5

CAPITOLUL 5. Strategia de pia a ntreprinderilor mici i mijlocii

Termenul de strategie, aa cum este el regsit n Dicionarul explicativ al limbii

romne, se refer la o parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiilor militare3, ceea ce demonstreaz c acest cuvnt a fost utilizat iniial n domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat i utilizat i n cadrul marii familii a tiinelor economice. De-a lungul timpului, o serie de autori au ncercat s defineasc conceptul de strategie. Trebuie precizat c acest concept se regsete att n domeniul managementului ct i al marketingului, ceea ce demonstreaz odat n plus, interdisciplinaritatea acestor dou tiine economice. Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de analize sistematice. Acestea din urm trebuie s clarifice modul n care ntreprinderea trebuie si foloseasc forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezint n aceeai msur i direciile principale pentru conceperea instrumentelor de aciune ale organizaiei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile programelor de dezvoltare. Strategia de marketing indica cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale ntreprinderii. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. n concepia colii romneti de marketing strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective. Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta implic aciuni practice prin care ntreprinderea i pune n valoare potenialul, adaptndu-se totodat condiiilor concrete ale pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele strategice pe care i le-a propus 4. De asemenea un alt reprezentat al colii romneti, profesorul Valeric Olteanu, precizeaz c strategia de marketing definete atitudinea firmei fa de mediu i totodat comportamentul su n raport cu componentele acestuia.5

3 4

Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti 1975, p.896 C. Florescu (coordonator), V. Balaure, t. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura Marketer, Bucureti 1992, p.275 5 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, 1999, p.158.

49

Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia reprezint elementul cel mai important al acesteia, avnd n vedere faptul c numai printr-o adaptare dinamic la mediul economico-social este posibil i fundamentarea corect si a celorlalte componente. Strategia de piaa indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de fizionomia, exigenele si tendinele evoluiei pieei. Prin punerea ei n practic, aceast strategie, poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, ntre ntreprindere si pia, capabil s asigure fructificarea maxima a potenialului pieei. Ea va trebui s reuneasc toate funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la aceste cerine, satisfacerea lor n condiiile obinerii unei eficiene ct mai bun pentru ntreprindere

5.1 Procesul de planificare strategic

Planificarea strategic este procesul care const n formularea de obiective i strategii pe termen lung, la nivelul organizaiei, menite s asigure o relaie viabil ntre resursele proprii i mediul ambiant, favorabil dezvoltrii i atingerii scopului su fundamental. Conceptul de planificare strategic a fost prezentat de ctre Philip Kotler ca fiind un proces managerial de stabilire i meninere a unei relaii viabile ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele unei organizaii, pe de o parte, i conjunctura pieei, pe de alt parte. Obiectivul planificrii strategice const n permanenta adaptare a activitilor i produselor firmei n scopul dezvoltrii ei i al obinerii profiturilor propuse.6 Un alt autor, Manfred Bruhn consider c planificarea reprezint una din funciile clasice ale managementului (analiz, planificare, implementare i control), n timp ce procesul planificrii de marketing trebuie perceput ca un demers ideal-tip, care nu face dect s ilustreze modul n care marketingul, ca funcie a ntreprinderii, i asum un rol de iniiator n conducerea organizaiei spre pia.7 n funcie de obiectivele sale de marketing, ntreprinderea va opta pentru anumite strategii care s-i direcioneze activitatea pentru dobndirea poziiei dorite pe piaa int. Strategiile de marketing se refer la modul de n care ntreprinderea abordeaz piaa i elementele mixului de marketing. n procesul de elaborare a strategiilor de marketing se urmrete armonizarea acestora cu strategiile generale ale ntreprinderi. n acelai timp

Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz, Planificare, Implementare, Control, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.103. 7 M. Bruhn, Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.37

50

strategiile vor fi adaptate etapei n care se afl produsul n cadrul ciclului de viaa i poziiei competitive a organizaiei. Confruntai cu un mediu din ce n ce mai turbulent, marcat de o competitivitate n cretere, precum i de impactul vitezei schimbrilor tehnologice, ntreprinztorii realizeaz tot mai mult c adaptarea la mediu i fructificarea oportunitilor oferite de acesta presupune o abordare strategic a aciunilor ce vor fi desfurate cu scopul ctigrii unei poziii favorabile n cadrul pieei. Ca urmare, planificarea strategic de marketing devine instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop i, n esen, pentru identificarea surselor de avantaj competitiv. ntreprinderea mic sau mijlocie se definete conceptual, n acelai mod ca oricare alt ntreprindere, ea fiind o unitate care combin ntr-un anumit mod factorii de producie, n vederea obinerii distribuiei sau vnzrii de bunuri i servicii. Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint o serie de particulariti i prin prisma raporturilor existente ntre proprietate, conducere i rspundere. n general, proprietarii asigur conducerea efectiv, ndeplinind i funcia de administratori sau exercitnd un control puternic asupra managementului. Proprietarul, n calitate de ntreprinztor, poate avea un comportament specific ca reacie la mediul nconjurtor. Acesta poate avea un rol pasiv de simpl adaptare sau poate adopta un rol activ sau inovator. Numeroasele eecuri intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunztoare. Abilitile manageriale reprezint baza de care dispune ntreprinderea pentru o bun ptrundere pe pia, pentru supravieuire i cretere pe domeniul su de activitate. n ceea ce privete strategia aplicat, inndu-se cont de raporturile dintre ntreprindere i mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particulariti. n cele mai multe cazuri se constat o lips orientrii strategice n sectorul ntreprinderilor mici i mijloci. n multe ntreprinderi mici i mijlocii se poate identifica o strategie intuitiv sau empiric, ce mbrac cel mai adesea forma unei anumite concepii a ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii. O alt strategie este cea elaborat sub semnul personalitii ntreprinztorului, existnd de cele mai multe ori o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategice.

51

Totodat, n multe cazuri strategia aleas de ntreprindere nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare. Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, const n faptul c orizontul strategic este limitat, datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt acestea. n general, tipurile de strategii utilizate de ntreprinderile mari pot fi utilizate i de ntreprinderile mici i mijlocii8. Astfel c n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite, se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare i strategia de difereniere. n funcie de criteriile produs-pia se poate opta pentru strategia de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieei, sau pentru strategiile de diversificare, care au n vedere strategia integrrii verticale, a diversificrii orizontale, a diversificrii concentrice i a diversificrii eterogene de tip conglomerat. ntreprinderile mici i mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian i parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate. O strategie tipic pentru ntreprinderea mic i mijlocie este strategia de inovare, reflectat n promovarea rapid a unor noi produse i servicii, a unor tehnologii perfecionate, a inovaiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaionale. inndu-se cont de dimensiunea redus, precum i de particularitile ntreprinderilor mici i mijlocii, planificarea este abordat n termeni pragmatici, n raport cu modul concret de concepere a afacerii. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii instrumentul principal prin care se realizeaz procesul de planificare strategic este planul de marketing. El este un instrument utilizat pentru a realiza o analiz obiectiv asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibil identificarea punctelor slabe i tari ale organizaiei i se poate economisii mult timp i multe resurse prin identificarea oportunitilor i primejdiilor Rolul su principal este s: Permit identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu i lung Defineasc inclusiv cile prin care obiectivele se pot realiza Ofere informaii bncii, potenialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca acetia s poat lua operativ i eficient decizii cu privire la relaiile dintre ei i firm Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (n vederea atragerii de resurse financiare necesare atingerii obiectivelor Permit analiza evoluiei activitii firmei ntr-un anumit interval de timp

N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.188.

52

Obinerea de credite bancare

Msurarea rentabilitii afacerii

Atragerea unor noi investitori

Participare la licitaii pentru obinerea unor contracte mari

Scopul elaborrii planului de afaceri

Obinerea de finanri internaionale

Fuziunii sau achiziii

Elaborarea unui plan de aliane

Figura 5-1. Scopul elaborrii planului de afaceri Principalele componente ale planului de afaceri sunt: Partea a I-a A. Firma Produse i/sau servicii oferite Resursele materiale i umane ale firmei B. Piaa Cine sunt clienii firmei Care sunt nevoile lor Capacitatea i structura pieei (prezent i perspective) C. Localizarea firmei Unde este amplasat firma (fizic) Forma de proprietate asupra spaiilor (proprietate, nchirieri etc.) Vechimea spaiilor i descrierea lor Vecinti (cine sunt, concureni ?, avantaje i dezavantaje) Amplasamente i regulamente edilitare (PUZ, PUD)

53

Costuri de operare D. Concurenii Numele i localizarea concurenilor (toi sau principali) Cotele de pia estimate Analiza concurenei pe produse i segmente Evoluii ale concurenilor direci i indireci (dac e cazul) E. Managementul firmei Pregtirea i experiena managerilor Punctele forte i slbiciunile conducerii Nevoile viitoare (eventuale modificri, pregtiri etc.) Partea a II-a A. Resurse financiare Capital Lichiditi Bilan Previzionarea veniturilor pe urmtorii 3 ani Primul an detaliat pe luni Anul 2 i 3 detaliat pe trimestre Justificarea cifrelor B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabil a firmei) Etapele procesului de planificare strategic de marketing pot fi grupate n patru faze:9 I. Definirea contextului strategic care presupune: 1. Definirea misiunii ntreprinderii 2. definirea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii II. Analiza situaiei ntreprinderii folosind: 3. Auditul de marketing 4. Analiza SWOT 5. Formularea ipotezelor III. Formularea strategiei de marketing 6. Formularea obiectivelor i strategiilor de marketing 7. Estimarea rezultatelor
Laureniu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p.176.
9

54

8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing IV. Alocarea resurselor i controlul 9. Programul de marketing 10. Stabilirea bugetului 11. Controlul Decizii importante n ceea ce privete planificarea strategic, pot fi luate n urma unor evaluri pertinente, utilizndu-se o serie de metode de analiz, cunoscute n literatura de specialitate ca metode de analiz a portofoliului de afaceri a ntreprinderii. Rolul acestor analize de portofoliu este de a identifica i exploata avantajul competitiv din cadrul segmentului de pia intit. Cele mai cunoscute modele de analiz sunt: modelul Boston Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur D. Little, analiza SWOT. Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea BCG sau matricea cretere-cot de pia, a fost elaborat de o firm american de consultan managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activitile (produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou criterii: rata de cretere a pieei pe care este prezent ntreprinderea cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective.

Figura 5-2. Modelul Boston Consulting Group (BCG). Astfel, n funcie de cadranul n care sunt plasate activitile (produsele) ntreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permind o analiz a lor. Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, dar ele nereuind s ocupe o poziie de lider. Aceste produse necesit lichiditi, ele contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, dei evoluia lor este incert. Exist 55

o similitudine ntre poziia ocupat de un produs n cadrul acestei matrice i etapele din ciclul de via al produselor. Astfel, dilemele vor fi produse aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu. Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele deinnd poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei de afacere a ntreprinderii, precum i la mbuntirea imaginii acesteia. De regul, un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest cadran. Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea celorlalte produse situate n alte cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate situa n acest cadran. Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii lor sau abandonrii, dar numai dup o analiz riguroas a tuturor aspectelor economico-financiare. n realitate se poate ntmpla ns ca un produs s fie un eec comercial i atunci, el va trece din poziia de dilem direct n cea de piatr de moar De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii posibile ale portofoliului de activiti (produse) ale unei ntreprinderi: traiectoria inovatorilor, situaie n care se pot folosi resursele financiare generate de vacile de muls pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce va contribui la oferirea pe pia a unui produs vedet; traiectoria urmritorilor, situaie n care se pot folosi resursele financiare generate de vacile de muls pentru a transforma produsele dileme n produse vedete; traiectoria dezastrului, cea n care un produs vedet ajunge un produs dilem prin pierderea poziiei de lider pe pia; traiectoria mediocritii, cea n care un produs dilem nu reuete s-i mbunteasc cota relativ de pia i ajunge piatr de moar. Modelul BCG prezint o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor care au nevoie de investiii pentru a-i mbunti poziia pe pia, analiza portofoliului de produse prin prisma ciclului de via al produselor. 56

Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiz, denumit matricea BCG II, care realizeaz un diagnostic al pieelor industriale n funcie de dou criterii: numrul avantajelor concureniale mrimea avantajului concurenial. Avantajele concureniale reprezint atuurile pe care ntreprinderea le poate avea fa de concurenii si. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, notorietatea mrcii, reeaua de distribuie, eficiena activitilor promoionale etc.
Numr de avantaje competiionale Numr de avantaje competiionale

puine puine

multe multe

Piee Piee fragmentate fragmentate

Piee Piee specializate specializate

Piee Piee n impas n impas

mic mic

Piee Piee de volum de volum

mare mare

Mrimea avantajului competiional Mrimea avantajului competiional

Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II). Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieelor n patru categorii, precum i indicarea unor strategii de urmat dup cum urmeaz: pieele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un numr mare de avantaje, precum i printr-un volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Pe aceste piee se recomand aplicarea unei strategii de meninere a poziiei i de eliminare a concurenei prin reducerea costurilor. pieele fragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje concureniale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj n parte. Pe aceste piee se recomand o strategie de difereniere. pieele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje concureniale, ct i prin volumul mic al profitului obinut, ceea ce reflect o situaie concurenial foarte dur. Strategia recomandat este de restrngere a activitii. pieele de volum permit obinerea unui numr redus de avantaje concureniale, dar de volum mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o strategie de cretere a volumului desfacerii. 57

Matricea General Electric (McKinsey) este denumit i matricea multifactorial a portofoliului. Indicatori folosii sunt atractivitatea pieei i fora competiional a ntreprinderii, care au fost definii prin luarea n considerare a unui numr mare de factori. Pentru a determina atractivitatea pieei pot fi folosii factori precum: mrimea pieei, rata anual de cretere a pieei, limita profitului stabilit anterior, intensitatea concurenei, cerine de ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic, legislativ. Pentru determinarea forei competiionale a ntreprinderii se pot folosi urmtorii factori: cota de pia, creterea cotei de pia, capacitatea productiv, costurile unitare, resursele materiale, calitatea produselor, notorietatea mrcii, eficiena activitii de promovare a produselor, performana activitii de cercetare-dezvoltare. n funcie de aceti doi indicatori, produsele ntreprinderii pot fi plasate n cadrul unei matrice cu nou cadrane, utilizndu-se nite cercuri a cror arie este proporional cu volumul vnzrilor produsului respectiv. n interiorul acestor cercuri se pot marca i cotele de pia ale produselor ntreprinderii. Pentru fiecare poziie ocupat n cadrul matricei, ntreprinderea poate adopta o anumit strategie. Ridicat PROTEJAREA POZIIEI DEZVOLTARE SELECTIV PROTEJARE I REORIENTARE INVESTIII DE DEZVOLTARE SELECTIVITATE/ OBINERE DE BENEFICII OBINEREA DE BENEFICII DEZVOLTARE SELECTIV EXTINDERE LIMITAT SAU FRUCTIFICARE ELIMINARE

Atractivitatea pieei

Medie

Sczut

Ridicat Medie Sczut Fora competiional a ntreprinderii

Sursa: Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 116.

Figura 5-4. Strategiile posibile n cazul matricei General Electric. A) Strategia protejrii poziiei este recomandat n situaia n care att atractivitatea pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este ridicat, recomandndu-se att investiii de cretere n ritm maxim posibil, ct i concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual. B) Strategia investiiilor de dezvoltare se recomand n situaia unei atractivitii ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n: atacul liderului

58

dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat ntrirea punctelor slabe. C) Strategia dezvoltrii selective se recomand atunci cnd atractivitatea pieei este ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n: specializarea n funcie de potenialul disponibil; cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor; retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere. Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezint strategii de investiii pentru cretere; ntreprinderea trebuie s investeasc pentru a le dezvolta D) Pentru situaia n care atractivitatea pieei este medie, iar fora competiional ridicat strategia dezvoltrii selective presupune: investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive; dezvoltarea capacitii de a contracara concurena. E) Strategia de selectivitate/obinere de beneficii se poate aplica n condiii de atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat n: protecia programelor existente; concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut. F) Strategia de protejare i reorientare poate fi adoptat n situaia unei atractivitii sczute a pieei i o for competiional ridicat a ntreprinderii, concretizndu-se n: obinerea de beneficii pe termen scurt; concentrarea pe segmentele atractive; aprarea punctelor forte. Aceast a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cadranele galbene din figura 5-4) reprezint strategii de selectare sau valorificare; ntreprinderea trebuie s investeasc n mod selectiv (n special n cele cu profitabilitate ridicat) pentru a-i apra punctele forte i pentru a-i ameliora punctele slabe. G) Strategia de extindere limitat sau fructificare presupune ca atractivitatea pieei s fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest caz: gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore; reducerea investiiilor. H) Strategia obinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut, iar fora competiional medie, ntreprinderea optnd pentru: 59

protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile; actualizarea gamei de produse; reducerea investiiilor. I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea ce determin ntreprinderea s se concentreze pe: vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun; reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii. n fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele roii din figura 5-4) reprezint strategii de fructificare sau eliminare; ntreprinderea va reduce ritmul actual al investiiilor punndu-se chiar problema dac ea nu trebuie cumva s renune la acestea. Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i evoluia pieei sunt evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la obinerea unor rezultate mai nuanate. Ca dezavantaje se pot enumera numrul mare de atribute care definesc cei doi indicatori, precum i recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialiti care s aprecieze aceti indicatori. Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ntreprinderea s-i stabileasc o strategie de pia n funcie de dou criterii: poziia concurenial a ntreprinderii i maturitatea industriei. n funcie de acest dou aspecte exist 16 tipuri de strategii (vezi figura 5-5). Dominant Bun Medie Slab Meninerea poziiei de lider Expansiune Repoziionare Meninerea poziiei de lider Expansiune Repoziionare Meninerea poziiei de lider STATUS QUO Repoziionare sau repliere progresiv Meninerea poziiei de lider Maximizarea rentabilitii pe termen scurt Lichidare

Repoziionare Repoziionare Lichidare sau Lichidare sau imediat abandon Abandon Lansare Cretere Maturitate Declin Faza din ciclul de via al produsului Figura 5-5. Matricea ADL Faza din ciclul de via al produsului este un indicator important dat fiind c evoluia vnzrilor i a profitului depinde de aceasta. Astfel, pe parcursul fazelor de lansare i cretere, vnzrile i profitul ntreprinderii cresc pn n momentul n care ajung la punctul de maxim, apoi n faza de maturitate veniturile stagneaz, iar profiturile ncep s

Poziia concurenial a ntreprinderii

60

descreasc, iar n faza de declin att veniturile, ct i profiturile descresc. Pe msur ce produsul evolueaz, trecnd de la faza de lansare la cea de declin, nevoia ca ntreprinderea s investeasc n produse descrete. Totui, trebuie avut n vedere faptul c produsele au un ciclu de via variabil, nu toate produsele comportndu-se la fel. De aceea modelul ciclului de via este un model descriptiv i nu unul previzional. Poziia concurenial a ntreprinderii se determin n raport cu principalul concurent. Poziia concurenial depinde de factorii cheie ai succesului specifici unitii strategice de activitate analizate. Rentabilitatea unitii strategice de activitate crete pe msur ce poziia concurenial este mai bun, n timp ce riscul ca produsul s fie depit de produsele concurente scade (astfel cel mai mic risc i cea mai bun rentabilitate o au unitile strategice de activitate care au o poziie dominant pe pia). Analiza SWOT reprezint evaluarea de ansamblu a auturilor i slbiciunilor unei ntreprinderi, n paralel cu cea a ocaziilor i ameninrilor care stau n faa companiei. Denumirea de SWOT provine de la iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths (puncte forte), Weaknesses (slbiciuni), Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri). Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare a ntreprinderii i strategiile de marketing. Avantaje ntreprindere Mediul extern Figura 5-6. Analiza SWOT. Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern i analiza mediului intern. n cadrul analizei mediului extern se vor evidenia oportunitile i ameninrile poteniale, iar n cadrul analizei mediului intern se identific resursele proprii ale ntreprinderii, ceea ce permite evaluarea punctelor forte i slabe ale acesteia. Pe baza analizei referitoare la atuurile i slbiciunile ntreprinderii, precum i la oportunitile i ameninrile mediului extern, se pot stabili obiectivele i strategiile de marketing pe care ntreprinderea le va urma. n urma analizei SOWT ntreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii. Strategiile ofensive sunt cele care ncearc s fructifice att atuurile ntreprinderii, ct i oportunitile oferite de mediul extern (S+O). Strategiile defensive permit ntreprinderii s evite ameninrile din mediul extern n situaia n care ea deine numeroase puncte slabe (W+T). S Puncte forte O Oportuniti Ameninri Slbiciuni T Dezavantaje W

61

Strategiile de reorientare utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru ca ntreprinderea s-i poat depi punctele slabe (O+W). Strategiile de diversificare permit ntreprinderii s-i fructifice avantajele chiar n situaia existenei unei primejdii din mediul extern (S+T).

5.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe pia

Elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii presupune parcurgerea etapelor din figura 5-7.
ANALIZA FACTORILOR ENDOGENI

MISIUNEA NTREPRINDERII

IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR

FORMULAREA STRATEGIEI

ELABORAREA PROGRAMULUI DE MARKETING

OPERAIONALIZAREA PROGRAMULUI

ANALIZA FACTORILOR EXOGENI

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.122.

Figura 5-7. Procesul de elaborarea a strategiei de pia 5.2.1. Misiunea ntreprinderii Stabilirea misiunii ntreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al activitii unei ntreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-i asigura viitorul i a-i justifica scopul pentru care este prezent pe pia. Misiunea trebuie aleas astfel nct s fie: Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe pia la un anumit moment dar i cu cea care se dorete a fi obinut ntr-un anumit interval de timp; Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori; Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie realizat pe baza utilizrii resurselor efective ale ntreprinderii; Motivant, pentru angajai. Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza riguroas att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern. 5.2.2. Analiza factorilor endogeni Punctul de pornire al elaborrii strategiei de pia l constituie analiza factorilor endogeni, adic a resurselor de care dispune ntreprinderea la un anumit moment (resurse umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea strategie care pornind de

62

la resursele disponibile, s-i permit abordarea acelor piee i produse, unde cerinele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje fa de ceilali competitori. Un element special care i pune amprenta asupra strategiei de pia a ntreprinderii, este vrsta ntreprinderii, adic faza din ciclul de via al ntreprinderii n care ea se afl la un anumit moment. Activitatea ntreprinderilor urmeaz n timp, o cale ce se aseamn din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs. De-a lungul ciclului su de via, ntreprinderea parcurge urmtoarele faze: faza de lansare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc n cadrul pieei, prin depistarea i gsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reaciona cel mai favorabil la politica sa de pia; faza de dezvoltare, n care ntreprinderea are o strategie care s-i permit expansiunea cu produsele sale att pe cale intensiv ct i pe cale extensiv; faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorina ntreprinderii de a-i pstra poziia ctigat i chiar de a o crete n continuare. Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea ntreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiz. Astfel, n vederea alegerii unei strategii de pia realiste i eficiente, firma poate si evalueze potenialul prin intermediul unei grile de analiz. Principalele componente ale unei astfel de grile de analiz au n vedere date cu privire la: 1) Constituirea firmei data nfiinrii forma juridic ( SRL , SA etc.) scopul n care firma a fost nfiinat 2) Evoluia firmei din momentul nfiinrii principalele evenimente survenite de la constituire evoluia dup "n" ani de la nfiinare a: cifrei de afaceri anuale profitului total cotei de pia cotelor de pia ale principalilor concureni 3) Obiectul de activitate al firmei definirea obiectului de activitate obiectul de activitate principal precizarea punctelor "tari" ale firmei 4) Organizarea i funcionarea firmei organigrama caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei

63

msura n care acestea intervin n deciziile cu privire la politica promoional a firmei 5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificri n domeniul : economic politic progresului tehnico-tiinific activitilor conexe 6) Obiective generale exist la nivelul firmei ? sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de produse, la cifra de afaceri, la cota de pia, la profit) 7) Organizarea n detaliu a compartimentului comercial 8) Forele de vnzare efectivul reprezentanilor exclusivi sau mai reprezint i alte firme de cine sunt angajai i cine i coordoneaz modul de pregtire metodele lor de vnzare 9) Sectorul de comunicare i promovare efectivul lui sarcinile ce i revin mentalitatea colectivului 10) Colaborri cu firme specializate n domeniul marketingului (dac este cazul) firma sau firmele perioada scopul colaborrii 5.2.3. Analiza factorilor exogeni Orice ntreprindere funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer mediul su extern. Dac avem n vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic nseamn o sum de ocazii favorabile i ameninri, nseamn c rezultatele activitii sale vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a acestui mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea, priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile care pot apare. Mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de factori de natur economic, demografic, tehnologic, social, cultural, juridic, politic, etc. De altfel, trebuie avut n vedere faptul c ntreprinderile nsele (dar i clienii, furnizorii i concurenii ei) fac parte din acest mediu, n special din componentele

64

economice i tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei ntreprinderii, mediul apare alctuit dintr-o serie de variabile exogene peste care ntreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale, umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. n urma acestei operaiuni rezult strategiile ntreprinderii care vizeaz piaa, produsul, preul etc. ntre ntreprindere i mediul su extern se creeaz un sistem de relaii, care influeneaz ntreaga sa activitate de marketing. Interpretnd raportul dintre aceast activitate i mediul extern al ntreprinderii, n viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta ni se nfieaz precum un sistem deschis, capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare continu10. Analizate la un anumit moment, componentele mediului alctuiesc o anumit structur, care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate ntr-un anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care a ajuns mediul n momentul respectiv. Trebuie avut ns n vedere faptul c este vorba de un echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl ntr-o permanent evoluie. Deci, ntreprinderile se confrunt cu un mediu aflat ntr-o permanent micare, iar aceasta este rareori liniar. Avnd n vedere modul cum se modific aceste componente, natura raporturilor dintre ele precum i efectele declanate, mediul extern cunoate mai multe forme: mediul stabil, cnd dinamica fenomenelor este relativ lent i uor previzibil, ridicnd ntreprinderii destul de puine probleme de adaptare. Aceast stare a mediului este n prezent foarte rar ntlnit n economie; mediul instabil, este caracterizat prin modificri frecvente a celor mai multe din componentele sale. Activitatea ntreprinderii desfurat ntr-o astfel de situaie solicit o atenie sporit, concretizat n aciuni de evaluare permanent a evoluiei (cantitative i calitative) a pieei. Aceast stare a mediului, este n prezent cel mai des ntlnit pe majoritatea pieelor; mediul turbulent reprezint o piatr de ncercare pentru orice ntreprindere, punndu-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieuire. ntrun astfel de mediu modificrile, diferitelor componente, precum i a raporturilor dintre acestea, sunt de regul imprevizibile, rezultnd, nu de puine ori, chiar modificarea ntregului mediu. Aceast stare a mediului poate apare n situaii de criz sau n cazul unor piee crora le lipsesc anumite reglementri.
C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987, p.122.
10

65

5.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale ntreprinderii. Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel nct acestea s poat fie ierarhizabile, msurabile, realiste i compatibile. Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz poziia ntreprinderii fa de pia, i apoi cele care au n vedere elemente pe care trebuiesc adaptate la cerinele pieei: produsul, preul etc. Pentru a putea fi evaluat modul n care acestea au fost ndeplinite, este necesar o exprimare clar i care s poat fi msurat. Este de preferat un obiectiv de genul creterea cotei de pia cu 1% unuia de genul mbuntirea poziiei pe pia. Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i s aib drept punct de plecare poziia ntreprinderii pe pia. Cel mai uor se poate utiliza, drept criteriu de poziionare, cota de pia. Nu n ultimul rnd, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate mpreun, adic s nu fie incompatibile. 5.2.5. Formularea strategiei de pia Identificarea strategiei, ce se dorete a fi utilizat de o ntreprindere, presupune alegerea de ctre acesta a cel puin dou elemente: atitudinea fa de clieni i poziia fa de concuren. Alegerea strategiei de pia presupune, din partea conducerii ntreprinderii, realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-8).
Identificarea structurii pieei i a situaei concurenei (pe total i pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor principalilor concureni

Determinarea strategiilor utilizate de principalii competitori (pe total i pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor i dezavantajelor ntreprinderii n raport cu principalii concureni

Previziunea evoluiei pieei

Alegerea segmentelor de consumatori i identificarea concurenilor de care ntreprinderea trebuie s in seama

Fundamentarea strategiei de pia

Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de pia 66

Din punct de vedere al analizei structurii pieei, importante sunt determinarea numrului de segmente, a mrimii acestora precum i a preferinelor consumatorilor din cadrul fiecruia. Un prim factor ce poate influena strategiile alese l reprezint modul de manifestare a cererii de mrfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler11, unul din cei mai de seam specialiti n materie, identific opt alternative strategice disponibile ntreprinderii (vezi tabelul 5-1). Tabelul 5-1. Variantele strategiei de pia funcie de nivelul cererii Situaia cererii Cerere negativ Absena cererii Cerere latent Cerere n declin Cerere fluctuant Cerere complet Cerere excesiv Cerere indezirabil Alegerea Rolul marketingului Demistificarea cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii Revitalizarea cererii Regularizarea cererii Meninerea cererii Reducerea cererii Distrugerea cererii strategice are n Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntreinere Demarketing Antimarketing vedere analiza nivelului cererii

variantelor

consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum i modul n care va evolua n timp cerea. Un alt factor de influen al strategiei de pia l reprezint atitudinea ntreprinderii fa de structura pieei. innd cont de numrul de segmente de pe pia i avnd n vedere modul de abordare al acestora, de ctre ntreprindere, exist posibilitatea alegerii din trei variante strategice: Strategia nedifereniat, se poate utiliza atunci cnd ntreprinderea se adreseaz pieei n mod global, fr a ine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie este specific ntreprinderilor aflate la nceputul existenei sau a celor ce exercit un monopol pe pia;

11

Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p. 42-49 n C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981, p.127.

67

Strategia difereniat, se poate alege n cazul ntreprinderilor care doresc s-i satisfac clienii cu produse, servicii, preuri, modaliti de distribuie i de promovare specifice fiecrui segment n parte; Strategia concentrat, apare atunci cnd ntreprinderea se raporteaz la un singur segment sau la un numr limitat de segmente, adaptndu-i oferta specificului acestuia sau acestora. Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia l reprezint modul de adaptare al ntreprinderii la mediul extern. n funcie de acest criteriu, comportamentul ntreprinderii se poate concretiza n urmtoarele variante strategice: Strategie anticipativ, poate fi o variant aleas de ntreprinderile care ncearc si adapteze comportamentul nainte de schimbrile de mediu, schimbri pe care ncearc astfel s le prevad. Ea este o strategie ambiioas, neputnd fi utilizat cu succes dect de competitori puternici. Utilizarea ei asigur un avantaj competiional celui care o promoveaz doar n condiiile n care previziunea evoluiei mediului se realizeaz. n caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplcute. Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaterea permanent a modificrilor ce apar n mediul extern precum i sesizarea oportunitilor i ameninrilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamic a ntreprinderii la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini fa de pia, permite uneori, obinerea unor avantaje, prin copierea unor reete de succes. Strategia adaptiv, reprezint o variant strategic care implic o adaptare mai lent a ntreprinderii fa de modificrile mediului. Aceast strategie nu presupune neaprat dezinteresul acesteia fa de modificrile mediului, ci mai degrab o atitudine conservatoare n analiz i adaptare. Exigenele consumatorilor pot reprezenta un element important de stabilire a unei strategii. Putem avea astfel, funcie de calitatea produselor pe care le doresc consumatorii: strategia exigenelor ridicate, n cazul n care sunt identificate aceste exigene n rndul consumatorilor; strategia exigenelor medii; strategia exigenelor reduse, n anumite cazuri de penurie pe pia sau atunci cnd consumatorii o cer (venituri mai reduse dar dorina de a consuma totui un anumit tip de produs). Un ultim factor de analiz, ce reprezint totodat i criteriu de alegere a strategiei, l reprezint poziia ntreprinderii fa concuren. n cazul acestui criteriu trebuie avut n 68

vedere faptul c trebuie identificat mai nti capacitatea pieei (efectiv i potenial) i apoi parte ce revine (cotele de pia) fiecruia dintre competitori. n funcie de aceste elemente se poate alege ntre dou variante strategice de baz: a) Strategia ofensiv este utilizat, de regul, de ntreprinderile puternice, cu poziii consolidate n cadrul pieei sau de ntreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensiv, fa de ceilali concureni, ntreprinderea dorete, de fapt , mbuntirea poziiei pe piaa respectiv, prin creterea cotei de pia. Exist mai multe variante ofensive (de atac), funcie de poziia pe pia a ntreprinderii i de obiectivele urmrite (Ofensiv preventiv, Contraofensiv, Ofensiv prin evitare, Ofensiv frontal etc.) b) Strategia defensiv este recomandat ntreprinderilor cu o poziie relativ modest n cadrul pieei sau celor care ajungnd pe o anumit poziie doresc s i-o pstreze. Aceast strategie se poate concretiza n dou variante: una care urmrete meninerii cotei de pia si una care are n vedere posibilitatea restrngerii cotei de pia. Toate aceste strategii pot fi rezumate n tabelul 5-2. Tabelul 5-2. Variantele strategiei de pia funcie de clieni i concureni. POZIIA NTREPRINDERII FA DE: DINAMICA STRUCTURA SCHIMBRILE EXIGENELE NIVELUL PIEEI PIEEI PIEEI PIEEI COMPETIIEI Strategia Strategia Strategie Strategie Strategie exigenelor creterii ofensiv nedifereniat anticipativ ridicate vnzrilor Strategia Strategia Strategie Strategie Strategie meninerii defensiv exigenelor difereniat activ vnzrilor de: medii meninere a Strategia Strategia Strategie cotei de pia Strategie exigenelor restrngerii concentrat adaptiv restrngere a sczute vnzrilor cotei de pia Dac se iau n calcul posibilitile ntreprinderilor mici i mijlocii de regul, cele mai alese variante strategice sunt cele haurate cu gri (excepie face volumul vnzrilor care n funcie de mai muli factori poate fi oricare dintre variantele prezentate).

STRATEGII

69