disponibile, precum, bani, timp, materiale. Managerul este persoana care efectueaz activiti specifice procesului de management. n literatura de specialitate exist opinii diferite n ceea ce privete managerul. P. Bolient consider c un conductor este acea persoan care obine rezultate prin alii, n vreme ce P. Drucker susine c managerul este att conductorul propriu-zis, ct i specialistul sau oricare alt persoan care poate lua decizii ce influeneaz activitatea unei organizaii. O definiie a managerului care ar cuprinde majoritatea opiniilor specialitilor i la care achiesm este urmtoarea: orice persoan care ocup o funcie de conducere ntr-o organizaie, indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Managerul trebuie s aib capacitatea de a gndi i aciona strategic. Capacitatea managerului este permanent testat n procesul de planificare strategic, acesta trebuie s rspund unor provocri precum: combinarea diferitelor puncte de vedere, identificarea i rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia. John M. Bryson, n lucrarea Planificarea strategic pentru organizaiile publice i nonprofit, prezint sarcinile importante pe care un manager trebuie s le ndeplineasc n procesul de planificare strategic. Acestea sunt:
nelegerea contextului. Managerul trebuie s neleag contextul, chiar nainte de nceperea procesului, pentru a folosi respectivul proces n avantajul organizaiei i al mediului nconjurtor. Este deosebit de important ca managerii s rmn n contact cu mediul intern i
43

extern al organizaiei, prin contacte personale i observaie, lecturi extinse i prin punerea la punct a unui sistem de analiz a mediului extern organizaiei integrat sistemului decizional, aa cum propunea compania General Electric la nceputul anilor 70. nelegerea oamenilor implicai; Sponsorizarea procesului; Susinerea procesului; Facilitarea procesului; Stimularea conducerii colective; Folosirea dialogului i a discuiilor pentru a da sens procesului, a clarifica mandatele, a articula misiunea, a identifica problemele strategice, a elabora strategii eficiente i a elabora o viziune a succesului; Luarea i implementarea deciziilor n anumite arene, Aplicarea regulilor, rezolvarea disputelor i a conflictelor reziduale; Combinarea tuturor sarcinilor.

Abordri moderne ale elaborrii planurilor strategice ale instituiilor la nivelul administraiei publice centrale din Romnia

n momentul de fa, reforma administraiei publice, la nivel central, urmeaz paii prevzui n cadrul legal adoptat, care vizeaz procedura de elaborare a planurilor strategice ale instituiilor (PSI). Conform metodologiei de elaborare a PSI, aprobat prin HG nr. 1807/2006, planificarea strategic, la nivelul instituiilor publice din Romnia, reunete ntr-un singur cadru de management, aspecte cum ar fi: planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea prioritilor i planificarea organizaional.
Rezumnd din seciunile anterioare putem susine c planificarea strategic, la nivelul instituiilor publice, este necesar deoarece: Guvernul are nevoie de claritate; Pentru managementul politicilor publice; Pentru coeren n aciunea guvernamental; Pentru a asigura o bun legtur ntre planificarea politicilor publice i elaborarea bugetului. Principalele caracteristici ale planurilor strategice ale instituiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen mediu, analiza mediului intern i extern, precum i identificarea principalilor factori implicai, analiza resurselor disponibile, stabilirea unor obiective msurabile i relaionarea acestora cu condiiile de finanare. n acelai timp, planificarea strategic asigur o implementare sustenabil i coerent a politicilor stabilite de guvern.

Introducerea metodologiei, la nivelul administraiei publice centrale, aduce pe lng o cultur a managementului strategic i cteva avantaje evidente pentru mersul reformei, cum ar fi: Claritate la nivelul instituiei - mandat, viziune, direcii de aciune; Colectarea documentelor de politici publice cu referire la aria de responsabilitate a instituiei; Comunicare interdepartamental; Eficientizarea i raionalizarea instituional; Management orientat spre obiective;
44

Utilizarea eficient a resurselor financiare; Responsabilizare.

Situaia actual la nivelul Administraiei Publice Centrale.

n prezent, exist un sistem de planificare strategic59 (elaborarea planurilor strategice) introdus la nivelul administraiei publice centrale n 2 etape, prima etap fiind Componenta de management H.G. nr. 1807/2006 privind metodologia de elaborare a PSI, iar cea ce a doua reprezentnd-o componenta de programare bugetar, aa cum apare n tabelul alturat:
Componenta de management Componenta de programare bugetar

Mandat Viziune Valori comune Analiza mediului intern Analiza mediului extern Prioriti pe termen mediu

Situaia actual Obiectivul bugetar (obiectivele) programului

Rezultatele programului Indicatorii de performan Noi iniiative de finanare

Direcii de activitate (situaia actual, Sistem de implementare a programului obiective, instituii subordonate, coordonate sau sub autoritate i rolul acestora, acte normative, documente de politici publice, politici programate, programe bugetare actuale) Monitorizare, evaluare, raportare Finanare

Elementele obligatorii ale PSI, conform cadrului legislativ n vigoare:

1. Mandat Aceast seciune asigur o descriere a atribuiilor instituiei referitor la efectuarea anumitor operaiuni specifice, care deriv, att din actele normative, ct i din politicile guvernamentale n domeniile care in de aria sa de competen. Mandatul asigur sensul esenial n ceea ce privete rolul instituiei n cadrul administraiei publice, precum i rezumatul analitic al funciilor i responsabilitilor de baz ale acesteia. n principiu, descrierea mandatului trebuie s rspund la ntrebarea: De ce ne aflm aici?, s defineasc beneficiarii serviciilor furnizate de instituie i s asigure o anumit identitate pentru instituie, n comparaie cu alte autoriti ale administraiei publice (s rspund la ntrebarea: Prin ce anume suntem unici?). 2. Viziune Viziunea este o afirmaie care creeaz o imagine ampl, o aspiraie pentru viitor, pe care ncearc s o ating o organizaie/instituie. Este o anticipare axat pe scopuri, atrgtoare din punct de vedere emoional i stimulativ, a modului n care i-ar dori angajaii s arate managementul instituiei, lund n considerare aria de competen. Viziunea ine cont de impactul social, pe termen mediu i
59

H.G. nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru mbuntirea sistemului de elaborare, coordonare i planificare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale, publicat n mOnitorul Oficial nr. 637 din 24.07.2006. 45

lung, pe care l genereaz activitatea instituiei. De asemenea, ea ar trebui s acopere, la modul general, toate aspectele ce in de politici publice i de care rspunde instituia.
3. Valori comune Aceast component reflect valorile comune primordiale pe care le accept toi angajaii. Rolul ei nu este acela de a fi folosit doar cu titlu declarativ, ea trebuie s fie folosit: Pentru modul de comunicare intern din cadrul instituiei; Pentru a susine crearea imaginii publice a instituiei; Pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performanelor. 4. Analiza mediului intern al instituiei Aceast seciune a PSI ine de analiza principalelor probleme de management - resursele disponibile, precum i coerena funcional/structural a instituiei. Investigarea acestor dou modaliti ample asigur o analiz onest a capacitii instituiilor de a-i atinge viziunea i scopurile propuse, precum i de a realiza sarcinile prevzute de acte normative sau documente de politici publice.

n momentul n care sunt analizate resursele disponibile, atenia trebuie s fie deplasat ctre cele trei tipuri elementare de resurse - resurse umane, financiare i de infrastructur, care mpreun reprezint capacitatea total a instituiei. Analiza mediului intern ar putea fi desvrit prin utilizarea metodei de analiz SWOT, pentru a se putea identifica punctele forte i punctele slabe ale instituiei.
5. Analiza mediului extern al instituiei Aceast parte a PSI asigur o analiz a diferiilor factori ce in de mediul extern instituiei (att din ar, ct i din strintate), care fie susin, fie mpiedic aplicarea politicilor.

Analiza factorilor implicai este foarte important n aceast parte a PSI, dat fiind c acetia sunt cei care pot influena direct capacitatea instituiilor de a-i atinge scopurile. Aceast analiz presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, n cadrul crora se pot reuni reprezentani ai diferitelor departamente care ocup diferite poziii, n care s sublinieze principalii factori care afecteaz organizaia din exterior. Se recomand ca n analiza mediului extern s se foloseasc partea a doua a metodei SWOT, pentru a identifica oportunitile i ameninrile la nivelul instituiei. Clasificarea diferitelor tipuri de impact ar putea fi nsoit de o a repartizare a factorilor externi, oferite de metoda PEST.60 Identificarea tuturor factorilor implicai i a clienilor este crucial pentru a nelege toate posibilele ameninri care ar putea aprea pe viitor, iar n acest sens ar putea fi folosit matricea factorilor implicai.
6. Prioriti pe termen mediu Prioritile pe termen mediu sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activiti) cele mai importante ale ministerului, care trebuie ndeplinite ntr-un orizont mediu de timp. Nu ar trebui s existe mai mult de 3 - 5 prioriti. Aceste prioriti dicteaz i distribuia resurselor disponibile (financiare, umane i de infrastructur), astfel nct, atunci cnd se ajunge la etapa de implementare, s nu existe nici un fel de dispute cu privire la prioritatea unui obiectiv sau altul. Stabilirea i convenirea acestor prioriti pe termen mediu cad n responsabilitatea direct a managementului de la nivelul instituiei (mediu i de top). 7. Direcii de activitate Aceast seciune reflect principalele domenii de politici n care instituia este activ. Nu intr n detalii, ns enun principalele direcii pe care instituia trebuie s le dezvolte pentru a-i ndeplini declaraia de viziune. Direciile de activitate sunt ca piesele unui puzzle care, puse la un loc, formeaz imaginea tuturor lucrurilor definite n mandatul instituiei.
60 Analiza STEP (i se mai spune i analiza PEST) se refer la organizaii i la contextul n care acestea acioneaz. Problemele sunt identificate i grupate funcie de factorii mediului social, tehnologic, economic i politic.

46

ntr-o situaie ideal, direciile de activitate ale ministerului vor coincide pe deplin cu domeniile de politic public pentru care este responsabil (singura excepie de la regul este managementul sectorial sau administraia central). Numrul direciilor de activitate nu ar trebui s fie foarte fragmentat. Este preferabil s nu existe mai mult de 5 - 7 direcii de activitate, chiar n ministerele care au un mandat mai extins. Fiecare direcie de activitate trebuie s fie format din mai multe seciuni:
Situaia actual Descrierea situaiei fiecrei direcii de activitate trebuie s includ analiza situaiei respectivei direcii de activitate (domeniu de politic public), care s descrie rezultatele deja obinute i principalele probleme ce trebuie rezolvate n viitor. Descrierea situaiei actuale ar trebui s includ o informaie statistic cuantificat, cu privire la stadiul ntregului domeniu de politic public care este n sarcina respectivei instituii. Obiective Fiecare direcie de activitate are propriile obiective. Atingerea acestor obiective ar crea o situaie n care o parte a viziunii a fost realizat. Aceste obiective sunt cuprinztoare, ns trebuie s fie i evaluabile, n acelai timp. Instituiile subordonate, coordonate sau sub autoritate i rolul acestora Aceast parte identific toate instituiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea ministerului (agenii, autoriti, etc.) care au inciden ntr-o anumit direcie de activitate i descrie, pe scurt, rolul acestora (n principal, rezultatele ateptate) n realizarea obiectivelor identificate. Lista actelor normative relevante Aceast parte ofer o list a celor mai importante acte normative care guverneaz respectiva direcie de activitate (domeniu de politic public). Documentele de politic public existente Aceast seciune ofer informaii cu privire la documentele de politici publice adoptate de Guvern referitor la respectiva direcie de activitate (domeniu de politic public), ncepnd din 2003. Lista documentelor de politic public planificate Aceast parte identific documentele de politic public pe care ministerul intenioneaz s le elaboreze n anul care urmeaz. Descrierea programelor bugetare actuale Aceast parte identific prin ce programe bugetare este finanat direcia de activitate, care este suma total a alocrilor bugetare i ct reprezint aceasta (n %) din bugetul total al ministerului. 8. Monitorizarea, evaluarea i raportarea Aceast seciune descrie procedurile de monitorizare, evaluare i raportare a rezultatelor implementrii PSI. Trebuie s ofere o legtur clar cu planul de lucru anual al instituiei i s identifice i responsabilii sau unitatea responsabil, care va fi rspunztoare de monitorizarea implementrii sarcinilor stipulate de PSI, de evaluarea progresului i de raportarea succeselor i eecurilor ctre managementul de vrf al ministerului.

Consideraii privind aplicarea managementului strategic n administraia public local din Romnia. Elaborarea strategiilor de dezvoltare local. Metodologii bazate pe bune practici. Studii de caz n cele ce urmeaz vom analiza modul n care comunitile locale trebuie s aplice managementul strategic pentru a gsi modaliti noi i creative cu ajutorul crora s fac fa presiunilor cu care se confrunt. Avnd din ce n ce mai multe responsabiliti, autoritile locale trebuie s demonstreze c sunt capabile s le ndeplineasc, identificnd noi

47

instrumente i strategii pentru a determina colaborarea ntre instituii, reprezentani ai diferitelor sectoare i ceteni, n vederea planificrii viitorului comunitii.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare local, printr-un proces participativ de planificare strategic, este un demers, prin care comunitile pot s i creeze imaginea viitorului i pot concepe etapele necesare, n funcie de resursele locale, pentru a realiza acel viitor.61 Pentru o autoritate public local, planificarea strategic, parte component a managementului strategic, este o etap extrem de important, mai ales ntr-un mediu cu turbulen foarte mare, cum este cel n care se regsete administraia public din Romnia.
Sintetiznd aspectele relevante ale planificrii strategice i ncercnd s le adaptm procesului de la nivel local, se poate afirma c planificarea strategic presupune:

un proces de investigare, nvare, luare a deciziilor i implementare; un proces de colaborare ntre factorii interesai; un raionament secvenial asupra modelului de analiz deductiv; un proces n care identificarea aciunilor se face dup un acord asupra problemelor i obiectivelor.

n ciuda politicilor de modernizare a administraiei publice din Romnia, care nseamn utilizarea conceptelor moderne de management, aplicarea bunei guvernri este nc timid, deoarece reforma administraiei publice nseamn un proces n care sunt implicai toi factorii interesai. Prin termenul de bun guvernare se nelege:
respectarea legilor i aplicarea regulamentelor; asumarea deplin a rspunderii fa de comunitate; participarea echitabil a tuturor factorilor interesai, n elaborarea i formularea politicilor i deciziilor publice; participarea cetenilor la buna funcionare a instituiilor publice; transparen; integritatea reprezentanilor administraiei publice; eficiena livrrii serviciilor publice. Buna guvernare este ns, indisolubil, legat de conceptul de Reinventing Government, un program de guvernare antreprenorial dezvoltat de Osborne i Gaebler62, care prevede: susinerea parteneriatelor public-privat n soluionarea problemelor comunitii; mecanismele pieei, n locul celor birocratice; promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii; evaluarea performanelor, concentrndu-se asupra rezultatelor, nu asupra activitii ageniilor; instituiile sunt conduse pe baza misiunilor acestora, nu de ctre reglementri; descentralizarea autoritii - ncurajarea managementului participativ; redefinirea clienilor = cumprtori - oferindu-le ansa de a alege; prevenirea problemelor, nainte de apariia acestora; critici ale agendei manageriale; relaiile dintre ceteni i funcionarii publici sunt mult mai complexe, beneficiarii serviciilor publice fiind, n primul rnd, ceteni i, mai apoi,
61 Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005. Consolidarea democraiei n Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008. 62 Osborne i Gaebler. Reinventing Government.

48

consumatori; obiective bine definite, strategii clare, caracteristice sectorului privat, foarte rar ntlnite n sectorul public.

Pentru a putea crete calitatea guvernrii la nivel local, trebuie, n primul rnd, s ncercm s identificm etapele necesare pe care o comunitate trebuie s le parcurg, n scopul unei reforme reale a administraiei publice, la nivel local. Asociaia Pro Democraia propune o abordare n patru etape, fig. 6.4: 1. 2. 3. 4. Evaluarea; Constituirea Grupurilor Locale de Lucru; Viziune comun a grupurilor de lucru mbuntirea guvernrii locale
Evaluarea
Constituire a Grupurilor Locale de Lucru Viziune comun a grupurilor de lucru mbuntire a guvernrii locale

Figura 6.4 Abordarea in 4 pai

Coaliia pentru Bun Guvernare63 propune o abordare mai complex, n cinci pai, schematizat n figura 6.5.

1. Formarea unui grup de iniiativ ceteneasc (G.I.C.), ce va reuni i prezenta glasurile cetenilor obinuii din comunitate i totodat, va inspira din ce n ce mai muli ceteni, s se implice n luarea deciziilor publice. Grupul trebuie s includ alei locali, experi din instituiile publice i nu numai, lideri informali de la nivel local, precum i, ceteni obinuii. Datorit acestei componene, grupul GIC-ul devine reprezentativ pentru ntreaga comunitate, dar i puternic, din punctul de vedere al implementrii deciziilor pe care le ia. 2. Identificarea nevoilor i prioritilor cetenilor comunitii. Acest proces implic, att cercetri sociologice ale populaiei comunitii, studiul datelor existente referitoare la aceasta, ct i decizii i deliberri n cadrul G.I.C.-ului. 3. Realizarea unei strategii de dezvoltare local, pe baza nevoilor identificate n pasul anterior, asumat de ctre toi membrii G.I.C.-ului, supus dezbaterii publice la nivelul comunitii i apoi, adoptat prin hotrre a consiliului local.

63

Buna guvernare la romni. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005 Consolidarea democraiei n Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008.

49

Implementarea strategiei de dezvoltare local

Formarea (G.I.C.)

Buna guvernare, o abordare n 5 pai

Evaluarea calitii guvernrii locale

Identificarea nevoilor i prioritilor

Realizarea unei strategii de dezvoltare local

Figura 6.5. Abordarea n 5 pai 1. Evaluarea calitii guvernrii locale se va face avnd n vedere tocmai o comunicare mai bun ntre ceteni i instituiile publice locale, pentru a se ajunge la o implementare de succes a strategiei dezvoltate n pasul anterior. Acest pas trebuie s se ncheie, prin msuri practice de mbuntire a calitii guvernrii locale, asumate de ctre toi membrii G.I.C.ului. 2. Implementarea strategiei de dezvoltare local se va face cu implicarea tuturor membrilor G.I.C.-ului i a altor factori interesai, pe care acetia i mobilizeaz. Mai mult dect att, etapa implementrii unei strategii, larg asumate n comunitate, va constitui un exemplu foarte bun, pentru ca implicarea cetenilor n luarea deciziilor publice, s apar, nu doar n cazul dezvoltrii de strategii de dezvoltare, ci i n situaii punctuale din viaa comunitii.
Analiznd abordarea n patru etape, se constatat urmtoarele specificiti caracteristice fiecrei etape. Evaluarea presupune o analiz a modului de guvernare local care s sublinieze aspectele ce trebuie mbuntite. Realizarea acestei analize presupune deschiderea autoritii publice locale i dorina reala a acesteia de a se uita, cu un ochi critic, la felul n care funcioneaz i la relaia cu cetenii.

Etapa a doua, ce presupune constituirea grupurilor locale de lucru sau a grupurilor de iniiativ ceteneasc,64 nseamn implicarea comunitii locale n realizarea unei bune guvernri. Conform
64

Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005 consolidarea democraiei n 50

metodologiei propuse, grupurile de lucru la nivel local trebuie s cuprind reprezentani ai primriei, reprezentani ai O.N.G.-urilor, reprezentani media, ai sectorului de afaceri sau ai altor sectoare importante pentru comunitatea respectiv (agricultur, turism etc), ceteni dispui s se implice. Pentru o comunitate local de mici dimensiuni, numrul potrivit de persoane implicate ntrun GLL trebuie s fie ntre 5-7. Aceast etap relev ntotdeauna, modul n care principiul parteneriatului este respectat. Principiul parteneriatului, aa cum este definit de ctre Comisia European, nseamn implicarea tuturor actorilor relevani la nivel local/regional n procesul de luare a deciziilor importante pentru comunitate. Deoarece n foarte puine comuniti se folosesc aceste instrumente de implicare a tuturor celor interesai n rezolvarea problemelor comunitii i, implicit, a identificrii soluiilor viabile de dezvoltare, ne propunem s prezentm explicit unul dintre cele mai importante instrumente de analiz n procesul de planificare strategic, i anume Analiza Factorilor Interesai65, prin care se identific cine este important n procesul de planificare strategic la nivel local? Dezvoltarea local trebuie realizat prin eforturile comune ale sectorului public, sectorului privat i cel al societii civile.66 Este, de aceea, necesar, identificarea tuturor organizaiilor interesate n dezvoltarea comunitii i implicarea lor, nc din faza de constituire a grupului local de lucru, grupului de iniiativ ceteneasc sau a Comitetului de Dezvoltare Strategic.67
ONG, mass media, autoriti naionale, mediu afaceri, grupuri de presiune Ceteni, Angajai, Furnizori, Clieni Primrie Consiliul Local

Figura 6.6 Categorii de factori interesai pentru dezvoltarea economico-social Analiza tuturor factorilor interesai, mari i mici, persoane sau organizaii, este esenial, dac se dorete ascultarea tuturor celor care ar putea influena n vreun fel succesul sau nereuita unei strategii la nivel local aa cum reiese din fig. 6.6. Opiniile tuturor factorilor interesai trebuie luate n considerare, chiar dac unele vor fi lsate deoparte pentru a fi analizate la o dat ulterioar.
Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008. 65 Analiza Factorilor Interesai mai este cunoscut i sub denumirea de Analiza Prilor Interesate sau Analiza Stakeholders. Factor interesat (stake- holder) este acea persoan, grup de persoane, organizaie, care are un interes n dezvoltarea comunitii la momentul prezent sau viitor, n sens pozitiv sau negativ. 66 Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005 consolidarea democraiei n Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008. 67 Studiul de caz, elaborarea strategiei de dezvoltare local a municipiului Alba Iulia. 51

Analiza factorilor interesai permite identificarea intereselor diferitelor grupuri i gsirea de variate moduri de a ctiga sprijinul acestora, pentru a susine procesul de elaborare i implementare a strategiei la nivel local, gestionnd, n acelai timp, riscurile implicate de cei care sunt mpotriva acesteia. De asemenea, aceasta poate juca un rol central n identificarea unei importante nevoi de dezvoltare. Analiza factorilor interesai ar trebui s fie parte integrant a activitii de elaborare i evaluare a strategiilor. De asemenea, este o tehnic util n timpul revizuirilor, misiunilor i evalurilor. Exist trei tipuri principale de factori interesai:
Factori interesai cheie: cei care pot influena semnificativ rezultatul unei strategii. Factori interesai principali: acele persoane i grupuri afectate n cele din urm de o activitate, fie influenai pozitiv sau negativ. De exemplu, ntr-o strategie care include un proiect de construcie a unei osele de centur, factorii interesai principali pot include, att micii comerciani i fermieri, a cror via este influenat pozitiv de construcia noii alternative de drum, ct i acele gospodrii, care sunt afectate negativ (cele care au trebuit s fie mutate, ca urmare a construciei oselei de centur). Factori interesai secundari: toate celelalte persoane sau instituii implicate, interesate sau cu rol intermediar n activitate. In realitate, distincia nu este foarte clar, existnd suprapuneri ntre cele trei principale tipuri de factori interesai: unii factori interesai primari sau secundari pot fi, de asemenea, factori interesai cheie.

Analiza factorilor interesai este folosit n elaborarea i gestionarea strategiilor de dezvoltare local pentru a identifica:
Interesele tuturor celor implicai care ar putea afecta sau fi afectate de o strategie de dezvoltare local; Conflicte poteniale i riscuri, care ar putea pune n pericol strategia de dezvoltare local; Oportuniti i relaii, care se pot consolida pe parcursul implementrii unei strategii de dezvoltare local, pentru a contribui la succesul acestuia, Grupurile care ar trebui ncurajate s participe la diferite stadii ale strategiei; Moduri de perfecionare a strategiei i de reducere sau chiar eliminare a impactului negativ asupra grupurilor vulnerabile sau dezavantajate.

Analiza factorilor interesai trebuie realizat cu toi factorii, acolo unde este posibil i proporional cu activitatea planificat. Trebuie ns vzut, dac acest fapt este profitabil pentru situaiile n care factorii interesai sunt rspndii pe o arie larg. n acelai timp, este important s evitm deformarea analizei - i, prin aceasta, s ameninm viabilitatea sau succesul strategiei - prin neacordarea ateniei cuvenite temerilor ntemeiate ale factorilor interesai, pur i simplu pentru c acetia sunt greu de gsit sau, pentru c este dificil s i ncorporm n planificare. Dac exist n acest moment dubii, de preferat este s se lrgeasc sfera de planificare, n loc s se renune la opinia unui factor interesat. Exist diferite moduri de nelegere a unei astfel de analize, dar cel mai important fapt este c, orice analiz i metodele folosite pentru a o desfura, trebuie s satisfac nevoile strategiei la un anumit moment n timp.
52

Principalele instrumente care ar trebui folosite n identificarea factorilor intersai sunt: Atelierele de lucru, discuiile n focus grupuri sau interviurile individuale. n mare, scopul este s se identifice toi factorii interesai cheie i s se cunoasc potenialul impact al acestora asupra strategiei i viceversa.

Paii de baz, n orice analiz a factorilor interesai, sunt: 1. Identificarea factorilor interesai cheie i a intereselor acestora; 2. Evaluarea influenei i a importanei fiecrui factor interesat. Principalul factor interesat n cazul dezvoltrii locale este administraia public local (A.P.L.), aceasta fiind principalul agent al dezvoltrii la nivel local. Administraia public local se compune, att din aleii locali, ct i din personalul angajat n structura executivului. Ambele componente joac un rol decisiv n asigurarea conducerii i finanrii procesului de dezvoltare local. Sectorul privat constituie un alt agent important al procesului de dezvoltare local, alturi de societatea civil, organizaiile profesionale i asociaiile locale, instituiile de nvmnt i instituiile de cercetare, reprezentanii organizaiilor de cult. Analiza Factorilor Interesai se finalizeaz cu Matricea Factorilor Interesai sau cu Matricea Putere/Interes. Matricea Putere/Interes ofer informaii cu privire la modul n care trebuie abordate diferitele pri interesate. n primul rnd, ea va indica grupurile sau organizaiile care ar trebui implicate n procesul decizional.

Putere mare Interes sczut Ex: autoriti naionale Strategie: de meninut satisfcui

Putere mare Interes ridicat Ex: Consiliul Judeean, finanatori ai programelor/proiectelor cuprinse n strategie Strategie: urmrete cu atenie Putere mic Interes ridicat Ex: ceteni Strategie: de informat

Putere mic Interes sczut Ex: clieni, furnizori Strategie: efort minim

Fig. 6.7. Matricea Putere/Interes. Exemple de FI n cazul strategiei de dezvoltare local n cazul unei comuniti locale, cteva dintre exemplele de factori interesai pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare local, ar putea fi: ONG-uri:

Grupuri i asociaii( de mediu, sociale, profesionale); Asociaii ale proprietarilor de terenuri/locuine; Asociaii ale femeilor sau tinerilor; Camera de comer; Organizaii religioase;

53

Mediul de afaceri

Mediul Academic

Industrie; Construcii; Fermieri; Agenii de turism; Transporturi; Hoteluri, pensiuni, camping-uri; Bnci; Utiliti publice; Spitale; Agricultori. coli; Universiti

O alt metod de analiz a factorilor interesai i a relaiilor dintre acetia este diagrama VENN68. Diagramele Venn sunt foarte utile n structurarea analizei dinamicii complexe, a dinamicii puterii sau a relaiilor dintre factorii interesai. De exemplu, s-au folosit diagrame Venn pentru: analizarea schimbrilor dinamicii puterii n Irlanda; elaborarea unei strategii de campanie pentru campania educaional a ActionAid (www.actionaid.org); analizarea contextului politic n inutul basc; analizarea relaiilor de putere ntre diferitele caste din satele din India.
O metodologie are consisten i este neleas, mai ales dac se bazeaz pe studii de caz i bune practici. Ne propunem n cele ce urmeaz s analizm metodologia de elaborare a a strategiei de dezvoltare local a municipiului Alba Iulia. Considerm c acest proces a parcurs etapele consultrii publice, avnd loc numeroase ntlniri cu actorii relevani, la nivel local i regional, identificai anterior printr-o temeinic analiz a factorilor interesai.

Procesul elaborrii acestei strategii69, incluznd discuiile pe grupuri de lucru i constituirea unui comitet de dezvoltare strategic s-a desfurat n opt faze:
Faza 1: Constituirea Comitetului de Dezvoltare Strategic - CDS; Faza 2: Analiza contextului. ntocmirea profilului comunitii i a sondajului de atitudine n afaceri; Faza 3: Identificarea aspectelor critice ale dezvoltrii economice; Faza 4: Analiza diagnostic; Faza 5: Definirea viziunii, misiunii, obiectivelor i strategiilor de urmat; Faza 6: Elaborarea planurilor de aciune; Faza 7: Asamblarea strategiei de dezvoltare - prima versiune - Dezbatere public; Faza 8: Finalizarea metodologiei de implementare, monitorizare i actualizare i pregtirea adoptrii strategiei de ctre Consiliul Local - ultima versiune. Se observ c numrul membrilor Comitetului de Dezvoltare Strategic, n acest caz, a fost de 51, fiind implicai pe lng reprezentani ai autoritii locale (Consiliul Local Alba Iulia, Primria
68

Diagrama Venn (sau Chapati) este compus din cercuri, fiecare reprezentnd cte un factor interesat. Dimensiunea cercului reprezint puterea respectivului factor interesat. Cercurile se afl la distane diferite unul de celalalt, pentru a evidenia natura relaiei dintre prile interesate, grafica cuprinznd i linii i simboluri corespunztoare acesteia. 69 Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, http://www.apulum.ro/ro/strategia.htm. 54

Alba Iulia, Consiliul Judeean), reprezentani ai serviciilor publice deconcentrate, ai mediului de afaceri, ONG-urilor, mediului academic. Ca i pondere, procentul reprezentanilor instituiilor publice n Comitetul de Dezvoltare Strategic a fost de 35%. Aceast pondere este reprezentativ. Din cercetrile ntreprinse, s-a constat c n Cristeti70, comun cu o populaie de 4340 locuitori, a fost constituit un grup de lucru, componena acestuia fiind urmtoarea71:
reprezentani ai Primriei i Consiliului local care dau legitimitate grupului, atunci cnd recomandrile sale trebuie s fie implementate. De asemenea, aceti membri sunt cei care se ngrijesc de aspectele practice ale funcionrii G.I.C. i ofer expertiza necesar formulrii unor propuneri viabile; lideri informali (persoane respectate n comunitate) - dou profesoare, doi ntreprinztori privai, doi agricultori, doi pensionari. Urmtoarea etap este destinat elaborrii viziunii de dezvoltare. Membrii grupului de lucru trebuie s ajung la o nelegere i la o viziune comun despre bun guvernare i despre cum ar trebui s arate modul de guvernare n comunitatea lor.

n cazul strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, membrii Comitetului de Dezvoltare Strategic au elaborat viziunea dezvoltrii72 pentru perioada 2005-2020, bazndu-se pe un fundament istoric de factur roman, cizelat de cultura german i purttor de valori de simbol inestimabile, precum cetatea militar de tip Vauban. n cadrul strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, viziunea de dezvoltare a acceptat i personalizat n interes local, elemente actuale ale tendinelor de globalizare prin creterea mobilitii factorilor de producie i a capitalului, astfel:
Recunoaterea dezvoltrii mecanismelor urbane, ca for pozitiv, n realizarea obiectivelor strategice naionale de mbuntire a standardelor de locuire, a echitii i a durabilitii; Existena unui lider care s promoveze aceast recunoatere de ctre funcionari i manageri; Alocarea de resurse locale calibrate n concordan cu importana strategic a dezvoltrii urbane; Realizarea de parteneriate cu sectorul privat, bazate pe interese comune de dezvoltare. Discuiile organizate n cadrul procesului de formulare a viziunii municipiului Alba Iulia au scos n eviden trei abordri, distincte n funcie de interesul central al grupurilor int: 1. Oraul locuitorilor - mbuntirea calitii vieii; 2. Oraul turitilor - Dezvoltarea turismului cultural i promovarea imaginii 3. Oraul investitorilor - Promovarea mediului de afaceri. oraului;

Corobornd aceste elemente, viziunea de dezvoltare a muncipiului Alba Iulia a fost formulat, astfel:
Alba Iulia, un patrimoniu cultural deschis provocrilor tehnologice i informatice ale viitorului; Alba Iulia o comunitate deschis ctre cunoatere!

Viziunea poate fi formulat i pentru o comunitate local. Ea trebuie s rspund, similar viziunii unei organizaii, ntrebrii: Ce vrea comunitatea s devin?.

70

Cristeti este o localitate cu perspective favorabile de dezvoltare economic, fiind situat la intersecia drumurilor de legtur cu oraele Pacani, Roman, Bacu, Suceava i Trgu Neam 71 Buna guvernare la romni. Principii, metodologie i studii de caz, proiect finanat de Agenia pentru Dezvoltare Internaional a Statelor Unite (USAID) prin intermediul World Learning for International Development, n cadrul Programului de Consolidare a Societii Civile din Romnia, august 2007. 72 Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, http://www.apulum.ro/ro/strategia.htm. 55

Analiznd declaraia viziunii municipiului Alba Iulia, se observ c sunt respectate caracteristicile unei viziuni, i anume, reflect o imagine a viitorului comunitii, formulat ntrun mod idealist. Viziunea de dezvoltare a Municipiului Alba Iulia, ca simbol al unitii naionale, n condiii durabile i funcionabile, a plecat de la urmtoarele premise, pe care municipiul trebuie s le ndeplineasc concomitent: 1. asigurarea unei caliti optime de via; 2. competitivitate n atragerea de investiii; 3. bun guvernare, prin consiliul local i prin primar, ca fore politice alese i un management performant; 4. solvabilitate n accesarea de fonduri pentru dezvoltare. Un alt exemplu este cel al comunei Plenia, Grupul de Iniiativ Ceteneasc (G.I.C.) formulnd urmtoarea declaraie a viziunii de dezvoltare a comunei pentru perioada 2008 - 201373:
Plenia este o localitate cu spirit civic i asociativ, prosper agricol i industrial, cu o ofert agro-turistic tentant, avnd servicii publice i infrastructur la nivel european, oferind locuitorilor si un trai confortabil, sntos i ecologic, precum i un mediu bogat n activiti culturale, prielnic formrii, muncii, odihnei i recreerii.

In acest caz, viziunea comunei Plenia este formulat, astfel nct s rspund la ntrebarea: Ce vrem s devenim?, Cum va arta comunitatea n viitor?, n cazul de fa pentru un orizont de timp de 6 ani. Orice comunitate local modern trebuie s asimileze i s promoveze o viziune strategic n ceea ce privete dezvoltarea sa viitoare. Lipsa unei viziuni duce la activiti administrative i manageriale realizate ntmpltor, n cadrul crora se pot rata oportuniti i se pot consuma neraional resurse preioase.74
Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata n viitor John W. Teets, Preedinte Greyhound, Inc. Extrapolnd, putem spune c, n cazul procesului de elaborare a strategiei de dezvoltare local, rolul aleilor locali este s vad i s creioneze mpreun cu reprezentanii relevani ai comunitii, ale cror interese le reprezint, cum va arta comunitatea n viitor. n cazul unei organizaii, viziunea trebuie s cuprind cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaiei, pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia i este, deseori, considerat primul pas n planificarea strategica. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprins ntr-o singur fraz. Conform metodologiei de elaborare a planurilor strategice ale instituiilor75, viziunea reprezint o afirmaie care creeaz o imagine ampl, o aspiraie pentru viitor pe care ncearc s o ating o organizaie.

O viziune trebuie s se preteze evalurilor, dar, n acelai timp, nu trebuie s fie exprimat cantitativ. Din punct de vedere metodologic, brainstormingul poate fi folosit pentru a genera diferite idei cu privire la substana viziunii. La finalul procesului, grupul de management trebuie s aib cel

73

Buna guvernare la romni. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005 Consolidarea democraiei n Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008. 74 Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005 Consolidarea democraiei n Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008 75 HG 1807/2006. privind metodologia de elaborare a PSI). 56

puin trei variante din care s aleag, ns n acelai timp sunt posibile i chiar ncurajate combinaiile ntre mai multe variante.76 La nivelul autoritilor administraiei publice centrale, lucrurile sunt diferite. Exist, aa cum am artat anterior, o metodologie elaborat i care se implementeaz n dou faze. Astfel, respectnd H.G. nr. 870/2006 privind metodologia de elaborare a PSI, ministerele au trecut la elaborarea planurilor strategice ale instituiilor. Redm n continuare cteva dintre viziunile elaborate de ctre autoriti ale administraiei publice din Romnia:
Institutul Naional de Administraie va fi un lider de pia n formare continu pentru administraia public, recunoscut la nivel internaional. Institutul Naional de Administraie va contribui la dezvoltarea unei administraii publice eficiente i capabile s asigure, cu succes, servicii publice n beneficiul cetenilor. - viziunea Institutului Naional de Administraie. 77 Ministerul Mediului i Dezvoltrii Durabile acioneaz pentru a proteja mediul i resursele naturale, pentru a garanta generaiei actuale i celor viitoare un mediu curat, n armonie cu dezvoltarea economic i progresul social. - Viziunea Ministerului Mediului i Dezvoltrii Durabile. 78 Ministerul Culturii i Cultelor i propune s contribuie la creterea nivelului de dezvoltare uman a societii romneti, garantnd respectarea drepturilor de acces la cultur i participare la viaa cultural, libertatea religioas i diversitatea cultural, precum i asigurnd protejarea patrimoniului cultural naional - Viziunea Ministerului Culturii i Cultelor.79 In cazul Ministerului Culturii i Cultelor i Ministerului Mediului i Dezvoltrii Durabile viziunile astfel formulate rspund mai degrab la ntrebarea Ce face organizaia?, ceea ce reprezint de fapt o declaraie a misiunii (mandatului) acestora, nu neaprat o viziune. n plus, o astfel de viziune eueaz n a capta atenia, energia i angajamentul personalului organizaiei. Este imposibil de conceput succesul organizaional n absena unei viziuni de grup. Puine fore din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune mprtit, transformnd astfel diversitatea ntr-o identitate comun. nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat ntr-un mod firesc, astfel nct oamenii s nici nu contientizeze proporiile i mrimea acestui curaj.

n anul 1961, John F. Kennedy a dat glas unei viziuni, ce animase ani de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea c, pn la sfritul deceniului, un om va ajunge pe lun. Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca baz propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Muli manageri pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia s dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia care intenioneaz s creeze o viziune comun i ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia s-i dezvolte propriile viziuni. O greeal frecvent este aceea n care viziunea unei organizaii este construit numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. Astfel, viziunile pot emana de la vrf (deseori chiar aa se ntmpl), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla n poziii de conducere sau, pur i simplu, pot aprea la diferite niveluri ale instituiei.80
H.G. nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central, publicat n Monitorul Oficial nr. 1024 din 22.12.2006. 77 http://www.ina.gov.ro/PaginaContinut.aspx?Id=102. 78 http://www.mmediu.ro/minister/planuri_strategii.html. 79 http://www.cultura.ro/Files/GenericFiles/MCC-PlanStrategic-2007-07-20.pdf 80 Constantinescu, D.A. Management Strategic. Colecia Naional, Bucureti, 2000. 57
76

Angajamentul real este rar ntlnit n organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament, fiind de fapt doar un simplu acord. n cazul acordului, angajaii neleg avantajele realizrii unei viziuni, respect indicaiile date, ns nu depun nici un efort n plus.81 n majoritatea cazurilor, organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului.
Exist trei reguli de baz pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune: 1. s aderi tu nsui - nu poi determina pe alii s adere la o viziune, atunci cnd tu nu ai fcut-o; 2. s fii realist - descrie viziunea ct mai onest, nu ncerca s exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile; 3. las-i pe ceilali s-i exprime liber alegerea - nu trebuie s-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru c atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare;

n ntlnirile de lucru dedicate elaborrii viziunii de dezvoltare, membrii echipei de planificare schieaz viitorul dorit al comunitii. n plen, se analizeaz i se dezbat rezultatele muncii grupurilor i, prin integrarea tuturor ideilor, se elaboreaz viziunea de dezvoltare a comunitii, pentru orizontul de timp stabilit, care va fi adoptat de ctre participani, prin consens.
Idei fundamentale, care trebuie avute n vedere de fiecare autoritate public local, n elaborarea viziunii de dezvoltare, proces care ar trebui s parcurg cteva etape eseniale, pentru a ajuta comunitatea s-i concentreze eforturile, energia i resursele spre realizarea obiectivelor. Astfel:

organizai o ntlnire cu factorii interesai de dezvoltarea comunitii; generai ct mai multe idei, folosii brainstorming-ul, ncurajai participarea activ la aceast sesiune; aezai ideile generate pe foi de flip-chart; separai grupul n grupe de lucru mai mici pentru a putea dezbate ideile; prezentai rezultatele din grupurile de lucru; grupai ideile similare, ncercai s conturai cteva idei mari; identificai domeniile majore care vor contura viziunea; creai prima variant a viziunii; distribuii aceast variant i solicitai feedback; includei feedback-ul primit, elaborai a doua versiune i redistribuii-o; formulai varianta final a viziunii. Astfel vor fi implicai ct mai muli dintre factorii interesai din comunitate. Concluzionnd, viziunea trebuie s rspund ntrebrii fundamentale: Ce vrem s devenim? i trebuie s creeaze o imagine ampl, o aspiraie pentru viitor pe care ncearc s o ating o organizaie sau o comunitate.82
Exemple, de cum ar trebuie s fie formulat viziunea pentru o localitate:

Comuna Petreti va deveni o localitate care merit vizitat, n care se mpletesc grija pentru ceteni, resursele naturale i valorile culturale i istorice cu activiti economice sntoase respectnd principiile dezvoltrii durabile. Oraul Logoftu, un loc ideal pentru a tri, nva, munci i investi

Idem. H.G. nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central, publicat n Monitorul Oficial nr. 1024 din 22.12.2006.
82

81

58

Etapa urmtoare este dedicat operaionalizrii grupului de lucru. Acesta i stabilete propriul mod de lucru i identific cele mai potrivite msuri de mbuntire a calitii guvernrii pe baza evalurii (analizei diagnostic) efectuate n prima etap. Este indicat ca aceste msuri s fie apoi prezentate i discutate cu toi factorii interesai reprezentativi din comunitate. n metodologia propus de Coaliia pentru bun guvernare83 etapa a treia presupune realizarea unei strategii de dezvoltare local, pe baza nevoilor identificate i care va fi asumat de ctre toi membrii Grupului de Iniiativ Ceteneasc. Procesul de planificare strategic presupune ntlniri ale grupurilor de lucru, aspect observat i n cazul elaborrii strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia84. Aceste ntlniri se concretizeaz n85:
Analiza SWOT, rezultat n urma elaborrii Studiului diagnostic al comunitii, trebuie dezbtut, n grupuri de lucru facilitate, fiind realizate actualizri i modificri i este adoptat de ctre echipa de planificare n cadrul primelor ntlniri de lucru ale Atelierelor de planificare strategic participativ. Viziunea de dezvoltare a comunitii pe un orizont mediu / lung de timp, etap despre care am discutat anterior. Obiectivele strategice de dezvoltare local. Programele i proiectele de dezvoltare. Structura de sprijin pentru implementarea, monitorizarea i evaluarea Strategiei de dezvoltare local. Analiza diagnostic i analiza SWOT. Suntem obinuii s ne autoevalum periodic i s cntrim situaiile n care ne aflm. Aceast abordare ar trebuie urmat i n cazul comunitilor locale. Rspunsul la ntrebarea: Cum stm n momentul de fa? ne ofer o imagine a prezentului, o privire asupra situaiei actuale a comunitii. Analiza situaiei actuale trebuie s se concentreze pe urmtoarele: Elemente generale Resurse naturale

Elementele de istorie a comunitii Tradiiile i obiceiurile Aezarea geografic Suprafaa Relieful Clima Resursele naturale Organizarea administrativ - teritorial Rolul teritorial Populaia
Situaia economic i infrastructura

Calitatea aerului, apelor i solului Pdurile i biodiversitatea Gestionarea deeurilor

Resursele socio-umane

Agricultura Industria
83

Resursele umane i piaa forei de munc

Buna guvernare la romni. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005. Consolidarea democraiei n Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008. 84 Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia. 85 Buna guvernare la romni. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005. Consolidarea democraiei n Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008 59

Comerul Protecia social Turismul (capaciti, potenial etc.) Mediul cultural Construciile Societatea civil Serviciile Parteneriatele i cooperarea naional i Infrastructura (transport, utiliti, internaional nvmnt, medico-sanitar, cercetare, cultur, sport etc.) n cazul strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia, analiza situaiei existente (auditul) a avut ca rezultate rspunsurile la ntrebarea: Care este starea zonei astzi dintr-o perspectiv de dezvoltare?86 i a avut n vedere auditul pe domenii ale dezvoltrii urbane, fiind structurat pe urmtoarele subcapitole:
Domeniile n cazul analizei diagnostic a municipiului Alba Iulia Trafic Cooperare teritorial i marketing regional Afaceri i comer Terenuri urbane Turism Fond construit Mediu natural Spaii publice Implicarea comunitii Utiliti publice Management i administraie Servicii publice public

Etapa elaborrii strategiei cuprinde formularea obiectivelor strategice. Este evident c acestea trebuie s fie n concordan cu viziunea de dezvoltare aleas i cu analiza situaiei curente i analiza SWOT. Obiectivele trebuie s ajute comunitatea s i propun atingerea viziunii.
Nu exist obiective standard, care s fie valabile pentru orice comunitate. Obiectivele alese trebuie s reflecte ceea ce face comunitatea i ceea ce i propune s devin. n stabilirea obiectivelor, trebuie s se in seama de obiectivele cuprinse n strategiile de dezvoltare judeene/regionale/naionale, care determin gradul de corelare cu strategiile prioritare.

Aa cum reiese din strategia de dezvoltare local, unul dintre domeniile cheie ale dezvoltrii locale a municipiului Alba Iulia l reprezint turismul, aspect reflectat i de viziunea municipiului. Astfel, n Alba Iulia, dezvoltarea turismului presupune, n primul rnd, dezvoltarea i diversificarea serviciilor turistice din Cetatea Alba Iulia, la standardele turismului cultural, de afaceri i de conferine, precum i, promovarea unei viziuni comune pentru dezvoltarea turismului n municipiul Alba Iulia. In planul de aciune prezentat, activitile prevzute a se desfura nu soluioneaz unul dintre punctele slabe majore identificate la nivel regional, i anume, numrul mic al spaiilor de cazare existente n Alba Iulia, municipiul situndu-se pe ultimul loc la nivelul regiunii Centru. Exist totui o preocupare accentuat asupra valorificrii potenialului turistic al municipiului, lucru reliefat n obiectivele strategice ce vizeaz implementarea unor proiecte pentru promovarea cetii Alba Iulia pe plan naional i internaional. Acest domeniu cheie al dezvoltrii locale a municipiului Alba Iulia se regsete n majoritatea documentelor programatice de dezvoltare: Strategia Naional de Dezvoltare Regional elaborat pe baza Planurilor de Dezvoltare Regional i pe baza Cadrului Naional Strategic de Referin 20072013, care au identificat dezvoltarea turismului ca o prioritate de dezvoltare, dat fiind potenialul turistic existent n toate regiunile. Acest potenial justific sprijinul financiar acordat reabilitrii infrastructurii zonelor turistice i valorificrii patrimoniului natural, istoric i cultural, pentru includerea acestora n circuitul turistic i promovarea lor n scopul atragerii turitilor.

86

Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia. 60

Numrul obiectivelor care sunt elaborate n cadrul unei strategii de dezvoltare local nu este impus dect de cerinele de la nivel local i de amploarea problemelor cu care se confrunt comunitatea i care se regsesc n analiza situaiei curente. Progresul nregistrat n atingerea obiectivelor elaborate trebuie verificat i, ulterior, raportat ctre factorii interesai, constituii n grupuri locale de lucru, comitete de dezvoltare strategic sau grupuri de iniiativ ceteneasc. Instrumentele folosite pentru a monitoriza i verifica progresul poart denumirea de indicatori. Orice strategie de dezvoltare local trebuie s aib un set de indicatori87. Indicatorii, bine alei, msoar i ghideaz modul n care strategia de dezvoltare local i atinge obiectivele stabilite. Ei pot ilustra progresele obinute, ct i anumite simptome negative ce vor fi ulterior corectate. Indicatorii elaborai pot privi calitatea sau cantitatea i se refer la: Criteriul aspectul urmrit; Indicatorul unitatea de msur; Standardul valoarea minim ce trebuie atins pentru ca impactul/ rezultatul s fie considerat satisfctor, din punct de vedere al criteriului. Un exemplu este relevant pentru nelegerea modului n care se formuleaz indicatorii. Strategia de dezvoltare local poate avea ca i domeniu de aciune, creterea capacitii administraiei publice locale. Un obiectiv strategic pentru acest domeniu prioritar ar putea fi elaborat astfel: mbuntirea pregtirii profesionale a celor 30 de angajai, n domeniul managementului de proiect, pn n 2011. Pentru un astfel de obiectiv: Criteriul este: certificarea ca manager de proiect. Indicatorul este: numrul de certificate obinute. Standardul se refer la: minim 15 angajai certificai. Astfel pentru obiectivul ales, indicatorul poate cuprinde toate cele trei aspecte: criteriul, indicatorul i standardul. Indicator: certificarea ca manager de proiect a minim 50% dintre angajai. Criteriile, standardele i indicatorii trebuie definii astfel nct s nu permit posibilitatea unei interpretri subiective sau bazate pe prejudeci. Sursele de informare i verificare a indicatorilor se determin o dat cu criteriile i indicatorii i trebuie trecute i ele n strategia de dezvoltare local. Sursele se analizeaz i din punctul de vedere al costurilor pe care le implic accesarea acestor surse i se raporteaz, de asemenea, la:
Cum i cnd vor fi colectate informaiile necesare. Cine va colecta aceste informaii. Exemple de surse: rapoarte, studii, analize, care sunt emise de: Institutul Naional de Statistic, Organizaii finanatoare, Organismele competente, n domeniile cuprinse n strategie, Autoriti/ agenii guvernamentale, Alte agenii furnizoare de servicii etc.

n doctrin se atrage atenia, asupra unor caracteristici generale ale managementului strategic, pe care ar trebui s le regsim n orice strategie88. Acestea dau valoare procesului de management strategic i fac mai performante aciunile derivate din strategie. Comentarii asupra strategiei de dezvoltare a municipiului Alba Iulia pornind de la urmtoarele cerine cu privire la caracteristicile unei strategii evideniate n lucrri de specialitate89:
Cerina: Strategia trebuie s se bazeaz pe obiective cuantificabile i pe misiune
Indicatorii sunt instrumente cheie n monitorizarea i evaluarea impactului, rezultatelor, durabilitii sau eficienei strategiei deoarece permit analizarea progresului privind realizarea proiectului. 88 Dumitrescu, M. Strategii i management strategic. Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 97. 89 Idem, p. 101. 61
87

Comentarii: obiectivele strategiei de dezvoltare local cuprinse i n planul de aciune al oraului Alba Iulia sunt SMART, fiind ncadrate n timp, specifice, exist desemnate instituii responsabile pentru executarea lor. De altfel, membrii C.D.S., ca reprezentani ai instituiilor, sectorului privat sau ai grupurilor de ceteni, i-au negociat rolurile i responsabilitile privind realizarea Strategiei de dezvoltare local a municipiului Alba Iulia. Documentul final ar putea fi totui completat cu tipuri de indicatori de succes ai implementrii Strategiei, avnd identificate posibilele surse de finanare ale programelor i proiectelor din cadrul Strategiei de dezvoltare local a municipiului Alba Iulia.90 n plus, planul de activiti cuprinde alocarea bugetar pe tipurile de proiecte propuse. Cerin: O anume extensie temporal, de regul 3-5 ani. Comentarii: Strategia de dezvoltare a municipiului Alba Iulia a fost elaborat pentru o perioad mare de timp 10-15 ani. Evident c, pentru municipiul Alba Iulia, perioada de timp a fost redimensionat, lundu-se n considerare anumite specificiti ale dezvoltrii locale. Cerin: Viziunea holist a strategiei Comentarii: Strategia de dezvoltare este mai mult axat pe componente i domenii cheie de performan, pentru a asigura o dezvoltare local echilibrat. Considerm c un accent mai mare ar fi trebuit pus pe mecanismele relaionale ale acestei strategii. "Buna guvernare nseamn asigurarea unui standard ridicat de civilizaie i un trai decent (gaz, ap, canalizare, drumuri asfaltate sau pietruite); repararea sobelor i instalarea unor utiliti corespunztoare (nclzire centrala)". nvtor91

Plecnd de la percepia ceteanului asupra a ceea ce nseamn buna guvernare, este evident c, din punct de vedere metodologic, noiunea de bun guvernare presupune: o analiz a situaiei curente a comunitii, stabilirea direciei de dezvoltare a comunitii, identificarea prioritilor, alocarea resurselor pentru atingerea obiectivelor, monitorizarea activitilor i evaluarea rezultatelor, adic utilizarea managementului strategic la nivel local. Cteva concluzii privind aspectele relevante ale unui proces de elaborare a strategiei de dezvoltare local, plecnd de la identificarea i analizarea bunelor practici, se impun n acest moment:
Procesul de elaborare a strategiei trebuie s implice toi factorii interesai. Acetia trebuie s participe la planificarea procesului, la formularea soluiilor, precum i n etapa de implementare. Autoritile publice locale sunt cele care trebuie s iniieze i s conduc ntreg procesul de elaborare i s se substituie moderatorilor pe parcursul derulrii acestuia. Ne dorim s dezvoltm un mecanism de colaborare cu cetenii comunei, astfel nct, proiectele noastre de dezvoltare comunitar, pe care le vom nainta ctre Uniunea European, s poarte girul cetenilor i s dobndeasc pe aceast cale, att legitimitate, ct i eligibilitate. Primar Comuna Plenia92 Deciziile trebuie luate n consens. Factorii interesai construiesc i contientizeaz o nelegere comun privind identificarea i definirea problemelor i a soluiilor (obiective, programe, proiecte). Se acord atenia cuvenit construirii unor relaii pozitive durabile ntre cei implicai n proces. Responsabilitile n implementare i monitorizare sunt clar definite i stabilite.

Nu exist o definiie universal acceptat a strategiei n sectorul public. Este ns uor s nelegem acest termen, dac ncercm s evideniem, mai degrab, caracteristicile deciziilor strategice n raport cu cele non-strategice.
90

Buna guvernare la romni. Ghid de bune practici pentru consolidarea bunei guvernri locale, ghid elaborat n cadrul proiectului Parteneriat pentru bun guvernare i dezvoltare local, finanat de Uniunea European prin Phare 2005 Consolidarea democraiei n Romnia, Componenta 2 - Democraie, drepturile omului, statul de drept, independena justiiei i lupta mpotriva corupiei, octombrie 2008. 91 idem 92 ibidem 62

Concluzionnd, procesul strategic n sectorul public, evideniat n figura 6.8 implic:

VALORI

VIITORUL IDEAL DORIT PENTRU COMUNITATE, IMPLICARE ACTORI RELEVANI ATINGEREA SITUAIEI DORITE. DIRECII PE TERMEN LUNG

ANALIZA MEDIULUI POZIIONARE, COMPATIBILITATE CU MEDIUL:

EXPRIMAT N SENS LARG INDEPENDENTE DE TIMP DE OBICEI NECUANTIFICABIL DECIZII IMPORTANTE DE ALOCARE I REALOCARE

EXPUNEREA REALIZRILOR PRECONIZATE ALE PROGRAMELOR OBIECTIVE SPECIFICE CUANTIFICABILE DEFINIIA A CE? I UNDE?

ETAPE + INSTRUMENTE NECESARE NDEPLINIRII REZULTATELOR SCONTATE OBIECTIVE DE DEZVOLTARE

Monitorizare, evaluare, feedback

Figura 6.8 Procesul strategic n cazul unei comuniti locale Implicare actori relevani; Direcii pe termen lung, scop, obiective i transformri; Decizii importante de alocare si re-alocare; Poziionare, compatibilitate cu mediul; Modul de implementare a valorilor si ateptrilor; Elaborarea unei strategii la nivel local nseamn: Luarea unor decizii privind: valorile si prioritile organizaiei; scopul activitilor organizaiei; Creativitate n identificarea oportunitilor i a mijloacelor de realizare a acestora; Alegere ntre obiectivele si opiunile aflate n competiie, Acorduri care pot ghida factorii interesai i aciunile n direciile dorite, Stabilirea gradual a intelor: - Viziunea - viitorul ideal/dorit al comunitii; - scopuri - rezultatele dorite ale procesului de planificare; - Programe, planuri i politici - metode de realizare a obiectivelor realiste; - Obiective - msurabile, dependente de timp; - Proiecte - implementarea obiectivelor / componentelor specifice programului; A tii ce trebuie fcut!

63

Analiza PESTLE

SWOT
IDENTIFICAREA ASPECTELOR STRATEGICE

Strategie

ACORD ASUPRA PROBLEMELOR PRINCIPALE

PLAN DE ACIUNE

PLAN DE ACIUNE

PLAN DE ACIUNE

Integrarea planurilor de ACIUNE

Implementare i monitorizare planuri de aciune

Figura 6.9. Aspecte cruciale ale planificrii strategice la nivel local O comunitate cu adevrat puternic este aceea n care abilitile membrilor sunt apreciate i utilizate. Aceste comuniti sunt cele pline de for. n multe cazuri, autoritile sunt mult prea preocupate de lipsurile cetenilor, descriindu-le deseori ca pe nite lipsuri, nevoi, probleme. Implicarea comunitii st la baza oricrui proces de planificare strategic la nivel local, iar aceast implicare trebuie s se ntmple nc de la nceput, de la primele etape parcurse i ar trebuie s fie un proces continuu, fr ntreruperi. n procesul de planificare strategic, un rol important l are etapa stabilirii programelor i proiectelor realiste, fezabile, subsumate fiecrui obiectiv strategic i la a cror realizare trebuie s contribuie fiecare factor interesat n dezvoltarea comunitii. Este etapa elaborrii planului(planurilor) de aciune i a identificrii surselor de finanare. Aadar, realizarea cu succes a acestor proiecte cuprinse n planul de aciune depinde de identificarea surselor de finanare, existente n Romnia, adresate autoritilor locale, precum i de capacitatea acestora de a scrie i gestiona proiecte. Aceste aspecte, elaborarea planului local de aciune, accesul la finanare european a administraiei publice locale, precum i, managementul proiectelor de dezvoltare local, eseniale n implementarea cu succes a strategiilor locale, le vom analiza n capitolele urmtoare.
Conceptul de Marketing Public. 93

Argumente pro i contra n utilizarea conceptului de marketing in sectorul public Contra noiunile de client i pia nu se aplic n sectorul public Cel mai adesea utilizatorul nu pltete (direct) i nu i alege furnizorul inseamn c relaia nu este de natur comercial
Pro- sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii si necesitatea cunoaterii nevoilor populaiei tocmai pentru a i putea oferi servicii de calitate satisfacerea necesitii clienilor
93

Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 64

Este nevoie de management strategic n administraia public?

Cu siguran. Administraia public din societile contemporane trebuie s ia n considerare impactul pe care un mediu dinamic, n continu schimbare l poate avea asupra ei; identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor organiza ionaie reprezint nu doar o strategie managerial ci i o modalitate de supravieuire. Chiar dac managementul strategic va suferi presiuni importante n cazul aplicrii n domeniul public potenialul su de schimbare a modelului administrativ tradiional, rigid rmne extrem de ridicat; chiar dac aplicarea sa nu va asigura n mod automat succesul, va aduce cu siguran o not de raionalitate ntr-o administraie public deseori prea puin interesat de obiective plasate dincolo de simpla ei existen i perpetuare.94 n vederea satisfacerii necesitilor sociale, prin realizarea corespunztoare a unor valori noi (servicii publice), autoritile administraiei publice trebuie s acioneze respectnd i aplicnd principii, metode i tehnici specifice tiinei manageriale. Sub accepiunea formal, ca organizaie, orice autoritate public, n ndeplinirea misiunii sale de a crea valori finale de interes public (prestaii de servicii, servicii publice) apeleaz, n funcie de situaie (condiii, instrumente, norme), ntr-o viziune de perspectiv, deci strategic, la proiectescenarii, la programe, a cror realizare are loc prin activiti de decizie, conducere, comand. Acestea la un loc se constituie n mijloacele de modificare a vechilor valori n altele, finale, corespunztoare necesitilor comunitilor.

94

Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002 65

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
Autori romni

1. 2. 3.

Allaire, Y. / Frirotu, M. Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998. Alexandru, I. Administraia public. Teorii. Realiti. Perspective, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2007. Alexandru, I. (coordonator) / Cruan, M. / Gorjan, I. / Ivanoff, I.V. / Manda, C.C. / Nicu, A./ Rdulescu, C. / Sraru, C. Dreptul administrativ n Uniunea European, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2007.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Alexandru, I. / Cruan, M. / Bucur, S. Drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2005. Alexandru, I. Dreptul i managementul. Dihotomie sau complementaritate, Editura All Beck, Bucureti, 2004. Alexandru, I. Politic, Administraie, Justiie, Editura All Beck, Bucureti, 2004. Alexandru, I. Drept administrativ comparat, ediia a II-a revzut i adugit, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003. Alexandru, I. ,tiina Administraiei, Editura Economic, Bucureti, 2001. Alexandru, I. / Matei, L. Servicii publice: abordare juridico-administrativ, management,
marketing, Editura Economic, Bucureti, 2000.

Alexandru, I. Curente de gndire privind administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2000. Alexandru, I. Structuri, mecanisme i instituii administrative, vol. I, Editura Sylvi, Bucureti, 1996. Alexandru, I. Structuri, mecanisme i instituii administrative. vol. II, Editura Sylvi, Bucureti, 1996. Androniceanu, A. Nouti n managementul public. Editura Universitar, Bucureti, 2005. Bcanu, B. Management Strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997. Bcanu, B. Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Bucureti. Bgu, C/ Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000 Bgu, C/Nftil, I. Direcii de perfecionare a managementului proiectelor din domeniul
tehnologiei, Editura Economic, Bucureti, 2007

Beldeanu, V. / Popescu, D. Managementul proiectelor cu finanare internaional, Editura MatrixRom, Bucureti, 2004. Bodea, C. N. Handbook of Project-Based Management, Editura Economic, Bucureti, 2002. Burdu, E. Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
66

21. 22. 23.

Burdu E. Management comparat, ediia a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1998. Burdu, E. / Cprrescu, Gh. Fundamentele managementului organizaiei. Editura Economic, Bucureti, 1999. Catan, A. (coord.) / Drgan, I. / Falan, C. / Onela, O. / Postelnicu, A. / Moiseanu, F.
Elaborarea proiectelor cu finanare din fondurile structurale pentru IMM-uri (2007-2013).

Editura ContaPlus, Bucureti, 2007. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Cndea, D. / Farca, D. Diagnosticul i decizia strategic. Editura Expert, Bucureti, 1998. Crstea, Gh. (coord.) / Deac, V. / Podgoreanu, S. / Popa, I. Analiza strategic a mediului
concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002.

Ceauu, I. Strategii manageriale. Management performant, Editura Academic de Management, Bucureti, 2005. Ciobanu, I.. Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998. Ciocan, V. / Taut, L. / Nuna, E. Drept european. Instituii europene. Politici europene.
Fonduri structurale, Editura GrafNet, Bucureti, 2007.

Ciupgea, C. / Turla, G. / Marina, L. Evaluarea costurilor i beneficiilor aderrii Romniei

la UE, Editura IER, Bucureti, 2004.

Constantin D.L. Introducere n teoria i practica dezvoltrii regionale, Editura Economic, Bucureti, 2000. Constantinescu, M. / Iorgovan, A. / Muraru, I. / Tnsescu, S E.. Constituia Romnieirevizuit. Comentarii i explicaii. Editura All Beck, Bucureti, 2004.

Constantinescu, D.A. / Ungureanu, A.M. / Costache A. Management Strategic. Colecia Naional, Bucureti, 1999. Constantinescu, D.A. / Ungureanu, A.M. / Pridie, A. Managementul proiectelor. Ed. Semne94, Bucureti, 2001. Curaj, A. / Apetroae, M. / Purnus, A. / Scarlat, C. / Munteanu, R. Practica managementului
de proiect, Editura Economic, Bucureti, 2004.

Danet, A. Managementul proiectelor. Editura Disz Tipo, Braov, 2001. Dijmrescu, I.. Managementul proiectelor. Academia Romn de Management, Bucureti, 1997. Dumitrescu, M. Strategii i management strategic. Editura Economic, Bucureti, 2002. Dumitrescu, M. Management performant, Editura EuroUnion SRL, Oradea, 1997. Dumitrescu, M. Introducere n management i management general, Editura EuroUnion SRL, Oradea, 1995. Dumitrescu, M. Introducere n management i management general, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti.
67

41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64.

Emilian, R. Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureti, 2005. Florea, R.. Management strategic, Editura Tehnopress, Bucureti, 2007. Ionescu, C. / Todera, N. Politica de dezvoltare regional, Editura Tritonic, Bucureti, 2007. Ionescu, S. / Covrig, M. / Gheorghe, C. / Mitrea, M. Dezvoltare de produs prin proiect, Ed. Matriyrom, Bucureti, 2006. Ionescu, S. / Constantin, D. Managementul organizaiei, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2004. Ionescu, S. / Plumb, I. / Ionescu, M. / Zamfir, A. Reingineria serviciilor, Editura ASE, Bucureti, 2004. Ionescu, S. Fundamentul mnagementului, Editura Politehnica, Bucureti. Ionescu, S. Mangementul dezvoltrii, Editura Electra, Bucureti. Iorgovan, A. Drept administrativ. Tratat elementar, vol. I, Editura All, Bucureti, Beck, 2002. Istocescu, A. Management comparat, Editura ASE, Bucureti, 2006. Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, SNSPA, Bucureti, 2007. Jinaru, A. / Caragea, A. / Turlea, G. Promovarea dezvoltrii noii economii n Romnia n
contextul aderrii la UE, studiu nr. 14, IER, Bucureti, 2001.

Lessel, W. Managementul proiectelor, Editura All, Bucureti, 2007. Lock, D. Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2007. Matei, A. Analiza sistemelor administraiei publice, Editura Economic, Bucureti, 2003. Matei, A. Introducere n analiza sistemelor administraiei publice, Editura Economic, Bucureti, 2000. Matei, L. Management public, Editura Economic, Bucureti, 2006. Matei, L. Dezvoltare economic local, Editura Economic, Bucureti, 2005. Matei, L.. Strategii de dezvoltare economic local, Editura Politeia - SNSPA, Bucureti, 2004. Matei, L. / Matei, A. Acquis comunitar i administraie public, Editura Economic, Bucureti, 2000. Matei, L. Servicii publice, Editura Economic, Bucureti, 2000. Matei, L. Managementul dezvoltrii locale: Descentralizare, inovaie, risc, Editura Economic, Bucureti, 1998. Matei, L. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, strategii i performane. Bucureti, 1998. Mccollum, J.K. / Banacu, C.S. Management de proiect/Project Management, Editura Universitar, Bucureti, 2005.

68

65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80.

Mccollum, J.K. / Banacu, C.S. Management de proiect. O abordre practic, Editura Universitar, Bucureti, 2007. Miclu, Gh. Dezvoltare regional, cooperare transfrontalier i integrare european, Editura Dacia, Bucureti, 2002. Mocanu, M. / Schuster, C. Managementul proiectelor, ediia a II-a, Editura C.H.Beck, Bucureti, 2005. Mochal, T. / Mochal, J. Lecii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2006. Moldoveanu, G. Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2000. Moldoveanu, G. Analiz i comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2005. Moteanu, N.R. Finanarea dezvoltrii regionale n Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2003. Negulescu, P.. Tratat de drept administrativ, Editura Mrvan, Bucureti, 1934. Newton, R. Management de proiect pas cu pas, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007. Newton, R. Managerul de proiect. Miestrie n livrarea proiectelor. Editura Codecs, Bucureti, 2006. Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nicolescu, O. (coord.).. Ghidul managementului eficient, Editura Economic Bucureti, 2003. Nicolescu, O. / Verboncu, I. Managemen, Editura Economic, Bucureti, 1999. Nicolescu, O. / Verboncu, I. Managementul pe baza centrelor de profit Editura Economic, Bucureti, 1998. Niculescu, M. Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1999. Oltean, I. Politica regional n Romnia: Implicaii pentru procesul de aderare la UE,
Dezvoltarea euroregional, Programe de Cooperare n Europa central i de est, Friedrich

Ebert Stiftung, Romania Office, Bucureti, 2004. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. Oroveanu, M. Introducere n tiina administraiei de stat, Editura Enciclopedic Romn, Bucureti, 1975. Pascariu, G. (coord.). Impactul politicii de coeziune social asupra dezvoltrii economicosociale la nivel regional n Romnia, Institutul European din Romnia, Bucureti, 2002.

Petrior, I. Management strategic al organizaiilor, Editura Marineasa, Bucureti, 2001. Pleoianu, G. Diagnosticul i strategia firmei, Ed. Universitii din Piteti, Piteti, 2003. Popa, I. Management strategic. Editura Economic, Bucureti, 2004. Porumb, M.E. Managementul strategic al resurselor umane, Ed. All Beck, Bucureti, 2000. Postvaru, N. Managementul proiectelor, Bucureti, 1999.

69

88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

Preda, M. Autoritile administraiei publice, ediia a II-a, Editura lumina Lex, Bucureti, 2002. Prelipcean, G. Restructurare i dezvoltare regional, Editura Economic, Bucureti. Pricop, M. / Vasilescu, I. / Verboncu I./ Bgu, C - Abordri moderne n managementul i
economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004.

Profiroiu, M. Managementul strategic al colectivitilor locale, Editura Economic, Bucureti, 1999. Pugh, D.S. / Hickson, D.J. Managementul organizaiei, Editura Codecs, Bucureti, 1998. Pucau, V. Dezvoltare regional, Editura Economic, Bucureti, 2000. Rusu, C. Management strategic, Editura C.H.Beck, Bucureti, 1999. Tantau, A. D. Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2003. Tuclea, C. Management strategic, Editura Uranus, Bucureti, 2003. Verboncu, I. Cum conducem? Editura Tehnic, Bucureti, 1999. Verboncu, I. Manageri & management, Editura Economic, Bucureti, 2001. Vida, I. Puterea executiv i administraia public, Editura Monitorul Oficial, 1994.

Autori strini

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, New York, 1971. Ansoff, H.I. The New Corporale Strategy, John Wiley, New York,1988. Ansoff, H.I. Business Strategy, Penguin Books, Middlesex, 1969. Baker, S. / Baker, K. / Campbell, M.G. Project management, ediia a 3-a. Penguin Group, Indianapolis, IN (USA), 2003. Baumard P. Analyse strategique, Ed.Dunod, Paris, 2000. Boy J.. Management de projet, De Boeck Universite, Paris, 2001. Bozeman, B. / Straussman, J.D. Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco, 1990. Brimmer, Th. / Eckert S. / Kemmerich Th. / Pracht J. / Richter O.. Brise - SWOT Analysis, 1998. Bryson, J.M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, Jossey Bass, San Francisco,

1995. 10. 11. Bryson, J.M. Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Ed. Arc, Bucureti, 2002. Campbell, C.A. The One-Page Project Manager: Communicate and Manage Any Project
With a Single Sheet of Paper, John Wiles & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2007.
70

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Chevalier, J. Science administrative, PUF- Thmis, Coll. Science politique, Paris, 1986. Cleland, D.I. Project management: strategic design and implementation. McGraw-Hill, 2005. Cohen, D.J. / Graham, R. The Project Manager's MBA: How to Translate Project Decisions
into Business Success. Hardcover, 2001.

David, R. Fred. Strategic Management. Eight Edition, Prentice Hall, 2000. Debbasch, C.. Science administrative.,Dalloz, Paris, 1989. Duncan, W.J. Management: Progressive Responsibility in Administration, Random House, New York, 1983. Eadie, D.C. Identifying and Managing Strategic Issues: From Design to Action. n J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i Base, 1989.

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

Gournay, B. Introduction la Science Administrative. Paris: Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1978. Grant, R. M. Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, application. Massachusetts: Basil Blackwell, Cambridge,1992. Hax, C. A. / Majluf, N. The Strategy Cocept and Process. A pragmatic approach, ediia a 2-a. Prentice Hall International Editions, 1996. Herbert, A.S. Comportamentul administrativ. Studiu asupra proceselor de luare a deciziilor
n structurile administrative, Ed. tiina, Bucureti, 2004.

Kelsen. H. Thorie pure du droit, Dalloz, Paris, 1962. Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, John Wiles & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2006.

Lewis, J.P. Fundamentals of Project Management (Worksmart). American Management Association, 2007. Mantel, S.J., Jr. / Meredith, J.R. / Shafer, S.M. / Sutton, M.M. Core Concepts: Project
Management in Practice. John Wiles & Sons, Inc., New Jersey, 2007.

Martin, P. / Tate, K. Getting Started in Project Planning. New York, 2001. McCaffery, J.L. Making the Most of Strategic Planning and Management. n R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco,1989.

29. 30.

Meredith, J. R. / Mantel, S.J., Jr. Project Management: A Managerial Approach. John Wiles & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2006. Miles, R.E. / Snow, C.C. Organisational Strategy, Structure and Process. McGraw-Hill, New York,1978.

71

31.

Montanari, J.R. / Daneke, G.A. / Bracker, J.S. Strategic Management for the Public Sector:
Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning. n J. Rabin, G.J. Miller i W.B.

Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management. Marcel Dekker. New York i Base, 1989. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. Moreau, J. Administration regionale, departamentale et municipale, 14 edition, Editura Dalloz, 2004. Nere, J.J Comment manager un projet, Ed. Demos, Paris, 2000. Nurt, P.C. / Backoff, R. W. Strategic Management of Public and Third Sector Organisations:
a Handbook forLeaders. Jossey Bass, San Francisco, 1992.

Olsen, J.B. / Eadie, D.C. The Game Plan: Governance Foresight. Council of State Planning Agencies.Washington D.C., 1982. Osborne, D. / Gaebler, T. Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector. Plume, London,1995.

Parsons, T. Societies. Evolutionary and Comparatives Perspectives. Englewood Cliffs, Prentice Hall,1976. Porter, M.E. Competitive Advantage. Free Press, New York, 1985. Potluka, O. / Sumpikova, M. Structural funds programming cycle as a factor of change of the
Czech public expenditure programmes.

Quinn, J. B. Strategies for Change. Logical Incrementalism. Irwin, Homewood, 1980. Rainey, G. Hal. Understanding and Managing Public Organizations. Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997. Rosenbloom, D.H. Public Administration. Understanding Management, Politics and Law in
the Public Sector, second edition. Random House, Inc., 1989.

Rothman, J. Manage It: Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management. Wiley Publishing, Inc., 2007. Rue, L.W. / Holland, P.G. Strategic management. Concepts and Experiences, Editura McGraw-Hill, New York, 1986. Schroeder, R.C. Operations Management: Contemporary Concepts. McGraw-Hill, Boston, 2005. Tabatoni, P. / Jarniou, P. Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures, PUF., Paris, 1975. Timsit, G. Theorie de ladministration, Editura Economica, Paris, 1986. Tott, G.S. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J. Rabin, G.J. Miller i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management. Marcel Dekker. New York i Base,1989.

72

49. 50. 51. 52. 53.

Vachon, B. Le dveloppement local; thorie et pratique, Editura Gatan-Morin, Montreal, 1993. Weber, M. The Theory of Social and Economic Organization. Oxford, New York, 1947. Williams, M. The principles of Project Management. Wiley Publishing, Inc., 2008. Wysocki, R. K. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme. Indianapolis: Wiley Publishing, Inc., 2007. Ziller, J. Administrations Comparees: Les systemes politico-administratifs de lEurope des
Douze. Montchrestien, Paris, 1993.

73

Articole i studii de specialitate romneti

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Alexandru, I. Teze i propuneri referitoare la controlul activitii organelor administraiei de stat. Revista Romn de Drept nr. 11/1978. Apostol, D. Probleme actuale ale descentralizrii administrative. Studii de drept romnesc nr.3-4, 1991. Deleanu, I. Separaia puterilor n stat, dogm sau realitate?. Revista Dreptul nr. 2-3/1991. Dumitrescu, M. tiina i arta de a conduce eficient. S redescoperim managementul, Revista de terothenic i terotehnologie nr. 2/1990, Bucureti. Dumitrescu, M. Elemente cadru ale reformei economice din Romnia, Revista de Management IROMA nr. 1/2000. Dumitrescu, M. Managementul i unele probleme ale globalizrii i ale altor procese
generale de viitor, Revista de Management IROMA nr. 3/2000.

Hinea, C. / Mora, C. Management Strategic n administraia public. Revista Transilvan de

tiine Administrative, 2002.

Jaliu, D. Cultura managementului de proiect - o necesitate, Tribuna Economic, ianuarie 2004 Jaliu, D. Fondurile structurale n sprijinul ideii tale, Revista de comer, uanuarie 2007 Jaliu, D. Cum accesm fondurile structurale?Revista Economie i administraie local nr. 5, 2007. Jaliu, D. Fondurile structurale i de coeziune. Consideraii privind principalele
disfuncionaliti n gestionarea fondurilor n Romnia, Revista Economie i administraie

local nr. 12/decembrie 2008. 12. 13. 14. 15. 16. Jaliu, D. Modernizarea structurilor turistice cu bani europeni, Tribuna Economic nr. 5152/24-31 decembrie 2008. Matei, L. / Matei, A. Globalizare i europenizare. O proiecie asupra unui model european al administraiei publice. Economie teoretic i aplicat v. 15, nr. 4, 2008. Matei, L. / Matei, A. Modele sistemice ale dezvoltrii locale. Economie teoretic i aplicat. Negoi, A. Judicioasa stabilire i buna realizare a sarcinilor administraiei de stat n contextul
tiinei administrative. Revista Romn de Drept nr. 7/1971.

Ptulea, V. Coordonatele juridice de evoluie a instituiei descentralizrii administrative. Revista Dreptul nr. 9/2001.

74

Articole i studii de specialitate strine

1.

Gore, A. The Gore report on reinventing government: Creating a government that works better and costs less. Report of the National Performance Review Times Books, New York, 1993.

2. 3. 4.

Grant, R. The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 1991. Einhorh, H.J. / Hogarth, R.M. Decision Making: Going Forvard in Reverse. Harvard Business Review, 1987. Lalumire, C. A la recherche dunde cadre thortique pour ltude de ladministration
publique, n Buletin de lInstitut International dAdministration Publique- Revue

dadministration publique, 1975. 5. 6. Wechleser, B. / Backoft, R.W. Policy Making and Admimistraton in State Agencies: Strategic ManagementApproaches. Public Administration Review, 1986. Ziller, J.. E.U. integration and Civil Service Reform. Sigma Papers no. 23, 1998.

Legislaie

1. 2. 3. 4. 5.

Constituia Romniei din 1991, republicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 767 din 31 octombrie 2003. Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regional n Romnia, modificat i completat, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 577/ 29.06.2004. Legea administraiei publice locale nr. 215/2001, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 204/23.04.2001. Legea nr. 286/2006 privind modificarea i competarea Legii administraiei publice locale nr. 215/2001, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 621/18.07.2006. Legea nr. 340/2004 privind prefectul i instituia prefectului, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 658/21.07.2004, modificat i completat prin Ordonana de Urgen nr. 179/14.12.2005 publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 1142/16.12.2005 i aprobat cu modificri prin Legea nr. 181/2006 publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 450/24.05.2006.

6. 7.

Legea 52/2003 privind transparena decizional n administraia public, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 70/3.02.2003. Legea nr. 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 663 din 23 octombrie 2001, rectificat i modificat.

75

8.

Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 279/21.04. 2003.

9. 10. 11.

Legea nr. 195/ 2006 - Legea cadru a descentralizrii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 453/25.05.2006. Legea 90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului Romniei i a ministerelor, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 164/2.04.2001. Legea nr. 249/2007 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, publicat n Monitorul Oficial nr. 498/25.07.2007.

12.

Ordonana de Guvern nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, publicat n Monitorul Oficial nr. 86/02.02.2007.

13. 14.

Hotrrea Parlamentului Romniei nr.31/22.12.2008, pentru acordarea ncrederii Guvernului, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 869/22.12.2008. Hotrrea Guvernului nr. 460/2006 privind aplicarea unor prevederi ale Legii nr. 340/2004 privind prefectul i instituia prefectului, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 363/26.04.2006.

15.

Hotrrea Guvernului nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial nr. 517/01.08.2007.

16.

Hotrrea Guvernului nr. 491/2008 pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial nr. 385/21.05.2008.

17. 18.

Hotrrea Guvernului nr. 457/2008 privind cadrul instituional de coordonare i gestionare a instrumentelor structurale, publicat n Monitorul Oficial nr. 364/13.05.2008. Ordin M.E.F. nr. 911/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor

76

structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 249/2007. 19. 20. 21. 22. 23. Memorandum pentru aprobarea Strategiei naionale de comunicare a Instrumentelor Structurale 2007-2013. Planul Naional de Dezvoltare a Romniei 2007-2013. Cadrul Strategic Naional de Referin 2007-2013. Programul Naional de Reforme 2007-2010. Strategia Lisabona.

Referine web
www.fonduri-structurale.ro www.mie.gov.ro www.cdep.ro www.infoeuropa.ro www.inforegio.ro www.fseromania.ro amposcce.minind.ro modernizare.mai.gov.ro www.mmediu.ro/proiecte_europene_pos.htm www.mt.ro www.madr.ro www.infocooperare.ro www.fonduri-ue.ro www.guv.ro www.mefromania.ro www.mdlpl.ro anaf.mfinante.ro/wps/portal www.mira.gov.ro www.adrnordest.ro www.adrse.ro www.adrmuntenia.ro www.adroltenia.ro www.adr5vest.ro www.nord-vest.ro www.adrcentru.ro www.adrbi.ro www.anpm.ro www.ier.ro www.europa.eu.int www.info-europe.fr

77

www.europarl.eu.int www.eurobarometer.com www.igae.meh.es/Internet/Ingles www.dgdr.pt/index.html www.qca.pt/english/home/index.asp www.ndp.ie www.iro.ie www.esf.ie www.mmr.cz www.mpo.cz www.czechinvest.org

78