9.

Planificarea activitii proprii

Ca orice funcionar din zilele noastre tehnicianul de resurse umane este probabil s constate c pare sexisrte o grav nepotrivire de caracter ntre volumul de munc pe care l aude fcut i timpul pe care l au la dispoziie pentru aceasta. Acest lucru se adeverete mai ales acolo unde mare parte din zi pare s se duc pe rezolvarea solicitrilor de informaii, din partea angajailor i al altora. Performana profesional st n puterea de a folosi eficient timpul de munc care se scurge cu o vitez incredibil. n literatura de specialitate se afirm c dumanul cel mai mare al funcionarului este folosirea ineficient a timpului de munc, care se scurge implacabil, indiferent dacp este folosit sau nu. Determinarea structurii zilei de munc a unei persoane se poate face prin mai multe metode printre care prezentm: a) Autocontrolul- cel n cauz nregistreaz activitile efectuate i noteaz situaiile n care se afl n cursul autocontrolului. Pentru verificarea modului de folosire a timpului de munc trebuie s dovedeas curaj, sinceritate i corectitudine. b) controlul efilor - eful este un colaborator apropiat al funcionarului i poate deveni un observator obiectiv al utilizrii timpului de munc, asigurnd radiografia unui timp petrecut. Raionalizarea activitii presupune planificarea muncii, care cuprinde sarcinile curente i cele de perspectiv. Organizarea timpului de munc este n mare msur o problem de autodisciplin. Realizarea acestui obiectiv depinde n mare msur de trsturile distinctive ale inspectorului de peersonal. O persoan care i folosete timpul raional se deosebete de o alt persoan care risipete timpul prin urmtoarele trsturi importante: - are o memorie bun, aducndu-i aminte cu exactitate i la timpul oportun de datele de care are nevoie, cunoscnd importana fiecrei probleme i ce anume trebuie fcut pentru a o rezolva; - are ncredere n sine, urmrindu-i ferm programul pe care l-a schiat, fr s se lase sustras de anumite detalii i cereri contradictorii i i urmrete consecvent prioritile; - are simul timpului. Exist trsturi personale i deprinderi n activitate care mpiedic utilizarea adecvat a timpului cum ar fi: - pierderea de timp pentru a scuza sau explica unele disfuncionaliti din activitatea sa; - nehotrrea, care duce la trgnare i la trecerea ineficient de la o problem la alta; - minuiozitate exagerat; - emoiile negative, cum ar fi ostilitatea, frustrarea i nelinitea, care mpiedic gndirea i judecata limpede i abate energia care poate fi mai bine folosit pentru rezolvarea obiectivelor; - ncordarea excesiv care poate ntrerupe procesul gndirii i poate provoca o tensiune prea ridicat, oboseala fizic i mintal exagerat, scurtnd astfel timpul disponibil pentru munca de conducere. Simul timpului este una dintre cele mai importante caracteristici ale omului. Din pcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse i nu poate fi recuperat. Fig . Surse de irosire a timpului
Minuiozitaile Exagerate Oboseala fizic Concluzii pripite ncordarea excesiv Convorbiri lungi la telefon Lipsa disciplinei Nehotrrea Generalizarea cazurilor particulare Nerespectarea programuli Acceptarea fr rezerve a prerii celorlali Incompetena Planificarea defectuoas a muncii Tendina de a amna sevicii complete Gndire catastrofic Vizite neprogramate Amplificarea consecinelor greelilor Lipsa de obiective clare Disfuncionaliti Subestimarea calitii celorlali Surse de irosire a Dificultatea de timpului spune NU Necunoaterea termenelor Stresul,lipsa de coeren Emoii negative Lipsa de perspectiv Ierarhizarea neadecvat a Problemelor de soluionat

Sursele de rosire a timpului stabilite prin diagrama os de pete se poate prezenta ca n figura de mai sus. Concepii greite despre gestionarea timpului O dificultate major este aceea c muli opereaz cu concepii greite despre ceea ce nseamn i cum se presupune c funcioneaz gestiunea timpului. Dintre acestea amintim: 1. Gestionarea timpului nu este altceva dect o problem de bun-sim. M descurc bine la serviciu, deci mi gestionez timpul cum trebuie. Adevrul este c majoritatea soluiilor pentru gestionarea timpului sunt simple, ceea ce nu este simplu deloc este autodisciplinarea pentru a aplica acele soluii. Aa cum a spus cineva, bunul-sim nu este chiar att la ndemn n zilele noastre. 2. Se lucreaz mai bine sub presiune; gestionarea timpului nu ar face dect s dispar acest stimulent. Nimeni nu lucreaz bine sub presiune, ceea ce se ntmpl este c se face tot ce se poate mai bine n circumstanele date. De obicei, acesta este un motiv subcontient pentru tendina de a amna. Dac se las deoparte o sarcin important pn n ultimul moment cu scuza c se lucreaz mai bine sub presiune nu mai exist timp pentru a se face planificarea care ar duce la rezultate superioare. De asemenea, nu mai exist timp pentru a se corecta greelile, pentru a cuta informaiile care lipsesc sau pentru a introduce idei mai bune care ar purtea veni mai trziu. Adevrul este c se poate face o treab destul de bun, dar nu cea ai bun. Prin refuzul de a gestiona timpul, se refuz, de fapt, ocazia de a realiza lucruri remarcabile. 3. Exist un calendar pentru ntlniri i o list cu lucruri de fcut, ceea ce este suficient. Modul n care lucrez majoritatea oamenilor cu aceste liste seamn cu un smrc n care te mpotmoleti. Calendarul ne spune ceea ce avem de fcut astzi , dar nu ne ajut prea mult n ceea ce privete luna viitoare i este aproape imposibil de recuperat ceva din trecut. Cel mai bun instrument de gestionare este un sistem integrat care pemite recperarea informaiei, urmrirea evoluiei proiectelor, pentru a reui concentrarea pe scopuri i reinerea deciziilor cheie. 4. Oamenii iau prea n serios problema gestionrii timpului, ceea ce ia toat distracia din via. Un stres constant, ratarea unor ntlniri, nerespectarea unor termene i lucrul pn la miezul nopii nu trebuie s reprezinte o idee despre distracie. Adevrata distracie se poate efectua n dou ore de timp liber pe care tehn icile de gestionare a timpului le poate furniza. 5. Gestionarea timpului te lipsete de liberatate. Adevrata libertate vine din disciplin. 6. Gestionarea timpului nu poate fi bun pentru anumite tipuri de munc. Munca creativ nu poate fi legat de rutin. Gestionarea timpului nu nseamn n mod esenial rutin, ci autodisciplin. O gestionare eficient a timpului ofer mai mult timp spre a fi creativ. Elibereaz mintea de griji i detalii suprtoare care stau n calea gndirii creative. 7. Gestionarea timpului presupune o mulime de munc suplimentar. Este adevrat c inerea unei agende de lucru zilnic n scris poate fi ceva nou, dar ele nu consum mult timp odat ce intr n obinuin. Cteva minute pot economisi ore. Gestionarea timpului nseamn de fapt autoconducere Ideea de gestionare a timpului poate fi cea nai greit concepie dinre toate. Pentru c timpul nu poate fi gestionat, cel puin nu n sensul n care am putea gestiona alte resurse. Organizaiile se preocup cu gestionarea a cinci feluri de resurse: resusele financiare, resursele umane, resursele materiale, resursele informaionale i timpul. Primele patru resurse pot fi direcionate n multe direcii. Se pot gestiona resursele umane: prin creterea sau scderea forei de munc, prin schimbarea structurii acesteia, prin angajarea mai multor oameni de o anumit specialitate i renunarea la alii. De asemenea se pot gestiona resursele financiare prin sporirea acestora, prin economisire, cheltuirea acestuia etc.

Dar timpul, aceast resurs invizibil este unic pentru c este finit. Impul nu poate fi nmulit orice se face. Ceasul nu poate fi ncetinit sau accelerat. Timpul este singura resurs care trebuie folosit n timpul n care este primit i aceasta cu o vitez constant de aizeci de secunde pe minut, aizeci de minute pe or. Astfel chiar noiunea de gestionare a timpului este impropriu definit astfel, pentru c nu putem gestiona timpul. Putem numai s ne organizm pe noi nine n relaie cu timpul. Nu putem controla ct de mult timp avem; putem controla numai modul n care l folosim. Nu putem s alegem dac folosim timpul, ci numai cum s-l folosim. O dat ce l-am irosit,este dus i nimeni nu-l poate nlocui. Valoarea gestionrii timpului nu const n controlul timpului n sine, ci n modul cum se folosete timpul pentru a mbunti viaa. Aceasta se poate mbunti n urmtoarele domenii: 1. Stres. O bun gestionare a timpului poate evita mare parte din stresul la care sunt supui funcionarii moderni. Toi tim c atunci cnd suntem n criz de timp stresul crete. Dorim s facem prea multe ntr-o perioad prea scurt. Deciziile se iau pripit i sunt ntreprinse aciuni sub presiune. Planificarea este abandonat. Impulsurile nlocuiesc gndirea. Orele de munc se nmulesc pe msur ce ne luptm s terminm tot ce aven de fcut. Eficiena se diminueaz, termenele nu sunt respectate. Cresc tensiunea i irascibilitatea; stresul se nmteete. Toi cunoatem acest fel de stres. Cee ce nu tim este ct de strns poate fi legtura dintre timp i stres. Orice gnd, orice aciune consum timp. Tot ceea ce consum timp are potenialul s-l risipeasc. Dac ceva ia mai mult timp dect ar trebui, nseamn c s-a irosit timp. Dac acel timp irosit ne pune n pericol s itrm n criz de timp n legtur cu o alt obligaie care trebuie realizat mai trziu, ne vom confrunta deodat cu un stres puternic. Deci putem observa c orice factor risipitor de timp este un potenial factor de stres. Aceasta deschide o nou viziune pentru abordarea stresului. Dect s permitem s fim pui n situaii de stres constant i apoi s nvm s-i facem fa, mai bine ne concentrm pe gestionarea mai eficient a timpului. n acest fel prevenim n cea mai mare parte stresul pe care l induce lipsa de timp. Deci, gestionarea timpului nseamn gestionarea stresului la cel mai nalt nivel. La nivel obiectiv, stresul este direct legat de unele dintre cele mai serioase probleme de sntate, mai ales atacuri de inim i atacuri cerebrale. De aici rezult c este foarte bine dac neam ndrepta energiile n primul rnd ctre prevenirea stresului. Desigur, nu se va putea elimina niciodat stresul i nici toi factorii de stres sunt legai de timp. Dar o mare parte dintre factorii de stres sunt legai de timp i pot fi eliminai. Dac eliminm situaiile care cauzeaz stresul nu vom mai fi stresai niciodat. 2. Echilibru. Obiceiurile bune n legtur cu folosirea timpului permit o via mai echilibrat, cu alocarea corespunztoare a resurselor de timp i energie. Unii oameni lucreaz dup un program prelungit pentru simplul fapt c nu tiu s-i organizeze munca astfel nct s-i realizeze sarcinile n cadrul programului de lucru obinuit. Alii lucreaz n program prelungit cnd este vorba de un proiect important. Pentru alii este vorba de o situaie cronic care poate determina acea boal numit maniac al muncii Diferena dintre a muncii mult i a fi un maniac al muncii este aceea c n ultimul caz exist o dependen fa de munc asemntoare cu dependena de alcool, droguri, jocuri de noroc sau alte vicii. Adevraii maniaci ai muncii sunt, deci, stpnii de munc, la fel ca de un viciu. Ei au dorina nestvilit de a fi mereu ocupai i de aceea se ngroap n muni de hrtii. Sunt atrai de munca de rutin i care consum mult timp, fr s se intereseze dac rezultatul are valoare pentru organizaie. Motivele care stau n spatele acestei dependene pot fi variate; aceti oameni se suprancarc cu munc pentru a scpa de problemele personale, pentru a evita s mearg acas unde au probleme de csnicie, pentru a crete stima fa de propria persoan sau pentru a-i spori sentimentul c dein controlul asupra vieii lor. Dar oricare ar fi motivaia subcontient, rezultatul este acelai: programul de lucru excesiv pentru persoana n cauz i n stres puternic pentru familia acestuia.

n acelai timp, atunci cnd lucrezi dup un program prelungit se ntmpl dou lucruri: presupui c vei avea suficient timp finalizezi o sarcin i ca urmare ncetineti ritmul; se instaleaz oboseala i nu mai poi lucra cu o minte proaspt. Rezultatul este scderea eficienei i comiterea de greeli pentru a cror corectare sunt necesare alte ore de munc. Nu este o crim s pleci acas la sfritul programului obinuit de lucru; oamenii cu sim organizatoric reuesc ntotdeauna aceast lucru. Este un semn de eficien i productivitate. 3. Productivitate. n activitatea zilnic timpul este echivalent cu productivitatea. Folosind mai bine timpul, automat i sporeti productivitatea. n zilele noastre se elaboreaz multe documente planuri de marketing, proiecii financiare i mai puine produse fizice. Dac cei care elaboreaz aceste documente ar nva s fie mai productivi, s obin rezultate mai bune n tot ceea ce ntreprind, impactul asupra organizaiei ar fi puternic. n acest sens sunt multe de fcut. Psihologii susin c muli funcionari, n medie, lucreaz cu o productivitate sczut cu 70% fa de posibiliti. Dei s-au fcut puine cercetri n domeniu, exist totui date care sprijin prerea c funcionarul mediu are o eficien de numai 30%. De exemplu, unele studii arat c timpul mediu al unei convorbiri telefonice este de 6 minute; cei mai muli atunci cnd i revd nregistrrile detaliate despre folosirea timpului ajung la concluzia c ar fi putut trata problemele importante n 2 minute. Chiar dac ar putea reduce convorbirea telefonic la jumtate, adic la trei minute, rezultatele rmnnd comparabile, ar nsemna c productivitatea s-a dublat i o resurs limitat timpul a fost economisit. 4. Scopuri. Pentru a progresa spre realizarea scopurilor profesionale i personale este nevoie de suficient timp. Nimic nu poate fi realizat dacv nu-i ajunge timpul. Stabilirea unor scopuri precise este primul pas spre buna folosire a timpului. Acest pas este absolut critic i este adesea trecut cu vederea planul zilnic este acel instrument minunat care face c atimpul s fie partenerul nostru, nu dumanul nostru. Acesta ncepe cu fixarea scopurilor. Trebuie reinut ideea c fiecare zi trebuie organizat astfel nct s se aloce ct mai mult timp posibil activitilor care ajut la atingerea scopurilor. Scopurile stabilite determin direcia de concentrare pentru folosirea timpului. Pentru sarcinile i activitile care necesit o atenie mrit, pentru creterea productivitii se recomand un interval de timp n care s nu existe perturbaii ale activitii: telefoane care sun, musafiri nepoftii etc. Aceast perioad de linite zilnic o or sau dou solicit o filtrare la cel mai nalt nivel. Pentru o perioad vom beneficia de luxul unei concentrri nentrerupte. Planificarea scopurilor Planificarea unora dintre scopurile personale implic realizri importante pentru persoana n cauz. Alte scopuri sunt dictate sau legate de de planurile strategice ale organizaiei n care i desfoar activitatea, care la rndul lor sunt legate de planurile i prioritile efilor i a celorlali membrii ai echipei. ntr-o lume perfect scopurile organizaiei pe termen lung ar fi aduse la cunotina tuturor angajailor i toi efii ar folosi scopurile corporative pentru a stabili prioritile departamentelor comunicndu-le n mod clar tuturor. Procesul de stabilire a scopurilor ncepe cu fixarea unui scop pe termen lung, o int precis. Apoi se ntocmete cu grij un plan pentru toat aceast perioad, stabilind inte succesive pentru perioade mai scurte, care se numesc obiective.cu alte cuvinte, se stabilete un scop important care apoi este spart n nite obiective uor de atins. Un scop important poate prea copleitor i foarte departe de realizare. Un obiectiv pe termen scurt pare mai uoe de realizat, prin urmare nu mai exist acea temere n abordarea lui. Iar aceasta nseamn c este mult mai probabil s avem succes n realizarea scopuluin pe termen lung.

Mule persoane folosesc termenii scop i obiectiv unul n locul altuia. Din punct de vedere tehnic, nelesul lor este uor diferit. Scopul este pe termen lung. Obiectivele reprezint nite inte intermediare pe termene mai scurte. Scopurile eficiente trebuie s aib urmtoarele trsturi: 1. Un scop trebuie s fie stimulativ. Aceasta este cea mai important trstur dintre toate. Un scop stimulativ ne motiveaz spre a da ce este mai bun din noi. Nu este indicat a se stabili scopuri porea uoare, cei care stabilesc scopuri uoare se nealk pe ei nii. 2. Scopul trebuie s fie realizabil. Pe de alt parte nu trebuie fixate scopuri nerealiste. Scopurile care sunt n mod clar de nerealizat distrg moralul i ucid motivaia. 3. Scopul trebuie s fie precis i msurabil. Dac scopul este vag, imprecis, nu se tie dac acesta a fost atins. Avnd scopuri precise exist ceva concret de realizat i se poate ti dac a fost atins i dac am avut succes. 4. Scopul trebuie s aib termen de realizare. Termenul are o funcie extrem de important n stabilirea scopului: furnizeaz un simmnt de urgen i o cale de a urmri progresul. Ambele elemente sporesc considerabil probabilitatea ca scopul s fie realizat. Un scop fr un termen de realizare nu este altceva dect un vis. 5. Scopul trebuie acceptat de cei care urmeaz s-l realizeze dac cei care sunt responsabili pentru atingerea unei inte sunt implicai n stabilirea ei, vor simi entuziasm pentru realuizarea scopului stabilit i un angajament puternic pentru a-l atinge. Fr aceast participare, fr acest sim de apartenen tot ceea ce se poate spera este un efort fcut din obligaie i nu de un angajament. 6. Scopul trebuie s fie scris. Dac nu este pus pe hrtie se uit prea uor. Toate persoanele serioase care i fixeaz scopuri, nu numai c le scriu pe hrtie, dar le pun la loc vizibil ca s i le poat aminti din timp n timp. 7. Scopul trebuie s fie flexibil. Dac condiiile care afecteaz scopul se schimb din motive care sunt incontrolabile, atunci trebuie reexaminat scopul. Situaia poate cere o ajustare a scopului ntr-o direcie sau alta. Pentru a controla procesele de lucru, n condiiile utilizrii neficiente a timpului de munc, inspectorii de personal trebuie s aib o agend de lucru. Planificarea agendei zilnice Exist 7 motive pentru a utiliza planificarea: controlul proiectelor; reducerea ncrcrii; automotivarea; concentrarea; verificare; succes; documentaie. n agenda de lucru sunt notate zilnic activitile importante sau mai puin importante, urgante sau lipsite de urgen, ceea ce nseamn un prim pas spre mbuntirea eficienei personale. Pentru fiecare zi trebuie stabilite problemele de rezolvat. Simpla notare a problemelor ne ajut s avem un program zilnic, ntocmit cu o zi nainte. Este mai uor s analizezi problemele, dup ce le niri pe hrtie. Programarea zilnic a problemelor de rezolvat trebuie fcut n ordinea importanei lor. Un program de a ncepe cu anumite probleme este infinit mai bun dect improvizaiile de pe parcurs. Rezolvarea problemelor ntr-o anumit ordine nltur sentimentul ngrijortor al problemelor nerezolvate. O planificare sptmnal trebuie s dubleze planificarea zilnic deoarece sptmna eszte o unitate de lucru mai echilibrat, viaa noastr curge n cicluri sptmnale, fiecare zi a sptmnii are o ncrctur energetic i afectiv specific. Nu n ultimul rnd, repartiznd

sarcinile sptmnal, pstrm o perspectiv mai bun asupra lor, le putem transfera mai uor de la o zi la alta. Exist i opinii potrivit crora funcionarii s-i propun o singur prioritate pe zi, o singur sarcin de ndeplinit pentru acea zi. Muli funcionari greesc, stabilindu-i prea multe prioriti i direcii de aciune, riscnd s nu ndeplineasc nimic. Metoda forte n organizarea timpului impune desfurarea urmtoarelor activiti: a) formuleaz lista sarcinilor, activitilor i a termenelor limit. - f o list a sarcinilor de ndeplinit i a termenelor limit pentru sptmna sau luna respectiv; - enumer activitile neterminate din ziua precedent; - menioneaz noile sarcini ale zilei; - evideniaz termenele limit fixate; - convorbirile telefonice i corespondena care trebuie efectuate; - activitile obinuite. b) observ i estimeaz timpul necesar ndeplinirii sarcinilor. - observ timpul alocat fiecrei sarcini; - oamenii i propun msai mult dect pot face ntr-o zi; - planific mai multe activiti dect pot fi realizate ntr-o zi; - stabilete termenele limit. c) rezerv timp pentru sarcini neprevzute. - planific doar o parte din programul de lucru: - aproximativ 60%: activiti planificate (planul zilnic); - aproximativ 20%: activiti neprevzute (ntreruperi, timp rpit); - aproximativ %: activiti spontane i sociale (timp creativ). d) traseaz prioritile, fii selectiv, deleag sarcini. - stabilete prioriti; - fii mai selectiv; - deleag sarcini. e) evalueaz gradul de ndeplinire a sarcinilor, la sfritul zilei. - amn sarcinile nendeplinite - stabilete noi termene pentru acestea. Cele 7 etape ale ntocmirii unui plan sunt: 1) definete-i obiectivele; 2) pune pe hrtie 3) stabilete-i stategia 4) stabilete.i un termen limit; 5) pune-te pe treab; 6) nu te teme de eec; 7) insist, insist, insist; Planificare pro-activ nseamn s iei iniiativa, a aciona nainte de producerea evenimentelor i cutarea ocaziilor n care s se aioneze. n schimb planificarea reactiv nsemn a aciona ca rspuns la evenimente, s faci ceea cei cer alii i s rspunzi la cererile externe. Ordinea la locul de munc este prima lege a eficienei. Ordinea pe birou i n eviden i realizarea lucrrilor se menine i n gndire. Simpla vedere a unui birou dezordonat (plin de acte i

dosare) este suficient pentru a determina confuzie, ngrijorare i sentimwentul c avem o mulime de probleme de rezolvat. Nimeni nu obosete de prea mult munc, ci din cauza energiilor i a ngrijorrii c nu mai termin vreodat rezolvarea problemelor ce-i revin. Schimbarea de atitudine n planificarea activitii Muli oameni i planific s i eficientizeze timpul de lucru, dar odat ce doresc s pun n aplicare, descoper c n continuare nu au timp suficient i, mai ales, nu au timp s ncerce s pun n practic idei noi sau s-i exerseze aptitudinile necesare. De fapt, iniial, e nevoie s economiseti timp, pentru ca buna planificare a activitii proprii presupune mai mult pregtire i planificare.; adeseori este mai uor s aluneci napoi spre vechile obiceiuri i s reacionezi la crize i situaii de uren, dect s te gndeti la ele nainte i sncerci s le evii. Pentru a spori eficiena cu care se gestioneaz timpul este stabilirea factorilor consumatori de timp cei mai problematici i luarea msurilor n aceast direcie. O problem care nu a fost enunat nu poate fi rezolvat. Aadar pentru a schimba ceva trebuie pornit de la situaia existent. Dezvoltarea aptitudinilor de planificare a activitii proprii, nseamn de obicei schimbarea comportamentului n acest caz se ncearc s se schimbe tipare de comportament care sau repetat de-a lungul timpului i care aproape c au devenit o a doua natur. Acest comportament nu poate fi schimbat peste noapte, dar din moment ce se ncepe procesul de schimbare ncep s se vad avantajele, i va exista un puternic sentiment de a persevera n cntinuarea acestor schimbri. O etap fundamental din procesul planificrii activitii proprii este aceea n care se decide care sunt elurile i prioritile, dup care se alege depunerea de eforturi pentru sarcinile care ajut n ndeplinirea scopurilor. Sarcinile care nu intr n aceast categorie fie vor fi coborte mai jos pe lista prioritilor, fie vor iei cu totul de e list. n tot acest proces trebuie fcut o distincie ntre eficien i eficacitate. Prin eficien nelegem c facem lucrurile aa cum trebuie, prin eficacitate nelegem s facem lucrurile care trebuie. Aceste definiii simple ne ajut s fim tot timpul contieni c trebuie intit spre a fi eficace, mai degrab dect eficieni. Muli oameni se mndresc cu faptul c sunt eficieni, dar aceasta ar putea nsemna pur i simplu c se strduiesc din greu s ndeplineasc nite sarcini, n loc s munceasc n direcia ndeplinirii unor obiectve. Aadar, s-ar putea de fapt s-i risipeasc o mare parte din timp i probabil c i vd pe ali, poate nu la fel de eficieni (dar n mod sigur mai eficace) cum sunt promovai naintea lor. O bun planificare a timpului are ca rezultat: O mai mare productivitate; Mai mult control; Mai mult timp liber pentru activitile preferate; Mai puin stres; Decizii mai eficace; Succes. Managementul n situaii de criz nseamn a te ocupa de criz dup ce ea se produce. Darcel mai bun mod de a te ocupa de o criz este n primul rnd de a preveni apariia ei. Iar cea mai bun cale pentru aceasta este s anticipezi ceea ce se poate ntmpla i s faci planuri corespunztoare pentru prevenirea situaiei anticipate sau, dac este posibil, pentru reducerea impactului ei. Dar criza apare imprevizibil de aceea este criz. Nici la locul de munc nu se poate prezice cnd va aprea o criz, dar cu o planificare atent se pote cel puin ndulci criza atunci cnd apare. Tehnicam de a anticipa problemele i de a le preveni sa a le minimiza consecinele lor se numete planificarea neprevzutului. Este cel mai puternic instrument de control al crizelor. n forma cea mai simpl, planificarea neprevztului imlic urmtoarele etape:

1. Identificarea potenialelor probleme. Trebuie folosit ceea ce s-a nvat din proiectele anterioare, din experiena altor oameni, din bunul sim.gndirea trebuie s convearg n toate etapele spre urmtoarera ntrebare ce ar putea s mearg mai ru 2. Clasificarea problemelor identificate n ordinea prioritii lund n considerare att gravitatea lor, ct i probabilitatea ca ele s apar. 3. Conceperea unor msuri de prevenire sau limitare a consecinelor. 4. Dup lista cu potenialele probleme, se evalueaz probabilitatea de apariie a acestora i gravitatea situaiei dac aceasta ar aprea. 5. Paii care trebuie fcui pentru a praveni sau micora impactul fiecrei crize. Vom vedea care sunt cele mai des ntlnite activiti sau situaii cronofage pentru inspectorii de resurse umane i care pot fi tehnicile de management al timpului care pt fi ncercate. Unele dintre aceste apleac de la premisa c exist i responsabiliti manageriale, deci se pot delega altor persoane unele sarcini. Acolo un de nu ese cazul exist i tehnici alternative. Activitatea/situaia cronofag ntreruperi (telefoane, vizitatori neanunai Tehici de management al timpului cu care le putem evita - aplicarea politicii uilor deschise ntre nite limite clare; - gsirea unui alt loc n alt parte pentru a putea lucra fr a fi deranjat de nimeni; - ridicai-v n picioare cnd rspundei la telefon; spunei-i interlocutorului c l vei suna dumneavoastr la o or convenabil pentru amndoi; - punei pe altcineva s filtreze apelurile i vizitatorii un asistent sau un coleg (n acest ultim caz se poate institui un aranjament reciproc avantajos, prin care s v protejai unul pe cellalt n perioadele de munc ntens sau contracronometru) - cdei la nelegere cu eful dumneavoastr n ceea ce privete gradul de disponibilitate i oprioritile; - replanificai discuiile cu vizitatorii aprui pe neateptate, pentru momentele mai convenabile. - ntocmii-v o ordine de zi proprie, cu punctele pe care dorii s le acoperii n timpul edinei, i strduii-v s o punei n practic; - fii asertivi i propunei limite de timp pentru fiecare subiect discutat; - obinei susinere pentru propunerea unor schimbri procedurale de desfurare a edinelor - de exemplu: durat limitat, frecven mai redus, mai mult participare, informare. - ntlnii-v n birourile celorali deoarece este mai uor s plecai; - dac sedinele se in n biroul dumneavoastr punei dou ceasuri: unul pe care s-l vedei dumneavoastr i cellalt pe care s-l vad vizitatorii. - pstrai ordinea pe masa de lucru i apucai-v de un singur lucru odat , nu srii de la un lucru la altul; - citii n zig-zag; nu trebuie s inei minte absolut fiecare detaliu al comunicrii, ci ideile principale; - adoptai un sistem simplu de ndosariere a documentelor i inei-v de el; - periodic, epurai fietul cu dosare, pentru a economisi timp cnd cutai eva; - ocupai-v de documentele pe care le avei de rezolvat o singur dat

edine prost conduse

Prea mult birocraie

Delegare defectuoas Delegare invers (cnd subalternii l ncarc pe ef cu sarcinile lor Planificarea defectuas amuncii

Perfecionismul

Utilizarea deficitar a tehnicii i a tehnologiei

Lipsa de timp liber

- - delegai sarcinile de rutin sau precis msurabile; - - cerei rapoarte regulate privind stadiul de realizare; - rezistai tentaiei de-a v i,plica n detaliile mrunte ale unei sarcini. - ascultai-l pe subaltern cnd expune problema dar rezistai impulsului de-a o prelua dumneavoastr; - - insistai ca subalternii s prezinte nu numai problemele, ci i sugestiile de rezolvare a lor; - - susinei-v subalternii n a-i lua prpriile decizii: - - Folosii o agend de tip organizator, ca s listai lucrurile de fcut, i inei-o la zi; - - Stabilii-v proprile termene i prioritzi i inei-v de ele, pe ct posibil, nu lsai prioritile altora s treac naintea celor pe care vi le-ai stabilit; - - Rezervai-v ntotdeauna un rgaz pe parcursul zilei, n care s nu fii deranjat de nimeni i nimic, i folosii-l ca s reflectai sau ca s lucrai la un proiect major (de preferin atunci cnd nivelul de energie este maxim). - - atenia la detaliu are rostul ei, dar nu trebuie lsat s treac naintea necesitii de a ncheia o sarcin; - - dai-v voie s realizai standardul de performan care se potrivete cu circumstanele (i care v ajut s v atingei scopurile). -familiarizai-v cu tehnologia care economisete timp de exemplu, softurile de editare a textelor, foile de calcul tabelar, bazele de date; - Folosii sistemele de redirecionarea apelurilor telefonice, de meagerie vocal, de memrie telefonic; - Ascultaicri audio despre autoperfecionare n timp ce mergei cu maina. - - planificai-v n timpul zilei pauze de relaxare, de trataii cu activiti preferate; - - rezistai tentaiei de a v folosi timpul rezervat relaxrii pentru satisfacerea altor necesti; - - ngrijii-v condiia fizic: un trup sntos v ajut s avei o performan mental mai bun;

Delegarea Lista urmtoare indic acele activiti care pot sau ar trebui delegate: O munc pe care nu este obligatoriu s o facei dumneavoastr; O munc pe care alii o pot face mai eficient i mai eficace; Sarcini ntregi, complete de la un capt la altul; Sarcini mai solicitate, care se pot supraveghea, n ideea de a transmite aptitudini sau cunotine; Sarcini care nu au fost realizate corect. Urmtoarea list cuprinde sarcini care nu ar trebui delegate: - Sarcinile care v-au fost ncredinate dumneavoastr personal; - Propriile lucrri pe care le-ai greit de exemplu din neatenie; - O muncde rutin, nu foarte important, care nu constituie osarcin complet; - Sarcinile de importan critic, n cazul crora nu pt fi tlerate greeli; - O munc pe care nu o nelegei (pentru c nu vei fi n msur s-i judecai rezultatul); - Rolurile i responsabilitile fa de subordonai i echip; - Chestiunile confideniale.

Birotica n creterea eficienei inspectorului de personal Birotica este un cuvnt intra relativ recent n limbajul cotidian. n prezent, pentru mult lume, birotica reprezint partea cea mai vizibil a informaticii sau mai precis a microinformaticii. Tot att de adevrat este c pentru alii termenul nu nseamn dect rechizite de birou. ntr-un comentariu mai amplu referitor la birotic gsim: ansamblul de tehnici i mijloace tinznd la automatizarea activitilor de birou referitoare, n principal, la prelucrarea i la comunicarea scrisului, cuvntului i imaginii. Domeniile biroticii acoper mai mult sau mai puin pe cele ale informaticii, telematicii i teleinformaticii. Dezvoltarea biroticii a nceput n anii 70 cu mainile de prelucrare de text, fotocopierea i telexul. Atunci existau umai cteva categorii de funcionari specializai. Astzi birotica i privete pe aproape toi funcionarii unei organizaii. Funcionarul, gestionarul, cercettorul, factorul productiv, factorul decizional, secretariatul, toate au legtur cu birotica. ntr-o alt perspectiv, mai recent, racordat la coordonatele societii informaionale spre care ne ndreptm, birotica se contureaz ca un proces de automatizare flexibil aplicat la cel mai important loc de munc al societii de azi i mai ales de mine biroul. Lucrul informaional se concentreaz n birouri iar sistemele birotice faciliteaz procesarea, distribuirea i coordonarea informaiei. Nu mai exist comarul birocratic, biroul este unul dintre cele mai importante locuri de munc. Biroul de astzi gzduiete diveri lucrtori din domeniul profesional, managerial, din domeniu vnzrilor i din domeniul administrativ. Munca de birou este complex i cooperativ, dar n acelai timp individual. Se aseamn ca o orchestr alctuit din persoane foarte bine pregtite care colaboreaz mai mult dect muncitorii din fabricile de astzi. Birourile au trei roluri organizaioale importante: 1. Coordoneaz i conduc munca profesional i informaional a lucrtorilor dintr-o organizaie. 2. Integreaz munca realizat pe toate nivelurile cu funciile din organizaiile respective. 3. Cupleaz organizaia cu mediul, integrnd informaional furnizorii cu clienii. Pentru a ndeplini aceste roluri, aproape toate birourile desfoar cinci mari activiti: 1. crearea documentelorr; 2. introducerea informaiilor n fiier; 3. conducerea proiectelor; 4. coordonarea persoanelor individuale i a grupurilor; 5. repartizarea pe sarcini a persoanlor individuale i a grupurilor. De obicei managementul documentelor consum aproximativ 40% din efortul total, pentru celelalte activiti se pot mpri celelalte 60% n mod egal. Multe birouri gzduiesc experi care realizeaz sarcini creative cum ar fi calcularea, desenarea sau simularea. Primul val al biroticii prijinea numai activitile funcionreti cum ar fi procesarea textelor i coordonarea sarcinilor simple, dar n anii 90, noile programensoftware realizeaz o gam mai divers a activitilor de birou. Tehnologiile managementul documentelor tind s automatizeze procesarea documentelor, tehnoredactarea computerizat, procesarea imaginilor grafice, respectiv coordonarea proceselor de munc. Sistemele de procesare a imaginilor grafice stocheaz, regsesc i modific imaginile digitale ale documentelor, iar atunci cnd este cazul le elimin. n prezent, exist otendin accentuat de comprimare a ciclului de realizare a produselor, serviciilor, i, respectiv, documentelor. Aceasta presupune lucrul simultan i coordonat asupra aceluiai document. Sistemele proceseaz automat transmiterea documentelor n diferite locuri, aprobri, repartizri pe

sarcini i generarea rapoartelor. Aceast faz este ceea ce unii numesc funcia de comunicare. Cu ajuorul indexului, utilizatorii pot regsi fiiere pe baza coninutului lor, ceea ce este asimilat cu documentarea automat. Tehnologiile de asistare a lucrului n grup formeaz o clas de programe ce caut s mbunteasc eficacitatea grupurilor prin legturi electronice ce le ajut s-i stabileasc ntlniri, s se ntlneasc, s comunice ntre ele, s dezvolte idei, s-i pregteasc documentele mpreun, s-i mrteasc anumite cunotine i s fac schimb de informaii despre activitatea membrilor lor. Aceste tehnologii de asistare a lucrului n grup pun la dispoziie agende de lucru electronice, pot electronic i software care permite membrilor de la distan mare s aib video conferine. Aceste funcii se realizeaz prin intermediul reelelor de calculatoare i produse specializate, produse ce permit utilizatorilor s foloseasc informaia i s creeze aplicaii bazate pe informaii comune. Dezvoltarea biroticii poate fi privit ca o alternativ mai democratic de tipul de sus n jos n perfecionarea activitii folosind mijloace tehnice de calcul. Deja exist o tendin ca, de acum, aceste staii personale inteligente s comunice ntre ele n cadrul unor reele locale care pot comunica prin reele ierarhizate cu altele. Exist dou tendine majore: una de natur tehnologic: de cretere a disponibilitii puterii de calcul, perspectiv implicat n procesul economic i al capacitii de intercomunicare. Una de natur organizaional : exist o tendin de a dezvolta structuri de tip reea, orizontale, fr ierarhii. n multe cazuri birotica este asimilat cu munca de scretariat, unde se intersecteaz cele mai importante fluxuri informaionale ale organizaiei. Biroul electronic reprezint biroul bazat pe utilizarea calculatoareor, echipamentelor de comunicaie i a altor dispozitive electronice, i care tinde ctre eliminarea relativ a cantitii de hrie utilizat. Obiectivul central al biroticii este creterea calitii, productivitii i flexibiliti muncii de birou. Biroul i munca de birou nu mai reprezint ceva legat stict de activitatea din cadrul organizaiei. Biroul este din ce n ce mai rezent n munca de acas. Dar marea majoritate a activitilor de birou continu s se desfoare n organizaii. Birotica este o prezen cotidian n acest context i presupune a se dezvolta pe baza unor principii confirmate de practica i eforturile de meninere permanent. Printre aceste principii se pot enumera: Principiul secificitii: munca de tip administratv desfurat n birou reprezint coninutul tipic al acestei activiti. Acest coninut este diferit n funcie de poziia ierarhic ntr-o organizaie i de caracteristicile generale ale organizaiei, care au o trstur comun: se lucreaz preponderent cu documente i informaii. Principiul frecvenei de apariie a diferitelor tipuri de activiti: din punctul de vedere al mijloacelor i disponnibilitii de comunicare, trebuie s ne oprim asupra celor mai frecvent utilizate proceduri i aciuni pentru a obine efectul maxim prin simplificare, automatizare i integrare. Principiul simplificrii: actvitile care apar frecvent trebuie, n primul rnd, analizate, simplificate i abia n etapa urmtoare, automatizate, respectiv integrate. Principiul automatizrii flexibile: n momentul n care exist o repetivitate relativ, datorit progresului fcut pe linie de hardware sau software, a devenit posibil automatizarea flexibil a unor sarcini, automatizare fcut direct de utilizator. Principiul integrri att la nivelul activitii care se desfoar la nivelul unui compartiment, ct mai ales la nivelul aplicaiilor specializate n vederea realizrii unui document complex, precum i gestionrii complexitii lumii documentelor ntr-o organizaie. Integrarea rerezint etapa final a procesului birocratic optimizat n care colaborarea dintre utilizatorul mijloacelor birocratice in informaticieni este strict necesar.

Sistemele birocratice reprezint echipamente utilizate pentru crearea, arhivarea, procesarea i comunicarea de informaii n cadrul unui mediu de afaceri. Aceast informaie poate fi produs, mltiplicat i transmis manual, electric sau electronic. Creterea rapid a sectorului de servicii, nceput la mijlocul anilor 70 a oferit o nou pia pentru sistemele birotice sofisticate. Odat cu ncorpoararea n cadrul echipamentelor de birou a microchipurilor i a microcircuitelor a fost tears bariera dintre computer i celelalte echipamente. Cele mai moderne echipamente de birou- inclusiv mainile de scris, echipamentele de dictare, faxul, copiatoarele, calculatoarele, precum i sistemele informatice conin microprocesoare. n acelai timp, computerele i cele de sine stttoare i cele legate la reea i programele software sopecializate preiau sarcini cum ar fi transmiterea fax, pota vocal i telecomunicaiile, care altdat erau executate de echipamente disparate. De fapt, computerul a preluat funcia mainii de scris, a tehnicilor manuale de contabilitate etc.

BIBLIOGRAFIE 1. Mac Kenzie A.,(2001), Capcana timpului. Editura Teora: Bucureti. 2. Nicolescu, O., coord.,(2003), Abordri moderne n managementul i economia

organizaiei. vol.2, Editura Economic: Bucureti. 3. Burdu,E., (2005), Tratat de management. Editura economic: Bucureti. 4. Diaconu C., (2007) Management judiciar. Editura C.H. Beck: Bucureti.

GRILA COMPETENA NR. 9 Planificarea activiti proprii 1. Gestiunea timpului: a) presupune o mulime de munc suplimentar b) este autoconducere c) te lipsete de spontaneitate d) toate variantele sunt corecte 2. Procesul planificrii activitii este: a) stabilirea prioritilor, stabilirea scopurilor, aciunea b) stabilirea prioritilor, stabilirea zilelor ideale, aciunea c) stabilirea scopurilor, stabilirea prioritilor, stabilirea zilelor ideale, conceperea unui plan n scris d) nici una dintre acestea 3. Scopul trebuie s fie: a) realizabil b) maximal c) inflexibil d) toate acestea 4. Pe ce perioad este recomandat ntreruperea legturilor cu ceilali pentru o ct mai bun concentrare? a) trei ore b)doua ore c)o or jumtate d)o or 5. Managementul documentelor consum n general

6.

7.

8.

9.

10 .

a) 20% din timp b) 30% din timp c) 40% din timp d) 50% din timp Biroul electronic reprezint: a) un birou virtual b) biroul bazat pe utilizarea calculatoarelor, echipamentelor de comunicaie c) biroulpe care nu se mai gasete nici o foaie de hrtie d) birol robotizat Obiectul de studiu al biroticii este: a) ansamblul activitilor desfurate ntr-un birou b) repartizarea ct mai judicioas a echipamentelor n birou c) folosirea celor mai bune articole de papetrie d) totalitatea mijloacelor folosite de ctre functionar n desfurarea muncii acestuia Principiul specificitii n dezvoltarea biroticii se refer la: a) integrarea act ivitilor care se desfoar la nivelul unui compartiment b) munca de tip administrativ desfurat n birou reprezint coninutul tipic al acestei activiti c) trebuie s ne oprim asupra elor mai frecvent utilizate proceduri i aciuni pentru a obine efectul maxim d) automatizarea direct se realizeaz direct de utilizator Biroul are urmtorul rol: a) coordoneaz i conduce munca profesional i informaional a lucrtorilor dintro organizaie b)integreaz munca realizat pe toate nivelurile cu funciile din organizaiile respective c)cupleaz organizaia cu mediul, integrnd informaional clienii cu furnzorii d) toate acestea sunt adevrate Beneficiile planului zilnic sunt: a) introduce sindromul reactiv b) implic conducera n situaii de criz c) reduce foarte mult decizile privind urmtorul obiectiv d) introduce sindromul venic ocupat