Conducerea unei afaceri catre succes

Luni 18 - Marti 19 ianuarie 1999 pentru ASPECTE ALE AFACERII

COPYRIGHT NOTICE
Copyright Leadership Development Ltd 1999. Unauthorised copying of this handout is prohibited. All rights reserved. No part of this publication may be photocopied or reproduced in any form or by any electrical or mechanical means including information storage or retrieval systems without permission in writing from the copyright owner.

busobj.m.tfman1

15 PRINCIPII MANAGERIALE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Daca ne dorim rezultate peste medie, trebuie mai intai sa devenim noi insine persoane peste medie. Management-ul persoanelor reprezinta un process de vanzare. Nu descoperim potentialul nostrum maxim, ci il DECIDEM. Delegati rezultatul final, nu mijloacele de obtinere a lui. Gasiti persoane care fac lucrurile bine sau aproape bine. Persoanele multumite de sine dau rezultate satisfacatoare. Priviti fiecare persoana drept un potential invingator. Succesul obtinut cu pasi marunti e usor, cel incercat de departe este dificil de atins. Oferiti-le leader-ilor sansa de a fi leaderi.

10. Succesul depinde adesea nu de ducerea la bun sfarsit a unor insarcinari uimitoare, ci de rezolvarea uimitor de eficienta a unor insarcinari obisnuite. 11. Identificati factorii care inhiba motivatia colectivului. 12. Evitati sa faceti amenintari. 13. Colaborati cu noii angajati. 14. Fiti PENTRU, nu impotriva propunerilor. 15. ZAMBITI. Aplanati conflictele prin umor, prin ras.

busobj.m.tfman1

INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER

Cerintele pozitiei de leader si ale teambuilding-ului
Exista numeroase modalitati de analiza a unei abordari eficiente ale pozitiei de leader. Metoda LDL se bazeaza pe sase cerinte stricte: I II III IV V VI CREATI O VIZIUNE ASIGURATI SURSELE DE INSPIRATIE FORMATI-VA ANGAJATII ATINGETI SUCCESUL PRIN SCHIMBARE INVATATI SPRIJINITI COLABORAREA

busobj.m.tfman1

INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE

MANAGEMENT-UL SI SPIRITUL DE LEADER

Iata cateva observatii facute in timpul training-ului LDL pe tema diferentelor intre management si spiritul de leader. MANAGEMENT O stiinta Leader neinspirat Control Rezultate pe termen scurt Planuri si bugete Standarde Imputernicire Viziune pe termen lung Schimbare si risc Valori SPIRIT DE LEADER O arta

Un manager poate fi numit ................... un leader trebuie acceptat Ordin Sprijin si invatare

Oamenii au nevoie de manageri .............si tanjesc dupa leaderi N-o sa las maimutele sa faca legea in jungla. Pretul conteaza Desi am avut ceva retineri, am fost fortati sa sustinem decizia menager-ului. Lipsa de putere corupe. Lipsa absoluta de putere corupe in mod irevocabil. Oamenii fac diferenta. Managerul a gresit de data asta. Se mai intampla. Am revocat decizia.

INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE

busobj.m.tfman1

EXERCITAREA FUNCTIEI DE LEADER CENTRATA PE ACTIUNE

Cercetatorii au stabilit ca exista trei abordari principale ale pozitiei de leader.

1.

CALITATI
Aceasta abordare se preocupa cu identificarea trasaturilor sau a calitatilor personale pe care trebuie sa le posede un leader. Acceptam instinctiv faptul ca leaderii au anumite calitati, insa specificarea exacta a acestora este adesea dificila. Revista Norocului din SUA a intervievat saptezeci si cinci de directori executivi in problema cerintelor pozitiei de conducere si, initial, a identificat o suta saptezeci de calitati pe care un leader trebuie sa le posede. Apoi le-au redus la cele mai importante cincisprezece dintre ele, respective urmatoarele:

Judecata, initiativa, integritatea, prudenta, calitatea de a fi energic, determinarea, abilitati in comunicarea interumana, hotararea, calitatea de a inspira incredere, stabilitatea emotionala, corectitudinea, ambitia, dedicarea, obiectivitatea si calitatea de a fi cooperativ. Cu toate acestea, cand li s-a cerut sa defineasca aceste calitati, s-a descoperit ca nu exista un sens general acceptat al lor. Calitatile reprezinta un element cheie in buna asumare a unei pozitii de leader, insa identificarea si dobandirea acestora necesita timp.

2.

SITUATII
Aceasta abordare propune varianta ca situatia este aceea care stabileste leader-ul si atitudinea pe care acesta trebuie sa o adopte. Este incontestabil ca leaderii se lovesc de cicumstante speciale, precum ilustreaza si James Barrie in piesa The Admirable Crichton si asa cum s-a intamplat cu Churchill la inceputul Celui de-al Doilea Razboi Mondial. Mai mult, crizele industriale nasc noi leaderi. Cu toate acestea, ceea ce se asteapta de la majoritatea managerilor este sa fie capabili sa isi assume rolul in situatii diverse si exista retineri in a schimba pozitiile in aceasta ierarhie in functie de fiecare schimbare de circumstante. INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE

busobj.m.tfman1

La fel ca in cazul abordarii centrate pe calitati, si cea fundamentata pe situatie necesita timp pentru instaurare. Sectiunea referitoare la Stilul Managerial, prezentata in urmatoarele in lucrarea de fata, va studia diverse aspecte ale conditiilor situationale in problema conducerii. Cartea Pozitia de leader si managerul la minut, scrisa de Ken Blanchard, ofera o perspectiva excelenta cu privire la aspectele situationale in asumarea pozitiei de leader.

3.

FUNCTII
Profesorul universitar John Adair a observat ca modalitatea cea mai practica de a analiza ce presupune pozitia de leader este a analiza CE FACE un leader. Desi calitatile si aspectele situationale sunt incontestabil valoroase, cel mai mare progress in formarea de leaderi l-am atins cand ne-am concentrat pe actiunile unui leader. Am redus aceste activitati la trei domenii cheie: 1. Indeplinirea sarcinii 2. Construirea echipeiSARCINA 3. Satisfacerea necesitatilor si dezvoltarea individului.
ECHIPA INDIVID

INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE Acestea sunt reprezentate de trei cercuri intersectate.

busobj.m.tfman1

SARCINA

ECHIPA SARCINA Cercurile se intersecteaza in scopul punerii in evidenta a faptului ca, pentru a exercita in mod eficient functia de leader, TOATE TREI SETURILE DE ACTIUNI trebuie sa se afle in armonie. Daca echilibrul intre ele este permanent sau pentru o perioada lunga intrerupt, INDIVID atunci, pentru leader-ul in cauza, vor exista efecte adverse semnificative. INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE
ECHIPA INDIVID

Sa consideram urmatoarele trei situatii extreme: 1.

Leader-ul centrat pe indeplinirea SARCINII : 1. 2. 3. 4. 5. Pierde sprijinul subalternilor. Subalternii simt ca parerea lor nu conteaza (moral scazut). Se simt manipulati si, in consecinta, devin refractari. Simt ca abilitatile lor nu sunt puse in valoare sau recunoscute. Nu comunica intre ei.
7

busobj.m.tfman1

6. 7. 8.

Se exprima prea putin individual. Refuza sa indeplineasca vreo sarcina care ar presupune un efort aparte. Cand este posibil, demisioneaza.

INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE 2.Leader-ul centrat pe ECHIPA creeaza: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. O atmosfera de lucru lejera. Numeroase consilii. Putine decizii.. Critica putina. Socializare in exces. Obiectivele nu sunt atinse. Nimeni nu este invinovatit. Se gaseste intotdeauna o scuza. Persoanele talentate sunt frustrate din cauza ca fiecare demarare a unui proces are o durata prea lunga. O atmosfera in care ideile noi se impun cu dificultate, intrucat au nevoie de acceptarea generala.
ECHIPA SARCINA

INDIVID

Discutii despre probleme, nu solutii la probleme.

10. Persoanele talentate parasesc locul de munca pentru ceva mai evoluat. INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE

3.

busobj.m.tfman1

Leader-ul centrat pe INDIVID creeaza: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Lingusitori. Invinovatirea permanenta a acelorasi persoane pentru orice tip de greseala. Barfe intre subalterni. Dispute. Cooperare slaba intre membrii aceleiasi echipe. Comunicare slaba. Valorificare slaba a talentului. Persoanele sunt alese pentru indeplinirea sarcinilor dupa criterii preferentiale, nu dupa abilitatile in rezolvarea respectivei sarcini. Respingerea persoanelor neplacute. Uneori, avansarea neadecvata a lingusitorilor.

7. 8.

busobj.m.tfman1

CARDUL ACL IN ACTIUNE

Exercitarea functiei de leader reprezinta aspectul care ridica cele mai multe dificultati in randul sarcinilor manageriale, iar cardul ACL reprezinta un ghid simplu si eficient, care spune ce si cand trebuie facut un lucru anume. Cardul ACL reprezinta o matrita miniaturala, care ofera o structura si o lista a actiunilor cheie de care un leader trebuie sa fie responsabil. Exista trei seturi de circumstante tipice in care leader-ul trebuie sa apeleze la cardul ACL. 1. La inceputul efectuarii unei sarcini sau a unui proiect. Intrebuintam cardul precum un ghid pe pasi in scopul exercitarii functiei de leader, pentru a verifica daca nu am omis vreunul dintre stadiile esentiale. ex: 1. 2. 3. 4. 5. definirea sarcinii planificarea organizarea si rezumatul controlul recapitularea si evaluarea

Si ne asiguram ca actiunile noastre se afla in concordanta cu cele trei cercuri cheie 1. 2. 3. Definirea sarcinii Construirea echipei Pregatirea indivizilor implicati in proiect.

Uneori, efectuarea tuturor activitatilor necesare poate parea dificila. In astfel de circumstante, trebuie sa luam o decizie pe propria raspundere, decizie care sa corecteze lipsa de echilibru intr-un stadiu mai avansat. Oricare dintre conceptele semnalate in cercuri poate fi temporar neglijat, insa nu pentru o perioada indelungata de timp.

busobj.m.tfman1

10

CARDUL ACL IN ACTIUNE IN CONTINUARE 2. Cand lucram sub tensiune, in mijlocul efectuarii unei sarcini sau a ducerii la bun sfarsit a unui proiect Retragerea este intotdeauna permisa in situatii de tensiune maxima, in scopul de a studia sau de a verifica lista, chiar si numai pentru cinci minute. Aceasta ne va permite sa ne reafirmam pozitia de leader. Se vor contura priviri de ansamblu si vom fi capabili sa punem diagnostice, precum: de ce este personalul reticent in cooperarea inerumana este prea centrat pe individ. Luand decizii remediatoare, este foarte posibil sa ne scutim de un efort considerabil si de o pierdere de energie inutila si sa aducem proiectul inapoi pe linia de plutire. 3. In corectarea oricarei lipse de echilibru in stilul nostru de exercitare a functiei de leader Este posibil ca Profilul personal ca leader sa fi scos la iveala anumite lipse de echilibru in stilul nostru managerial, pe care dorim sa le corectam. Cardul ACL ofera o lista a actiunilor cu efect remediant pe care trebuie sa le efectuam, spre exemplu, daca stam prost in sectorul Construirea echipei, observand ca trebuie sa cream legaturi interumane mai stranse intre subalterni. Coloana ce sta sub titlul Construirea echipei reuneste activitatile ce trebuie indeplinite (in legatura cu subalternii, priviti ca grup), redate in ordine cronologica, pentru a creste eficienta exercitarii proprii a functiei de leader. Cardul ACL nu este in sine un substitut pentru training-ul si imbunatatirea abilitatilor de leader. Ceea ce poate face, insa, in conditiile in care este intrebuintat in mod consecvent, este sa ne ajute sa valorificam la maxim abilitatile pe care le posedam deja.

busobj.m.tfman1

11

INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE In problema pregatirii individului, trebuie sa avem in vedere stilul managerial. Exista doua tipuri de comportament pe care dumneavostra, ca manager, le puteti utiliza in procente variate. Comportamentul centrat pe directive pe ordinour Comportamentul centrat pe sprijinirea subalternului

busobj.m.tfman1

12

INTELEGEREA POZITIEI DE LEADER IN CONTINUARE Scriitorii in probleme manageriale Hersey si Blanchard au realizat reprezentarile celor doua tipuri de comportament mentionate mai sus, pe modelul exercitarii functiei de leader centrate pe situatie.

PARTICIPARE

ANTRENAMENT

Sprijin

DELEGARE

INSTRUCTAJ

Directive

busobj.m.tfman1

13

DELEGAREA
IAta un sistem format din sapte pasi, creat pentru a inlatura orice gen de rezerva pe care am putea-o invoca in delegarea subalternului. 1. 2.
3.

Explicati in ce scop delegati subalternul. Definiti rezultatul dorit. Explicati ce resurse sunt disponibile. Stabiliti termene limita. Verificati daca sarcina a fost inteleasa. Efectuati activitati de control. Oferiti sprijin si incurajare.

4. 5. 6. 7.

Acest sistem pe pasi va va aminti intotdeauna ce cuvinte sa folositi:

De ce

Rezultat

busobj.m.tfman1

14

DELEGAREA IN CONTINUARE

RESURSE

Termene limita

Intelegere

busobj.m.tfman1

15

DELEGAREA In CONTINUARE

Efectuarea de activitati de control

Incurajarea

busobj.m.tfman1

16

PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII

1.

Definitia PERSUASIUNII

' A ajuta alte persoane sa obtina ceea ce isi doresc.' Cea mai buna modalitate de a obtine ceea ce iti doresti este sa ajuti o multime de alti oameni sa obtina ceea ce-si doresc ei. Zig Ziglar

2.

Ce presupune persuasiunea

Persuasiunea de success implica intelegerea necesitatilor si a dorintelor interlocutorului si modelarea prezentarii sau a argumentului pe matrita parerilor, a credintelor si a valorilor acestuia. Obtinand o potrivire emotionala perfecta cu audienta, sansele noastre de a influenta si de a convinge cresc considerabil. Schimbari minimale in aboradrea noastra comunicativa pot aduce schimbari semnificative in rezultatele obtinute.

busobj.m.tfman1

17

PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII IN CONTINUARE

3.

Cum se ajunge rapid la esec

Numeroase persoane intrebuinteaza persuasiunea in mod eronat; spre exemplu: Isi afirma propria parere fara a asculta sau a intelege pozitia interlocutorului. Esueaza in a realiza ca persuasiunea presupune colaborarea in stabilirea unei solutii viabile elaborate impreuna.

4.

Patru capcane ale persuasiunii

Harvard Business Review indica patru dintre cele mai frecvente greseli comise de oamenii de afaceri care incearca sa-si influenteze sau sa isi convinga interlocutorii intr-o anume chestiune. Cele patru capcane: 1. Incercarea de a convinge, impunandu-ti pur si simplu punctul de vedere. 2. Respingerea compromiselor. 3. Credinta ca secretul persuasiunii consta in oferirea unor argumente importante. 4. Presupunerea ca persuasiunea necesita un efort unic, singular.

busobj.m.tfman1

18

PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII IN CONTINUARE

5. Ingredientele esentiale pentru eficienta persuasiunii

Descoperirea, pregatirea Stabilirea publicului vizat Stabilirea pozitiei adoptate din toate unghiurile posibile Identificarea unor argumente (dovezi) in favoarea ideii preopuse

Acumularea de cunostinte privitoare la opiniile, preocuparile si perspectivele grupului vizat

Negociere si compromis Propuneti feedback-ul Ascultati atenti si activi la discutie Solutia general acceptata

Acceptarea modificarilor in viziunea proprie si adoptarea de noi perspective

busobj.m.tfman1

19

PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII IN CONTINUARE

6. Puterea personala VS puterea conferita de pozitia ierarhica

In conditiile in care afacerile in ziua de astazi sunt mai degraba conduse de echipe de egali cu functii diverse, inseamna ca zilele de comanda si control ale directorilor executivi ce se impugn prin ordin s-au cam dus pe apa Sambetei Care sunt diferentele principale intre puterea personala si cea conferita de pozitia ierarhica?

(i)

Puterea conferita de functie

Se bazeaza pe autoritate Comanda si cere Justifica minimal sau deloc sarcinile impuse Abordeaza stilul care impune, nu roaga Rigida, neflexibila

(ii)

Puterea personala
Castiga sufletele si mintile Vinde, mai degraba decat sa impuna Ii implica pe ceilalti in procesul de luare a unei decizii

Castiga respect si credibilitate

busobj.m.tfman1

20

PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII IN CONTINUARE

7. Ceea ce cumpara oamenii mai intai sunt oameni Ceea ce cumpara oamenii mai intai sunt tot oameni, majoritatea celorlalte lucruri venind ulterior. Aceasta fiind situatia, inaintea de a ne vinde ideea sau de a incerca sa convingem alte personae sa urmeze o anume directie, trebuie sa fim capabili sa ne vindem pe noi insine. Oamenii cumpara oameni ca ei:
Folositi-va de abilitatile dumneavostra de identificare pentru a stabili raporturi Culegeti informatii despre:

opiniile interlocutorului convingerile interlocutorului valorile interlocutorului cerintele interlocutorului.

APROBATI, PUNETI ACCENT PE si PRIVITI VIATA DIN PUNCTUL LOR DE VEDERE La nivelul subconstientului, aceasta ii va spune interlocutorului: Persoana aceasta gandeste cum gandesc eu Persoana aceasta simte la fel ca mine ... Persoana aceasta este pe aceeasi lungime de unda ca si mine ... Acum incepem sa stabilim raporturi si sa cladim credibilitatea, crescandu-ne, astfel, sansele de a convinge sau de a influenta.

busobj.m.tfman1

21

PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII IN CONTINUARE

8. Arta persuasiunii

Pentru a avea success in incercarea de a convinge o anumita persoana trebuie sa retinem abilitatile proprii in domeniul vanzarilor. Ganditi-va la trasaturile si beneficiile prezentarii dumneavoastra. Ce vrea publicul dumneavoastra sa auda?
CCDA? - Ce castig din asta? Retineti ca trebuie sa legati trasaturile de beneficii prin expresii de genul ceea

ce inseamna ca
Specificati publicului dumneavoastra cum anume se va bucura de beneficii

care este valoarea beneficiilor, ce probleme vor rezolva acestea si asa mai departe.
Daca putem pune intrebarea Asa si, ce-i cu asta? oricarui subcapitol al

prezentarii dumneavostra, inseamna ca NU vindem. 9. Intrebari, nu motive Valorificati-va abilitatile de chestionare a interlocutorilor pentru a culege cat mai multe informatii despre public inainte si pe parcursul procesului de persuasiune. Fara un feedback permanent si fara implicarea constanta a celorlalti, corelarea cu necesitatile LOR vi se va parea dificila si, prin urmare, este posibil sa nu aveti parte de sprijinul pe care il doriti. PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII IN CONTINUARE

busobj.m.tfman1

22

10. Energia este importanta Trebuie sa fim capabili a demonstra ca fidelitatea noastra fata de un scop anume nu se afla doar in minte, ci si in inima si in sange. Fara aceasta demonstratie emotionala, interlocutorii se pot intreba daca dumneavoastra CREDETI cu adevarat in ideea pe care o promovati.

busobj.m.tfman1

23

PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII IN CONTINUARE Abilitati de chestionare

SENTIMENTE (EXTERIOARE)

SENTIMENTE (INTERIOARE)

Intrebari pentru identificarea valorilor Intrebari pentru nivelul 1 Intrebarile de mai jos asigura informatii generale, de baza: (cine, unde, ce, cand, etc.): Cu ce va ocupati? Ce-mi puteti spune despre noua dumneavoastra slujba? Ce fel de produse vindeti?

busobj.m.tfman1

24

PUNCTE CHEIE ALE PERSUASIUNII IN CONTINUARE Intrebari pentru nivelul 2 Aceste intrebari ajuta la identificarea valorilor, a intereselor si a sentimentelor: Ce credeti despre ...? Ce conteaza intr-adevar pentru dumneavoastra? Care este lucrul pe care il pretuiti la o slujba? Daca ar trebui sa alegeti intre X si Y, ce ati alege?

INTALNIREA PENTRU VANZARI

Dati importanta cuvenita urmatoarei activitati. Daca este efectuata in mod correct, poate reprezenta o unealta extraordinar de valoroasa; cu toate acestea, ea necesita o planificare adecvata. Intalnirea pentru vanzari are CINCI obiective principale: 1. 2. 3. 4. 5. Sa se ocupe de partea administrativa a vanzarilor Sa asigure training-ul Sa informeze Sa ofere planificari Sa motiveze.

FORMAT SUGERAT: Intampinarea publicului

Inlaturarea oricaror negative evidente Partea administrativa a vanzarilor
(In cazul in care ele nu exista, stergeti acest pas)

Training-ul de tipul CUM SA Sublinierea atitudinii Recunoasterea Vanzarea unor idei iminente sau de mare actualitate
busobj.m.tfman1

25

Lucruri care trebuie si lucruri care nu trebuie facute Schimbati locul de intalnire Schimbati maniera de tehnoredactare Verificati tehnoredactarea si echipamentul
Nu intarziati si nu incepeti mai tarziu de ora prevazuta

Nu folositi un ton superior Don't have A.O.B.! TRAININGUL CICLIC PENTRU INTALNIREA DE VANZARI

CERINTA I - CREAREA UNEI VIZIUNI

Gradul de reusita este, in primul rand, determinat de gradul nostru de intelegere a cerintelor. Se spune ca orice cale este potrivita pentru persoana care nu stie incotro se indreapta. Viziunea deriva de la sensul lui a vedea, iar in problemele manegeriale este corelat cu abilitatea de a privi catre viitor si de a creiona o imagine a acestuia. Acum nu mai mult de un deceniu, aspiratiile cele mai inalte ale unui business erau exprimate in planuri de afaceri sau in documente de strategie a afacerii. Astazi, numeroase business-uri incearca sa le transmita angajatilor si publicului idea lor despre excelenta prin misiuni si viziuni.. Aceste schimbari se constituie in indicatori ai modalitatii prin care un business implica idealul de conducere manageriala. DE CE SE SIMTE NEVOIA DE O VIZIUNE? Viziunea stimuleaza activitatile care ne conduc spre obiectivele personale si sustin oamenii in perioade dificile. Urmariti acest fragment dintr-un discurs foarte inspirant: Marsul nostru catre libertate este ireversibil. Nu trebuie sa permitem fricii sa ne stea in cale. Votul universal intr-o Africa de Sud unita, democratica si lipsita de rasism reprezinta unicul drum spre pace si armonie interrasiala. In concluzie, vreau sa ma intorc la cuvintele mele din timpul procesului din 1964. Sunt la fel de adevarate astazi precum atunci. Citez:
busobj.m.tfman1

26

Am luptat impotriva dominatiei rasei albe si am luptat impotriva dominatiei rasei negre. Am pretuit ideea de societate democratica si libera, in care toti membrii sa traiasca in armonie si sa se bucure de oportunitati egale. Este un ideal pentru care sper sa traiesc si pe care sper sa il atingem, dar, daca se cere, este un ideal pentru care sunt pregatit sa mor!. Nelson Mandela, la eliberarea sa din februarie 1994, descriind o viziune care la insufletit pe el si pe urmasii sai timp de 30 de ani.

busobj.m.tfman1

27

CREAREA UNEI VIZIUNI IN CONTINUARE Anumite afaceri au trecut prin perioade de mare succes stimulandu-si angajatii prin viziuni clar conturate. Komatsu - Senilele circulare. Jack Welch la General Electric - Viteza, simplitate si incredere in sine. Motorola sunt admirati in intreaga lume pentru realizarile semnificative sub aspectul calitatii. Mentor Graphics - Realizarea unui design pe care oamenii vor sa il cumpere. Honda a deposit un declin disperat, redefinind sarcina managerului ca fiind centrata pe imbunatatiri continue. Aceste exemple provin din viziuni create de persoane din elita afacerilor. Este conturarea unei viziuni o parte din rolul directorilor intermediari? Ce imagini poate un manager sa creioneze in imaginatia echipei sale? PASI IN CREAREA UNEI VIZIUNI 1. 2. 3. 4. Implicati-i si pe ceilalti. Identificati provocarile ce depasesc limitele obisnuite. Stabiliti ce anume va doriti. Includeti valorile si pasiunile proprii.

5. Scrieti un articol despre realizarile echipei dumneavoastra 12 luni incepand de astazi. 6. 7. Realizati o descriere scrisa succinta a viziunii. Exprimati-o intr-un slogan.

Sloganul nu reprezinta un substitut pentru intreaga viziune, insa poate comunica informatie intr-o maniera puternica si memorabila. Cand directorul executiv de la Rolex a fost intrebat Cum merge afacerea cu ceasurile de mana, el a surprins publicul, raspunzand ca nu stie. A continuat spunand: Eu nu lucrez in domeniul ceasurilor de mana, ci al bunurilor de lux.
busobj.m.tfman1

28

In mod similar, Edward Goeppner, care conduce un lant de florarii, a declarat: Noi nu vindem flori, vindem frumusete. Ascultand aceste declaratii, un participant la cursul LDL a spus: Eu nu eliberez facturi, cu alimentez investitia companiei. Ce anume nu face echipa dumneavoastra? Ce face in viziunea dumneavoastra?

CERINTA II - ASIGURAREA SURSELOR DE INSPIRATIE Comunicarea aduce schimbare

Comunicarea eficienta aduce .......................................................... schimbare. Aceasta ne conduce la identificarea celor doua puncte cheie ale unei comunicari eficiente. Cunoasterea obiectivului Care este schimbarea pe care o cautati? Ce va incepe sa se intample? Ce va inceta sa se mai inatmple? Cum vor fi lucrurile dupa ce reusesc? Recunoasterea receptorilor Pe cine anume cautati sa influentati? Ce se afla in sufletele si in mintea lor? Este aceasta o schimbare majora pentru ei? Care sunt cerintele dumneavoastra in ceea ce ii priveste? Ce fel de sprijin vor necesita? Emfaza pe receptori in aceasta perspectiva a problemei comunicarii este cuprinsa in expresia Cauta sa intelegi inainte de a cauta sa fii inteles. Abilitatile primordiale in comunicare sunt chestionarea si ascultarea; exista explicatii mai extinse in legatura cu aceste abilitati in Apendix-ul I.

CAUTAREA PREZENTARILOR CENTRATE PE O SINGURA IDEE REUSITA

busobj.m.tfman1

29

Intr-o scurta prezentare (3/4 minute) vi se cere sa prezentati o ide reusita din experienta dumneavoastra in domeniul afacerilor. Trebuie sa urmariti doua obiective in prezentarea oferita: 1. Discutati o ide utila.

2. Faceti in asa fel incat ideea dumneavoastra sa fie votata de catre ceilalti participanti la curs drept cel mai posibil de acceptat.

busobj.m.tfman1

30

ASIGURAREA SURSELOR DE INSPIRATIE IN CONTINUARE Acum doua mii de ani, cea mai mare mandrie era civis Romanus sum. Astazi, intr-o lume libera, cea mai mare mandrie este Ich bin ein Berliner. Exista numeroase persoane in lume care chiar nu inteleg - sau care spun ca nu o fac care anume este controversa intre lumea libera si lumea comunista. Sa vina in Berlin! Exista indivizi care sustin ca drumul spre viitor este reprezentat de comunism. Sa vina in Berlin! Si exista indivizi care sustin ca, si in Europa si in alte parti ale lumii, se poate colabora cu comunistii. Sa vina in Berlin! Si exista chiar si cativa care sustin ca e adevarat ca doctrina comunista reprezinta un sistem malefic, un sistem, insa, care permite progresul economic. Sa vina in Berlin! Libertatea presupune numeroase depasiri de obstacole si democratia nu este perfecta, insa noi nu a trebuit niciodata sa ridicam un zid ca sa tinem oamenii inauntru, impiedicandu-i sa ne paraseasca. In numele compatriotilor mei care traiesc la multe mile departare, de cealalta parte a Atlanticului, oameni care se afla la mare distanta de voi, vreau sa spun ca cea mai mare mandrie a lor este ca au putut sa imparta cu voi, chiar si de la distanta, povestea ultimilor optsprezece ani Libertatea este indivizibila; cand exista chiar si un singur om care traieste in sclavie, cine mai este liber? Numai in clipa cand vom fi liberi cu totii vom astepta cu nerabdare ziua reunirii acestui oras si integrarea acestei tari si a acestui magnific continent al Europei pe harta Globului. Cand va veni, in sfarsit, acea zi si este sigur ca va veni locuitorii Berlinului de Vest se vor putea mandri cu faptul ca s-au aflat in liniile de front pentru aproape doua decenii. Toti oamenii liberi, oriunde s-ar afla ei, sunt cetateni berlinezi. Asadar, ca om liber, ma mandresc cand spun Ich bin ein Berliner. JOHN F KENNEDY

Sumarul punctelor cheie

busobj.m.tfman1

31

Continut:

Usor de inteles Direct Evident relevant Dovezi viabile Contributie la obiectivele personale Trecerea de la obstacole la solutii

Livrare

Convingere sincera Entuziasm Experienta personala Sentimente Repetitie Imagini pline de viata Trecerea de la eu la noi

CERINTA III - FORMAREA ANGAJATILOR DUMNEAVOASTRA

Cu fiecare pereche de maini pe care o anagajati, primiti si un creier gratis, asa ca, de ce sa nu-l folositi? Imputernicirea ajuta oamenii: Sa aiba mai mult control asupra situatiei in care se afla Sa ia decizii mai semnificative Sa aduca o contributie mai mare Sa creasca dorinta lor de a-si asuma responsabilitati Sa se dezvolte pe sine.
busobj.m.tfman1

32

Managerii care doresc sa intrebuinteze conceptul de imputernicire trebuie sa depaseasca anumite bariere.
1. 2.

Reticenta celor pe care ii conduce. Nu toata lumea incepe imediat sa caute mai multa responsabilitate. Bariere organizatorice. In sensul deplin al sau, imputernicirea poate cere schimbari structurale, culturale si de sistem intr-o organizatie.

Exista numeroasi pasi pe care un manager ii poate face, indiferent de situatie, pentru a depriva o persoana de avanatajele imputernicirii.

Pasi fundamentali catre imputernicire

1. 2. 3. 4. 5. 6. Oferiti oamenilor imaginea de ansamblu de ce sunt aici, nu ceea ce trebuie sa faca. Cunoasterea individuala. Educati imbogatiti-le cunostintele. Ajutati la formarea competentelor imbogatiti-le lista de aptitudini si abilitati. Cresteti progresiv libertatea lor de decizie daca le deschideti granitele, oamenii se vor extinde. Aratati toleranta fata de greseli puneti accent pe invatare.

STABILIREA OBIECTIVULUI
Indeplinirea unei sarcini se afla in raport direct cu OBIECTIVELE. i) Omul este un animal in cautare de scopuri de atins Suntem structurati mental astfel incat sa trecem de la atingerea unui obiectiv la atingerea altuia. ii) Obiectivele ne dau energie Energia in sine provine din scopuri incitante, care inspira, ambitioneaza si motiveaza. iii) Scopul foloseste potentialul
33

busobj.m.tfman1

Realizarea chiar si a unei fractiuni din potentialul nostru este imposibila inainte de a invata despre stabilirea si atingerea scopurilor. Obiectivul reprezinta o viziune asupra viitorului, care ne calauzeste prin timp. Cand expresia de ce suntem aici se poate ridica, folosind un set de obiective materiale clar definite, asiguram oportunitatea catre motivatie, realizare si implinire.

Procesul de stabilire a scopurilor

Definiti aria/domeniul in care avem nevoie de un obiectiv si contextul acestuia. 2. Aflati parerea interlocutorului cu privire la obiectivele ce pot fi atinse.
1. 3.

Discutati si puneti-va de comun accord cu privire la standarde si tinte.

Pentru un angajat format

4.

Rugati-l sa puna pe hartie descrierea obiectivului asupra caruia ati cazut de comun acord, pentru confirmare.

Pentru angajatul neformat 4. Puneti dumneavoastra pe hartie descrierea obiectivului asupra caruia ati cazut de comun accord si cereti confirmarea.

Exercitiu de stabilire a scopurilor

Scrieti unul dintre obiectivele mediului dumneavoastra de lucru actual, despre care se presupune ca a fost aprobat si de un angajat al dumneavoastra.

busobj.m.tfman1

34

FORMAREA ANGAJATILOR DUMNEAVOASTRA IN CONTINUARE

STABILIREA OBIECTIVULUI

Sumarul punctelor cheie

Identificarea obiectivelor
Ideile pentru stabilirea obiectivelor provin din: Domenii cheie de responsabilitate Proiecte anticipate Sarcini impuse de comisia manageriala de verificare Dezvoltare personala.

Trasaturi ale obiectivelor bine formulate

CLARITATE Usor de comunicat si inteles Motivatie VS. manipulare

USURINTA IN ACCEPTARE MASURI -

Standarde si tinte de atins Cat/cata, cati/cate, cu ce prt? Pana cand, cat de frecvent, la cat timp dupa? Rata succesului sau a esecurilor, evitarea erorilor.

Cantitate Timp Calitate

USURINTA IN ATINGERE Nu stabiliti si nu cadeti de comun accord cu privire la obiective ce nu pot fi atinse. Cuvinte de evitat: Potrivit Optimizare Suficient Rezonabil Maximizare Cat mai curand posibil

Sumar
Exista doua parti componente ale unui obiectiv: 1. 2. Un rezultat final Un indicator de success.

ANTRENAMENTUL SI CONSILIEREA
busobj.m.tfman1

35

Exista doua procese fundamentale pentru imbunatatirea performantelor angajatilor. CONSILIEREA Un process de ajutare a persoanei in stabilirea unui plan propriu de actiune, care sa o sprijine in rezolvarea unei probleme anume sau care sa o conduca spre atingerea obiectivului.

Consilierea clientului deschide calea catre un obiectiv. Antrenarea antrenorului deschide calea catre un obiectiv.

CARACTERISTICILE CONSILIERII

Perspectiva clara asupra problemei Oprimarea judecatii Integritatea si perspectiva larga Empatia Intelegerea discomfortului Tenacitatea Grija

CONTROLUL ABSENTEI ANGAJATILOR

busobj.m.tfman1

36

ANTRENAMENTUL IN CONTINUARE

Pregatirile pentru antrenare ANTRENAREA pentru competenta reprezinta un process supravegheat si condus de un instructor, centrat pe dezvoltarea abilitatilor, a aptitudinilor si a cunostintelor unui individ sau ale unei echipe. In procesul de antrenare, trebuie sa acordam atentie urmatoarelor trei aspecte: INDIVID PLAN RECUZITA

Individul Cum este individual in cauza? Este el persoana potrivita pentru slujba in cauza?
Care este nivelul sau de cunostinte?

Planul Contextul slujbei Activitatile la care se reduce slujba Recuzita Echipamentul potrivit ... asta merge!

busobj.m.tfman1

37

ANTRENAMENTUL IN CONTINUARE

Contextul slujbei Oferiti detalii suficiente Nu luati nimic ca atare Evidentiati beneficiile

Elementele componente ale slujbei - Stadii Definiti secventa Stadii logice Nu prea mare, nici prea mic

La ce se reduce slujba Puncte cheie de control Gradul de calitate necesar Posibilitatea de accidentare la locul de munca Elemente care usureaza sarcina Asigurarea de informatii speciale.

O MODALITATE DE ABORDARE STRUCTURATA

Iata opt pasi in antrenarea pentru procesul referitor la competentele profesionale. Sunt pasii corecti in ordinea gresita. Discutati procesul in grupul dumneavoastra de decizie si stabiliti de comun accord ordinea corecta a acestor pasi: Lucrul comun in fiecare stadiu intermediar Permiteti-le sa incerce singuri Fiti disponibil in caz de nevoie Descrieti efectul rezultat Supravegheati si recapitualti Descrieti sarcina pas cu pas Cereti-le sa sustina demonstratia pentru sarcina ca intreg Oferiti posibilitatea feedback-ului

busobj.m.tfman1

38

Ordinea corecta este: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

busobj.m.tfman1

39

O ABORDARE STRUCTURATA IN CONTINUARE

Structura cu opt subpuncte PUNCT CHEIE: O modalitate de abordare structurata ne ajuta sa atingem mai des succesul si nu mai repetam greselile savarsite. Consideram ca exista opt niveluri in activitatea de training/antrenament. Acestea pot fi completate intr-o singura sedinta cu o sarcina directa sau partial, fragmentat, in mai multe sedinte. Prima situatie ce trebuie studiata este aceea in care angajatul nu a mai avut niciodata contact cu sarcina respectiva, cand il antrenam pentru o activitate pe care o va repeta in mod frecvent in viitor. Acest gen de sarcina este putin solicitanta. Stadiul intai Descrieti rezultatul final. PUNCT CHEIE: Nivelul succesului nostru este determinat de nivelul la care intelegem cerintele sarcinii. Daca am vrea sa invatam pe cineva sa faca ceaiul perfect, am incepe prin a-i arata ce inseamna ceaiul perfect culoarea, aburul care se ridica, gustul si prezentarea. Stadiul doi Descrieti sarcina pas cu pas. Pentru a obtine asa ceva rezultatul final acestia sunt pasii esentiali pe care trebuie sa ii faceti. Aceasta reprezinta abilitatea fundamentala in procesul de training. Instructorul poate diviza o sarcina in parti componente, ajutand indivizii sa lucreze pe fiecare fragment in parte si, ulterior, sa imbine fragmentele in intreg in mod eficient. Stadiul trei Lucrati impreuna la fiecare pas. La acest nivel, antrenorul este foarte activ, oferindu-i ucenicului din ce in ce mai multe responsabilitati. Faci tu putinFac si eu putin

busobj.m.tfman1

40

Suntem gata sa mergem mai departe?... Ce ziceti despre.? Acum fa-o tu primul O ABORDARE STRUCTURATA IN CONTINUARE

Stadiul patru Cereti o demonstratie completa a indeplinirii sarcinii. La acest nivel, antrenorul este pasiv si evita sa intevina chiar daca lucrurile merg prost. Este tentat sa intrerupa activitatea pentru a corecta greselile sau sa se alature pentru a oferi ajutor. PUNCT CHEIE: Antrenorul trebuie sa vada ca ucenicul poate indeplini sarcina chiar si in lipsa lui. La acest nivel, interventiile antrenorului pot: Afecta procesul de invatare Distruge increderea in sine Ascunde in mod involuntar un eveniment ce se va petrece curand in mod inevitabil Masca o lipsa de cunostinte Crea confuzie Trebuie sa credem ca o persoana aflata in procesul de training va fi capabila sa indeplineasca sarcina cu success si in absenta noastra, in momentul in care observam ca isi identifica greselile si le corecteaza singura, spre a se redresa si spre a relua calea catre obtinerea rezultatului final. Un antrenor care intevine imediat sa corecteze o greseala nu-si va da seama daca cel caruia ii preda s-ar putea corecta singur sau daca ar sti sa evite repetarea greselii in lucrul fara supraveghere. PUNCT CHEIE: Trebuie sa existe si exceptii la regula de mai sus ex.: in dezamorsarile de bombe!

busobj.m.tfman1

41

PUNCT CHEIE: Trebuie sa ajutam oamenii sa se dezvolte pentru ca lucram in domeniul afacerilor, dar nu lucram in domeniul afacerilor pentru a ajuta oamenii sa se dezvolte. Exemplele evidente in care nu putem permite celor pe care ii antrenam sa faca greseli numai pentru a trage concluzii din ele sunt in cazul lucrului cu bombe, al pilotarii avioanelor si, desigur, al situatiilor comerciale speciale supararea unui client, ratarea unei vanzari, promisiuni nefondate, desfaceri de contracte si alte obligatii legale. Cum trec genistii de aceasta etapa? ..... Folosind bombe false
Cum se descurca pilotii de avioane? ..... Prin zbor cu aparate simulatoare.

Simularile, jocurile de exersare si aplicatiile isi au dezavantajele lor, insa, folosite corect, pot reprezenta o unealta esentiala in procesul de invatare. Nick Faldo loveste 2000 de mingi de golf zilnic pentru antrenament, in afara competitiilor. Ce-ar fi putut el sa realizeze fara nici un pic de antrenament? Atunci singura sansa de invatare ar fi reprezentat jocurile din campionat. Una dintre marile diferente in dezvoltarea abilitatilor intre fortele armate si lumea afacerilor este chestiunea antrenamentului. Armata exerseaza si exerseaza si exerseaza la nesfarsit pentru ceva pe care rar sau chiar niciodata nu are ocazia sa il puna in practica. In lumea afacerilor, oamenii sunt atat de preocupati sa-si indeplineasca insarcinarile zilnice incat de abia daca mai au timp de antrenament. Demonstratia poate fi privita precum un test de conducere. Invataceii trebuie sa-si dovedeasca abilitatile fara indrumarile instructorilor. Stadiul 5 Folositi feedback-ul Ne folosim de feedback si ne invartim continuu in jurul primelor cinci stadii pana cand suntem convinsi ca subiectele sunt complet epuizate. Stadiul 6 Permiteti-le sa rezolve insarcinarile fara ajutor, astfel incat sa exerseze.
busobj.m.tfman1

42

Stadiul 7 Fiti disponibil in a oferi asistenta. Antrenamentul necesita o abilitate crescuta in a oferi instructiuni si sprijin. Orice persoana care ia contact cu o noua insarcinare pentru prima data are nevoie sa stie la cine anume poate apela pentru indrumari, in cazul in care intampina situatii pentru care nu este pregatita. Stadiul 8 Monitorizare si recapitulare. Monitorizarea si recapitularea reprezinta modalitatea prin care managerii isi exercita influenta simultan asupra mai multor persoane, insarcinate cu job-uri diferite, uneori chiar aflate in locatii diferite. Monitorizarea si recapitularea implica identificarea unitatilor principale de masura a performantelor sau indicatorii de reusita si verificarea permanenta a acestora. Unii manageri isi fundamenteaza comportamentul in principal pe reactiile in functie de circumstante. Acestia considera ca lumea afacerilor este in sine foarte volatila si cad adesea victime imprejurarilor. Ei se numara printre persoanele ghinioniste si sunt adesea daramati de neprevazut. Alta categorie de manageri par a avea al saselea simt cand vine vorba despre momentul si de locul interventiei lor. Acestia sunt adesea foarte activi pe perioade indelungate de timp pentru a evita posibilele probleme sau relapse-uri. Sunt norocosi? Poate ca da. Sau poate, mai degraba, folosesc monitorizarea si recapitularea fie ca o fac constient sau nu. Managerul apartinand primei tipologii vede o eroare in masuratoarea unuia dintre indicatorii cheie ai sistemului. Este foarte ocupat. Probabil e doar o eroare infima. Se mai intampla din cand in cand, spune el, nu e motiv de ingrijorare. Eroarea devine, cu timpul, o gaura pe care si-o sapa singur. Preocupat cu rezolvarea situatiei actuale de criza, rateaza urmatoarea eroare si tot asa.
busobj.m.tfman1

43

Managerul apartinand celei de-a doua tipologii observa o eroare in indicatorul de performanta. Se implica, incercand sa verifice sursa. Poate ca este, intr-adevar, doar o eroare infima, insa el considera ca fiecare lucru isi are cauza si incearca sa vada daca este nevoie de interventii pentru corectare. Descopera, astfel, ca precautia ajuta la evitarea unor posibile situatii de criza viitoare. Daca ati ocupat vreodata functia de director general la vreun hotel nu foarte mare, poate ca ati avut sansa sa antrenati personalul nou in a face cana de ceai perfecta. Dupa ce s-a atins standardul impus, dumneavoastra trebuie sa va ocupati de restaurant, receptie, curatenie in camere, aprovizionare, etc.. Desigur ca nu puteti vedea toate cestile de ceai care se servesc, insa ar fi nesabuit sa nu le mai verificati niciodata. Managerul ca antrenor cunoaste criteriile atingerii succesului cand vine vorba de personalul sau si le monitorizeaza rezultatele in acest domeniu regulat, la intervale variate de timp.

ANTRENAMENTUL PENTRU COMPETENTA

Folosirea feedback-ului O abordare structurata: 1. 2. 3. 4. 1. Analiza personala Puncte pozitive Imbunatatiri Incurajare Analiza personala Regula de aur in folsirea feedback-ului este aceea ca CINEVA VORBESTE MAI INTAI si apoi noi le punem intrebari pentru a-i face sa realizeze nivelul lor de performanta. Folositi intrebari directe. (Pozitiv, mai intai) Ce a mers bine? Care este aspectul de care sunteti multumit?

busobj.m.tfman1

44

(Critic, ulterior) viitor?

Cum va ganditi sa va imbunatatiti activitatea pe Care sunt aspectele pe care le-ati schimba?

Aceasta acopera cam 80% din conversatie.

2.

Aprobarea fata de aspectele pozitive La acest nivel, le confirmam ca aspectele pozitive au fost corect indicate. Uneori, oamenii au nevoie sa o auda de la o alta persoana pentru a crede, intr-adevar, ca s-au descurcat bine. Urmatorul pas este sa ne adaugam observatiile cu privire la aspectele pe care consideram ca le-au rezolvat cu succes. Nu ezista o limita a acestora, insa ele depind de personalitatea interlocutorului. Faptul ca dumneavoastra ati observat lucruri pe care el nu le-a mentionat va creste credibilitatea, ca antrenor, in fata interlocutorului.

3.

Confirmarea imbunatatirilor Cadeti de comun acord cu interlocutorul cu privire la aspectele negative pe care le-a observat in rezolvarea sarcinii sale si sugerati-i tehnici noi sau surse de informare. Adaugati UNA sau DOUA observatii proprii cu privire la aspectele de imbunatatit. Oferiti intotdeauna sugestii si indicii pentru imbunatatire nu indicati numai faptul ca necesita imbunatatiri.

4.

Incurajarea Este foarte important ca oamenii sa plece simtindu-se motivati si decisi sa se concentreze pe imbunatatirea performantei lor. Asadar, ultimele lucruri pe care ar trebui sa le auda de la noi trebuie sa fie vorbele de incurajare si cuvintele de lauda. La acest nivel, este adesea util sa recapitulati aspectele pozitive pe care le-ati sesizat.

busobj.m.tfman1

45

COACHING SEASONED PROFESSIONALS

De ce ar trebui sa o facem? De ce nu o facem? Exista consecinte pe termen lung daca nu o facem? Adesea ridicarea problemei antrenamentului experimentate este cel mai dificil lucru de facut. Inceperea discutiei Stabiliti, in cadrul grupului dumneavoastra, ce anume ar trebui sa spuneti pentru a-l anunta pe unul dintre membri experimentati ai personalului dumneavoastra ca ii veti face un training Cum sa raspundem la greseli in cazul unei persoane

Intr-un mediu in care personalul este uneori suprasolicitat vor interveni si greseli. Raspunsul managerului cu privire la acesta determina decizia personalului in a se mai suprasolicita pe viitor. Puncte cheie
Rezolvati problema, nu va centrati pe atribuirea vinei.

Prioritati vs. cele mai proaspete probleme Pastrati clare dimensiunile greselii. Pastrati clare consideratiile cu privire la persoana care a savarsit greseala.
Puneti intrebari cu privire la consecinte.

Obtineti promisiunea unei imbunatatiri viitoare.

busobj.m.tfman1

46

 Incurajati perseverenta. Construiti competenta si increderea in sine. Stabiliti parametri noi. Creati raporturi intre vointa si abilitatea.

Fiti intoleranti fata de complacerea in situatia creata. Fiti intolerati fata de comportamentul neadecvat.

FOLOSIREA FEEDBACK-ULUI
Mai intai, trebuie sa vedem cum anume poate deveni feedback-ul o bariera in calea acumularii de cunostinte si a imbunatatirilor. JUSTIFICAREA .... oamenii spun lucruri de genul ..... Asta nu s-ar intampla in mod normal... Ceea ce ar fi trebuit sa se intample este .... Nu asta am vrut sa spun ... Aceasta nu reprezinta o situatie reala, asa ca .... NEGAREA .... auzim fraze precum...... Nu, n-am spus asta ..... Eu n-as fi pus problema asa... Nu acesta a fost tonul meu ..... DESCALIFICAREA... oamenii spun ..... De unde stii tu .....? Tu nu stii cum e aici .... Tu nu poti sa intelegi .... Tu nu lucrezi cu atatea necunoscute ...
busobj.m.tfman1

47

Cine esti tu sa ma judeci...? Inainte de oferirea training-ului, mai ales in lucrul in echipa, uneori merita sa treceti prin aceste raspunsuri. Tratearea lor in prealabil va determina persoanele sa se abtina si sa se auto-verifice inainte de a face comentarii cu privire la noile informatii. Raspunsurile pe care le cautam sunt urmatoarele: ACCEPTAREA ... feedback-ul este bine intentionat si vine de la o persoana care incearca sa ajute. Motivatia pentru acesta este onorabila si, in consecinta, observatiile persoanei in cauza ar trebui luate ca atare. Comportamentul sau efectul descris de antrenor poate fi altul decat cel intentionat, insa reprezinta perspectiva persoanei care realizeaza feedback-ul.

Persoana careia i se face evaluarea trebuie sa priveasca lucrurile astfel ... Nu asta am vrut sa spun si nu asa mi s-a parut ca a sunat; insa daca asa a iesit, trebuie cel putin sa ma gandesc cum sa fac ca sa nu mai iasa asa

ANTRENAREA UNOR PERSOANE MAI EXPERIMENTATE INVESTITII SI REZULTAT

Sa presupunem ca un manager foloseste monitorizarea si recapitularea si observa o eroare la masurarea performantei. Se foloseste stadiul 8 in structura de antrenament daca ceea ce ofera stadiul 8 nu este satisfacator, la care nivel mai mic din schema ne intoarcem? Cereti o demonstratie.. PUNCT CHEIE: Pentru monitorizarea performantelor, folosim REZULTATUL, pentru imbunatatirea ei, folosim INVESTITIILE angajatului. Raportarea la REZULTAT in incercarea de a imbunatati performantele ne lasa numai cu dorinta de a avea rezultate mai bune.

busobj.m.tfman1

48

Ar fi putut Glen Hoddle sa devina cel mai bun jucator de fotbal din Anglia daca singura unealta pe care o avea era cititul ziarelor dimineata? Ar fi putut Tony Pickard sa-l duca pe Greg Rusedski la world no 1 daca nu ar fi avut acces decat la un dosar complet al rezultatelor lui Greg din ultimul an? Cu siguranta, nu. Hoddle ar fi fost supus numai la predici, de genul .... Trebuie sa inscrii mai multe goluri.. Pickard s-ar fi oprit la .... Haide, Greg, castiga mai multe meciuri. Cu toate acestea, numerosi manageri cauta sa imbunatateasca performantele personalului experimentat numai cu sfaturi raportate la rezultat. Trebuie sa vindem mai mult. Trebuie sa faci ca nivelul refuzurilor sa scada din nou. Trebuie livrate mai multe comenzi la timp. Trebuie sa obtinem idei de la oameni. Schimbarea trebuie sa intervina mai repede. Raspunsul neexprimat al personalului supus unei astfel de conduceri manageriale este STIU!!! Pentru a-si imbunatati performantele, Glen Hoddle trebuie sa se prezinte la meci. Tony Pickard urmareste sute de inregistrari video ale lui Greg jucand tenis numai pentru a identifica aspecte de genul - Greg, ai servit, astepti mingea, mingea ajunge prea jos pana sa apuci tu sa o lovesti. Sa lucram la asta. Personalul cu experienta poate sa se impotriveasca sau sa urasca interesul nostru pentru monitorizarea activitatii. Acest aspect trebuie tratat cu grija. In cazul in care un membru al personalului vine si intreaba fara ocolisuri Ma verifici?, cel mai bun raspuns al sefului care il supravegheaza este sa zambeasca intelegator si sa spuna Da, aceasta e meseria mea.. PUNCT CHEIE: Antrenorul cauta sa imbunatateasca raportandu-se la investitia angajatului, nu numai la rezultatul muncii acestuia. Antrenorul
busobj.m.tfman1

49

trebuie sa ia parte la joc si nu poate avea o activitate eficienta daca se limiteaza numai la citirea rezultatelor.

OFERIREA DE CUVINTE DE LAUDA

O LISTA DE TREI PASI IN OFERIREA CUVINTELOR DE LAUDA Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Referiti-va la situatia care merita laudata. Evidentiati abilitatea sau calitatea personala respectiva folosita Explicati beneficiile par ansamble.

Trebuie sa urmam aceasta structura, intrucat vrem ca persoana in cauza sa stie exact pentru ce anume este laudata. Spunem prea des ai facut o treaba buna, iar interlocutorul, desi, probabil, multumit de compliment, nu stie ce anume ne-a incantat si care este beneficiul pentru situatie ca intreg. Uneori, daca spunem unei persoane ai facut o treaba buna, ar putea considera a lauda este referitoare la intreaga sa activitate, cand, de fapt, noi am putea fi preocupati de imbunatatirea unui alt aspect al activitatii lor. Pasul 1 Referiti-va, intai de toate, la situatia care merita laudata

Verificati: Stie persoana in cauza care este situatia exacta la care va referiti? ex: sau: Ma bucur sa vad ca te-ai ocupat de jurnalul istoric. Imi place cum ai tratat vizitatorii ABC. Faceti referiri la oricare aptitudine sau calitate folosite

Pasul 2

Verificati: Ce anume a dus la capat cu succes angajatul in cauza. S-a folosit de vreo aptitudine sau trasatura personala in activitatea respectiva? ex: sau: Apreciez in mod special cum te-ai achitat de sarcina referitoare la recablare. Necesita perseverenta. Prezentarea ta a fost foarte buna si ai manevrat sesiunile de intrebareraspuns cu deosebita abilitate.

busobj.m.tfman1

50

INFLUENTAREA PERFORMANTEI IN CONTINUARE Pasul 3 Explicati beneficiile pentru situatie ca intreg

Verificati: Cunoaste persoana avantajele pe care le-au adus actiunile sale? ex: sau: Ceea ce inseamna ca departamentul nostru si-a depasit target-ul cu 20%, lucru care va fi mentionat in ziarul companiei. Astfel, acum ei inteleg pe deplin beneficiile pe care le ofera sistemul nostru si ne considera leaderi in domeniu.

CRITICA FOLOSITA CONSTRUCTIV

Trebuie sa intelegem ca, pentru a folosi critica in mod constructiv, persoana in cauza trbeuie sa fie motivata sa-si schimbe nivelul de performanta, ceea ce inseamna ca trebuie sa identificam aspectele pozitive ale activitatii sale.

5 PASI
Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4 Pasul 5 Puneti intrebari si confirmati Cautati aspectele pozitive Explicati care este motivul de ingrijorare Cereti/ oferiti solutii Rezumati si cadeti de comun acord.

Pasul 1

Puneti intrebari si confirmati

Ex. de intrebare: De ce ai avut o activitate atat de saraca in ultimele doua saptamani? Raspuns posibil: Pentru ca m-am concentrat pe cresterea corectitudinii indeplinirii sarcinilor, neramanandu-mi mult timp disponibil. Confirmare:
busobj.m.tfman1

Deci nu ai avut timp pentru ca te-ai concentrat pe cresterea corectitudinii executarii sarcinilor, corect?
51

Pasul 2

Cautati aspectele pozitive

Aceasta este etapa in care cautam aspectele pozitive ale activitatii sau ale comportamentului angajatului si in care ne exprimam aprecierea pentru eforturile depuse in respectivul aspect. Acest lucru motiveaza si este esential in a folosi critica in mod constructiv. ex: Inteleg ca doresti sa imbunatatesti maniera de efectuare a sarcinii si consider ca este foarte bine ca te concentrezi pe acest aspect. Pasul 3 Explicati motivele de ingrijorare Exprimam aspectul care in care nu suntem de acord. ex: Tustusi, ceea ce ma ingrijoreaza este ca rezultatul activitatii tale nu ajunge la Jane in timp util. Ea spune ca, uneori, ii este greu sa te gaseasca in momentul in care un client vrea sa te contacteze cu o problema anume. Pasul 4 Cereti/oferiti solutii

ex: Ei bine, ce crezi ca ai putea face in legatura cu transmiterea rezultatelor tale catre Jane la timp?. sau: Ce-ar fi sa completezi fisa de rezultate in fiecare joi dupaamiaza, pentru ca aceasta sa fie disponibila la prima ora luni dimineata? Poti oricand sa intervii cu schimbari de ultima moment.. Pasul 5 Rezumati si puneti-va de comun acord

Trebuie intotdeauna sa rezumam si sa stabilim de comun acord orice actiuni asupra carora am luat o decizie. ex: Bine, deci le vei completa in fiecare joi si le vei trimite astfel incat sa le avem la timp pentru luni, de acord?

busobj.m.tfman1

52

INFLUENTAREA PERFORMANTEI IN CONTINUARE Pentru a avea succes in modificarea comportamentului unui angajat, este necesar sa descriem trasaturile comportamnetale pe care dorim sa le modificam. Trebuie sa fim precisi si sa nu exprimam concluzii vagi de judecata. De exemplu Evitati: Folositi: Nu esti suficient de devotat Ai plecat mai devreme decat trebuia ieri, desi stiai ca eu asteptam rezultatele.

Evitati: Folositi:

Nu cooperezi. Am fi putut sa evitam sa facem calatoria respectiva daca ne-ai fi dat informatiile pe care le detineai.

Evitati: Folositi:

Nu pot sa ma bazez pe tine. Am stabilit ca vei coordona site-ul de la ora 10 a.m., iar tu nu ajunsesei inca la 10.25a.m..

PENTRU PERFORMANTE SLABE, FOLOSIM: Responsabilitati pentru perioade scurte Stadii simple Fortare usoara de mana

busobj.m.tfman1

53

IMBUNATATIREA OBISNUINTELOR IN PRESATAREA MUNCII

TRATAREA PERFORMANTELOR SLABE
1. 2. 3. 4. Descrieti in detaliu obisnuinta pe care ati sesizat-o spre modificare. Specificati de ce anume va ingrijoreaza. Cereti motive pentru aceasta si ascultati deschis explicatia. Specificati faptul ca lucrurile trebuie sa se schimbe si cereti idei pentru remedierea problemei. Discutati fiecare idee in parte si oferiti-va sprijinul. Stabiliti de comun acord masurile care trebuie luate si hotarati un termen anume de remediere a problemei.

5. 6.

MENTINEREA IMBUNATATIRILOR IN PERFORMANTA ANGAJATULUI

1. 2.

Descrieti aspectul imbunatatit. Explicati importanta respectivei imbunatatiri pentru dumneavoastra si pentru companie. Ascultati cu empatie comentariile interlocutorilor. Intrebati-i daca exista vreo modalitate prin care ati putea sa le usurati munca.

3. 4.

busobj.m.tfman1

54

5. 6.

Daca este potrivit, aratati-va intentia de a lua masuri in acest sens. Multumiti-le pentru imbunatatirea performantei.

ACTIUNI PRODUCTIVE IN TIMPUL PROCESULUI DE IMBUNATATIRE

1. 2.

Recapitulati discutiile anterioare. Indicate, daca este cazul, imbunatatirile insuficiente si cereti motive pentru acestea. Discutati despre solutiile posibile. Indicati consecintele unei absente a imbunatatirilor in continuare. Stabiliti ce masuri trebuie luate si decideti o perioada de proba. Aratati-va increderea in angajat.

3. 4. 5. 6.

De retinut: Retineti data si aspectele tratate in discutie pentru a le putea utiliza mai tarziu. Folositi foaia de recapitualre.

busobj.m.tfman1

55

TRATAREA PROBLEMELOR DE DISCIPLINA

DOUA PRINCIPII DE BAZA:

CORECTITUDINE CONSECVENTA

Corectitudinea reprezinta o judecata, o perspectiva rezonabila, luand in considerare imprejurarile date. Pentru o astfel de perspectiva este necesara o investigatie complexa. Consecventa. Aceasta se aplica in procesul de studiere si de hotarare a unei activitati. Principiul consecventei nu necesita acelasi rezultat precum cel al corectitudinii; in corectitudine, rezultatul trebuie sa depinda de circumstante. Procedura in sine trebuie aplicata in mod consecvent. Faceti notite in spatiul de mai jos pentru a ilustra corectitudinea si consecventa in cele doua cazuri discutate in continuare.

busobj.m.tfman1

56

TRATAREA PROBLEMELOR DE DISCIPLINA IN CONTINUARE Comportamentul anumitor persoane creeaza, uneori, probleme. Iata care sunt ideile fundamentale de urmarit in tratarea unor astfel de cazuri:

Nu amestecati comportamentul cu personalitatea Comportamentul creeaza comportament Aveti grija ce va doriti il veti primi Pregatiti-va pentru intrebari dificile Folositi tehnica broken record Lucrati la increderea in sine Spuneti-va cateodata Eu sunt seful Incercati in permanenta moduri variate de abordare a problemei Restabiliti comportamentul dorit Asigurati-va ca persoanele avand inadecvat nu au castig de cauza. comportament

busobj.m.tfman1

57

CERINTA IV - PROSPERITATE PRIN SCHIMBARE

Trebuie sa adoptam o perspectiva pozitiva cu privire la schimbari

Schimbarile sunt inevitabile. Mai bine sa fiti coplesit de schimbari decat sa alergati dupa ele. Cand noi ne oprim, altii nu o fac. Reparati lucrurile inainte de a se distruge complet.

Generarea ideilor
Am ales doua concepte din scrierile lui Edward de Bono, spre a va putea face pe dumneavoastra si personalul dumneavoastra sa intelegeti semnificatia schimbarii si modul de gandire adoptat de noi. Capcana urmarilor The Open Block

Generarea ideilor (in continuare)

Folositi spatiul de mai jos pentru a extrage idei pentru exercitiul taierii prajiturii.

NOUA MODALITATI PRIN CARE NOI SI PERSONALUL NOSTRU PUTEM FI STIMULATI SA ADUCEM SCHIMBAREA 1. Eliminati lucrurile nesemnificative Wal-mart numeste aceasta E.L.P. Ei incurajeaza oamenii sa identifice lucrurile invechite si inutile pe care le fac din obisnuinta, dar care nu aduc, in esenta, nici un beneficiu. Trimiteti oamenii la cumparaturi de idei Strudiati competitia sau alte departamente pentru a vedea ce idei puteti prelua.
58

2.

busobj.m.tfman1

3.

Eliminati N.I.I. Neinventat in interior.. Oamenii tind sa respinga sugestiile venite din afara colectivului. Ascultati parerile nou-venitilor Spuneti-le de ce suntem aici, nu ce anume sa faca si ascultati cu atentie intrebarile lor nave. Imaginati-va ca este ilegal Ce faceti in cazul in care modalitatea in care a fost rezolvata o sarcina dintotdeauna nu mai este viabila? Folositi brainstorming-ul Opriti evaluarea in timpul adunarii de idei. Folositi gandirea po Folositi un cuvant ales la intamplare, fara legatura cu un context anume, pentru a stimula gandirea in afara spatiului inchis al mediului de lucru. Vindecati teama de schimbare Informati, pregatiti, sprijiniti, incurajati.

4.

5.

6. 7.

8. 9.

Evitati criticile aluzive, implicite Ideile care au fost, odata, bune, nu devin rele; pur si simplu expira. Retineti ca vechea modalitatea a reprezentat cea mai buna varianta la momentul respectiv.

busobj.m.tfman1

59

PROSPERITATE PRIN SCHIMBARE IN CONTINUARE

MANAGEMENTUL IN INTRODUCEREA SCHIMBARII

1. Educati-va personal pentru schimbarea propusa. Aceasta poate presupune apelul la.

Seful dumneavoastra. Specialisti. Representanti. Reguli, intelegeri, structuri.

2.

Informati-va echipa de lucru:

3.

Spuneti-le Ce s-a schimbat si De ce a intervenit schimbarea. Indicati beneficiile. Nu ascundeti dezavantajele. Subliniati punctele ce raman neschimbate. Verificati opinia echipei de lucru. COMUNICATI; din timp si des.

Consultati-va echipa de lucru:

Cautati perspective si idei. Dati timp de gandire. Folositi ideile echipei.

4.

Organizati introducerea schimbarii

Anuntati schimbarea. Introduceti schimbarea treptat. Testati idei. Urmati metode folosite anterior. Pastrati parteneriatele productive. Retineti adeptii schimbarii. PREGATITI, ANTRENATI, CONSILIATI.

busobj.m.tfman1

60

CERINTA V - INVATATI
Nu putem astepta ca o alta persoana sa ne ofere imputerniceasca daca nu ne imputernicim singuri. Iata 10 puncte cheie catre dezvoltarea personala: 1. Cunoasterea misiunii .... sau a perspectivei ori a scopului companiei de care apartineti, indiferent cum este acesta exprimat. Uneori, persoane foarte abile si energice esueaza in a-si primi meritele din cauza ca isi canalizeaza gresit energiile. 2. Asezati pe aceeasi linie scopurile dumneavoastra personale si scopurile companiei Pentru a va mentine energia si motivatia, trebuie sa va aflati in patratul de sus dreapta al acestui model.
Maximizat

S C O P U R I PE RS ON AL E

SCOPURILE COMPANIEI

Maximizat

3.

Cunoaste-te pe tine insuti

busobj.m.tfman1

61

... in crearea si mentinerea calitatii de leader, examinarea proprie regulata si planificata reprezinta o cerinta strict necesara. General William G. Pagonis Care sunt aptitudinile, cunostintele, atitudinea si obiceiurile necesare pentru a va indeplini in mod desavarsit rolul? In care aspect anume nu satisfaceti aceste cerinte? 4. Lucrati la veriga slaba Cu totii iubim sa lucram cu zonele in care suntem foarte competenti pentru a ne imbunatati mai mult performantele proprii. Sansa de a ne deprinde cu o noua abilitate este adesea incitanta, atragatoare. Cea mai mare reusita in dezvoltarea personala vine adesea din lucrul la un punct slab, care va trage inapoi. 5. Intrebati-va in mod regulat - cum ma pot descurca mai bine? In viziunea lui Daley Thompson, cea mai buna foarma de competitie este competitia cu tine insuti. O persoana cu functie se suprasolicita adesea si cauta sa-si imbunatateasca performantele si sa se dezvolte continuu. 6. Folositi viziunea din interior si din afara

Alexander Dumas spunea Barbatii vad exteriorul, femeile interiorul. In management si teambuilding, managerii de ambele sexe au nevoie de perspectiva interioara si exterioara. Perspectiva din exterior presupune analiza proprie prin ochii celorlalti. O persoana investita intr-o functie de coducere are suficienta incredere in sine pentru ai asculta pe ceilalti si pentru a castiga din observatiile lor. Ascultati-va seful, colegii, membrii echipei, clinetii, familia, prietenii si orice alta persoana care-si poate exprima o parere.

busobj.m.tfman1

62

INVATATI IN CONTINUARE Cand sunteti evaluat, EVITATI .....

Justificarea. Negarea Descalificarea.

In schimb, concentrati-va pe ..... ACCEPTARE ACTIUNI 7. poate ca nu sunteti de acord cu parerea lor, insa ceea ce au spus ei este ceea ce cred. ce puteti face pentru a le schimba opinia?

Folositi tehnica de benchmarking

Gasiti modele in cadrul companiei, in viata dumneavoastra personala si publica. E putin probabil ca o singura persoana sa detina toate calitatile pe care doriti sa vi le dezvoltati dumneavoastra, asa ca identificati persoane care exceleaza in domeniile in care dumneavoastra doriti sa aveti performante. Studiati acei oameni pe care dumneavoastra ii vedeti drept extraordinari. Copiati-i. De multe ori, nu exista un secret complex care sta in spetele excelentei, ci pur si simplu un set de atitudini si aptitudini pe care le putem reproduce. Desigur, daca ceea ce va doriti este sa fiti neurochirurg, s-ar putea sa va ia ceva timp! Pe de alta parte, ganditi-va, spre exemplu, la prezentarile business. Multe persoane sunt ingrozite de ideea de a sustine o prezentare. Cu toate acestea, studiind si imitand comportamentul si dezvoltandu-ne aptitudinile unor sustinatori model de prezentari, putem ajunge la imbunatatiri enorme.

busobj.m.tfman1

63

INVATATI IN CONTINUARE

LISTA PENTRU TESTARE

a) Alegeti un aspect anume in exercitarea muncii dumneavoastra pe care vreti sa il imbunatatiti. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ b) Cine exceleaza in acest domeniu? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ c) Il puteti intalni? DA / NU

d) Daca da, rugati-l sa va ofere ajutorul pentru a va imbunatati performantele. Spuneti-I deschis ce anume admirati la el si aflati ce anume a facut ca sa ajunga atat de bun. Ce a citit? Unde a studiat? d1) Stabiliti-va planul de actiune, cu angajamente pe perioade determinate.

e) Daca nu, sunteti pregatit sa le scrieti, cautand idei, precum la punctul 4 de mai sus? Majoritatea persoanelor ar fi incantate, chiar flatate sa li se ceara sa ajute, venind cu idei. f) Daca nu vreti sa le scrieti, CITITI. Gasiti articole si carti scrise de sau despre modelul ales. Aflati ce anume au facut pentru pregatirea lor.

busobj.m.tfman1

64

INVATATI IN CONTINUARE 8. Dezvoltati o retea

Socializati cu persoane pozitiviste din si din jurul companiei de care apartineti si impartasiti cu acestea informatii si pareri. 9. Identificati actiunile ce trebuie luate pentru schimbare

Identificati imbunatatiri potentiale si testati-le in aria exercitarii autoritatii dumneavoastra. Prezentati-va ideile aducand dovezi ale aplicabilitatii lor si ale avantajelor pe care le ofera. 10. Declarati-va dependenta de sine, nu independenta.

Aflati unde anume puteti cere ajutor si retineti limitele autoritatii si influentei dumneavoastra.

IMPUTERNICITI-VA SINGURI
Persoanele care se imputernicesc pe sine isi asuma responsabilitatea pentru deciziile si actiunile lor. Se asigura, de asemenea, ca isi folosesc timpul in mod eficient si ca se concentreaza pe lucrurile cu adevarat importante.

Asumarea responsabilitatii
1. Nu ascundeti problemele

Sefilor si companiilor nu le plac surprizele. A va imputernici nu inseamna a va lupta cu insarcinari diferite de unul singur, pana in punctul in care consecintele negative sunt inevitabile. 2. Respectati deciziile de ca si cum v-ar apartine. Pentru a va creste influenta in cadrul companiei in probleme complexe:
busobj.m.tfman1

Pregatiti terenul Pregatiti-va planul Impuneti planul Castigati/pierdeti cu demnitate.

65

Nu toate deciziile va pot fi pe plac. Chiar daca nu sunteti de acord cu o decizie, trebuie sa o respectati. Managerii care stiu sa nu exagereze dimensiunile unei probleme nu se lasa afectati si nu intra in conflict cu personalul foarte des. Tom Peters a oferit acest excelent sfat ca ghid in discutiile cu sefii si colegii sai. Trebuie sa retineti doua lucruri: 1. 2. Nu va lasati afectati de lucrurile marunte. Toate sunt lucruri marunte.

Preia controlul
Potentialul nu se descopera; noi il decidem si apoi incepem sa lucram la a-l dezolta. In atingerea nivelului maxim de performanta trebuie sa avem in vedere si problema timpului rezolvarii unei sarcini. In aceasta etapa a programului, incercam sa vedem cum anume sa ne pastram concentrarea pe obiectivele noastre principale si cum sa nu ne lasam distrasi, pierzand, astfel, timp valoros. 1. Pastrarea concentrarii jurnalul succesului

2. Cresterea si respectarea termenelor disponibile pentru efectuarea unei lucrari Timpul pe care nu il putem controla reprezinta intervalele care ni se ofera sau pe care le oferim din proprie initiativa, nefiind, astfel, disponibile pentru atingerea scopurilor noastre. Timpul pe care il putem controla reprezinta intervalele disponibile pentru decizii cu privire la actiunile de urmat, asa ca le putem folosi pentru a ne indrepta catre obiectivele stabilite. Pentru ca nu exista mai mult timp disponibil saptamana are doar 168 de ore pentru toata lumea trebuie sa invatam sa transformam timpul pe care nu il putem controla in timp pe care il putem controla, pentru a rezerva loc in scopul dezvoltarii noastre personale. i) ii) iii) Intreruperi in orar Intreruperi determinate de schimbarile de tura Negociati timpul de relaxare
66

busobj.m.tfman1

iv) v) vi)

Respectati termenele stabilite Luati-va angajamente fata de propria persoana Faceti ca intreruperile sa fie de scurta durata - impuneti-va - luati o atitudine grava

OPT REGULI IN INDEPLINIREA SARCINILOR

O parte importanta in crearea unei perspective este conducerea prin exemplu propriu. Oamenii au tendinta de a se lasa condusi de modele exemplare si sunt atrasi de invingatori. 1. Folositi-va de AMBELE parti ale creierului Oamenii au o emisfera dreapta si una stanga a creierului, fiecare fiind insarcinata cu o parte diferita a activitatii mentale. In emisfera stanga se afla abilitatile noastre verbale. In emisfera dreapta se afla abilitatile noastre vizuale. Majoritatea training-urilor se bazeaza pe abilitatile din emisfera stanga. Insa, pentru a atinge performanta maxima, trebuie sa invatam sa ne folosim si emisfera dreapta. Principala aptitudine predata apartinand emisferei drepte este urmatoarea: 2. Vizualizarea Vizualizarea este procesul deliberat prin care se creaza si se consolideaza o imagine mentala. Majoritatea atletilor de talie mondiala se folosesc de vizualizare. Ei vad, simt si traiesc experienta inainte de a trece, propriu-zis, prin ea. Aceasta ne ajuta sa avem performante maxime in momentul optim. Invingatorii isi vad victoria inainte de a o atinge. Ei stiu ca ceea ce vezi este ceea ce vei ajunge. 3. Exersati SENTIMENTUL reusitei

busobj.m.tfman1

67

Sentimentul reprezinta un ingredient fundamental in vizualizarea de succes, intrucat el o face mai realista. Se pare ca mintea noastra nu face diferenta intre o experienta propriu-zisa si una imaginata cu intensitate. Asadar, pentru ca vizualizarea sa fie eficienta: Imaginati-va ca se intampla si SIMTITI ca se intampla. 4. Rememorati etape anterioare in care ati simtit succesul Daca rememoram toate momentele din trecut in care am avut incredere in noi, ne va creste increderea in noi si in prezent. Persoanle care castiga retraiesc sentimentul perfectiunii. Persoanele care pierd retraiesc momentul savarsirii greselii care aduce esecul. 5. Vorbiti cu sine insiva intr-o maniera pozitivista Ce ne spunem cand vorbim cu noi insine? O propozitie care ne confera o atitudine pozitiva, care ne intareste, pe care o folosim inainte si in timpul unui eveniment important se numeste afirmare cele mai puternice cuvinte pe care le putem folosi. Este foarte important sa folosim timpul prezent. Nu ne spunem ce ne dorim, ci ne spunem ca avem deja ceea ce ne dorim. Behavioural Kinesiology (din lucrarea Dr. John Diamond) arata cum negativismul risipeste din rezerva de energie a corpului omenesc.

busobj.m.tfman1

68

INVATATI IN CONTINUARE Exercitiu: Alegeti un aspect al slujbei dumneavoastra despre care stiti ca atitudinea dumneavoastra mentala se poate imbunatati.

Ganditi-va la ea. Scrieti opusul acesteia. __________________________________________________________ __________________________________________________________ Folosti aceasta in vorbitul cu sine in maniera pozitivista. 6. Devenim ceea ce gandim Oamenii graviteaza in jurul a ceea ce gandesc in majoritatea timpului. Asadar, pastrati in mod constant imaginea vie a persoanei care vreti sa deveniti. Daca un gand pesimist va vine in minte, spuneti-va STOP STERGERE si inlocuiti-l cu unul optimist. 7. Aratati precum un invingator Cum aratam cand ne simtim minunat, dupa o reusita? Pe de alta parte, cum aratam cand ne simtim groaznic, cand obstacolele ne impiedica reusita? Avem un aspect fizic cu totul diferit. Constientizati aceasta diferenta. Indiferent de cum ne simtim, pastrati intotdeauna aspectul fizic al unui castigator. TREBUIE SA STIM CUM ARATAM CAND AVEM PERFORMANTE BUNE.

busobj.m.tfman1

69

INVATATI IN CONTINUARE 8. Jucati-va rolul Patru puncte de urmat: i) Indiferent ce calitate va doriti sa deprindeti, PURTATI-VA de ca si cum ati avea-o deja. Daca va doriti respectul tuturor PURTATI-VA de ca si cum ati fi respectat de toti. ii) Folositi intrebari de genul Daca tu ..........................., ce-ai face? ex Nu am prea multa incredere ca o sa reusesc in asta. Stiu ca nu ai, dar DACA AI AVEA, ce-ai face? Acestea sunt intrebari excelente pe care le putem pune celorlalti si noua insine pentru a ne ajuta sa ne jucam rolul. iii) Imbracati costumul de abilitat Imaginati-va ca aveti o garderoba intreaga de costume de abilitati, pentru fiecare abilitate in parte pe care v-ati dori sa o aveti, de ca si cum fiecare constum in parte purtat va inzestreaza instantaneu cu abilitatea de a face ceea ce va doriti. iv) Ganditi-va ca oamenii va privesc si va admira. Aceasta ne face instantaneu mai increzatori! Cand intrati intr-un restaurant, mergeti drepti si mandri. Oamenii va vor remarca. Oamenii vor fi impresionati!

busobj.m.tfman1

70

CERINTA VI - SPRIJIN PRIN COLABORARE

A incerca sa te descurci bine si a incerca sa ii depasesti pe ceilalti reprezinta doua lucruri complet diferite.

COMPETITIE VS. COLABORARE

Cercetarile au aratat ca oamenii sunt mai dispusi sa colaboreze dupa stabilirea unei relatii interumane mai lungi. Omul de stiinte politice Robert Axelrod, ale carui lucrari includ studii extinse asupra strategiilor dilema prizonierului, sustine ca pentru a determina procesul de colaborare, trebuie sa marim umbra viitorului.

Opt puncte cheie in sprijinul prin colaborare

1. 2 3. Emfaza pe beneficiile pe termen lung. Inpartasirea infromatiilor si a resurselor.

Construirea increderii in lucrurile marunte. ce se intampla intr-un grup in care increderea joaca un rol important? ce se intampla intr-un grup in care nu exista incredere?

busobj.m.tfman1

71

SPRIJIN PRIN COLABORARE IN CONTINUARE 4. Introducerea cooperativitatii.

Trebuie sa recunoastem si sa recompensam atat persoanele care sprijina ideile, cat si personale care vin cu ideile. Soarta unei idei este adesea determinata de spusele unei a doua persoane in legatura cu ideea respectiva. 5. 6. Priviti-va ca ajutor, nu ca judecator. Determinati oamenii sa coopereze. Ezista o diferenta clara intre aceste doua abordari. Intalnire Discutie Decizie Distribuire a muncii. Intalnire Discutie Decizie Lucru in echipa. 7. 8. Aratati interes real. Recunoasteti-va greselile.

Daca se observa ca dumneavoastra va ascundeti greselile sau dati vina pe altii, cei din jurul dumneavoastra va vor copia comportamentul.

busobj.m.tfman1

72

SPRIJIN PRIN COLABORARE IN CONTINUARE

Puncte esentiale in lucrul in echipa

Exista doua cerinte fundamnetale pentru teambuilding. 1. 2. 1. Obiectivele comune. Interdependenta reciproca.

Obiectivele comune.

Am vazut, mai sus, cat de important este sa exprimam clar si in mod repetat obiectivul noastru. 2. Interdependenta reciproca. Ganditi-va la cerintele diferite cu privire la lucrul in echipa in echipa de mecanici de la Formula 1 Grand Prix si echipa responsabila cu productia si ecranizarea unui West End musical. Una dintre echipe lucreaza intr-o maniera regulata, aproape mecanizata, bazandu-se pe raspunsuri precise. Celalata se bazeaza pe cateva dintre aceste elemente, insa si pe creativitate si fler. Decideti, in discutii de grup, care anume sunt cerintele pe care le are echipa dumneavoastra de lucru la locul de munca.

busobj.m.tfman1

73

SPRIJIN PRIN COLABORARE IN CONTINUARE

Intretinerea lucrului in echipa

Chiar si intr-o atmosfera fundamentata pe cooperare si colaborare, trebuie sa facem personalul constient ca exista niveluri minime si maxime de performanta si standarde minime de comportament necesare. Vor exista, de asemenea, cerinte de management al conflictelor. Conflictul trebuie aplanat din fasa. Este foarte probabil ca o problema neplacuta sa se agraveze si sa se complice cu trecerea timpului. In timp ce unele probleme dispar, intr-adevar, de la sine, aceasta se aplica rar in problemele de colaborare interumana. Ideile mentionate deja in raport cu implicarea oamenilor si crearea increderii contribuie la rezolvarea situatiilor dificile in momentul aparitiei. Comportamentul anumitor oameni ne creeaza dificultati. Iata punctele cheie pe care trebuie sa vi le amintiti in astfel de situatii. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Nu confundati comportamentul cu personalitatea. Comportamentul creeaza comportament. Aveti grija la ce va doriti o sa-l primiti. Pregatiti-va pentru intrebari incomode. Folositi tehnica broken record. Lucrati la increderea in sine. Spuneti-va uneori Eu sunt seful. Incercati in mod constant abordari deiferite. Reinstalati comportamentul dorit.

10. Asigurati-va ca persoanele avand comportament neadecvat nu au castig de cauza.

busobj.m.tfman1

74

SPRIJIN PRIN COLABORARE IN CONTINUARE

INTALNIRILE PRODUCTIVE Agenda

Obiective, nu subiecte de discutie Peroblema termenelor Urgent v. Important. Interzicerea oricarui alt interes.

busobj.m.tfman1

75

SPRIJIN PRIN COLABORARE IN CONTINUARE

INTALNIRILE PRODUCTIVE Control

Rezumare frecventa. Cate un aspect pe rand. Feriti-va de aprobarea prin tacere. Pastrati standardele comportamentale.

busobj.m.tfman1

76

SPRIJIN PRIN COLABORARE IN CONTINUARE

INTALNIRILE PRODUCTIVE

Stimulati

Creati deversitate in tot! Entuziasmati. Fiti pentru, nu impotriva lucrurilor. Evitati intalnirile pentru critici interminabile.

busobj.m.tfman1

77

CELE 10 LEGI ALE MOTIVARII

1. 2. 3.

Trebuie sa fim motivati ca sa motivam Motivatia cere un scop Motivatia are DOUA stadii

4. 5. 6.

Identificarea scopului Demonstrarea posibilitatilor de atingere a lui.

Odata stabilita, motivatia nu rezista Motivatia cere recunoastere Participarea motiveaza Observarea progresului personal motiveaza Provocarea nu motiveaza decat in cazul obtinerii victoriei Fiecare om are scanteie de entuziasm in sine Apartenenta la un grup motiveaza

7. 8.
9.

10.

busobj.m.tfman1

78

PLAN DE ACTIUNE (MINCINOSUL)

Invatat? Priviri in interior?

Actiuni

Resurse/Recapitulare

busobj.m.tfman1

79