Planiranje i srategijski menadment

PLANIRANJE I STRATEKI MENADMENT

1.UVOD
Planiranje je posebna vrsta donoenja odluka koje se odnose na konkretna htenja menadera za budunost organizacije.Planiranje je proces koji neprekidno traje i koji odraava promene okruenja i prilagoava im se. Najbitniji rezultat procesa planiranja je strategija kojom se organizacija rukovodi. Funkcija planiranja obuhvata aktivnosti utvrivanja ciljeva tekueg poslovanja i razvoja,predvianja i definisanja buduih zadataka,kao i uslova u kojima treba da se izvravaju zadaci i ostvaruju ciljevi.To je menaderska funkcija u okviru koje se vrsi izbor pravca akcija za pribavljanje,alokaciju,korienje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu,planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menaderskih aktivnosti kao to su : -organizovanje -zapoljavanje -uticanje -kontrolisanje Proces planiranja predstavlja sistematizovano sagledavanje buduih aktivnosti preduzea,kako bi se pripremile odgovarajue mere za akcije u sadanjosti.Time se doprinosi poboljanju polozaja preduzea u njegovom ukupnom drutvenom okruenju,a posebno na tritu.Planiranje ka kontinuelni proces u okviru funkcije menadmenta obuhvata aktivnosti donoenja i sprovoenja planskih odluka. Rezultat procesa planiranja izraava se u vidu: planskih odluka.politika,strategija,programa i plana.Svaki od navedenih elemenata rezultata procesa planiranja predstavlja specifian izraz odluivanja o ciljevima poslovanja preduzea.Na osnovu utvrenih ciljeva formiraju se i kriterijumi racionalnosti planskih odluka pri izboru jedne od moguih varijanti pravaca akcije.Pri tome,stepen ostvarivanja planiranih ciljeva predstavlja pokazatelj uspenosti poslovanja,jer se ciljevima izraava standard za kontrolu efikasnosti funkcionisanja preduzea. Proces planiranja kao svesna,organizovana aktivnost predstavlja sve veu nunost za preduzee kao osnovni subjekt trine privrede.To je uslovljeno injeniom da preduzee posluje kao deo ukupne svetske privrede,u koju se ukljuuje posredstvom trita kao osnovnog regulatora procesa privreivanja.Na taj nain,na poslovanju preduzea utiu ne samo interni faktori i dejstva iz neposrednog okruenja ve i zbivanja u svetskoj privredi.

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

2. VANOST PLANIRANJA U ORGANIZACIJAMA

Planiranje za organizaciju predstalja proces utvrivanja ciljeva i iznalaenja naina da se oni ostvare.Bez plana menaderi ne mogu efikasno da organizuju ljude i resurse,ne mogu pouzdano da rukovode niti da oekuju da e ih drugi pratiti i imaju male anse da ostvare ciljeve. Rukovoenje organizacijom se postie primenom dva plana.Strateski planovi su tvorevine glavnog menadmenta i definiu opte ciljeve organizacije.Operativni planovi sadre podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuje strateki plan.Ovi planovi razmatraju osnovne odnose u okviru kojih se ciljevi organizacije ostvaruju.Strateki planovi se primenjuju na odnose izmeu ljudi u organizaciji i ljudi koji rade u drugim organizacijama,a operativni planovi se odnose na ljude unutar jedne organizacije. Strateki operativni planovi se razlikuju na tri bitna naina : -vremenski rokovi-strateki planovi su uvek okrenuti ka budunosti.Rok za realizaciju ideja sadran u ovim planovima moe da bude od nekoliko godina do nekoliko dekada.Period realizacije operativnih planova uglavnom je godinu dana. -obim-Strateki planovi obuhvataju irok raspon aktivnosti organizacije,dok su operativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organizacije. -obim obuhvaenih detalja-Strateki ciljevi se najee iskazuju optim i krajnjnje jednostavnim terminima.Ovo ih ini razumljivim za sve ljude u organizaciji,to je preduslov da se navedu da razmiljaju o obimu operacija organizacije.Sa druge strane,operativni planovi su derivati stratekih planova i u njima se navode detaljniji podaci.

3. RAZVOJ KONCEPTA STRATEGIJE

Strateki plan je otelotvorenje i praktina primena izjave o strategiji neke organizacije.Strateko planiranje je proces kojim se realizuje strategija,a ujedno i osavremenjuje kada se za to ukae potreba. Koncept strategije potie iz antikog doba.Sama re je grkog porekla strategeia-i znaikako se postaje general.Efikasni grki general je morao da vodi vojsku,pobedi i zadri teritoriju,zastiti gradove od invazije itd.Svaka ova aktivnost zahtevala je razliit pristup postojeim resursima.Efikasni generali su morali da odrede tane pravce snabdevanja,odlue kada e ui u bitku i da brinu o odnosima izmeu vojske i graanstva politiara i diplomata. Efikasan general nije samo planirao,ve je morao i da dejstvuje.Znai da se jo u doba antike Grke koncept strategije sastojao kako iz konponente planiranja,tako i konponente akcije. Menaderi su od nedavno poeli da povezuju poslovanje i strategiju.Tek nakon drugog svetskog rata javila se ideja da je strateko planiranje implementacija tih planova zaseban proces menadmenta proces koji danas zovemo strateki menadment.Godine 1962. istoriar biznisa Alfred D.Chandler je predloio da se

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

strategija definie kao utvrivanje osnovnih dugoronih ciljeva i aktivnosti organizacije,i primena mera i resursa neophodnih za njihovu realizaciju.

Chandler je izdvojio tri kljuna elementa: 1-pravce akcije za realizaciju aktivnosti 2-proces iznalaenja kljunih ideja 3-kako je strategija formulisana,a ne samo kako je u praksi realizovana Kako je Chandlerov koncept evoluirao izdvojila su se dva elementa : strateko planiranje i uloga menadera. Godine 1978. Dan Schendel i Charles Hofer su dali konciznu definiciju stratekog menadmenta.Ona se bazirala na principu da se sveukupna struktura jedne organizacije moe definisati politikom i strategijom kao kljunim faktorima procesa stratekog menadmenta samo ako se doda realizacija ciljeva.U svojoj sintezi Hofer i Schendel su se usredsredili na etri kljuna aspekta.Prvi je postavljanje ciljeva.Sledei je formulisanje strategije u svetlu tih ciljeva.Zatim sledi implementacija strategije,to predstavlja prelaz sa analize na administriranje.Kljuni faktori ove faze su unutranja politika organizacije i reakcije pojedinaca,to ponekad dovodi i do revizije strategije.Poslednja faza strateka kontrola daje menaderima uvid u reakcije u vezi sa realizacijom i podatke o progresu.Negativne reakcije i podaci e svakako doprineti da se ue u nov ciklus stratekog planiranja. Strateki menadment prua menaderima standard prema kome mogu da se rukovode kad procene okruenja u kojima njihova organizacija egzistira a zatim i da deluju.iroko posmatrano,postoje dve faze: -strateko planiranje je proces procene .Obuhvata kako utvrivanje ciljeva tako i formulisanje strategije. -implementacija strategije naziv za mere koje preduzimamo,a koje proistiu iz ovog planiranja. Logini tok sistematinog pokuaja da se izgradi budunost na predhodno steenim iskustvima i postojeim resursima prikazan je na grafikonu.Dve povratne strelice ukazuju da je ovo proces koji traje dok se okolnosti menjaju.

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

4. NIVOI STRATEGIJE neke kljune karakteristike

Kod razmatranja strategije korisno je uoiti njena tri nivoa: korporativni nivo,nivo poslovnih jedinica i funkcionalni nivo. Strategija na nivou korporacije Korporativnu strategiju formulie glavni menadment za nadzor nad interesima i funkcionisanjem korporacija sa vie oblika poslovanja.Osnovna pitanja na ovom nivou su : kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija ? kakvi su ciljevi i oekivani rezultati svakog tipa posla ? kako treba rasporediti resurse bda bi se ovi ciljevi ostvarili ? Strategija na nivou poslovnih jedinica Strategija poslovne jedinice bavi se rukovoenjem interesa i rada jednog tipa poslovanja.Ona pokuava da utvrdi kakav pristup svom delu trita jedinica treba da primeni i kako da se ponaa u okviru resursa koje ima i uslova na trzitu. Veliki broj korporacija ima znaajne interese u razliitim tipovima poslovanja i glavni menadment sa dosta potekoa organizuje ove sloene i raznovrsne aktivnosti korporacije.Jedan od pristupa reavanja ovog problema jeste osnivanje stratekih poslovnih jedinica.U ovakvom sistemu organizacije razliite poslovne aktivnosti kojim se proizvodi odreen tip proizvoda ili usluge grupiu se i ine jednu poslovnu jedinicu.Korporativni nivo prua komplet smernica za strateke poslovne jedinice koje dalje razvijaju sopstvenu strategiju na nivou poslovne jedinice. Primer korporacije sa vie stratekih poslovnih jedinica je agencija za reklamu CHIAT/DAY.Menaderi ove agencije su oformili strateke poslovne jedinice od kojih se neke bave velikim raunom jednog klijenta, a druge pregrtom malih rauna klijenata.Ideja je da se na ovaj nain najkreativniji ljudi zadre u organizaciji jer im se dozvoljava da imaju sopstvenu agenciju unutar agencije.Klijentima se tako prua

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

mogunost da neometano stignu pravo do tvorca reklame koji je opet ovlacen da samostalno donosi odluke.Klijent je na ovaj nain siguran da e o njegovom raunu brinuti uvek ista osoba ak i u sluaju da bude unapreena. Strategija funkcionalnog nivoa Funkcionalni nivo obuhvata strategije koje daju okvir funkciskim menaderima kao to su menaderi za marketing ili proizvodnju da realizuju strategije poslovnih jedinica i strategije korporacije.Tako se funkcionalnim strategijama kompletira hijerarhija strategije.Operativni planovi proistiu iz funkcije strategije kako je prikazano na grafikonu.

5. SADRAJ KORPORATIVNE STRATEGIJE

Korporativna strategija menadera oreuje mesto koje e njihova organizacija imati u budunosti.Korporativna strategija je ideja o tome kako e ljudi u organizaciji sadejstvovati sa ljudima iz drugih organizacija tokom vremena.Zato je od velike vanosti da se pravilno razume da korporativna strategija iskazuje neto sto ima svoju teinu i ime se rukovode ljudi u svom svakodnevnom radu tokom dueg perioda.
Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

Pristup korporativnog portfolija Kod ovog pristupa glavni menadment ocenjuje razliite poslovne jedinice u pogledu trita i unutrasnjeg oblikovanja korporacije.Kada se procene sve poslovne jedinice,razvija se odgovarajui strateski cilj,a namera je da se pobolja sveukupni uinak organizacije.Pristup korporativnog portfolija je racionalan i analitian i rukovodi se prevashodno prilikama na tritu,a u iskljuivoj je nadlenosti glavnog menadmenta. Jedan od najpoznatijih primera pristupa korporativnog portfolija jeste okvirni portfolijo koji zastupa Boston Consulting Group.Ovaj okvir je poznat i kao BCG Matrica.Pristup BCG za analizu portfolija poslova korporacije usredsreen je na tri aspekta svake organizacione jedinice : promet,rast trita i da li svojim radom troi ili proizvodi gotovinu.Cilj organizacije je da uspostavi ravnoteu izmeu organizacionih jedinica koje troe gotovinu i onih koje je donose. BCG Matrica u etri kvadrata predstavlja organizacione jedinice prema stopi rasta njihovog dela trita i njihovog udela na tom tritu.Rezultujua matrica deli poslove u etri kategorije i to : zvezda,znak pitanja,krve muzare i pas. Zvezda ima veliki udeo u tritu koje rapidno raste.Zbog svog velikog potencijala rasta,zvezde obino zahtevaju kapitalne investicije pre nego to su u mogunosti da ih same obezbede. Znak pitanja ima mali udeo u tritu koje rapidno raste.Oni zahtevaju kapitalne investicije,ali njihov dosadanji mali udeo na tritu obino ograniava mogunost stvaranja velikih prihoda. Krave muzare imaju veliki udeo u tritu koje sporo raste.Kao rezultat toga one imaju tendenciju da stvaraju vie novca nego to je potrebno da bi se odrala njihova pozicija na tritu. Pas ima mali udeo na tritu u oblasti niskog rasta.Tipino generie ograniene prihode i ak ima negativan prihod.Ovi vidovi konpanije obino prodaju nekom drugom ili se likvidiraju. Korporativna strategijapet sila Jo jedan dobro poznati pristup korporativne strategije je model pet sila Michaela Porter-a.Porter smatra da je sposobnost neke organizacije da bude konkurentna na svom segmentu trita odreena tehnikim i ekonomskim resursima organizacije,kao i sa pet silakoje potiu iz okruenja a koja svaka za sebe predstavlja pretnju poduhvatima koje organizacija preduzima da bi osvojila novo trite ili poveala ve postojee uese na tritu.

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

Na grafikonu je prikazano pet Porterovih sila.Sve su one u stvari odnosi izmeu menadera jedne organizacije i ljudi koji deluju u drugim organizacijama.

6.PRIMENA STRATEGIJE
Primena strategije predstavlja realizaciju strategije u praksi obavljanjem administrativnih zadataka.Mada je podruije strategije veoma novo,tako da ne postoji konsenzus u pogledu njegovog obima,ipak su teoretiari i menaderi uspeli da izdvoje nekoliko osnovnih ideja.Prvo,uspena primena strategije delimino zavisi od strukture organizacije.Drugo,strategija mora da institucionalizuje,ili ugradi u sistem vrednosti,standarda i uloga kojim se oblikuje ponaanje zaposlenih,to olakava posao realizacije stratekih ciljeva.Tree,strategija mora da bude operativna,odnosno mora da se pretvori u odreene politike,procedure i pravila koja e koristiti kao smernice kod planiranja i donoenja odluka. Cendlerova teza U sdudiji o istoriji velikih organizacija,Alfred Cendler je ispitao rast i razvoj 70 najveih preduzea u SAD u kojoj su se nali izmeu ostalih i DuPont,General Motors,Standard,Oil i Sears,Roebuck.Primetio je da u svim tim preduzeima postoji identina sema.Mada su organizacije menjale strategije rasta kako bi odgovorile na tehnoloke,privredne i demografske promene,ove nove strategije su stvarale probleme u administraciji i ekonomsku neefikasnost.Tako je Cendler doao do zakljuka da je struktura organizacije morala da prati i da se odrai na strategiju rasta organizacije. Prema Cendleru,organizacije prolaze kroz tri faze razvoja,poinju sa strukturom deljenja i idu ka funkcionalnoj strukturi,a konana struktura je organizacija s veim brojem divizija.Na poetku je organizacija mala.Najee ima samo jednu lokaciju,jedan proizvod i jednog preduzetnika koji donosi odluke.Kako organizacija raste,javlja se potreba za poveanjem obima i nove lokacije,to predstavlja nove
Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

izazove za konpaniju.Organizacija se tada pretvara u preduzee s vie odeljenja i administrativnim seditem koje se bavi koordinacijom,specijalizacijom i standardizacijom izmeu odeljenja. Sledei korak je vertikalna integracija.-proirenje obima aktivnosti organizacije kupovinom dobavljaca ili distributera koji e doprineti veoj efikasnosti u proizvodnji primarnog proizvoda ili usluge koja se prua.Organizacija zadrava prvobitni proizvod ali proiruje obim i pokuava da stvori ekonomije obima prisjedinjenjem dobavljaa za sirovine i konponente ili distributera gotovih proizvoda. Meutim,vertikalna integracija stvara probleme kao to su pomeranje robe i materijala kroz razliite funkcionalne /operativne slube organizacije.Time se organizacija menja u funkcionalnu organizaciju-oblik formiranja odeljenja u kojem su grupisani svi koji su angaovani za jednu vrstu aktivnosti kao sto su marketing ili finansije. U treoj fazi organizacija se proiruje tako to se ukljuuje u druge vrste industrija i diversifikuje proizvode.Ovaj fenomen predstalja vaan.nov izazov:izbor proizvoda i industrija u koje treba uloiti kapital organizacije.Rezultat je preduzee s vie divizija,koje funkcionie kao skup manjih preduzea. Poluautonomne divizije za odreeni proizvod preuzimaju odgovornost za kratkorone operativne odluke,dok je centrala odgovorna za strateke odluke koje se donose na dui rok. Cendler je primetio da je prelaz s jedne stukture na drugu eto isao sporo i da je bio bolan.Zakljuio je da organizacije nerado ulaze u promenu strukture jer su njeni osnivai majstori strategije,ali ih generalno ne interesuje niti su upoznati s organizacionom strukturom. Cendlerova teza je jo uvek tema opsenih izuavanja.Izvesni kritiari tvrde da je Cendler obrnuo odnos izmeu strategije i strukture.Moe se desiti da je struktura kompnije toliko otporna na promene da je u stanju da sprei kompaniju da usvoji najpovoljniju strategiju koja se moe sprovesti pod datim uslovima.Na primer,Bell System je pre nego to je AT&T 1984.rasprodao afilijacije bio odgovoran za organizaciju preko milion zaposlenih kako u pogledu slubi tako i teritorijalno;ovakva struktura je spreavala kompaniju da se usmeri na odreena podruija rada i da primeni potrebne strategije.

7.INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE

Da bi se istakla vanost sistema,stila,slubenika,sposobnosti i superiornih ciljeva,trba razumeti proces institucionalizacije strategije.Institucija je skup vrednosti,normi,uloga i grupa koje se razvijaju u odreenom smeru kako bi se ostvario neki cilj.Da bi strategija preduzea institucionalizovala,lideri moraju da razviju itav sistem vrednosti,normi,uloga i grupa kojim e se podrati realizacija stratekih

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

ciljeva.Prema tome,strategija je institucionalizovana ukoliko se nadovee na kulturu,sistem kvaliteta i druge vodee sile organizacije. Uloga CEO

Poto je posao glavnih izvrnih rukovodilaca(CEOs-chief executive offices)uglavnom koncentrisan na razvijanje i kanalisanje strategije,njihova lina stremljenja i vrednovanja utiu na formu organizacione strategije.Na primer,Walt Disney je potovao i bio zagovornik zabave u krugu porodice,i to je u velikoj meri doprinelo da osmislimali magini park.Njegova vizija se pretvorila u uveni Disneyland otvoren 1955.Njegovi planovi za izgradnju Disney worlda (otvoren 1971)i Epcot centera su se u potpunosti ostvarili.Obino smena CEO podrazumeva i promenu strategije.Mada je sadanji Disney CEO Majkl Eiznera nastavio da radi na tematski zabavnim parkovima napustio je strategiju po kojoj su se pravili iskljuivo filmovi za decu. Uloga koju je CEO ima u pogledu strategije ini ih nezaobilaznim faktorom za njenu primenu.Prvo,oni tumae strategiju i u sluaju da se kod primene razmimoilaze s miljenjem drugih menadera,njihov sud je odluujui.Drugo,CEO su otelotvorenje predanosti organizacije njenoj strategiji.Tree,CEO motiviu,tako to pruaju duhovni podsticaj koji ponekad vie znai od plate i stimulacije.Oslanjajui se na vrednost,ubeenja i odanost lanova,CEO su sposobni da mobiliu podrku za odreenu strategiju.

8.OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE

Operativni planovi su planovi koji pruaju potrebne detalje za ugradnju stratekih planova u svakodnevno poslovanje.Operativni planovi se mogu svrstati u dve kategorije.Planovi za jednokratnu upotrebu su planovi koji daju detaljni tok aktivnosti koji se primenjuje samo jednom ili vrlo retko da bi se reio problem koji nije uestao.Za razliku od toga,dugotrajni planovi su standardizovani pristupi koji se primenjuju na situacije koje se ponavljaju i koje su predvidljive.

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

10

Jednokratni planovi Jednokratni planovi navede detaljni tok aktivnosti koji se u skoroj budunosti nee ponoviti u istom obliku. Program je jednokratni plan koji pokriva relativno veliki obim aktivnosti.Njime su predvieni: (1)glavne faze koje se preduzimaju da bi se postigao cilj;(2)jedinica ili lica u organizaciji odgovorna za svaku navedenu fazu ;(3)redosled i vremenska usklaenost svake faze. Projekti su manji,zasebni delovi programa,po obimu su ogranieni i sadre precizne direktive u pogledu zadataka u pogledu vremena. Budeti su izvetaji o finansiskim sredstvima izdvojenim za odreeme aktivnosti za dati period;to su prevashodno instrumenti za kontrolu aktivnosti organizacije i zato su vaan inilac i programa i projekta.

Dugoroni planovi Tamo gde se neprekidno ponavljaju iste aktivnosti organizacije,dugoronim planom koji ine jedna ili vie odluka doneta u proteklom periodu one se mogu efikasno pratiti.Dugorone planove ine politike,pravila i neto detaljnije procedure. Politika je opta smernica za donoenje odluka.Ona postavlja granice unutar kojih se odluka donosi,sto menaderima ukazuje na to koje se odluke mogu a koje ne doneti.Ovako se kanalie nain na koji lanovi organizacije razmiljaju i dovodi se u sklad sa njenim ciljevima.Neke politike imaju i ugraena pravila-izjave o speifinim merama koje se preduzimaju u odreenoj situaciji.Veinu politika prate detaljne procedure-nazvane standardne procedure rada ili standardni metodi,to je ustvari samo niz instrukcija za obavljanje uzastopnih aktivnosti koje se javljaju esto ili u odreenim intervalima. Veina organizacija ima neku formu politika,pravila i procedura koje joj pomau da primeni strategiju tamo gde su potrebne rutinske mere.U Limitededu,radnji za odeu specijalnog tipa,standardni postupak je da se potroau ukae paznja u roku od nekoliko sekundi poto ue u radnju.

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

11

9.UPOTREBA PROCEDURA KAKO BI SE OMOGUILA PRIMENA

Politike i procedure su vani inioci za primenu strategije i vee angaovanje radnika:Kao ilustraciju za to razmotriemo procedure za odreivanje godinjih aktivnost,upravljanje pomou ciljeva i sistem nagraivanja. Godinji ciljevi Godinji ciljevi ine samu sr primene strategije.Oni tano odreuju ta je potrebno da se svake godine obavi da bi se ostvarili strateki ciljevi organizacije.Takoe,menaderima ukazuju na odreen nivo uinka koji treba ostvariti u narednoj godini.Dobro osmisljeni godinji ciljevi su veani za dugorone ciljeve organizacije i mogu se izmeriti.Na primer,ako strategija Sega diktira poveanje udela kompanije na tritu,godinje aktivnosti za nastupajui period mogu da predvide poveanje prometa do 15% izradu dve nove video igre,i otvaranje regionalnog centra za distribuciju u odreenom delu drave.

Upravljanje pomou ciljeva Upravljanje pomou ciljeva(MBO-management by objectives) ide korak dalje od odreivanja godinjih ciljeva za jedinice organizacije;on odreuje ciljeve koje svaki radnik treba da ostvari linim uinkom.MBO obuhvata zvanian komplet procedura koji poinje postavljanjem cilja i nastavlja se pregledom evidencije o uinku.Menaderi i osoblje za koje su zadueni rade zajedno na postavljanju zajednikih ciljeva. Sr MBO su ciljevi kojima se odreuhu aktivnosti koje treba da preduzmu pojedinci da bi se ostvarila operativna strategija jedinice i godinje aktivnosti.MBO prua nain da se integriu i usredsrede svi napori celokupnog lanstva organizacije na ostvarivanju ciljeva vieg rukovodstva i sveukupne strategije organizacije. Sistem nagraivanja Nagraivanje i stimulacije doprinose implementaciji strategije tako to utiu na nain ponasanja pojedinaca i grupa.Dobro osmiljeni,stimulativni planovi se uklapaju u aktivnost organizacije i njenu strukturu.Motiviu radnike da svoj rad usmere ka ostvarivanju ciljeva organizacije.

Seminarski rad

Planiranje i srategijski menadment

12

LITERATURA

Dejms A.F. Stoner - Menadment R. Edvard Friman - Menadment Daniel R. Gilbert, Jr.- Menadment Prof.dr Boidar Stavri, Prof.dr Milan Stamatovi-Menadment

Seminarski rad