INTRO

4 tapes : Information Dcision Action Contrle

Laudit marketing : Image de la structure de lentreprise un moment donn Deux valeurs : - Audit interne : capacit de lentreprise - Audit externe : contexte environnementale de lentreprise

Examen trs complet : succs et checs Analyse des objectifs et des activits marketing Audit conduit par des indpendants = valeur ajoute Champs de laudit : Doit porter sur toutes les activits Doit donner un panorama complet Doit permettre de comprendre les succs et les checs La systmaticit : Doit comporter une succetion de diagnostics Environnement de lentreprise Systmes internes Systmes externes Lindpendance Doit tre conduit par des professionnels indpendants Objectivit = VA La priodicit Doit tre trait rgulirement Source denrichissement Permet de maintenir plus longtemps un succs par la comptition des raisons.

Les mthodes de laudit marketing Entretien avec le DG : objectifs, contenu, niveau de dtail, sources d'informations, dlais Recueil d'informations : laboration du plan dtude, slection des interlocuteurs, dfinition du questionnaire Prparation du questionnaire : discussion avec le DG, laboration des recommandations Prsentation des rsultats de laudit Le contenu de laudit marketing Lentreprise Le mode dorganisation marketing Les systmes et procdures Les politiques et stratgies Lenvironnement contextuel de lentreprise Le secteur dactivit

L'audit externe de l'entreprise:

1. L'environnement sociodmographique: comprendre l'volution de la population en termes qualitatifs et quantitatifs: de plus en plus de mnages mono parentaux de plus en plus de seniors femmes de plus en plus nombreuses travailler avant le premier enfant Les habitudes changent, en particulier au niveau des loisirs (sport et seniors), mais aussi dans la relation avec le temps.

2. L'environnement conomique: en particulier la hausse du prix du ptrole utilit de l'inflation comme indicateur taux d'intrt (qui sont bas actuellement) la balance des paiements

3. L'environnement politique: pression des impts subventions des diffrents gouvernements

4. L'environnement technologique: cadre dans lequel se situe l'entreprise quelles sont les innovations et les tendances du secteur? => possibilit de rvolution du secteur et des habitudes des consommateurs (Ex: Kodak et le numrique)

5. L'environnement juridique: cadre juridique dans lequel volue l'entreprise normes permettant de reconnatre des savoir-faire et /ou des dmarches de qualit.

6. L'environnement culturel: change beaucoup et vite comprendre les diffrences entre les consommateurs, les habitudes, les coutumes

Approche plus micro conomique

La demande:

Cible : caractristiques, satisfaction, attentes cible d'influence : prescripteur (force majeure?) ou produit grande notorit : ce ne sont pas des prescripteurs. Les enfants = utilisateurs, prescripteurs, influenceurs mais pas acheteurs. Il faut avoir une lecture qualitative et quantitative, pour pouvoir identifier les problmes

Loffre

Qualitatives : caractristiques des produits proposs : Composants = indicatif de la qualit Caractristique du produit Aspect rglementaire Quantitatifs : quantit vendue / fabrique Evolution de march Comparaison entre volume et valeur Parts de march des produits Le secteur dgage-t-il de la valeur dune manire importante.

Intensit concurrentielle
Ractivit face la concurrence Secteurs plus concurrentiels que dautres (automobile) Attention aux produits de substitution Ngociation fournisseurs / clients

Entrants

Ngociation fournisseur

Entreprise Clients Concurrents

Ngociation Clients

Produits de substitution

Laudit interne lentreprise

Au niveau humain : - Aspect de formation - Promotion en interne ou en externe - Etude du Turn-over (taux de renouvellement des employs)

Au niveau financier : - CA - Taux de rentabilit de lentreprise ou du secteur - Rsultat net

Au niveau marketing : - Poids des clients (perdus, nouveaux, produits de substitution) - Rpartition, volution - Recherche et dveloppement

Laudit marketing
Analyse des caractristiques globales de lentreprise : - critres qualitatifs : objectifs Analyse des caractristiques du mix marketing : - produit / prix / distribution / communication - objectifs - matrice gnrique :

Leader

Attraits
Zone o le produit a des fortes chances de ne pas fonctionner: produits ntant pas/plus dans le march

Atouts

matrice BCG :

Vedette

Dilemme

Taux de croissance du march Vache lait Poids mort

Part de march relative

Typologie des produits : Dilemme : o Taux de croissance fort o PDM faible o Produit pas encore install o March en forte croissance =liquidits importantes =transformation en produits vedettes Produit cotant encore de largent lentreprise. Peut tre un produit de substitution en phase dapprentissage par les consommateurs. On ne sait pas si le produit va fonctionner rellement. Ncessite des liquidits importantes pour le transformer en produit vedette. Vedette : o Taux de croissance fort o PDM relative forte o Produits leader =moyen financiers et matriels importants =profits trs importants =position concurrentielle dominante

Le produit gnr permet une auto suffisance et des possibilits de R&D, voire amliore la position du produit. Il se caractrise par un environnement ou le taux de croissance est encore fort. Cest dans cette phase que lon peut tre reconnu en tant que leader, il faut avoir une position concurrentielle dominante. Vache lait : o Taux de croissance faible o PDM forte o Position de lentreprise trs favorable o March en faible croissance =gnrent beaucoup de liquidits =ne ncessite pas beaucoup dinvestissement Taux de croissance faible et part de march forte avec une position de lentreprise trs favorable. Ne ncessite pas beaucoup dinvestissements. Poids o o o mort : Taux de croissance faible PDM faible Position de lentreprise favorable o March vieillissant

Taux de croissance faible et part de march faible avec un march vieillissant.

Positionnement produit, stratgie, actions Cohrence du prix

Le rsum de laudit doit mettre en vidence les lments clefs sur lesquels lentreprise doit sappuyer pour dvelopper sa stratgie marketing.

Matrice SWOT
Elle rassemble laudit marketing, le tableau de laudit interne et de laudit externe. Cest une matrice de synthse.

Forces Opportunits MACRO -

Faiblesses

Menaces

MICRO Facteurs clef de succs (FCS)

Risques -

Points dappuis sur lesquels on peut mettre en place des points de dveloppement

Entreprise audit p/r au interne Produit

March ->

audit externe

Choix de la stratgie
Objectifs : quanti / quali : objectifs employs par lentreprise. Deux types de stratgie.

Stratgie de croissance intensive = se dveloppe dans des circonstances particulires : - Conserver les produits sur des marchs identiques : Ce cas de figure se retrouve surtout en situation de niche au positionnement sur un march spcifique. - Proposer de nouveaux marchs spcifiques : Faire quil y ait le moins possible de nouveaux entrants. Ex : Findus et son extension de marque, de gamme. - Se trouver de nouveaux marchs : Ex : produits des lindustriels qui viennent vers le grand public. Dvelopper une activit nouvelle sur de nouveaux marchs : diversification complte. Matrice de la croissance intensive Mmes produits Niche / Spcialisation Extension de marchs Produits diffrents Extension de gamme Diversification

Mme march Marchs diffrents

 Niches, spcialisation, pntration Dvelopper la demande Renforcer la part de march Acqurir des marchs existants Dfendre une position de march Rationaliser le march Extension de gamme Addition des caractristiques produit Nouveaux conditionnements Augmentation du nombre de gots et de parfums Rajeunissement dune liste de produits Amlioration de la qualit Acquisition dune gamme de produits

Extension de march Dcouvrir de nouveaux segments Mettre en place de nouveaux circuits de distribution Rechercher une expansion gographique Diversification Nouveaux marchs Nouveaux produits

Stratgie de croissance par intgration - Objectifs : dveloppement de lentreprise avec les fournisseurs et le client

Position concurrentielle Leader : la PDM doit tre important, position dominante Stratgie de dveloppement de la demande, stratgie offensive, stratgie dfensive. Challenger : le plus menaant aprs le leader, des atouts pour gagner des PDM, benchmark Stratgie dinitiative, stratgie de spcialisation Suiveur : il na pas le mme temprament que les deux prcdents. Il va essayer de maintenir lquilibre de la situation actuelle. Il peut dvelopper une stratgie de marque, pour tre reconnu parmis tous les produits suiveurs. Spcialiste : segment beaucoup plus troit, acteurs trs performants sur un domaine particulier. Il a des connaissances spcifiques quil est

 priori le seul possder. Il peut mettre en place trois stratgies : renforcer sa position, conqurir de nouveaux marchs, ou avoir une stratgie dfensive.