uljr skripta

PDF

tampa El. po ta

SKRIPTA IZ PREDMETA : "UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA""

1. POJAM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

U strunoj i naunoj javnosti se esto pogre no izjednaavaju znaenja pojmova, org. pon. i ULJR. I org. pon. i ULJR su podsistemi upravljanja preduzeem. Menad eri moraju imat i objedinjen pristup poslovanju da bi postigli uspeh. (objedinjenost planiranja i organizovanja,kontrole materijalnih, finasijskih iu ljudskih resursa). Pojam o rg. pon. je iri od pojma ULJR. ULJR je deo poslovne politike preduzea. Menad ment ne sme robovati stereotipima jer je ljudsko pona anje esto nepredvidivo. Osim standar dnih i uobiajenih pravila moraju se osmi ljavati pravila prilagoena konkretnim predu zeima u konkretnim situacijama. ULJR podrazumeva voenje tj. usmeravanje ljudi u pr eduzeu. Zbog stalnog razvoja ULJR odnosi nadreenog i podreenog polako prerastaju u odnose saradnje i kreativnog re avanja postavljenih ciljeva, (voa tima). Prema trad icionalnom shvatanju ULJR je neprekidan i veoma dinamian proces kojim se obezbeuje da pravi ljudi dou na prava mesta u organizaciji. Planiranje ljudskih resursa pr etpostavlja da se potrebe za radnom snagom zadovoljavaju stalno i na adekvatan n ain. To se posti e analizom: 1. Unut. fakt. (trenutne i oekivane potrebe za radnicima i menad erima, upra njena radna mesta, pove. ili smanj. pojedinih delova preduz.) 2. Fakt. okru . (tr i te radne snage) Tradicionalni modeli (tromi i glomazni naroito u sferi obujke i motivacije) sve v i e ustupaju mesto aktuelnim (fleksibilniji, praktiniji). Aktuelni stavljaju u prv i plan humanistike a ne ekonomske vrednosti. Odnose hijerarhije sve vi e zamenjuju odnosi saradnje i zajednikog rada. Proces ULJR podrazumeva odgovarajue aktivnosti u kojima uestvuju dve strane: 1. oni koji upravljaju

2. oni kojima se upravlja ULJR je realativno nov pojam u teoriji i praksi organizacije i menad menta. Pod UL JR u praktinom smislu podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu: 1. planiranja 2. regrutovanja 3. selekcije 4. socijalizacije 5. obuke i usavr avanja 6. ocenjivanja uinka 7. utvrivanja naknade 8. unapreivanja i preme tanja 9. uspostavljanja i ouvanja radne i druge discipline 10.degradiranja 11. otpu tanja i penzionisanja 12. kadrovskih resursa preduzima menad er radi obezbeivanja kadrova potrebnih sposobnosti.

2. PREDMET UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

Pojedinim aspektima ULJR u pro losti se bavio vei broj sociolo kih, organizacionihb i psiholo kih naunih disciplina. Problem: nije postojala nauna disciplina koja bi uje dinila rezultate tih naunih disciplina i sagledala celinu upravljakog procesa. Slo e nost i dinaminost uslova privreivanja nameu potrebu za dubljim i svestranijim izuava njem odnosa izmeu menad era i zaposlenih. Centralno mesto u predmetu interesovanja ULJR zauzimaju: kadrovska politika liderstvo timovi i timski rad upravljanje pona anjem ljudskih resursa u organizaciji (upravljanje pona anjem zapos lenih i pona anjem menad era).Obrazovanje ljudskih resursa u org. (dokvalifikacija i stalna edukacija menad era).organizaciona kultura, klima i slino.U teoriji i praks i organizacije ljudski faktor je predmet upravljanja i predmet razvoja i kao tak av najznaajniji resurs preduzea.Razvoj naune misli o ULJR daje humaniji pristup pro blemu.Nauni pristup omoguava selekciju metoda ULJR.

3. ZNAAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

Ako se zna da uspeh poslovne politike preduzea u velikoj meri zavisi od upravljan ja ljudskim resursima, nije te ko zakljuiti koliki znaaj ima ULJR.Zahvaljujui tome na una misao poinje sve vi e njime da se bavi.Va nost pozitivnih iskustva je ogromna (jap anske firme (uspeh ne zahvaljujui tehnologiji ili jeftinim sirovinama nego zahval jujui drugaijim odnosima izmeu vlasnika kapitala i zaposlenih.))Znaaj naune misli u U LJR je veliki jer ona na studiozan i temeljan nain izuava aktuelne pojave i proces e, radi lak e primene steenih znanja u praksi.Najvei kapital le i u znanju a ne u boga tstvu.

4. NASATANAK I RAZVOJ NAUNE MISLI O RADU?

U razvoju ljudskog dru tva rad je razliito tretiran.Dok su sredstva za rad bila pri mitivna rad je tretiran kao kazna.Mislei ljudi su shvatili va nost rada i nu nost pro mene odnosa prema radu. Pozitivna shvatanja o radu istie i Martin Luter, (najbolji nain slu enja Bogu). U XIX veku dominiranju razliita shvatanja, od onih koja smatraju rad legitimnim s redstvom za bogaenje pojedinaca do onih koji u radu vide ansu za ekonomski napreda k i zadovoljenje egzistencijalnih potreba. Sna an ekonomski i nauno tehnolo ki razvoj poetkom XX veka dovodi do toga da se o pojedincu (radniku) malo misli i da se zb og tog nehumanog odnosa gubi motivacija za rad. Zbog velikog pada proizvodnje i gubitka volje za radom poslodavci organizuju brojna istra ivanja, zahvaljujui kojim a nastaju promene i unapreenja u domenu organizacije rada. Ovakav napredak nije b io dovoljan jer nije re io krizu izmeu vlasnika kapitala i radne snage. U drugoj po lovini XX veka poinje da se menja odnos prema radniku i njegovim potrebama jer po staje jasno da se dru tveni uslovi radne sredine ne mogu vi e zanemarivati. Krajem 8 0 tih postaje jasno da je radnik ljudsko bie a ne samo izvr ilac radnih obaveza. Na unici utvruju da je za ostvarivanje povoljnih rezultata rada neophodno da radnik b ude tretiran kao bio socio psiholo ko bie.

5. SHVATANJA O RADU U STAROM VEKU?

O radu se uvek mislio, (kako se prhraniti itd), ova razmi ljanja nisu od velikog z naaja za nauku jer nisu bele ena. Znaajnija zapisana razmi ljanja. Prvi teoretiar rada Ksenofon (430 375 g.p.n.e.) ukazao na znaaj podele rada i na prednost takvog rada u odnosu na sva tarenje. Platon ( 427 347 g.p.n.e.) ka e u Dr avi kao je znaajna podela rada i izbor pravog za nimanja. Platon navodi kako postoji 54 zanimanja i kako svako treba da ima samo jedno jer vi e od toga je tetno po dr avu. Njegov uenik Aristotel (384 322 g.p.n.e.) podr ava njegove stavove i ide ak i dalje jer deli rad na umni (robovlasnici ) i fi tziki (robovi). On ka e da je postojanje robovlasnikog sistema uslovljeno prirodnim tokom stvari i da se tu ni ta ne mo e promeniti. Seneka Lucije mlai (112 65 g.p.n.e.) smatra da su ljkudi po roenju i svojoj prirodi jednaki ali da ih dru tveni odnosi i ne nejednakima. On uvia odreene dru tvene pojave i procese a izmeu ostalog i injenicu da se smanjuje priliv robova i predvia skori kraj robovlasnikog sistema. U O priro di Lukrecije Kra ( 99 55 g.p.n.e.) govori o razvoju ljudskog dru tva kao o nepreki dnom procesu istiui da je prvobitni poredak bio mukotrpan i te ak jer su ljudi iveli kao ivotinje. On ka e da bez ljudskog rada nema progresa i napredka oveanstva. Stvara

laki rad je osnova svega i kao takav zaslu uje veu pa nju mislilaca.

6. SHVATANJA O RADU U SREDNJEM VEKU?

Na shvatanja o radu je u velikoj meri uticala crkva (hri anska). U poetku crkva prop agira shvatanje da ne treba raditi i da je dovoljno moliti se Bogu jer on obezbeu je sve to nam treba da bi kasnije ( sa razvojem kapitalizma) stigla do shvatanja da treba raditi jer se na taj nain najbolje slu i Bogu. Po to je iveo na prelazu iz ro b. u feud. dru tvo Sv. Avgustin (353 430) svoje stavove formira pod uticajem novon astalih dru tvenih odnosa. Odbacuje prezir prema radu (fizikom) i zala e se za isti t retman umnog i fizikog rada. Radovi u poljoprivredi su znaajniji od ostalih radova jer je poljoprivreda istija od svih umetnosti. O bo ijoj pravdi i o radovima mona ha. U naunoj javnosti preovlauje shvatanje da je Toma Akvinski (1225 1274) jedan o d najznaajniji zagovornika hri anstva. U Suma Teologika on poku ava da pomiri i pribli i Aristotelova shvatanja o radu i stavove Katolike crkve. Pravi podelu na umni (ma nji deo ljudi osloboen svetovnih briga koji bi se bavio ovim radi spasa ostalih) i fiziki (kmetovi i drugi najni i slojevi stanovni tva). U Mukaddimu Ibn Haldun (1332 1406) se o radu izra ava pozitivno jer je na pravi nain do ivljavao njegov znaaj za l judsko dru tvo. Rad je izvor svog bogatstva jer se njime stvaraju nove vrednosti i rad je uslov i pretpostavka opstanka ljudskog dru tva. Haldun prvi ukazuje na soc iolo ki aspekt dru tvene podele rada jer ka e da je ona nu nost koja proistie iz prirode i razvoja ljudskog dru tva.

7. SHVATANJA O RADU U NOVOM VEKU?

Sa nastankom kapitalizma nastaje i novo uenje o radu. U najznaajnije protagoniste ubrajaju se: socijalutpisti, predstavnici klasine poli tike ekonomije , marksisti Tokom XX veka veliki broj autora se bavi problemom rada. U isto vreme rad postaje predmet interesovanja brojnih naunih disciplina.

8. SOCIJALUTOPISTIKA SHVATANJA O RADU?

Razoarani razlikom izmeu obeanja bur oaskih revolucionara i stvarnosti bur oaskog dru tv socijalutopisti o tro kritikuju kapitalizam.Oni se zala u za stvaranje novog beskla snog, neeksploatorskog i humanijeg dru tva.

Tomas Mur (1478 1535) ka e da je rad ne samo du nost ve i ast svakog graana. Ljudi tre a da se bave zemljoradnjom ali svako treba da izui jo poneki zanat. Naunici treba d a se bave iskljuivo naukom. Radno vreme treba da traje 6 sati kako bi ljudi imali dovoljno vremena da se bave obrazovanjem i razvojem svoje linosti.U Gradu sunca Tomazo Kampanela (1568 1639) istie da je rad sveop ta obavez kojoj podle e svaki odra stao ovek. Rad je nepohodan za sve. Najte i rad zaslu uje najveu pa nju i divljenje jer

je najasniji i najuzvi eniji. Rad treba da traje 4 sata dnevno. Pozni utopisti se oiglednije zala u za humanizaciju radnog odnosa i pobolj anje uslov a rada. arl Furije (1772 1837) smatra da rad treba da traje 2 sata dnevno iako je govorio da rad predstavlja veliko zadovoljstvo i da ljudi ne treba da ga zaobilaze. Rad se mo e uiniti prijatnijim ukoliko bi se zaobi ao njegov najamni karakter tj. ako bi se obezbedila materijalna sigurnost za radnike, garantovala vea sigurnost u radu i raspodela prema radu. Pravo na rad je jedno od najznaajnih prava i bez njega n ema dostojanstva oveku.Robert Oven (1771 1858) se vi e bavio praksom nego teorijom. Zalagao se za preureenje radne sredine tako da vi e odgovara ovekovoj prirodi, za v eu za titu na radu i vee po tovanje uticaja spoljnih faktora na tok, kvalitet i produk tivnost rada. Krae radno vreme.

9. SHVATANJA O RADU PREDSTAVNIKA KLASINE POLITIKE EKONOMIJE?

Predstavnici kole klasine politike ekonomije dali su veliki doprinos prouavanju rada sa ekonomske take gledi ta. Vilijam Peti (1624 1687) se smatra osnivaem teorije radne vrednosti jer je vredno st robe odreivao na osnovu koliine rada neophodne za njenu proizvodnju. Adam Smit (1723 1790) u Bogatstvu naroda ka e kako rad treba tretirati kao izvor bogatstva svakog dru tva. Iako podela rada dovodi do otupljivanja oveka usled staln og obavljanja istih operacija ona je nu na jer daje vi e nego to uzima. Ona poveava sp retnost, brzinu, ekonominost i produktivnost. Ideje Davida Rikarda (1772 1823) u Naelima politike ekonomije i oporezivanju preds tavljaju vrhunac (engleske) politike ekonomije. Rad je osnovni tvorac vrednosti. Rikardo pogre no smatra da je rad roba kao i svaka druga roba i svodi ga na radno vreme.

10. MARKSISTIKO SHVATANJE RADA I ODNOSA U RADU?

Proizilazi od engleske klasine politike ekonomije. Rad se tretira u skladu sa op tim naelima i principima materijalistikog pogleda na s vet. Kark Marks (1818 1883) se smatra tvorcem marksistike politike ekonomije, zahvaljuj ui kojoj je otkrivena teorija vi ka vrednosti, preko koje se obja njava su tina i smisa o eksploatacije, klasne borbe i ostalih sukoba u dru tvu. U Kapitalu, Teoriji o vi k u vrednosti, Nemakoj ideologiji i Ranim radovima on istie da se u kapitalizmu ne p rodaje rad ve radna snaga kao roba i kritikuje kapitalistike proizvodne odnose, sm atrajui ih nehumanim i poni avajuim za radnike. Ljudi sbe poinju razlikovati od ivotin ja onda kada ponu proizvoditi sredstva za ivot. Rad je proces izmeu oveka i prirode u kome ovek vr i razmenu materije sa prirodom. Razlika izmeu ljudskog i ivotinjskog r ada je u tome to ljudi vide rezultata svog rada u svojoj glavi pre poetka rada.

Fridrih Engels (1820 1895) je bio izriit u tome da je rad osnovni preduslov opsta nka ljudskog roda. Rad je stvorio oveka . Smatra da se u kapitalizmu pvek pretvara u p

irepak ma ini i postaje obian pribor proizvodnje. Da bi se do lo do humanijih odnosa u proizvodnji ali i ire neophodne su korenitije promene nad vlasni tvom sredstava z a proizvodnju kako bi se uspostavili kolektivni oblici svojine.

11. SAVREMENA SHAVATANJA O RADU?

Tokom XX veka radom poinje da se bavi veliki broj naunih disciplina od kojih se po sebno istiu sociologija rada i industrijska sociologija. Po to je rad predmet izuavanja razliitih naunih disciplina, postoje ekonomska, sociol o ka, filosofska, bilo ka i druge definicije rada. Ljudski rad kao dru tveni proces i kao svrsishodna ljudska delatnost predstavlja d vostruki odnos, odnos oveka prema prirodi i odnos oveka prema oveku. Da bi svrsishodnije delovali na prirodu ljudi se naje e udru uju.

12. NASTANAK INDUSTRIJSKE SOCIOLOGIJE, SOCIOLOGIJE RADA I NJIHOV ZNAAJ?

Nastanak industrijske soc. se vezuje za seriju eksperimenata u ika koj firmi (1924 1927) sa jainom svetla.Do lo se do zakljuka da faktor koji utie na rezultate rada nij e u proizvodnim ve u ljudskim aspektima preduzea.Utvreno je da je ljudski faktor ka o najznaajniji resurs preduzea bio potcenjen i zanemaren. Da bi se pobolj ali rezult ati rada nisu dovoljne samo visoke zarade nego i promenjena shvatanja o radniku i njegovom ukupnom polo aju u preduzeu.Nastavilo se sa eksperimentima (Harvard (Elt on Majo)) i osnovan je vei broj centara iji je broj porastao posle II svetskog rat a ime su stvoreni uslovi za konstituisanje nove naune discipline nazvane industrij ska sociologija. Primenjuje metode i principe op te sociologije i bavi se prouavanj em: 1. 2. 3. 4. 5. 6. radnih grupa i odnosa na radu uloge koju radnik ima u radnim grupama socijalne organizacije preduzea. Sociologija rada je posebna nauna disciplina koja prouava: dru tvene odnose u procesu rada rezultate i posledice koje rad ostvaruje u ljudskom dru tvu

Za predmet svog prouavanja uzima rad kao dru tveni fenomen, sa svim njegovim obele ij ima i specifinostima, po kojima se prepoznaje i razlikuje od ostalih dru tvenih poj ava i procesa kao i dru tvene odnose koji se uspostavljaju na radu i u vezi sa rad om.

13. NASTANAK I RAZVOJ NAUNE MISLI O UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA?

Od Platona, Aristotela preko Ibn Halduna do Marksa i Engels rad i ovek kao najva ni ji resurs privlae veliku pa nju.Rad i ovek kao dve meusobno povezane i neodvojive kat egorije prisutni su u ljudskoj misli ve gotovo 2500 godina.Savremeni uslovi ivota nameu potrebu za stvaranjem novih naunih disciplina za deteljnije izuavanje procesa

upravljanja ljudskim resursima. U poslednjih 10 godina sve se vea pa nja posveuje u pravljanju ljudskim resursima, tako da razni univerziteti imaju svoje katedre.

14. ODNOSI U RADU U PRVOBITNOJ ZAJEDNICI?

Uslovljeni od strane prirodnih i egzistencijalnih faktora. Primitivnost orua i nj ihova dostupnost su uticali na to da je zajedniki rad karakterisala jednakost i r avnopravnost ljudi. Proizvodilo sesamo za sebe i svoju porodicu jer primitvna sredstva za proizvodnj u nisu dopu tala vi ak proizvoda. Kratak ivotni vek. Razvijaju se sredstva za rad i n astaje vi ak proizvoda s kojim nastaje i privatna svojina koja se odr ala sve do dan as. Najuticajniji predstavnici dru tva poinju da prisvajaju vi ak proizvoda i da se b ogate na tui raun. Takoe prestaju da rade manuelne poslove ve samo umne i upravljake. (prva velika podela rada) Da bi se legalizovali, osna ili i za titili novouspostavljeni odnosi bilo je neophod no da nastane dr ava. Pojavom dr ave legalizuje se nejednakost meu ljudima i jedni po staju vlasnici sredstava za proizvodnju a drugi najamnici. Ovo je dovelo do klas ne borbe koja jo uvek nije okonana.

15. ODNOSI U RADU U ROBOVLASNIKOM SISTEMU?

Uspostavljali su se izmeu robovlasnika (bahatost i surovost) i robova (potpuna ob espravljenost). Kao i svako drugo sredstvo za rad u svojini robovlasnika. Slobodni robovi i slobodni seljaci koji su radili kod robovlasnika za novac. Nji hov polo aj se nije su tinski razlikovao od polo aja robova. Oni su radili po posebnom ugovoru (locatio conductio operarum). Njih je bilo malo i nisu znaajnije uticali na karakter procesa i odnosa u radu u robovlasnikom dru tvu.

16. ODNOSI U RADU U FEUDALNOM SISTEMU?

Rad na zemlji i na selu. Gospodari i kmetovi (previ e vezan za zemlju, iako je bio slobodan delio je sudbinu zemlje koju je obraivao).Stale ka pripadnost. S pojavaom zanata menjaju se i odnosi u radu. Pojavljuju se majstori i kalfe i uenici iji od nosi su se zasnivali na moralnim i patrijahalnim principima a ne na interesima i uzajamnim tra binama. Poetkom XIV veka polo aj uenika i kalfi poinje da se menja nabplje jer iz nedefinisan ih odnosa sa majstorom prerasta u vrstu najamnog odnosa. (radno vreme) (najamni rad, (graevinarstvo, rudarstvo i tkanje)) Tokom XVI veka pojava manufakture koja doprinosi prestanku rada esnafa. Radno vreme, (po isteku radnog vreme mogu ii kui), Plata, pretea industrijskog rada , radnika klasa.

Francuskom bur oaskom revolucojom 1789 Esnafi, sitnozanatski sistem rada i feudaln i dru tveni poredak, bivaju eliminisani .Jedan od osnovnih zahteva revolucije odno sio se na reformu esnafskog sistema i 1791 u Fra. se ukidaju esnafi i progla ava s loboda rada u industriji. Sloboda rada je podrazumevala i slobodu zapo ljavanja a to je bio znaajan korak u humanizaciji proizvodnih odnosa. Feudalizam se postepen o ukida i u ostalim zemljama i poinje uspostavljanje novih kapitalistikih odnosa.S loboda rada podrazumevala je i slobodu inicijative, konkurenciju, neme anje dr ave u odnose izmeu vlasnika kapitala i radne snage i stvaranje uslova za liberalni kap italizam.

17. ODNOSI U RADU U KAPITALIZMU?

Zahvaljujui tehnolo kom napretku (pojava ma ina) ubrzane su ekonomski promene. Tim promenama poeo je liberalni kapitalizam.Pojava pravno regulisanih pravnih odn osa. Pojavljuje se odnos ureen zakonom i kolektivnim ugovorima a manjim delom odredbam a ugovora o radu.Faktori koji karakteri u odnose u radu u kapitalizmu su: 1. 2. 3. 4. sloboda rada egzistencijalna nu nost rada zahtevi oplodnje i akumulacije kapitala tr i te radne snage i kapitala

18. SLOBODA RADA I EGZISTENCIJALNA NU NOST RADA U KAPITALIZMU?

Kao jedna od najva nijih ljudskih tekovina pojavljuje se sa Fra. bur. rev. 1789. Seljaci koji su do tada bili vezani za feudalnog gospodara postaju slobodbi i sa mim tim postaju radnici jer mogu dati svoju radnu snagu u najam.Radnik sada samo stalno raspola e svojom radnom snagom kao svojom robom.Zabrana prinudnog rada (mog u ipak pod odreenim okolnostima). Sloboda rada je pravilo a prinudni rad izuzetak od tog pravila. Seljaci se odvajaju od zemlje i dolazi do velike koncentracije k apitala u rukama nekolicine. Pojava dve klase: 1. Lumpenproleteri (te ko dolaze do posla, raspola u samo svojom radnom snagom) 2. Kapitalisti Proleteri su prinueni da prodaju svoju radnu snagu kako bi pre iveli i zato se govo ri o egzistencijaloj nu nosti rada.

19. ODNOSI U RADU U SOCIJALIZMU?

Bitno je da postoje dve vrste socijalizma.

1. dr avni socijalizam 2. samoupravni socijalizam Ova podela je znaajna i za teoriju i za praksu jer meu njima postoje krupne razlik e.

20. ODNOSI U RADU U DR AVNOM SOCIJALIZMU?

Sredstva za proizvodnju su u dr avnom vlasni tvu.Vi ak rada prisvaja dr ava a ne pojedin ac.

Odnose u radu ne karakteri u pravila tr i nog robonovanog karaktera ve pravila javno pr vnog i socijalno politikog karaktera. Zbog toga dolazi do smanjene motivisanost, nediscipline i pada produktivnosti. Privredni subjekti socijalistikih zemalja se sve te e snalaze na robonovanim stranim tr i tima i njihovi proizvodi su sve manje konk urentni to dovodi do kraha socijalistikih privreda.Ovaj proces je naroito intenziva n tokom 90 tih godina XX veka.

21. ODNOSI U RADU U SAMOUPRAVNOM SOCIJALIZMU?

Izgraivan je u SFRJ vi e decenija i trajao je skoro do njenog raspada. Temeljio se na dru tvenoj svojini nad sredstvima za proizvodnju i jednopartijskom sistemu vlas ti. Osnovne pretpostavke funkcionisanja odnosa u radu ble su: sloboda rada (bitan element prava na rad) egzistencijalna nu nost rada (posledica nepovoljne dr tveno ekonomske stvarnosti i refleksija ustavnog principa da jedino rad i rezultati rada odreuju materijaln i i socijalni polo aj oveka u dru tvu. Dru tvena svojina iskljuuje privatnu svojinu (pravo da neko upravlja sredstvima za proizvodnju). Zbog nepostojanja vlsnika sredstava za proizvodnju poinju da se stv araju nepostojei odnosi u radu jer se jedna strana gubi. Takvi odnosi su bili nes tvarni i neodr ivi. Stvaraju se nepostojei meusobni odnosi radnika u radu i njihovih meusobnih prava, o baveza i odgovornosti u radu i u vezi sa radom po kome su radnici sami sa sobom stupali u radni odnos i sami sa sobom pomou samoupravnih op tih akata, ureivali meuso bna prava i obaveze iz takvog odnosa.

22. NAPOR I ZADOVOLJSTVO NA RADU?

Fiziki rad je oduvek bio naporan i mukotrpan ali sa tehniko tehnolo kim napredkom ud eo ivog rada sve je manji u stvaranju gotovog proizvoda.Skrauje se radno vreme i ov ek sve manje radi te ke i po zdravlje tetne poslove. Raste za tita na radu, afirmi e se sistem ugovaranja uslova rada, pospe uje se princip raspodele prema radu i rezult atima rada, pospe uje se princip aktivnog kori enja slobodnog vremena. Povoljni uslov i rada i prijatna atmosfera su veoma va ni na radnom mestu jer to su uslovi bolji r ad se manje do ivljava kao napor a vi e kao zadovoljstvo. U savremenim privredama up

rkos svim unapreenjima odnosi nisu dovedeni do savr enstva. Ako ovek ima oseaj da ide u pakao kada ide na posao i ako jedva eka da mu istekne radno vreme pa da pobegn e odatle, on e rad do ivljavati kao kaznu i kao egzistencijalnu nu nost, a ne kao zad ovoljstvo i kao kreativno ispoljavanje svoje linosti i takav rad e biti niskoprodu ktivan. Upravljaki tim mora da vodi rauna o svim relevantnim aspektima procesa rad a a naroito o oveku kao najznaajnijem resursu preduzea. Bez zadovoljnog radnika nema uspe nog poslovanja, a bez humanizacije odnosa nema z adovoljstva.

23. OVEK

NAJVA NIJI RESURS PREDUZEA?

Uloga ljudskog faktora nije dobila svoj pravi znaaj sve do eksperimenta (ikago 1924 1927) Faktor koji najvi e utie na rezultate rada nije u proizvodnim ve u ljudskim aspektima organizacije. Ljudski faktor uskoro postaje predmet istra ivanj a razliitih socijologija a zatim i drugih naunih disciplina i rezultati njihov ist ra ivanja nedvosmisleno ukazuju da je ovek najznaajniji resurs preduzea. ovek bez tehn ologije ne mo e mnogo a tehnika bez oveka ne mo e ni ta. Ma ina ne misli ona je isprogram irana od strane oveka.

24. KULTURA RADA I RADNI MORAL?

Ljudi se razliito pona aju u procesu rada i zauzimaju razliite stavove. ovek u proces u rada ima brojne i razliite obaveze (dolazak na vreme, odgovorno izvr avanje obave za). Odnose u radu treba urediti tako da svako dobije onoliko koliko je zaslu io. (izuzeci invalidi trudnice itd.)

Samovolja i nemar nisu dobri za preduzee i u uslovima privatne svojine oni se lak o prepoznaju i neutrali u dok je u sistemima sa kolektivnim oblicima svojine to te e . Od 90 tih se ine napori da se administrativnim putem direktorima dr avnih preduzea daju vea ovla enja i da ta preduzea uskoro uu u proces privatizacije. Znaaj brzog pre aska iz dr avne u privatnu sredinu je razlog to je kapital u dr avnoj svojini svaiji i niiji pa nikoga nije briga ta se sa njim de ava. Da bi se na pravilan nain iskoristi la moderna tehnologija to zahteva ogromno znanje i naprezanje ljudskog faktora. Radni moral se naje e shvata kao ovekov odnos prema radu i radnoj sredini i koji se i spostavlja u vidu zadovoljstva ili nezadovoljstva, odnosno kroz razliita pona anja i manifestacije. Zadovoljstvo u radu poveava radni moral i podi e produktivnost. Up ravljaki tim mora uvek da zna kakav je radni moral u preduzeu i ta se mo e uiniti da b i se on pobolj ao. Nizak radni moral i neodgovarajui odnos prema radu rezultat su: 1. konkretnih odnosa u radu 2. nefunkcionalne organizacije rada 3. nerazvijene kulture 4. nedovoljnog profesionalnog znanja 5. pogre nih stavova 6. nepovoljnog materijalno ekonomskog polo aja u dru tvu neadekvatnog vrednovanja i nagraivanja rada Radni moral se mo e sagledati na geografskom nivou (Japan, Nemaka, Srbija), na nivo

u vrste privrede (kapitalizam, socijalizam), na nivou razvijenosti (visoko razvi jene, zemlje u tranziciji) na nivou preduzea (Nis, Simpo). Na zapadu se radnom moralu posveuje velika pa nja (Timovi eksperata ga prouavaju) Utvreno je da se radni moral u manjim preduzeima drugaije manifestuje i povoljnije odra ava na rezultate poslovanja nego u velikim preduzeima. (manji broj radnika, bo lji meusobni i kontakti sa upravljakim timom) zna se ko koliko mo e i ta ko radi i te k o se zabu ava.

25. RADNA DISCIPLINA?

Bez dobre radne discipline nema uspe nog poslovanja. Disciplinovan ovek odgovorno p ristupa procesu rada i izvr avanju radnih obaveza i taj pristup je mo da i najznaajni ji za uspe an rad. Radna disciplina se mo e posmatrati sa razliitih aspekata: 1. 2. 3. 4. disciplina pojedinca, grupe ili kolektiva kao dobra ili lo a kao stimulisana ili nestimulisana kao predviodiva ili nepredvidiva

Pod radnom disciplinom ne podrazumeva se samo ovekov odnos prema radu i radnim, o bavezama ve i prema irim faktorima kao to su: 1. 2. 3. 4. 5. upravljaki tim kolege sredstva za rad slu bena, profesionalna i poslovna tajna. poslovna politika i ugled preduzea.

ovek mo e da bude savestan prema nekim obavezama a nesavestan prema drugim. Da bi s e ljudi motivisali na radnu disciplinu neophodna je kombinacija razliitih faktora . Disciplinske mere i kazne su samo deo tih faktora. (Njima se posti u odreeni rezu ltati koji ne moraju uvek biti zadovoljavajui.) Bez odgovarajue kulture rada i rad nog morala radna disciplina ne mo e da re ava probleme koji se pojavljuju u procesu rada i proizvodnje.

26. POVEZANOST KADROVSKOG I TEHNOLO KOG RAZVOJA?

Velika povezanost tako da ih je nemogue razdvojiti i posebno tretirati. Jo od post anka svog ovek se trudio da obezbedi orua koja bi mu olak ala rad. U poetku primitivn a i nisu se razlikovala od drugih predmeta u prirodi, da bi zatim dobila oblik, sledi vatra pa metalni predmeti.

27. TENDENCIJE SAVREMENIH OBLIKA OBRAZOVANJA I STRUNOG OSPOSOBLJAVANJA?

Sistem obrazovanja i strunog osposobljavnja stalno se menja i kod mlaih i kod star ijih generacija kako bi pratio savremene tokove. Bez tih promena do lo bi do stagn acije ljudskog dru tva. U obrazovanju ljudskih resursa potrebnih savremenim oblici ma rada i poslovanja uoavaju se sledee tendencije: Prilagoavanje potrebama tehniko tehnolo kog razvoja Obrazovanost i strunost - ma koliko zavisili od tehnologije prethode njima i uslovljavaju njihovo postojanje T t razvoj - uslovljava pojavu novih zanimanja koja ranije nisu bila potrebn a. Ako t t razvoj ima potrebu za novim visoko specijalizovanim strunjacima obrazovni sistem ih mora obezbediti. Obezbeivanje kadrova sa posebnim znanjima i sposobnos tima Sistem obrazovanja mora da se podvrgava stalnim promenama to se tie nastavno naunog plana i programa rada. I najvei eksperti iz odreenih oblasti moraju da se permane ntno obrazuju kako bi ostali u toku. Pojava novih struka i zanimanja. Zbog T T r azvoja neke struke propadaju a neke se pojavljuju. Specijalizacija i podela rada (Platon i njegova 54 zanimanja od kojih svako treba da zna jedno). Permanentno osavremenjavanje naina, metoda i programa rada. Zemlje sa zastarelim sistemom obr azovanja kasne u svemu. Obrazovni sistem se stalno mora menjati i usavr avati. Upo treba T T dostignua u edukativne svrhe

28. OSNOVNE KARAKTERISTIKE OBRAZOVNOG SISTEMA U NA OJ ZEMLJI?

Posle II s. r. znaaj obrazovanja u na oj zemlji poinje naglo da raste. Bez obrazovan ja nema ni razvoja zemlje (shvatanje o znaaju ljudskog faktora tokom drugog svets kog rata). Sa porastom broja strunih ljudi poeo je da se menja odnos prema obrazov anju. Znaaj obrazovanja poinje da bledi i domaa pamet je poni avana, kupuje se za vel ike pare uvozna pamet (kupuju se neracionalno ak i zastarele licence(naroito izra en o u periodu samoupravnog socijalizma). Na i pronalazai su postizali dobre rezultate na smotrama i takmienjima ali se esto nije imalo sredstava (volje) da se dalje ul a e u njihove pronalaske. Obrazovanje gubi znaaj i korak sa vremenom (razvoj ljudsk ih resursa prolazi kroz krizu).Neadekvatni uslovi rada primoravaju ljude da odla ze iz zemlje (na a zemlja je jedan od najveih izvoznika pameti). Sistem obrazovanj a kod nas i dalje nije dovoljno osposobljen (na jednoj strani kadrovski vi kovi a na drugoj nedostatak strunjaka).

29. TEHNOLO KI RAZVOJ I LJUDSKI RESURSI?

Su neodvojivi. Pored stvari koje su mu olak avale rad ovek je esto pravio i oru ja pa tako da T T R. nije uvek bio okrenut ka ovekovom napretku. T T R. namee stalnu pot rebu za obrazovanjem ljudskih resursa, a sa druge strane ljudski resursi ubrzava ju T T R. Ta meusobna uslovljenost je osnova opstanka ljudskog dru tva.

30. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TEHNOLO KOG RAZVOJA?

Karakteri u ga: 1. Ubrzanost razvoja Tempo razvoja sve je br i (po nekim procenama XX vek je uinio za oveka vi e nego s vi ostali vekovi zajedno) Nauno tehnolo ke revolucije se smenjuju za sve krae i krae vreme. U ekonomskoj teoriji smatra se da se savremeni svet nalazi u prelaznom periodu u kome se odigravaju dva znaajna dogaaja: 1. proces ostvarivanja tree nauno tehnolo ke revolucije 2. proces prelaska iz tree u etvrtu nauno tehnolo ku revoluciju Svestranost tehnolo kog razvoja. T t r. se javlja u svim oblastima ivota. Novi pron alsci i tehnika re enja oslanjaju se na stare. Visok stepen dostignitog tehnolo kog r azvoja najbolje se odlega kroz: 1. smenu industrijske tehnologije informacionim tehnologijama 2. transformaciju kapitalistikog naina proizvodnje Vi estruki efekti tehnolo kog razvoja. Smanjuje radno vreme tako da ostaje vi e vremen a za razonodu. ad postaje produktivniji i kreativniji.

31. MEUZAVISNOST I MEUUSLOVLJENOST TEHNOLO KOG I KADROVSKOG RAZVOJA?

Uloga t t r. se ogleda u probra avanju ekonomije i njene su tine kako bi se uinila pr oduktivnijom. Znanje, sposobnosti, t t su postali kljuni faktori razvoja svakog d ru tva. Uz znanje i tehnologiju, pretpostavke ekonomskog progresa su i dobra organizacij a, prava i pravovremena informacija, jednostavna komunikacija i stalna edukacija . Zahvaljujui toj meuzavisnosti i meuuslovljenosti ovek je od primitivnog naina i kamene sekire stigao do savremenog naina ivota i informacione tehnologije.

ivota

32. INTELEKTUALIZACIJA RADA?

Bogatstvo se sve manje ceni po vlasni tvu nad sredstvima za proizvodnju a sve vi e p o znanju, ve tini, sposobnostim i kreativnosti. Vlasnici kapitala obino nisu sposob ni da sami upravljaju proizvodnjom ve umesto njih upravljaju menad eri. Samo nadare ni i visoko obrazovni kadrovi mogu da stvaraju i primenjuju novu tehnologiju, pr eureuju i modernizuju ekonomiju, usavr avaju i racionalizuju proizvodnju, pobolj avaj u organizaciju rada, unapreuju upravljanje ljudskim resursima i smanjuju ovekov ra d u poljoprivredi, industriji i drugim oblastima. U isto vreme znanje i nauka po veavaju zaposlenost u oblasti saobraaja, turizma, obrazovanja, zdravstva, telekomu nikacija i sporta dovodei do ozbiljnih promena u strukturi zaposlenosti stanovni tv a. Pretvaranje nauke u osnovnu proizvodnu snagu informatikog dru tva dovodi do inte

lektualizacije terijalizacije aju primat nad d investiranja

ekonomije. Taj fenomen se esto u literaturi oznaava kao proces dema ekonomije zahvaljujui kome ljudski resursi (ljudski kapital) dobij fizikim kapitalom. Investiranje u ljude oduvek je bilo korisnije o u kapital.

33. ULOGA KADROVSKOG MENAD ERA U VOENJU KADROVSKE POLITIKE?

Veina menad era rauna na pomo kadrovske slu be na ijem se elu nalazi ef kadrovske slu je uloga savetodavne prirode, jer odgovornost snose menad eri. Kadrovski menad er i kadrovska slu ba obavljaju sledee uloge: Oper. menad . utvruje potrebu za radnom snagoma i zahteva od .k.s. da mu pronae ljude potrebnih kvalifikacija. .k.s. nalazi potencijalne kandidate i preporuuje ih menad e ru koji donosi odluku o izboru. K.s. nalizira potrebu za obukom i preporuuje programe a m. organizuje obuku i odg ovara za njene rezultate. .k.s. pravi analizu zarad i napredovanja preporuuje povi ice a m. donosi odluke o to me. .k.s. prouava propise o za titi na radu i normama a m. ih sprovodi. .k.s. prouava zakone o kolektivnom pregovaranj i o odnosu izmeu zaposlenih i menad me nta a m. snosi odgovornost za rezultate pregovora. .k.s. prikuplja podatke o zaposlenima koji odlaze iz organizacije, predla e odgovar ajue kadrovske promene i poma e u pronala enju novih radnika, a m. brine o pravovreme nom popunjavanju upra njenih mesta.

34. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA?

Znaajan segment kadrovske politike. Organizacije koje ne vode dovoljno rauna o pla niranju kadrovske politike pre ili kasnije se suoavaju sa nedostatkom ljudi odreen og strunog profila. Planiranje ljudskih resursa mo e se posmatrati sa vi e aspekata o d kojih su najznaajniji sledei: Planiranje radi buduih potreba (predvianje broja i profila ljudi koji e biti po trebni u kompaniji u bli oj ili daljoj budunosti) Planiranje radi budue uravnote enosti (vr i se poreenjem broja potrebnih radnika s a brojem zaposlenih za koje se pretpostavlja da e ostati u organizaciji.) Planiranje privremenog ili trajnog otpu tanja radnika zbog modernizacije (tehn olo ki vi ak) Planiranje odliva radne snage (penzija, du e odsustvo i odlazak) 5. Planiranje prijema novih radnika 6. Planiranje obuke i usavr avanja zaposlenih Menad eri koji uestvuju u planiranju ljudskih resursa moraju da vode rauna o privred nim kretnjama koja se oekuju u budunosti.

35. REGRUTOVANJE?

Proces kojim se obezbeuje vei broj kandidata od onoga koji treba zaposliti kako bi se menad eri opredelili za one koji najvi e odgovaraju potrebama organizacije. Svrh a je da se za svako upora njeno mesto obezbedi po nekoliko kvalifikovanih i kompet entnih kandidata, da mi m. imali mogunost izbora. Kandidati koji uu u u i izbor mora ju ispunjavati sve tra ene uslove (u pogledu strune spreme, radnog iskustva, posebn ih kvalifikacija i slino). K.s. treba da raspola e podacima na osnovu kojih se odreu je broj i struni profil kadrova koje treba zaposliti.

36. OSNOVNA OBELE IJA RADNOG MESTA?

I u preduzeu sa nekoliko zaposlenih zna se ko sto. U komapnijama sa hiljadama zaposlenih jo vna obele ja radnog mesta su:

ta radi i kako se zove koje radno me

je potrebnija podela posla i uloga. Osno

Naziv radnog mesta (sistematizovanog u okviru odgovarajueg sektora, slu be, ode ljenja ili drugog organizacionog dela preduzea). Broj radnog mesta (u veim preduzeima se praktikuje numerisanje radnih mesta ra di njihove lak e i preciznije identifikacije). Uslovi za obavljanje poslova radnog mesta ( kolska sprema, radno iskustvo, psi hofizike sposobnosti itd.) Broj izvr ilaca (za pojedina radna, sa veim obimom posla, prdvia se i vei broj iz vr ilaca) 5. Opis poslova i radnih zadataka

37. SELEKCIJA (IZBOR KANDIDATA)?

Dvostrani proces (organizacija i kandidati). Idealno bi bilo kada bi to bila zaj ednika odluka (dvostrani odnos) ali u praksi to nije tako jer je vea ponuda od pot ra nje za radnom snagom.

Ali ako postoji potreba za visokospecijalizovanim ljudima onda je situacija drug aija jer ih ima manje nego to je potrebno i za njih je naje e zainteresovano vi e organ zacija, pa se njima nude posebne benificije. Postupak selekcije nije isti u svim organizacijama.

38. FAZE U PROCESU SELEKCIJE?

Postupak selekcije i izbora kandidata sastoji se od 7 uobiajenih faza:

FAZE U PROCESU SELEKCIJE Procedura Svrha Aktivnost i trendovi

1. Popuna obrasca za posao Daje podatke o mestu koje kandidat . eli i detalje potrebne za obavljanje intervjua

Tra e se samo podaci koji ukazuju na to da e se posao uspe no obaviti 2. Prvi detaljni (preliminarni) intervju Daje brzu procenu o podesnosti kandidata za posao Postavljaju se pitanja o iskustvu i oekivanoj plati, spremnost za prekvalifikacij u itd.

3. Testovi Mere se znanje kandidata i sposobnost da ui na radu Mo e da obuhvati softver za komiuterske testove, analizu rukopisa, zdravstveno i f iziko stanje

4. Uvid u raniji rad Proverava se istinitost biografije kandidata ili podataka unetih u obrazac molbe

Poziva se prethodni supervizor (uz odobrenje kandidata) i potvruju podaci naveden i u molbi 5. Analitiki (izborni) intervju Utvruje se i sagledava linost kandidata Obavlja ga menad er kome e kandidat podnositi izve taj

6. Fiziki pregled Utvruju se sposobnosti kandidata da efikasno radi, tite se drugi radnici od bolest i, utvruje se zdravstveno stanje kandidata, titi se organizacija od neosnovanih za hteva za kompenzaciju zbog ugro enog zdravlja radnika esto ga obavlja doktor koji radi u kompaniji 7. Ponuda posla Popunjavanja slobodnog radnog mesta ili polo aja Nudi se plata a po potrebi i paket beneficija

39. SELEKCIJA BUDUIH MENAD ERA?

Neznatno se razlikuje od procesa selekcija za radna mesta radnika. Dva naina (kan didat iz org. i kan. van org.). Za prvi nivo menad menat mogu se uzimati maldi i n ezaposleni strunjaci sa zavr enim fakultetom ili zaposleni u kompaniji koji su ve u napreivani. Ako se uzimaju nezaposleni treba biti oprezan jer ti ljudi nemaju dov oljno iskustva. Ako se uzimaju svoji ljudi moraju se dobro proceniti jer najbolj i radnici nisu uvek i najbolji menad eri. Za izbor menad era na srednjem i vi em nivou izbor je lak i jer kandidati ve imaju odreeno iskustvo. Mogue je sagledati njihov ra

niji uinak. Sa njima top menad eri obino obavljaju nekoliko intervjua pre dono enja od luke. Stipendisti se obino zapo ljavaju u kompaniji na nekim ni in menad erskim pozicij ama odmah po zavr etku studija i dalji napredak karijere je u njihovim rukama. Ako se posle intervjua utvrdi da stipendista nema potencijala da postane uspe an mena d er dobija posao u kompaniji prema svom obrazovanju. Izbor top menad era nema neki poseban obrazac ve se stalno menja u zavisnosti od kretanja savremenih tokova.

40. VOENJE KADROVSKIH RESURSA?

Po procesu regrutovanja i procesu selekcije novi kandidat poinje da radi i tada d olazi do procesa socijalizacije i programa obuke i usavr avanja. Istovremeno nasta je potreba za odmeravanjem njegovog uinka i njegove nagrade. Posle toga se stiu us lovi za preme tanje, razre enje ili unapreenje. Sve je podlo no promenama i dinamici. C ilj kadrovske politike je da anse za napredovanjem uini dostupnim svima i da statu s svakog pojedinca zavisi od radnog doprinosa i individualnih sposobnosti i mogun osti.

41. SOCIJALIZACIJA I ORJENTACIJA?

Iako se zbog svoje trajnosti proces socijalizacije vezuje za sve zaposlene, on s e najvi e odnosi na nove radnike. Da bi se njihovo uklapanje u kompaniju (prihvata nje novih ljudi, okru enja i poslova) dobro sprovelo mnoge organizacije imaju pose bne planove i programe za socijalizaciju. Socijalizacija naje e podrazumeva obezbeiva nje informacija znaajnih za: Uspe no obavljanje preuzetih poslova, odnosno uspe no vr enje menad erskih funkcija. Upoznavanje istorije organizacije, njenih ciljeva, poslovne politike, rezult ata poslovanja, proizvoda i usluga itd. prezentaciju (ponekad u vidu posebne bro ure ili videa) poslovne i razvojne po litike, op tih pravila organizacije i principa politike nagraivanja i napredovanja. Mnoga istra ivanja su pokazala da se novozaposleni ljudi nelagodno oseaju po dolask u u novu sredinu. Dobri planovi i programi socijalizacije im mogu biti od velike pomoi. Bez dobronamernih ljudi i pa ljivih profesionalaca i najbolji programi socijalizac ije mogu postati mrtvo slovo na papiru.

42. OBUKA I USAVR AVANJE ZAPOSLENIH?

Obuka i usavr avanje zaposlenih se vr i da bi se razvijala i unapreivala neophodna zn anja, ve tine i sposobnosti za uspe no obavljanje preuzetih poslova. Ubrzani t t r. nameu potrebu za permanentnom obukom. Zaposlenima koji su postali tehniki vi ak obino se nudi program dokvalifikacije ili prekvalifikacije. Menad eri koji osmi ljavaju p rog. o. i u. moraju znati da li polaznik eli da ui, da li je motivisan za uenje. Da bi obuka bila uspe na potrebno je ohrabriti polaznike i na prikladan nain ih nagra diti za trud. Vr i se obuka i straih (usavr avanje postojeih znanja, nisu uvek motivi sani za uenje) i novi (sticanje novih znanja, motivisani za uenje) radnika. U veini

komapnija visokorazvijenih zemalja koriste se sledee metode obuke: Utvrivanje uinaka (rad svakog pojedinca se meri prema utvrenom standardu za uina k ili za obavljanjem poslova na odreenom radnom mestu) Analiza zahteva radnog mesta (proverava se da li zaposleni ispunjavaju strune i druge uslove neophodne za obavljanje poslova na koje su rasporeeni kako bi oni koji te uslove ne ispunjavaju postali kandidati za program obuke) Organizaciona analiza (analiziraju se efikasnost poslovanja i uspe nost ostvar ivanja ciljeva organizacije i njenih organizacionih delova kako bi se ustanovilo gde i u kojoj meri nastaju problemi i te koe u radu, radi organizovanja dodatne ob uke u cilju njihovog prevazila enja ili ubla avanja) Individualna naliza posla (od zaposlenih, kao i od operativnih menad era, tra i se da iznesu probleme sa kojima se u svom radu suoavaju i da predlo e naine za njiho vo re avanje i prevazila enje) Postoje dve vrste obuke: 1. Obuka zaposlenih uz rad. Naje i vid. Uz vostvo iskusnijeg radnika, nadzornika ili instruktora. Zasniva se na pretpostavci da se poslovi najbolje ue ako se istovrem eno i obavljaju. Od radnika na obuci ne treba tra iti da ispunjava uobiajene norme jer se mo e frustrirati i obeshrabriti. Dobro obuen ovek e lako nadoknaditi nedostata k rada dok lo e obuen nee. Ovaj nain obuke pogodan je i zbog toga to se ne menja ambij ent. 2. Obuka zaposlenih van posla. Vodi se rauna da se izvodi sa opremom ili u okru enj u koje podsea na okru enje na radnom mestu. Da bi se izbegli pritisci zbog neostvar ivanja radnih normi. Velike i dobrostojee kompanije esto osnivaju svoje centre za obuku. Vr i se i na seminarima, kursevima, predavanjima.Mo e se vr iti i kori enjem PC , video kaseta interneta itd. Simulacije i ve be

43. PRIPREMANJE I USAVR AVANJE MENAD ERA?

Svrha je da se zaokru e tehnike, upravljake i druge sposobnosti potrebne za uspe an ra d menad era. Te sposobnosti se moraju stalno odr avati i razvijati. Sad nji i potencij alni menad eri snose najveu odgovornost za svoju edukaciju. Org. mora da im obezbed i uslove za usavr avanje. Programi za usavr avanje menad era se stalno usavr avaju i dor auju. Pripremanje i usavr avanje menad era se mo e vr iti na: 1. Poetnom nivou .Novopostavljenom mladim menad eru su neophodna najosnovnija znanj a i iskustva iz domena upravljakih i drugih menad erskih poslova i aktivnosti. Vei akcenat se stavlja na posebne, nego na op te menad erske ve tine. Uz rad uz pomo isk usnijeg kolege. U mnogim kompanijama se pribegava modelu rotiranja mladih menad er a radi boljeg upoznavanja kompanije.

2. Srednjem nivou. Cilj usavr avanja na ovom nivou je da se vidici menad era pro ire, a ve tine pobolj aju. I dalje mentorski princip ali je njegova uloga manja jer je me nad er ve ovladao odreenim znanjima. Dobija vea ovla enja, veu samostalnost i veu slo u dono enju odluka. I dalje se vr i rotacija ali da bi m. stekao iskustva u voenju ra zliitih grupa poslova.Organizuju se i specijalni seminari. 3. Vi em (najvi em) nivou. Cilj da se njihova znanja i ve tine dovedu do nivoa koji im omoguava zauzimanje najodgovornijih pozicija u kompaniji.

Koriste se sledfee metode: Dalja rotacija izmeu funkcionalnih oblasti Obezbeivanje nastave iz oblasti rada poslovnih sistema i njihovih veza sa okr u enjem Obezbeivanje posebnih programa i kompetentnih predavaa Razvijanje menad erskih sposobnosti i ve tina podrazumeva podsticanje pojedinaca da se stalno usavr avaju kako bi sauvali postojee pozicije i obezbedili bolje.

44. OCENJIVANJE UINKA ZAPOSLENIH?

Te ko je proceniti uinak zaposlenih a jo te e nai pravi nain da im se saop ti uinak a ne izazove nelagodnost, tim pre to od ocene zavise primanja.Svrha ocenjivanja uin ka zaposlenih je vi estruka.Na osnovu ocene uinka odmerava se : visina plate, odreuj e se davanje povi ica, apredovanje, preme tanje, rasporeivanje na ni a radna mesta i ot pu tanje. Ocena poma e da se identifikuje potreba za obukom i usavr avanjem zaposlenih. Zahval jujui oceni uinka zaposlenima je omogueno da prate koliko su uspe ni i u kojoj meri o stvaruju rezultate koji se od njih oekuju. Menad eri najpre uspostavljaju kriteriju m na osnovu koga se ocenjuju kvalitet i kvantitet proizvoda. Kada se uspostave n orme obezbeuje se prikladan nain za bele enje podataka koji se ocenjuju. Formular sesastoji iz tri dela: parametri koji se ocenjuju opis tih parametara nivo uspe nosti Menad er mora da kontaktira sa zaposlenima (da mu ka e kakvi se rezultati od njega oe kuju) Takoe zaposlenom se moraju saop titi i rezultati ocenjivanja kako bi znao u kojoj m eri je ostvario ono to se od njega oekivalo. Nezahvalan posao jer od toga zavise p rimanja radnika i njegove porodice. Halo efekat (davanje iste ocene i za kvalite t i za kvantitet iako nisu isti) Prosene ocene (nema lo ih da bi se izbegli sukobi, ali nema ni dobrih da bi se zapo sleni dr ali pod kontrolom). Dve tehnike koje se koriste: Tehnika kritinog sluaja (menad er posmatra radnike i iznosi sluajeve koji predsta vljaju primere uspe nog i neuspe nog pona anja) Tehnika ocenjivanja na osnovu pona anja (nastala iz prve, menad er rangira sluaje ve od krajnje neuspe nih do krajnje uspe nih). Za adekvatnim re enjima treba i dalje tragati.

45. PROCENJIVANJE UINKA MENAD ERA?

Ranije se smatralo da je jako te ko proceniti uinak m. pa su se procene zasnivale n

a osobinama m. linosti (entuzijazam, energinost i sl.). Prilikom ocene uinka m. tre ba poi od nekoliko aspekata: Ocena trnutnog uinka (na osnovu koje se utvruju trenutne sposobnosti i pronala ze mehanizmi i instrumenti za njihovo pobolj anje i usavr avanje) Ocena mogunosti za budue napredovanje (na osnovu koje se utvruje koje sposobnos ti je potrebno razviti da bi se uinak pobolj ao i da bi m. u budunosti bolje napredo vao) Poreenje ostvarenog i oekivanog uinka (da bi menad er znao koliko je uspe an u odno su na standard, odnosno rezultat koji se od njega oekuje) Prve dve ocene su neraskidivo povezane sa programima pripremanja m. Tra ocena se kleda na osnovu postavljenih standarda (svako eli da zna ta se od njega oekuju i ko liko ispunjava ta oekivanja da bi mogao da sagleda mogunost za napredovanje). Najb olji test za m. su rezultati koje oni posti u u ostvarivanju ciljeva organizacije. Na osnovu ove ideje afirmisana su dva principa: 1. Upravljanje na osnovu ciljeva 2. Procenjivanje na osnovu rezultata Primena navedenih principa podrazumeva sledee aspekte: Svaki m. polazi od svoje odgovornosti za ostvarivanje ciljeva org. odreujui rezult ate koje bi u narednom periodu trebalo postaviti da bi se ti ciljevi ostvarili ( u pitanju su predlo eni ciljevi) Svaki m. se sa svojim pretpostavljenim dogovara o predlo enim ciljevimaradi njihov og meusobnog usklaivanja (usklaivanje ciljeva jednog m. sa ciljevima drugog m.) i p ostizanja sporazuma o krajnjem nizu ciljeva, koji su veoma izazovni ali i ostvar ljivi. Svaki m. radi svoj posao inei ono to je potrebno da se ostvare dogovoreni ci ljevi. Na kraju predvienog perioda uspe nost m. se ocenjuje na osnovu ostvarenog re zultata, uzimajui u obzir nain na koji je radio i u kojoj meri je ostvario projekt ovane ciljeve i zadatke. Da bi se pobolj alo odreivanje ciljeva m. primenjuju se sl edei principi: te i se jasnijem identifikovanjem ciljeva organizacije (kada menad eri na ni im ni voima poku aju da defini u sopstvene ciljeve, postaje jasno da oni to mogu izvesti s amo ako su ima jasni ciljevi ire org. jed. kojoj pripadaju) Ciljevi se izra avaju tako da budu merljivi (ciljevi su merljivi ako su jasno definisani i precizno iskazani, npr. smanjiti kart za 5%) podstie se otkrivanje i identifikovanje problema na pojedinim radnim mestima, u odreenim org. delovima ili u org. u celini (operativni m. ponekad nema dovoljn o ovla enja da u celosti razre i probleme koji se u odreenom delu procesa rada pojavlj uju zbog ega je neophodan i sveobuhvatan pristup, koji izmeu ostalog, podrazumeva ukljuivanje svih relevantnih subjekata organizacije na re avanju i prevazila enju uoen ih i identifikovanih problema) Menadzeri na ni em nivou dobijaju sve vi e informacija o organizaciji i jenim poslov ima (operativni i drugi m. mogu da postave realne i znaajne ciljeve samo ako imaj u info o ciljevima vi ih org. celina ijoj realizaciji, ostvarivanjem svojih ciljeva i sami doprinose)

46. ZARADE ZAPOSLENIH?

Zavise od mnogih faktora kao

to su:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

op ti uslovi poslovanja ponuda i potra nja radne snage pregovarake ve tine i sposobnosti radnika uinak poslovanje organizacije zakonske norme kolektivni ugovori

Na neke od ovih faktora menad ment mo e da utie a na neke ne. M.mora da zna ispod kog nivoa se ne mo e ii i koji je nivo zarada sa kojim su zaposleni zadovoljni. Mnoge kompanije odreuju zarade na osnovu relativnih va nosti svakog posla u odnosu na nek i drugi posao. M. mo e kreirati sistem zarada na vi e naina: 1. poreenjem posla iju vrednost procenjuje sa drugim odgovarajuim poslovima i n jihovom vredno u sagledavanjem stepena znanja, ve tina i sposobnosti koje se tra e za obavljanje posla procenjivanjem stepena odgovornosti, slo enosti i te ine posla respektovanjem ote anih uslova rada (rad pod zemljom ili vodom, rad letakog oso blja, rad opasan po ivot ili zdravlje zaposlenih i slino), ukoliko za to ima uslov a procenjivanjem va nosti i znaaja posla za organizaciju i ostvarivanje njenih ci ljeva Na osnovu navedenih parametara najpre se utvruje osnovna zarada za odreeni posao. Po to org. eli da motivi e i prizna dodatne sposobnosti zarade su obino rastegljive i date u odreenom intervalu. Osnovna zarada se isplauje radniku koji zadovoljava min imum za odreeni posao. Sa poveanjem iskustva stie se osnov za vee zarade. Zarade se ne isplauju samo na osnovu radnih asova ve i na osnovu uinka (npr ako radnik proizve de 130 jedinica proizvoda umesto 100 koliko je propisano.

47. PLAANJE MENAD ERA?

Te ko je izmeriti vrednost menad erskog posla ali jedno je jasno vrednost treba da b ude srazmerna ostvarenim rezultatima. Postavlja se pitanje kako izmeriti rezulta te. Neke odluke koje su delovale pogre no u poetku ispadale su sjajne kasnije. Mena d erske plate se mogu definisati na osnovu nivoa menad menta. Na najni em nivou zarade su sline u veini kompanija. Na srednjem nivou tr i te radne snage manje utie na zarade jer se visina zarade donek le odreuje i na osnovu radnog iskustva. Primanja odreenih nivoa m. se razlikuju za 30 40 % a najvi i rukovodioci imaju i do 50 % vi a primanja.

Na nivou top menadzera najvi e utiu sledei faktori: 1. veliina kompanije 2. priroda i specifinost privredne grane u kojoj kompanija posluje 3. doprinos top menad menta dono enju strate kih odluka Kao i zaposleni mogu dobiti dodatak za uspe no obavljen posao ili za ostvarenu u ted u. M. esto dobijaju odreene pogodnosti kao to su udeo u profitu, akcije po povla enim cen ama itd.

48. UNAPREENJA I PREME TAJI?

Va ni aspekti ULJR. Neminovnost koju diktiraju uslovi privreivanja i odnosi u radu. Tokom vremena ovek obogauje svoja znanja i iskustva, prerastajui poslove koje je u odreenom periodu obavljao i iskazujui spremnost i sposobnost za obavljanje slo eniji h, odgovornijih i bolje plaenih poslova. Mogunost da se dobije unapreenje va an je po dstrek za uspe no obavljanje posla. Unapreenja se ne smeju zasnivati na nepravdi, s ubjektivizmu i favorizovanju pogre nih ljudi. M. koji ULJR mora paziti na to da lj udi ne budu nezadovoljni zbog pogre nih unapreenja jer to mo e dovesti do tihog bojko ta rada i pada produktivnosti. Ako u org. nema mogunosti za napredovanje mo da ima za preme taj. Preme taj znai prelaza k na novo radno mesto istog ili pribli nog znaajna i nivoa i plate. Preme taji se koriste radi: 1. 2. 3. 4. 5. popunjavanja upra njenih radnih mesta racionalnijeg rasporeivnja i kori enja radne snage zadovoljavanje potreba procesa rada osposobljavanje i obuavanje ljudi za obavljanje odreenih poslova i zadataka upo ljavanje tehnolo kih vi kova

Ponekad kada menad er doe do odreene pozicije i ne mo e dalje da napreduje jer iznad n jega su sva mesta popunjena, onda on biva preme ten na drugo radno mesto istog niv oa da bi mu se odr ala motivisanost za rad. Ponekad kada radnik ostvaruje slabe re zultate on ne bude preme ten na ni e radno mesto ve na drugo gde e mu mo da ii bolje. Protiv preme tanje dozvoljena je zakonom predviena alba.

49. DISCIPLINA, DEGRADACIJE I OTPU TANJA?

U organizovanom radu moraju da postoje odgovarajua pravila pona anja. Postoje poseb na pravila kojima se ureuje odnos izmeu zaposlenih i vlasnika kapitala i zahvaljuj ui kojima se mo e govoriti o pravima i du nostima obe strane. Povrede ili ugro avanje r adnih obaveza (radne discipline) ine se povrede radne du nosti. Lak e i te e povrede. ta se smatra povredom utvruje se zakonom ili kolektivnim ugovorom. Ako se po okonanj u disciplinskog postupka utvrdi da je zaposleni kriv izrie mu se odgovarajua disci plinska mera koja mora da bude u skladu sa prekr ajem. Disciplinske mere mogu biti :

Moralno vaspitnog karaktera (opomena, javna opomena, upozorenje, usmeni ukor, po jaan nadzor itd.) Kaznenog karaktera (raspored na ni e radno mesto (degradacija), za odreeni perioda, novana kazna, prestanak radnog odnosa (otpu tanje) itd.) Mo e se izrei i suspenzija ( sa radnog mesta ili iz organizacije) do okonanja disciplinskog postupka. Ako je s uspendovan na drugo radno mesto dobija zaradu kao na drugom radnom mestu a ako j e suspendovan iz org. dobija 0.33 zarade ili 0.5 ako izdr ava porodicu. Od 90 ih godina XX veka u na oj zemlji se poo travaju disciplinske mere. Degradacija je proces kojim se gubi pozicija u org. Preme tanje sa vi ih na ni e i manje plaene po zicije. Smanjenjem polo aja i znaaja radnog mesta umanjuju se i ugled, autoritet i lina mo. Pri rasporeivanju na ni a radna mesta ne mogu se do kraja ignorisati njihova znanja , struna sprema, radno iskustvo, radna sposobnost, zakonski i drugi propisi i sta vovi sindikata. Lice kojem se utvrdi nesposobnost (struna komisija) se mo e rasporediti i na ni a rad na mesta. Otpu tanje je retka i neuobiajena pojava. Nedola enje ili nezainteresovanos t Likvidacija ili steaj

50. ZA TITA NA RADU I ZDRAVLJE ZAPOSLENIH?

Posle indus. rev. poela je aktualizacija pitanja vezanih za zdravlje zaposlenih. Poeci jo u XIX veku. Do kraja XIX veka sve visoko razvijene zemlje imale su zakone koji su se bavili problemom za tite na radu. Ulaganja u sredstva za z.n.r. sve su vea iz godine u godinu. Posebna pa nja se posveuje radnim mestima sa ote anim uslovima rada. Beneficirani rad ni sta . Umanjenje sposobnosti ne umanjuje primanja. Postojee mere za tite ma koliko da su unapreene nisu dovoljne. Problem le i i u injenici da se propisane mere ne pri menjuju uvek, nekad od strane org. a nekad od strane radnika. Zdrav. zap. i dalj e ugro eno naroito u siroma nim zemljama. Vi e od polovine radnika koji rade u neposred noj proizvodnji u nedovoljno razvijenim i zemljama u razvoju odlazi u penziju pr e 55. godine ivota. Mora se stalno usavr avati i unapreivati.

51. PENZIONISANJE I ZAMENA LJUDI U ORGANIZACIJI?

M. mora znati koliko radnika u toku godine zbog odlaska u penziju mora zameniti. 65 godina ranije je bio uslov za odlazak u penziju asada se mo e raditi i posle ti h godina. Nije lako zameniti m. pa dobro voene org. imaju unapred pripremljene lise kandida ta koje treba zamenjivati i koje treba unaprediti. Da bi se obezbedilo uspe no zam

enjivanje m. i drugih kadrova u org. veoma je va no da se napravi dobra procena to ga gde nai kandidate za preuzimanje upra njenih radnih mesta. (u okviru org. ili va n nje)

52. PRIRODA I ZNAAJ SINDIKALNOG POKRETA?

Trajna i masovna org. radnika koja ima karakter dru ekon. org. Dru ekon. funkcija je njegova osnovna i najva nija funkcija. Osniva se s ciljem da se pregovara s m. o zaradama, odmoru, radnom vremenu itd. Du an da titi zaposlene i njihova prava. Si ndikat trebada koristi demokratska i dozvoljena sredstva u za titi interesa radnik a.

53. PRINCIPI SINDIKALNOG ORGANIZOVANJA?

Princip dobrovoljnosti je op ti princip. Postoje: Horizontalni (teritorijalni) nain organizovanja (lokalne i regionalne sindika lne asocijacije) Vertikalni (profesionalni) nain organizovanja (granske i konfederacijske sind ikalne asocijacije) Strukovni sindikati imaju vertikalni princip. Za op ti sindikat karakteristian je p oseban princip organizovanja (lanovi se regrutuju iz svih grana, struka i zaniman ja) i oni su retki jer ih razjedaju unutra nji sukobi. Savremene trendove karakter i e granski nain org. jer doprinosi jaanju unutra njih veza i solidarnosti unutar lanst va. Granski sindikati imaju veu snagu i vitalnost u odnosu na teritorijlne sindik ate.

54. OBLICI SINDIKALNOG ORGANIZOVANJA I DELOVANJA?

Najznaajniji su: 1. 2. 3. 4. sindikat u preduzeu granski sindikat nacionalne konfederacije sindikata meunarodne konfederacije sindikata

U postupku ureivanja odnosa izmeu vlasnika kapitala i vlasnika radne snage u predu zeu primenjuju se razliiti modeli, od kojih su najpoznatiji: anglosaksonski (ugovorni) (kolektivno pregovaranje, kolektivni ugovori, radn ici ne participiraju u upravljanju preduzeem) evropskokontinentalni (institucionalni) (radnici su ukljueni u upravljanje pr eduzeem (imaju svoje predstavnike u savetu zaposlenih, organima upravljanja i org anima kontrole u preduzeu. Uloga sindikata je od perifernog znaaja.Kolektivni radn i odnosi koji se uspostavljaju na nivou preduzea, ureuju se granskim kolektivnim u govorom kao osnovnim oblikom kolektivnog pregovaranja.) kombinovani (Najzastupljeniji u Fra. Radnicima se omoguava da deluju preko sa

veta zaposlenih, kao i da imaju sindikalnog predstavnika ili sindikalnu sekciju u preduzeu. Dopu ta im se i mogunost osnivanja nezavisnog sindikata u pred. Od snage tog sindikata zavisi da li e on uestvovati u kolektivnom pregovaranju ili e to bit i granski sindikat.) Granski sindikati se organizuju na nivou privredne grane, odnosno delatnosti i predstavljaju dominantan oblik sindikalnog org. i delovanja. Nacionalna konfederacija sindikata je savez granskih a ree i drugih sindikaln ih udru enja.Pravilo je da se u jednoj dr avi osniva jedna nacionalna konfederacija sindikata. (ima i izuzetaka) (Nemaka, Australija i vedska, plave i bele kragne). Na meunarodnom planu deluje vei broj sindikalnih konfederacija, organizovanih na g lobalnom ili regionalnom nivou, a najreprezentativnija meu njima je Meunarodna kon federacija slobodnih sindikata (MKSS), osnovana 1949 u Londonu. Veina ih je osnov ana posle drugog svetskog rata. Meunarodne konfederacije sindikata pru aju nemerlji v doprinos utvrivanju meunarodnih radnih standarda.

55. ZBOG EGA SE ZAPOSLENI ULANJUJU U SINDIKAT?

Iako je lanstvo po pravilu dobrovoljno ima sluajeva kada se ono na neki nain poisto veuje sa prinudom. Zaposleni se ulanjuju iz brojnih razloga od kojih su najva niji s ledei: Verovanje da e time pobolj ati svoj materijalni i socijalni polo aj (zaposleni naje e smatraju da e se sindikat u koji se ulanjuju u pregovorima sa poslodavcima iz boriti za vee nadice i plate, vee dodatne pogodnosti i beneficije i pobolj anje osta lih uslova rada i zaposlenja, to se pojedinanim naporima i aktivnostima ne mo e ostv ariti.)

Verovanje da e time obezbediti sigurnost posla (zaposleni oekuju da e im lanstvo u s indikatu pomoi da zadr e svoj posao, tako to e sind. poi za rukom da ogranii prava m. zapo ljava, otpu ta ili alje radnike na prinudni odmor, bez jasnih pravila i unapred definisanih kriterijuma.) Ubeenje da e time pobolj ati svoj status i ugled u org. i dru . celini Oekivanja da se kolektivnim delovanjem i kolektivnim aktivnostima mo e postii mnogo vi e nego pojedinanim delovanjem i pojedinanim aktivnostima. Verovanje da se kolektivnim naporom i delovanjem stvara povoljnija pozicija za i zra avanjem nezadovoljstva i pru anje otpora pogre nim i tetnim odlukama poslodavaca od nosno m.

56. TA JE PREDMET KOLEKTIVNIH PREGOVORA?

Pregovori izmeu radnika i m. mogu da se vode o velikom broju pitanja. Gotovo svim kolektivnim ugovorima ureuju se pitanja koja se smatraju minimuom kolektivnougov orne regulative. Postoje: Obligacione odredbe (njima se utvruju klauzule sindikalne sigurnosti, ugovara klauzula o ouvanju socijalnog mira, utvruju pravila i principi mirnog re avanja kol ektivnih radnih sporova i ureuju pitanja u vezi sa participacijom zaposlenih) Normativne odredbe (ureuju se uslovi rada i zaposlenja (nadnice, zarade, radn

o vreme, odmori i odsustva, raspored na drugo radno mesto, obuavanje, unapreivanje , slanje na prinudni odmor, otpu tanje sa posla, za tita na radu, radna disciplina, disciplinska i materijalna odgovornost.) Razna druga pitanja do kojih su dovele promene ekonomskih, t t i organizacio nih uslova predvianja mogu biti predmet kolektivnog pregovaranja.

57. KOLEKTIVNI RADNI SPOROVI I NJIHOVOG RE AVANJE?

Kod kolektivnih pregovora ponekad doe do sporova jer su subjekti pregovaranja na suprotnim stranama. Nazivaju se jo i industrijski konflikti. Ne nastaju samo u pr ocesu pregovaranja ve i u procesu primene i tumaenja kolektivnih ugovora. Prvi se nazivaju interesni sporovi a drugi pravni sporovi. Interesni kolektivni sporovi nastaju izmeu sindikata i poslodavaca, povodom ureenja op tuh kolektivnih prava koji se re avaju mirnim putem, u postupku mirenja, posredovanja i arbitra e ili putem tra jka, lokauta i ostalih oblika ekonomskog i drugog pritiska. Strane nastoje da re e spor na neformalan nain.A ako ne uspe primenjuje se formalan nain za koji je kara kteristina posebna forma, to znai primenu odreenih pravila, anga ovanje odreenih organ i tela i argumentovana sueljavanja suprotstavljenih stavova i interesa. Formalno re avanje je naje e institualizovana ime se doprinosi veoj sigurnosti i daljoj humaniz ciji proizvodnih odnosa.

58. RE AVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA MIRNIM PUTEM?

Po eljan i naje i nain re avanja sporova izmeu poslodavaca i zaposlenih. Postupak i pro ura ureuju se zakonom, kolektivnim ugovorom itd. Zbog velike slobode koju imaju s ubjekti kolektivnog pregovaranja oni se esto opredeljuju za anti trajk i antilokaut opcije, kako bi se doprinelo demokratskijem re avanju sporova.Uobiajeni metodi mir nog re avanja su: Mirenje (1. faza u postupku r.k.r.s. na formalan nain. Jedan od najstarijih. Miritelj (neutralno lice) (nije ovla en da daje predlog za re enje spora) ubeuje stran e u sporu da je u njihovom interesu da dou do kompromisa. Posredovanje je poseban metod f.r.k.r.s. u kome posrednik (tree, neutralno li ce) predla e re enje. Ako posrednik ne uspe du an je da dostavi obrazlo en predlog re avan ja spornih pitanja. Ako taj predlog bude prihvaen, postaje sastavni deo kolektivn og ugovora. Duga tradicija naroito u visokorazvijenim zemljama zapada. Arbitra a je jedan od najznaajnijih, najpodesnijih i najprimenljivijih metoda z a r.k.r.s. Arbitare presuivanje u svojstvu izabranog sudije. Strane anga uju kompet entnu osobu (oko ijeg izbora su se slo ile) radi dono enje pravedne, neutralne i za s luaj prihvatanja pravnoobavezujue odluke, kojom se nastali spor pravosna no okonava. Mogu biti i lica iz strana u sporu ali ree.

59. RE AVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOG PRITISKA?

Strane u sporu nisu uvek u mogunosti da spor re e mirnim putem. Iako sredstva ekon. i drugog pritiska nisu po eljna i popularna re enja njihovo kori enje je u odreenim sl uajevima neizbe no a uz ispunjenje odreenih uslova i sasvim legitimno. Zbog posledic a njihovog kori enja veina zemalja se trudi da zakonskim propisima u meri u kojoj je

to mogui ogranii uslove za nastanak trajka, lokauta. Zaposlenima u vojsci i polici ji pravo na trajk i druge kolektivne akcije nije dozvoljeno. Pravo na v.e.d.p. im aju obe strane. trajk i lokaut

60. RE AVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOG PRITISKA ZAPOSL ENIH?

Radnici su oduvek v.e.d.p. na poslodavce radi dobijanja odreenih ustupaka. trajk s e pokazao kao najefikasniji nain. Iako dugo zabranjivan trajk je krajem XIX veka i tokom XX veka u svim zemljama postao legitimno sredstvo radne borbe. U nekim ze mljama imaju pravo na bojkot i pravo na piketing, koji se ree organizuju i smatra ju se propratnim manifestacijama trajka. trajk je privremeni prekid rada zaposleni h radi v.e.d.p. nad poslodavcem. Pristupa mu se kada su iscrpljena mirna sredstv a re avanja spora. Osnovna obele ja trajka ine: 1. privremeni prekid rada zaposlenih 2. organizovano vr enje pritiska na poslodavce da prihvate trajkake zahteve. 3. tesna povezanost trajkakih zahteva sa pitanjima koja su predmet spora. U veini sluajeva u trajka kim zahtevima dominiraju zahtevi za poveanjem zarada i za sk raivanjem radnog vremena. Pod bojkotom se podrazumevaju akcije zaposlenih kojima se apeluje na poslovne pa rtnere i klijente poslodavca da ne kupuju njegove proiz. i usluge dok se kolekti vni spor ne razre i ( trajk okona). (od klijenata i partnera se tra i da se solidari u sa zaposlenima). Postoji i sekundarni bojkot koji je okrenut prema partneru koji n e po tuje primarni bojkot. Piketing je okupljanje manje ili vee grupe zaposlenih is pred propiz. hala ili prodajnih mesta poslodavca kako bi ubedili radnike ne trajkae i novoanga ovane radnike ( trajkbrejkere) da se pridru e trajku kako bi se na poslodav ca v.e.d.p. Piketing je nain vr enja dodatnig pritiska.

61. RE AVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOG PRITISKA POSLOD AVCA?

Poslodavcima je tek nedavno priznato pravo na lokaut.Lokaut je pravo poslodavca da privremeno zatvori preduzee ili deo preduzea ili da radnicima (delu radnika) pr ivremeno zabrani rad u preduzeu kako bi ih primorao da odustanu od svojih zahteva . Zaposlenima se u sluaju lokauta onemoguava pravo na rad a time i pravo na zaradu . Primenom lokauta poslodavac faktiki jednostavno suspenduje primenu ugovora o ra du. Lokaut se mo e koristiti samo u sluaju re avanja interesnog k.r.s. a ne pravnog. L. se ne smatra legitimnim sredstvom ni u svim razvijenim zemljama. Npr. u Fra. je dopu ten samo u 2 sluaja: 1. Ako se uesnici trajka (piketinga) koriste nemiroljubivim i nedopu tenim sreds tvima borbe. 2. Ako radnici uporno odbijaju da izvr e svoje obaveze iz ugovora o radu. U Ita., pa. i manjem broju drugih zemalja lokaut nije legitimno sredstvo radne bo rbe i posebno nije ekvivalent trajku. Ova predpostavka se temelji na pretpostavci da ve postoji ekonomska nejednakost izmeu poslodavaca i radnika i ne treba jo sna it i poslodavce davanjem novih prava.Druge mere koje koriste poslodavci odnose se n a maltretiranje radnika koji su najaktivniji prilikom organizovanja trajkova. Ova

kvi vidovi borbe nepovoljno utiu na ostale zaposlene.

62. UTICAJ SINDIKATA NA KOMPETENCIJE MENAD MENTA?

Uloga sindikata jaa i o mnogim pitanjima o kojima je ranije odluivao m. samostalno sada mora da se dogovara sa sind. Prava za koja se sind. izborio vi e nisu u iskl juivoj kompetenciji poslodavca, odnosno m. org. Kolektivnim ugovorima se su avaju p rava m. (klauzula o reviziji odluka vezanih za otpu tanje). Poslodavci nerado gled aju na proces su avanja kompetencije menad era istiui da sind. kr e prava m. jer sve vi e zadiru u domen njihovih iskljuivih kompetencija. Poslodavci esto insistiraju na kl auzulama kojima se garantuje pravo iskljuivog odluivanja o odreenim pitanjima.

63. ULOGA SINDIKATA U RE AVANJU PRITU BI I

ALBI ZAPOSLENIH?

P. i . predstavljaju svaki oblik pismenog ili usmenog izra avanja nezadovoljstva u odnosu na posao i uslove rada zaposlenih, kao i u odnosu na odluke, radnje i akt ivnosti m. Mogu biti osnovane i neosnovane kao to i nezadovoljstvo poslom i odlukama m. mo e b iti opravdano i neopravdano. M. mora svaku p. i . temeljno da sagleda i preispita jer se na taj nain dobijaju dragoceni podaci za top m. o odnosu izmeu upravljakog tima i zaposlenih. Pravedno i pravilno re avanje p. i . obezbeuje mir u kui i spreava vee konflikte.

Procedura re avanja p. i . se obino odvija na sledei nain:

Nezadovoljni radnik ili predstavnik sindikata (mogu i obojica) podnosi p. ili ., u usmen. ili pism. formi, nadzorniku ili drugom m. poetnog nivoa menad menta. Nadzo rnik zatim proverava njihovu osnovanost i u zavisnosti od injeninog stanja donosi odluku da li da (ako ima osnova) u celosti ili delimino prihvati p. ili . ili da ( ako proceni da nema osnova) pristupi drugoj fazi. Na ovom nivou se re ava najvei br oj p. ili . predaje se u pisanoj formi i upuuje na zvaninu proceduru (ukljuuje se m. koji je nadreen nadzorniku). Mo e se ukljuiti i sindikat. P. ili . se mora pa ljivo an alizirati. Ako se ni na srednjem nivou ne postigne sporazum, . ili p. se upuuje na jvi em nivou m. i sindikalnim funkcionerima koji nisu pod kontrolom preduzea i m. A ko ni na najvi em nivou nema zadovoljavajueg re enja naje e se pribegava arbitra i, ije ke bi trebalo da obavezuju i preduzee i sindikat. Ova procedura se najvi e odnosi n a SAD i neke visokorazvijene zemlje. U na oj godini taj postupak je do pre nekolik o godina bio dvostepen, a sada je pojednostavljen.

64. ZNAAJ STEPENA SINDIKALIZACIJE ZA FUNKCIONISANJE ODNOSA IZMEU SINDIKATA I MENAD M ENTA?

Snaga, uticaj i partnerska pozicija sindikata zavisi od velikog broja faktora, o d kojih posebno treba istai: ukupan broj lanova stepen sindikalizacije kvalitet i aktuelnost programskih opredeljenja akcionu i kadrovsku osposobljenost autonomnost u odnosu na dr avu, poslodavce i politike partije finansijsku i materijalnu obezbeenost i slino

ZEMLJA VREME MONOTONOST KOMENTAR Velika Britanija 1948 1968

Postepen i umeren rast lanstva, koji nije proporcionalan rast broja zaposlenih. U ovom razdoblju naroito je povean broj zaposlenih Velika Britanija ena i intelektualaca.

1969

1979

Raste stepen sidikalizacije. Radnici su zadovoljni merama ekonomske politike, naroito u periodima inflacije. Velika Britanija 1979 lanstvo se postepeno smanjuje. Zbog mera recesije koje preduzima b. vlada Velika Britanija Poslednje godine Oko 40% (stabilno)

SAD 1970 31%

SAD 1974 19%

SAD Poslednje godine Ne vi e od 12%

Australija Do 1921 Oko 50%

Australija Tokom 1940 Znatno povean procenat

Australija 1953 57% Taj procenat u meuvremenu nije povean ali se smatra i dlje visokim Francuska 1970 1980

Znatno smanjen

Francuska Poslednje godine Oko 10%

Nemaka i skandinavske zemlje.

Posle 1970 raste Zahvaljujui stalnom rastu proizvodnje i standarda. Nemaka Poslednje godine Oko 30%

vedska Poslednje godine Oko 80% Kolektivno pregovaranje i sistem participacije zaposlenih u upravljanju preduzeem i lj.r. dobro funkcioni u. Ostale skandinavske zemlje Poslednje godine Ne to manji od 80% Kolektivno pregovaranje i sistem participacije zaposlenih u upravljanju preduzeem i lj.r. dobro funkcioni u. U na oj zemlji se osnivaju novi sindikati a smanjuje se broj lanova u starim to zbog prelaska u nove, to zbog penzije ili razoarenja prilikama u zemlji.

65. BUDUNOST SINDIKATA?

Ako se izuzmu N. i skand. zemlje interesovanje za sindikat se smanjuje. Pojedini

autori istiu da e razvoj sindikata u XXI veku obele iti: dalje smanjivanje broja lanova jaanje otpora poslodavaca prema sindikatu i njegovim aktivnostima. ouvanje steenih pozicija za koje se tokom XIX i XX veka te ko izborilo u odnosu na poslodavce i m. U veini zemalja broj lanova sindikata je relativno stabilan. Razlog za to je to ima sve vi e zaposlenih u uslu nim i administrativnim delatnostima gde je uticaj sindik ata mali. (sindikat se trudio da ih pridobije ali bez mnogo uspeha). Slab uticaj sindikata u javnom sektoru jer trajkovi saobraaja, zdravstva, obrazovanja i untra n jih poslova izazivaju negativnu reakciju javnog mnenja prema sindikatima koji ih organizuju. Otpor poslodavaca i m. prema sind. i njihovim aktivnostima sve je oi gledniji (SAD). Pojedini savetnici i pravnici su se specijalizovali u davanju sa veta kompanijama (m.) kako da razvlste i obesprave sind.

U SAD takvi poku aji sve su e i i u 2/3 sluajeva zavr avaju uspehom jer sind. nema snage da se izbori. Takvom pona anju uglavnom doprinosi: poveana spremnost m. da probleme , nesporazume i konflikte, koji izmeu zaposlenih i m. iskrsavaju u procesu rada, pravovremeno i adekvatno re ava kako bi se osujetilo podno enje albi i pritu bi i onemo guilo ukljuivanje sind. u njihovo re avanje i prevazila enje. Poveani napor m. da se ko lektiv. preg. vode o manjem broju pitanja i da se iz kolektivnih ugovora uklone odredbe kojima se umanjuju kompetencije poslodavaca (m.). Nedovoljna zainteresov anost intelektualaca i mlaih radnika za ulanjenje u sind. To to je sind. u nekim ze mljama zapao u krizu ne znai da je tako u svim zemljama. (u nekim se ak bele i blagi rast lanstva). Dok je god poslodavaca i radnika bie i potrebe za njihovim asocija cijama. Mogue je da e u budunosti doi do velikog prisvajanja vi ka proizvoda od strane poslodavaca i da e to izazvati socijalne nemire. U organizovanju ovih socijalnih nemira ali i nihovom prevazila enju znaajnu ulogu bi mogao da odigra upravo sind. Ako se odnosi u radu zasnivaju na principu nejednakosti neko mora da brine o os tvarivanju i za titi prava i interesa zaposlenih kao slabijoj strani u tim odnosim a. Nerealno je oekivati da e tokom XXI veka u tim odnosima nastati ozbiljne promene, u korist zaposlenih. Sind. e i dalje imati pune ruke posla, jer niko drugi nije u stanju niti je zainteresovan, da se tako uporno bori za ostvarivanje i za titu pr ava i interesa zaposlenih, za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa i za dlje jaa nje materijalnog i socijalnog polo aja radnika. Dok se god bude borio za takve i s line ciljeve sindikat e biti privlaan za radnike.

66. TIMOVI I TIMSKI RAD?

Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajednikog rada manj eg ili veeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani po slovi i isti ili pribli no isti motivi i interesi. Organizuje se po unapred utvreni m principima i pravilima. Pozitivna iskustva timskog rada odluujue deluju na proce s preobra aja hijerarhijskih, odnosno nadreeno podreenih odnosa u horizontalne, sara dniko kreativne i stvaralake odnose u procesu rada, to je od velikog znaaja za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa. Pokazalo se da dobro zami ljen i uspe no organizov an timski rad, izmeu ostalog obezbeuje i pozitivnu singeriju koja predstavlja doda tnu vrednost zajednikog rada. Poveava produktivnost i ukupne efekte poslovanja. Ra zvoj timova i timskog rada je veoma dinamian a njihova istorija veoma kratka. Nji hov razvoj su obele ila dva za m. veoma znaajna i aktuelna pristupa: 1. teorija sociotehnikih sistema 2. krugovi kvalteta

Koncept t.i t.r. poiva na sledeim principima: Menazder. treba da po tuju radnike, verujui da se oni pona aju u skladu sa poslovnom politikom preduzea. Ukazujui neophodno poverenje m. treba da obezbede veu samostalnost radnika. kod radnika treba razviti i jaati oseaj ponosa i zadovoljstva, dovodei ga u vezu sa uslovima rada. ngraivati dobre radnike radnicima treba omoguiti da do kraja iska u i razviju svoje talente i sposobnosti.

67. TEORIJA SOCIOTEHNIKIH SISTEMA I KRUGOVI KVALITETA?

T.s.s. se vezuje za evropski model ULJR iako se u izvesnoj meri primenjuje i u d rugim zemljama. Njene pristalice ele da pomire dva u osnovi suprotstavljena cilja , zala u se za najracionalnije oblike povezivanja ljudi u radu i u vezi sa radom i za potrebe radnika za dodatnim jaanjem svog socio materijalnog polo aja. Koristi s e u N., ve., Hol., Dan., Austriji i drugim zemljama. U dizajniranje tima se po pr avilu ukljuuju i njihovi lanovi. Pre osnivanja tima moraju se znati njegovi zadaci i ciljevi, lanovi tima mogu uest vovati u njihovom definisanju. lanovi su naje e osposobljeni da samostalno re avaju pro bleme na koje tim nailazi. Pre stvaranja tima obuka. Rad tima treba pratiti ali ne i preterano kontrolisati. Nagrade za dobar rezultat. Ne sme biti odseen od kljunih i drugih relevantnih info rmacija, interne i eksterne prirode. T.s.s. je nastala u visraz. zemljama tr i ne pr ivrede. (vezuje se za Zap. Evropu, N. i ve.). Zbog velikog znaaj brzo se iri i u os tale zemlje. Koncept krugova kvaliteta se vezuje za praksu japanskog m. Svojevrs na prethodnica timskom nainu rada i razmi ljanja. Japanski koncept tretiranja ljuds kog faktora u procesu rada nije nepoznat. (70, 80 te godine japanska privreda je imala ogroman rast a kada su se ljudi poz abavili ispitivanjem tog rasta, ispostavilo se da su za takavrad najzaslu niji lju di i njihov adekvatan polo aj u procesu rada.)

68. RAZLIKE IZMEU TIMA I SLINIH OBLIKA ORGANIZOVANJA?

Pored timova postoje i drugi oblici organizovanja meu kojima su najznaajniji zajed nica i mre a. Poisoveivanje tima sa grupom veoma je esto ak i u strunoj literaturi. Gr upa je iri pojam od tima. Kod grupe je ukupan rezultat rada prost zbir pojedinanog rada dok kod tima to nije, nego je ne to vi e od toga. Efekti timskog rada ne zavis e samo od individualnog uinka pojedinaca, dok kod grupe zavise samo od individual nog uinka pojedinca. lanovi grupe imaju manju odgovornost. lanovi tima imaju preciz no utvren cilj dok ga lanovi grupe ne moraju imati.Timovi imaju veu autonomiju u ra du.Tim je komaktnija skupina ljudi komplementarnih znanja sposobnosti i ve tina do k grupa ne mora da bude tako organizovana.

Timski koncept postaje zaseban i autonoman a u mnogim preduzeima i dominantan kon cept poslovanja, dok je grupa paralelna i po pravilu sporedna organizacija ljudi , ija aktivnost ne zadire u tradicionalni proces poslovanja i organizovanja. Novi oblici organizovanja (zajednice i mre e) se uglavnom vezuju za org. iji se rad tem elji na znanju i informacijama. Njihova slinost sa timovima se ogleda u sledeem: stvaraju prostor za samodokazivanje i samopotvrivanje kreiranje novih i drugaijih ideja razmenu znanja, info. i iskustva razvijanje sposobnosti i ve tina Razlikuju se po: statusu odnosu prema poslovnoj politici preduzea odgovornosti lanstva definisanju ciljeva nainu finansiranja Zajednice su poseban oblik organizovanja strunih i drugih kompetentnih ljudi radi pro irivanja i produbljivanja odreenih znanja i sposobnosti, kao i radi pronala enja racionalnijih i optimalnijih re enja problema i izazova.Z. i m. nemaju precizno d efinisane ciljeve ni jasno postavljene zadatke.

69. VRSTE TIMOVA I NJIHOVA OSNOVNA OBELE JA?

Podela se mo e napraviti na osnovu veeg broja kriterijuma.Sa stanovi ta ULJR najznaajn ija podela je na: Radne timove Upravljake timove

70. POJAM I VRSTE RADNIH TIMOVA?

Koriste se za sprovoenje postavljenih ciljeva i utvrenih zadataka poslovne politik e preduzea. Rasprostranjeni i izuavani u svetu. Prvi oblici poetkom 60 ih godina XX veka. Kada se govori o timovima naje e se misli na radne timove, jer oni ine osnovu timskog koncepta rada, organizovanja i razmi ljanja. Upravljaki timovi nemaju toliki znaaj a i principi funkcionisanja i delovanja radnih timova naje e se primenjuju i u radu upravljakih timova. (radni timovi su stariji pa su poslu ili i kao putokaz za nasta nak up. t.) Najznaajniji kriterijum za rzvrstavanje radnih timova je stepen njiho ve autonomije u odnosu na poslodavca i m. preduzea: Timovi visokog stepena autonomije Timovi srednjeg stepena autonomije Timovi manjeg stepena autonomije U strunoj literaturi se sve vi e potencira razlika izmeu: Timova za re avanje problema

Samoupravnih timova Ovaj kriterijum takoe proistie iz stepena autonomije koji je manji kd timova za re a vanje problema.

71. RAZLIKE IZMEU TIMOVA ZA RE AVANJE PROBLEMA I SAMOUPRAVNIH TIMOVA?

Tim resavanja problema osniva, organizuje, usmerava, vodi i kontroli e m preduzea. l anovi tima ne uestvuju u utvrivanju ciljeva ve to unapred radi upravjaki tim. lanove tima odreuje m preduzea vodei rauna o njihovoj strunosti i kompetenciji (ako ih nema dovoljno u org regrutuju se van nje). Naroito aktuelni od 1960-1980 (mnoge firme izbegle likvidaciju). Ako je sastavljen od kompetentnih i strunih ljudi iji su zad aci precizno utvreni uspeh je gotovo zagarantovan. Trp nisu stalna nego privremena struna tela (po zavr etku posla tim se raspu ta i pre staje mu rad). Najbolje da ima 5-9 lanova. Mogu postojati multinacionalni i meures orski rt. Samoupravni timovi nastaju sa nastankom info dru tva i glob eko jer se tada pojavl juje potreba za novim konceptom ULJR. Razvoj st poinje 80 ih , a procvat 90 ih. S a njihovom pojavomi afirmacijomtradicionalnio odnosi u radu (hijerarhija) bivaju zamenjeni odnosima jednakosti i tolerancije. U takvim slovima rada preduzecu ni su potrebni m koji kontroli u rad zaposlenih (linijski m, m na ni im stepenima uprav ljanja i rukovoenja procesom rada) (taj sloj m naje e je sastavljen od velikog broja ljudi). Srt imaju najvei stepen autonomije (sami utvtuju svoje ciljeve i sami odreu ju metode i strategiju). Za eventualne gre ke mogu odgovarati m preduzea (ispituje se i pojedinana i kolektivna odgovornost) (odgovara de i za direktne propuste i z a indirektne gre ke), Odluke unutar tima se donose konsenzusom (nema hijerarhije n ego saradnja). Tim sam bira svoje lanove, m se ne me a. Koncept srt predstavlja kor ak napred u odnocu na tradicionalni nain rada i ULJR i korak napred u odnosu na t rp. U velikim preduzeima funkcioni e veliki broj srt kao organizacione celine. Za razli ku od trp u iji sastav ulaze kompetentni pojedinci u sastav srt mogu ui obini radni ci. U pojedinim kompanijama svako je lan nekog tima a kompetentni ljudi mogu biti lanovi dva ili vi e timova. Srt je trajna legitimna i dominirajua organizacija u pr eduzeu. Koncept srt je pokazao brojne prednosti i njegovom primenom se mogu ostva riti u tede u radu i do 40%.

72. DIZAJNIRANJE RADNIH TIMOVA?

Drt podrazumeva sledee aktivnosti: Definisanje radne i drugih uloga (rt mora da isplanira svoje obaveze i aktivnost i da bi znao koliko ljudi i kog profila mu treba. Svaki lan rt treba da dobije ul ogu koja mu najvi e odgovara.) Prema zapadnim teoretiarima rt treba da ima najmanje 9 uloga: Inovatori (mislei kreativni lanovi tima) (uvek tra e jo bolja re enja) (i ako ponek ad preteruju bez njih se ne mo e). Promoteri (brzo razluuju bitno od nebitnog) (nastupaju posle inovatora) (njih

ov cilj je da racionalne ideje i pametni predlozi ne padnu u vodu) (komunikativn i su). Analitiari (dobri pozavaoci struke i nauke) (Ne podle u euforiji i povr nom gleda nju na stvari) Organizatori (ljudi od akcije) ( oni sve lanove tima organizuju da rade ono z a ta su zadu eni) ( moraju dobro poznavati lanove tima(sposobnosti, mane i vrline) Producenti (obdareni za marketing) (njihov zadatak je da to uspe nije plasiraju rezultate timskog rada) Kontrolori (njihov zadatak je da sve bude po zakonu i da se po tuju va ei propisi i standardi) Podr avaoci ( ire pozitivnu energiju) (ohrabruju, podstiu i mobili u) (dobri meuljud ski odnosi) Savetnici (dobri poznavaoci posla i uslova pod kojima se radi) (mogu tano da utvrde ta je korisno, a ta pogre no za tim) (zadatak im je spreavanje dono enja pogre ni odluke, unapreenje organizacije i naina rada) Integratori (koheziono tkivo tima) (njihov zadatak je da se konflikti dr e pod kontrolom) Odreivanje koncepta i sastava tima. Opredeljuju ih zami ljeni ciljevi i planirani z adaci.

U zavisnosti od delatnosti kojom e se tim baviti procenjuju se broj i struktura p otrebnih odnosno nedostajuih kadrova.Odr avanje treninga. Da bi novooformljeni tim uspe no radio neophodne su odgovarajue pripreme i treninzi. Dobro zami ljen trening p oma e lanstvu da se lak e i br e privikne na timski rad. Odreivanje koncepcije rada. lan vi rt treba da znaju kako e se kada pona ati i kako e reagovati u pojedinim situacij ama, oni te odluke donose sami po pravilu konsenzusom. Adekvatno nagraivanje lanov a tima.Ako se zna da je plata jedan od najznaajnijih ako ne i najznaajniji motivac ioni faktor zaposlenih nije te ko pretpostaviti od kolike je va nosti pravilno konci piranje sistema nagraivanja lanmova tima

Izgraivanje i jaanje poverenja izmeu lanova tima.Jedan od najznaajnijih faktora uspe n g rada i funkcionisanje rt je poverenje izmeu njegovih lanova. Izgrauje se, stie i n eguje, niko ga ne mo e nametnuti. Stepen poverenja zavisi od: Integriteta Kompetentnosti Konzistentnosti Lojalnosti Otvorenosti

73. ZNAAJ KULTURNIH I DRUGIH RAZLIKA ZA ODREIVANJE KONCEPTA I SASTAVA TIMA?

Razlike u veri, nacionalnosti, kulturi, stepenu obrazovanja, tradiciji i mentali tetu od ogromnog su znaaja za pravilno koncipiranje i uspe no sastavljanje tima. Iz meu pripadnika razliitih vera, nacija i kultura te e se uspostavlja saradnja i meusob

no poverenje. To je dodatni i veoma ozbiljan problem stratega timskog koncepta r ada. Da bi takav tim funkcionisao moraju se po tovati odreena pravila i principi. N ajva nije je da se podjednako po tuju pripadnici svih nacija, vera i kultura. Treba stvoriti klimu u kojoj e se razlike tretirati ali i manifestovati kao prednost i bogatstvo tima.

74. PREDNOSTI I NEDOSTACI TIMSKOG RADA?

Prednosti timskog rada su ogromne i on e u budunosti postati dominantan oblik rada i zadugo jo biti bez alternative. Prednosti tr proistiu iz rezultata koji su impo zantni i uverljivi Glavne predniosti su: Poveanje motivacije zaposlenih Poveanje produktivnosti rada Smanjenje tro kova poslovanja Smanjenje odsustvovanja s posla Poveanje stabilnosti poslovanja Unapreenje radnih sposobnosti i ve tina Poveanje odanosti preduzeu Pobolj anje komunikacije i meuljudskih odnosa Stvaranje oseaja zadovoljstva i sigurnosti kod radnika Uz brojne prednosti tr je pokazao i odraene nedostatke U njajizra enije ubrajaju se: Stres i frustracija (ljudi koji tre) Ograniavanje razvoja liderstva (ne postoji srednji sloj m, a iz tog sloja se naje e regrutuju vodei ljudi preduzea) Bojazan od prezasienosti timskim radom (postoje oblasti gde je bolji tradicio nalni nain rada)

75. UPRAVLJAKI TIMOVI?

Kolegijalno telo sastavljeno od 3 ili vi e lanova iji je zadatak da upravljaju ili ue stvuju u upravljanju preduzeem i njegovom razvojnom politikom. Naje e se javlja u for mi upravnog, izvr nog i nadzornog odbora. Ut se mogu smatrati i komisije osnovane kao pomona radna tela za pripremanje i predlaganje va nijih upravljakih odluka. Obino imaju 5-9 lanova mada komisije mogu imati samo 3. Znatno mali od rt. Vezani za es kalaciju krize sistema individualnog upravljanja preduzeem. Ut imaju prednost nad individualnim upravljanjem preduzeem.

76. KOMPETENCIJE UPRAVLJAKIH TIMOVA?

Ut imaju brojne i veoma odgovorne kompetencije. Kada se govori o kompetencijama top m timova naje e se misli na ingerencije upravnog i izvr nog odbora. Kompetencije o

stalih ut se posebno defini u ili ine prepoznatljivim. Pod najznaajnijim kompetencij ama top mt podrazumevaju se: Imenovanje generalnog direktora Ue e u izborau i imenovanju zamenika, pomonika i ostalik kljunih saradnika general nog direktora Dono enje strate kih odluka iz oblasti upravljanja politikom preduzea Zalaganje za dosledno i efikasno sprovoenje dogovorene politike Dono enje odgovarajuih op tih akata preduzea Dono enje plana iprograma rada

77. DELOKRUG UPRAVNOG I NADZORNOG ODBORA U NA OJ ZEMLJI?

Delokrug upravnog i nadzornog odbora u na oj zemlji utvren je Zakonom o preduzeima S RJ saglasno odredbi lana 62 tog zakona upravni odbor: Priprema predloge odluka za skup tinu (preduzea) i izvr ava njene odluke Donosi op teakte koje ne donosi skup tina Stara se o pripremigodi njeg obrauna i usvaja periodini obraun Priprema godi nje raunovodstvene iskaze, izve taje o poslovanju i sprovoenju poslo vne politike Predla e raspodelu dobiti Bira predstavnika upravnog odbora iz svojih redova Postavlja i razre ava direktora preduzea Daje smernice direktoru za ostvarivanje poslovne politike Odluuje o trajnoj poslovnoj saradnji i povezivanju sa drugim preduzeima Donosi investicione odluke ako statutom nije drugaijje odreeno Odluuje o raspolaganju akcijama ako statutom nije drugaijje odreeno Odluuje o osnivanju novih Preduzea Donosi poslovnik o svom radu Obavlja i druge poslove utvrene saveznim zakonom, osnivakim aktom i statutom p reduzea Nadzorni odbor: Vr i nadzor nad zakonito u rada uprave preduzea i izvr nog odbora direktora. Proverava d a li su periodini i godi nji obrauni sainjeni u skladu sa propisima. Utvruje da li se poslovne knjige vode u skladu sa propisima. Izve tava o godi njim raunovodstvenim isk azima i izve tajima o poslovanju preduzea koji se podnose skup tini. Daje mi ljenje o p redlozima za raspodelu dobiti. Razmatra izve taje revizora. Razmatra izve taje o svo m radu. Podnosi skup tini izve taje o rezultatima nadzora

78. SASTAV UPRAVLJAKOG TIMA I NJEGOV ZNAAJ ZA USPE AN RAD PREDUZEA?

Sposobni, kompetentni, itd... U zemljama u kojima se sindikat izborio za pravo z aposlenih na participaciju u upravljanju preduzeem u upravljaki tim ulazi i odreen broj predstavnika zaposlenih (najsposobniji). Top mt retko imaju vi e od 7 lanova ( naje e 5). Prema odredbama zakona o preduzeu upravni i nadzorni odbor moraju da imaju najmanje po 3 lana. Niko ne mo e biti lan i jednog i drugog odbora. Koncept timskog upravljanja u na oj z emlji je bio devalviran jer je godinama pogre no funkcionisao (jedno lice lan 20 od

bora). Ostatak va i kao za druge timove

79. KONFLIKTI U UPRAVLJAKOM TIMU?

U timskom radu konflikti su oekivana, a u izvesnom smislu i normalna pojava. Njih ova pojava se u veoj ili manjoj meri odra ava i na rad upravljakog tima (vei i dugotr ajni izazivaju ogromne posledice, a manji nastali povodom razlika u mi ljenju mogu biti i korisni) Konflikti se naje e dele na:

Kognitivne konflikte (proistiu iz razlika u mi ljenju o odreenim pitanjima) (mi lj enje jednog lana ne mora se podudarati sa mi ljenjima ostalih lanova) (razliita mi ljen ja nisu uvek tetna) (razlike u mi ljenju treba pravilno shvatiti i na pravi nain kan alisati da ne bi prerasle u afektivni konflikt) Afektivne konflikte (proistii iz netrpeljivosti prema jednom ili veem broju lan ova tima) (veoma tetni) (lanovi tima koji nisu uvueni u konflikt treba da uine sve d a se situacija razre i)

80. PRETPOSTAVKE USPE NOG RADA UPRAVLJAKOG TIMA?

Za uspe an i efikasan rad ut osim dobrog dizajniranja potrebne su i druge odgovara jue pretpostavke: Pospe ivanje razliitih mi ljenja i izbegavanje afektivnih konflikata Negovanje fokusirane aktivnosti (dr e se dogovorenog pravca, definisanih cilje va i utvrenih zadataka) (neskretanje sa teme tokom sastanaka) Podsticanje kreativnog mi ljenja Integrisanje u timski rad Obezbeivanje otvorene komunikacije

81. ULOGA LIDERA UPRAVLJAKOG TIMA U TIMSKOM ODLUIVANJU?

Voe upravljakih timova imaju vrlo te ak zadatak, s jedne strane treba uti sva mi ljenja u timu a s druge strane treba biti to efikasniji i racionalniji u svom radu i de lovanju. Su tinsko pitanje nije da li dozvoliti borbu mi ljenja nego kako je kanalis ati i usmeriti. Borba mi ljenja je garant uspeha i progresa. Voa tima ne sme dozvol iti da kognitivni konflikt preraste u afektivni kon. U stvaranju pozitivne klime i atmosfere, odnosno po eljne timske kulture, najveu odgovornost ima lider tima za to to mora da obezbedi sledee preduslove: planiranje sastanaka (mora se dobro isplanirati i uspe no voditi, ni ta se ne de a va samo od sebe) (Detaljno pripremanje predmeta i cilja rasprave, kao i toka i d inamike sastanka) (Plan sastanka se unapred dostavlja lanovima tima) (Redosled pi tanja, prvo lak a) (Treba svima omoguiti da ka u ta misli i treba voditi rauna o trajan ju diskusije) (Unapred dostavljen plan sastanka poma e i lanovima jer mogu unapred

da pripreme svoj nastup) (Iskakanje iz planiranog treba suzbijati i svesti na na jmanju moguu meru) Definisanje koncepcije rada i naina funkcionisanja tima (treba da uestvuju svi lanovi) (Koncepcija rada izmeu ostalog podrazumeva i pravila zakazivanja, odr avanj a i voenja sastanka, kao i pravila praenja i usmeravanja rasprave, kanalisanja i p revazila enja konflikta i dono enje i implementacija odluka) Obezbeivanje adekvatnog ambijenta za sastanke (ne mo e bilo kakav ambijent, pro stor treba da bude sreen, prostran, osvetljen, provetren a u zimskim uslovima i z agrejan) (sto treba da bude velik i bolji su okrugli stolovi) (Treba isplanirati gde e ko da sedi to je bitnije u sluaju pravougaonog stola, ne treba svi ugledniji lanovi da sede jedan do drugog i pored predsedavajueg) (odr avati ih danju (najbolj e prepodne ili u podne) u radno vreme) (Va ne sastanke ne treba odr avati pred viken d praznik itd) (Ako uslovi nisu odgovarajui predsedavajui treba da vodi rauna da do datno ne iziritira lanove tima) Stvaranje klime otvorenosti i kooperativnosti (Voa tima treba da zrai neposred no u, otvoreno u i kooperativno u) (U stvaranju pozitivne atmosfere treba da uestvuju i tali lanovi) (lanovima treba obezbediti adekvatne informacije da bi se lak e ukljuili u raspravu) Praenje i usmeravanje toka rasprave (predsedavajui je du an da sa pojaanom pa njom prati tok rasprave kako bi mogao da je usmerava u eljenom pravcu) (ne sme dozvoli ti razgovore o svemu i svaemu) Izbegavanje veih konflikata (treba podsticati kognitivne konflikte a spreavati afektivne) (Treba da preusmerava raspravu u eljenom pravcu) Demonstruranje podr ke i odanosti timu (Lider mora koristiti svaku priliku za demonstriranje p. i o. t.) (Onaj kome je stalo do istinske p. i o. t. br e se inte gri e i prilagoava timskom konceptu upravljanja i funkcionisanja) Aktivan odnos prema svojim obavezama i obavezama tima (Podstiocanje pozitivn ih ideja) (stvaranje odnosa tolerancije) (lider se mora aktivno odnositi prema s vojim obavezama i prema obavezama celog tima (ne mo e se pasivno i nezainteresovan a odnositi prema pogre nim i proma enim diskusijama)

82. UTICAJ KULTURNIH I DRUGIH VREDNOSTI NA RAD UPRAVLJAKOG TIMA?

Kulturna, nacionalna i verska obele ja se ne mogu potcenjivati i zanemarivati. Pre sastavljanja multikulturnog, multinacionalnog ili multiverskog tima treba se up oznati sa obele ijama svih kultura, nacionalnosti i vera koje ulaze u sastav tima. Po tovanje drugih n. v. i k. Iako profil ljudi u timu treba da bude raznolik nije po eljno da se ljudi previ e razlikuju u timu.

83. POJAM I SU TINA MOTIVA I MOTIVACIJE?

Motivacija ima veliki uticaj na zalaganje i uinak zaposlenih, pa samim tim i na p roduktivnost Zbog motivacije je znaajno unapreen i humanizovan polo aj zaposlenih. Motivisan ovek je spreman na velike napore i on se ne meri sa prosenim rezultatima. Ko se okrenu o oveku, njegovoj linosti, njegovim manama i vrlinama, njegovim stvaralakim, kreati vnim i drugim potencijalima, i njegovim istinskim vrednostima potrebama i ideali ma, okrenuo se svojoj budunosti i budunosti svije kompanije. Radna motivacuja se s matra osnovom org. pon.

Pod motivom se naje e podrazumeva unutra nji faktor koji podstie, usmerava i integri e kovo pona anje. Unutra nja pokretaka snaga oveka, koja podstie i usmerava njegovo pona a je i njegove aktivnosti. Motivi se esto poistoveuju sa potrebama, stavovima, inter esima, planovima, eljama, namerama, ciljevima, nagonima i interesovanjima.

Motiv se esto poistoveije sa potrebama, to je pogre no jerne mo e svaka potreba da bude motiv, da bi prerasla u motiv, mora postati deo ovekove svesti i delovati kao fa ktor koji pokree, pospe uje i izaziva odreeno ovekovo pona anje. Motivacija se mo e shva iti kao proces svesnog pokretanja i usmeravanja ovekove aktivnosti ka postizanju odreenih ciljeva. Pod procesom motivacije u u em smislu podrazumeva se proces koji se ostvaruje izmeu potrebe i cilja. Pod procesom motivacije u irem smislu podrazumeva se proces koj i poinje spoznajim odreene potrebe i shvatanjem njene svrsishodnosti i neophodnost i i traje do njenog zadovoljenja. Motivacioni ciklus (od potrebe preko radnje do zadovoljenja potrebe). Potrebe mogu da budu realne i ostvarive a ciljevi nereal ni i neostvarivi. Ako je veliki raskorak mogu nastati problemi. Motivi mogu biti asni i neasni.

84. POJAM I ZNAAJ RADNE MOTIVACIJE?

Radna motivacuja se smatra osnovom org. pon. Pod radnom motivacijom se naje e podraz umeva sistem metoda, postupaka i radnji kojima se podstie, usmerava i pojaava odree no pona anje zaposlenih, u cilju ostvarivanja veih i povoljnijih rezultata rada. Radni motivi su uslovljeni biolo kim i sicijalnim potrebama. Biolo ki (primarni) mot ivi proistiu iz potrebe za hranom, vodom, toplotom, vazduhom, odmorom, snom itd. i oni postoje kod svakog oveka.Socijalni motivi proistiu iz psiholo kih potreba, i o ni su steeni motivi pa se vezuju za proces socijalizacije. U socijalne motive spa daju potreba za dru enjem, ukljuivanje u dru tvene aktivnosti, politiki ivot, kulturno uzdizanje, dokazivanje, afirmisanje itd. Nezadovoljenje biolo kih motiva mo e dovest i u pitanje ovekov ivot dok nezadovoljenje socijalnih motiva stvara oseaj nezadovol jstva i napetosti. Radna motivacija zavisi i od ambijenta. ovek je spreman na akc iju samo pod uslovom da od nje oekuje rezultate koji e mu pomoi da zadovolji odreene potrebe i ciljeve.

85. TEORIJE MOTIVACIJE I NJIHOVA PODELA?

Pitanja na koja jo uvek poku ava da se odgovori u vezi sa radnom motivacijom su sle dea: Za to ovek radi?, Za to se ne pona a drugaije? Za to je pojedincima najva nija karijera? Zbog ega se deo bogatih trudi da postane jo bogatiji?

ta je to to oveka motivi e da se solidari e sa sudbinom preduzea? U emu je tajna ovekove potrebe da bude moan i da dominira drugima?

Koje su to sile koje nas stalno guraju nazad? Odgovore na ova pitanja tra ili su mnogi priznati i manje priznati autori i tako s u nastale brojne teorije motivacije. U svaku od njih utkano je obele je vremena u kome je nastala U savremenoj literaturi t. m. se dele na: stare (rane) (teorije sadr aja, odnosno teorije potreba) i nove (savremene) (teorije procesa)

86. RANE TEORIJE MOTIVACIJE (TEORIJE SADR AJA)?

Nastaju tokom XX veka (naroito posle II s. r.). Njihova uenja se uglavnom temelje na klasinom shvatanju rada i zaposlenih, (ovek radi da bi zadovoljio svoje element arne i druge potrebe). Ove t. ka u da ljude na akciju pokreu nezadovoljene potrebe. Najpoznatije rane teorije su: Klasina teorija organizacije i motivacije Neoklasina teorija organizacije i motivacije Teorija hijerarhije potreba i motiva Teorija h i teorija u Motivaciono-higijenska teorija Alderferova teorija motivacije Mek Lelandova teorija potreba

87. KLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE I MOTIVACIJE?

Najva niji predstavnik je Frederik Tejlor (1856 1917) za koga se ka e i da je otac n aunog m. Njegova istra ivanja su imala za cilj da utvrde uzroke nedovoljnog privred nog rasta i nau mehanizme za poveanje produktivnosti rada. Rad u jednoj fabrici. P o teni dnevni uinak (sav rad koji radnik obavi dnevno maksimalnom brzinom a da ne naru i zdravlje) (prevelik) mit Principi naunog upravljanja: Procena dnevnog uinka Sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju. Kontrola rada i izvr avanja radnih zadataka. Pored ovih op tih naela razradio je i metodologiju naunog upravljanja u praksi. Odabrati radnike koji imaju najvi i stepen kvalifikacije Treba prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada. Uz pomo toperice ustanoviti vreme potrebno za obavljanje svake operacije. Eliminisati spore i nepotrebne pokrete. Posle odstranjivanja suvi nih kretnji odrediti serije najbr ih i najefikasnijih pokreta. Radnik koji vi e radi mora i vi e da zarauje da ne bi izgubio motivaciju za rad. Svaki princip mo e biti podvrgnut kritici. Danas se vraa u modifikovanim oblicima.

88. NEOKLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE I MOTIVACIJE?

Naziva se jo teorija humanih odnosa. Javlja se kao reakcija na psihologistike i in dividualistike pravce u sociolo koj misli. Ekserimentisanje sa osvetljenjem u firmi blizu ikaga. Hotorn eksperiment Elton Majo je najva niji predstavnik. Navedena is tra ivanja su ukazala na znaaj dru tvenih faktora radne sredine i na njihov uticaj na produktivnost rada i motivaciju za rad. Kao i Tejlor zala e se za stvaranje menad e rske elite, koja bi radila na naunim principima. Razlika jer je Majo eleo zadovolj enje socijalnih potreba zaposlenih i uspostavljanje dobrih odnosda. Zbog Velike ekonomske krize ova teorija nije dostigla slavu Tejlorove teorije.

89. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA I MOTIVA?

Po nekim shvatanjima potrebe su osnovni faktor motivacije. Brojne varijante ove teorije. Naj teoriju je postavio A. Maslou. On smatra da u svakom oveku postoji veliki bro j motiva koji se mo e svrstati u 5 kategorija. Dao je sledeu strukturu. I grupa su fiziolo ke potrebe II grupa potrebe za sigurno u (na poslu, u porodici i u dru tvu) III grupa dru tvene potrebe (pripadanje grupi, komuniciranje, dru enje) IV grupa po tovanje, uva avanje status.(izraz ovekovog ega) (kada su zadovoljene javlja se V oseanje samopouzdanja, vrednosti i moi) VI grupa samopotvrivanje Potrebe ni eg reda (1,2) i potrebe vi eg reda (3,4,5). Hijerarhije ni e imaju jae motiv aciono dejstvo od vi ih. Sledea grupa dolazi do izra aja kada se prethodna zadovolji. Po pravilu ni jedna grupa potreba se ne zadovoljava u potpuznosti. Kritike dali su ove potrebe toliko razliite. Empirijska istra ivanja nisu do kraja potvrdila ov u teoriju. (u praksi sede ava da potrebe vi eg reda imaju jae motivaciono dejstvo iak o nisu zadovoljene neke od potreba ni eg reda). U principu ova podela potreba odgo vara shvatanju sistema vrednosti amerikog srednjeg sloja, tako da postoje odreeni problemi da se ona primeni na ljude drugaijeg shvatanja. I pored svega ovoga ova teorija ima veliki broj pristalica a m. su joj odali veliko priznanje tvrdei da i m je mnogo pomogla.

90. TEORIJA X I TEORIJA Y?

Teorija X je u osnovi klasian pristup problemu radne motivacije. Osnovne pretpost avke kao kod Tejlora.(ovek je lenj i menad er mora da ga pokrene). Mekgregor smatra da su ovi principi pogre ni i da ova teorija brka uzrok i posledice. Lenjost nije deo ljudske prirode ve posledica okru enja. Kontrola, ka njavanje i prinuda su neefi kasni i neadekvatni. Zato pravi teoriju Y koja se okree pozitivnim stranama ljuds ke prirode. Ljudi su sposobni ali se pona aju suprotno zbog slabe organizacije, (t reba im pru iti ansu). Menad ment treba da omogui ljudima da se razviju. Obe teorije i maju isti pristup ali je teorija Y humanija. U cilju primene teorije Y Mekgregor

se zala e za sledee: decentralizacija sistema odluivanja obogaivanje rutinskog posla uestvovanje zaposlenih u procesu odluivanja i konsultativni menmad menta. 91. MOTIVACIONO-HIGIJENSKA TEORIJA?

Motivaciona teorija dva faktora. Postavio F. Hercberg. Sprovodi eksperiment u ko me mu vi e hiljada zaposlenih opisuju situacije u kojima se dobro i situacije u ko jima se oseaju lo e dok obavljaju posao. Dve grupe faktora radne motivacije i zadov oljstva. Faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve fak tore do onih koji izazivaju zadovoljstvo.U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogunost napredovanja i usavr avanja itd. Skup faktora izmeu onih koji izazivaju ne zadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo.Tu spadaju: fiziki u slovi radne sredine, dru tveni uslovi radne sredine, bezbednost na poslu, distribu cija plata, poslovna politika itd. Prva grupa faktora vezana je za sam rad i po to oni zadovoljavaju potrebe pojedinca za sopstvenim dokazivanjem oni su nazvani m otivatornim ili faktorima sadr aja rada. Drugu grupu ine faktori radne sredine, okr u enja konteksta, pa su nazvani kontekstualnim faktorima.Hercberg ih naziva i higi jenskim faktorima jer deluju kao preventiva spreavaju nezadovoljstvo. Suprotno za dovoljstvu je nepostojanje nezadovoljstva i obrnuto. Samo motivatori doprinose z adovoljstvu poslom, odnosno samo faktori konteksta doprinose nezadovoljstvu. T. Votson kritikuje i ka e da je Hercberg zanemario participaciju zaposlenih u upr avljanju koja bi spadala u prvu grupu faktora. Hercberg dopunjuje svoju teoriju 1966, ali ta dopuna se nije temeljila na konkretnim istra ivanjima pa nije bila pr eterano ubedljiva. Istra ivanja u kojima je primenjivana drugaija metodologija nisu davala iste rezultate kao Hercbergova teorija.

92. ALDERFEROVA TEORIJA MOTIVACIJE?

Drugaije se naziva jo i ERG teorija. Alderfer predla e svoju teoriju koja polazi od teorije A.M. ali ka e da je dovoljno 3 grupe potreba a ne 5. On zadr ava hijerarhiju potreba: egzistencijalne potrebe potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima potrebe razvoja On ka e da se zadovoljavanju potreba vi eg reda mo e pristupiti i pre nego to se zadovo lje potrebe ni eg reda. Nezadovoljavanje potreba vi eg nivoa poveava zainteresovanost za zadovoljavanjem potreba ni eg nivoa. Alderferova teorija je bli a realnosti i im a veu praktinu vrednost od teorije koju je postavio Maslou, jer je pokazala besmis lenost pokoravanja kruto postavljenoj hijerarhiji potreba i strogom redosledu nj ihovog zadovoljavanja.

93. MEK LELANDOVA TEORIJA POTREBA?

Temelji se na tri vrste potreba:

potreba za uspehom i linim iskazivanjem potreba za sticanjem i demonstriranjem moi potreba za dru enjem Obavio je veliki broj istra ivanja individualnih razlika u pogledu potrebe za uspe hom. Nosi se celog ivota i nije isti izra ena kod svih ljudi. Ljudi koji imaju visoke pe rformanse imaju i visoke kriterijume i veoma su zainteresovani za dobijanje povr atne info o valjanosti obavljenog posla. Najmotivisaniji su kada rade poslove na kojima se mogu postii vrhunski rezultati, rutinski poslovi ih ne zanimaju jer ne odgovaraju njihovoj ambicioznoj prirodi. Mek Leland sa saradnicima pravi program za poveanjem potrebe za uspehom kod direk tora. Potreba za sticanjem i demonstriranjem moi proistiu iz elje da se uspostave uticaj i kontrola nad drugima. Ova teorija je veoma prihvaena i primnenjivana u praksi. Na njenim stavovima i dostignuima ljudi se ue da budu uspe ni, istrajni i ambiciozni i da se oseaju i kao pojedinci i kao ljudi koji znaju ta hoe.

94. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE (TEORIJE PROCESA)?

Njihov nastanak se vezuje za afirmaciju org. pon. Najstarija (Teorija postavljan ja ciljeva) je nastala krajem 60 ih XX veka. Njihov znaaj je to na argumentovanm i nedvosmislen nain ukazuju na injenicu da ovek ne ide na posao samo zato da bi radi o i primao platu. Poku avaju da odgovore na pitanje kako se ljudi pokreu na akciju. Rezultati njihovih istra ivanja su od velikog znaaja za m. (shvatili su da bez dob rih uslova rada i adekvatnog radnog okru enja i radnog ambijenta nema ni dobre mot ivacije za rad) Meu najznaajnijim teorijama motivacije su: Teorija Teorija Teorija Teorija postavljanja ciljeva jednakosti oekivanja uenja i prilagoavanja

95. TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA?

T.p.c. se oslanja na zakljuke do kojih je krajem 60 ih do ao Edwin Locke, a kojima se kasnije bavio veliki broj istra ivaa i njihovi rezultati empirijski potvruju Loko ve stavove. Prema ovoj t. radnu motivaciju opredeljuju sledei faktori:

specifian i jasno definisan cilj (skreu pa nju na sebe i aktiviraju potencijale zaposlenih i pru aju ansu za uspeh i napredovanje) (ako je cilj te ko ostvariv intere sovanje e biti vee jer pru a vi e mogunosti za samopotvrivanje) (te ki zadaci imaju ve ivacionu snagu od lako ostvarivih ciljeva) povratna info o ostvarivanju cilja (oveku je veoma stalo da zna ta drugi misle o njegovom radu) (Saznaju koliko su uspe no radili i ta bi trebalo da poprave) (Ak o su povratne info negativne kod zaposlenih sa nedovoljnim samopouzdanjem slabi

motivacija za rad dok kod onih sa jakim samopouzdanjem jaa motivacija za rad) (is tra ivanja pokazuju da je najbolje za motivaciju da povratne ibfo dolaze od samih radnika, znai da m. moraju da stvore uslove u kojima e zaposleni biti u mogunosti d a sami prate i proveravaju rezultate svog rada.) uestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva (istra ivanja su pokazala da su z aposleni spremni da se posvete ostvarivanju i najslo enijih ciljeva ako im se pru i prilika da uestvuju u njihovom definisanju i formiranju.) ( ansa da se dodatno iska u i samopotvrde) Ova t. ima svoje prednosti (vrlo razumljiva i jednostavna, veoma primenljiva i e mpiriski potvrena) i nedostatke (ne vodi dovoljno rauna o razlikama u psiholo kom pr ofilu zaposlenih, utemeljenim na n. v. k. osobenistima). T.p.c. je veoma potvrena u SAD i Kanadi a nije u Portugalu i ileu.

96. TEORIJA JEDNAKOSTI?

T.j. (t. pravinosti) polazi od principa: za jednak rad, jednaka i zarada. ovek oeku je da za ulo eni rad bude plaen onoliko koliko su plaene i njegove kolege koje u ist om ili drugom preduzeu, na istim ili slinim poslovima imaju jednak radni doprinos. Ova t. ukazuje na to da mo e doi di odreenih posledica u sluaju da se u preduzeu ne p rimenjuje sistem adekvatnog nagraivanja zaposlenih. Ako vidi da drugi zarauju vi e i zgubie motivaciju za rad a mo e doi i do ozbiljnog konflikta. Sledbenici ove t. istiu da se osim plate pojavljuju i drugi motivatori: fiziki uslovi rada polo aj zaposlenog u procesu rada i u pred. tehnika opremljenost radnog mesta participacija zaposlenih u odluivanju. Poslednjih godina sve se vi e pravi razlika izmeu: Distributivne pravinosti, (plate i primanja budu jednake i srazmerne ulo enom r adu) Proceduralna pravinost, (da zaposleni budu ukljueni u proces utvrivanja i raspo dele plata) Ako su obe zadovoljene, vea lojalnost preduzeu i vea produktivnost rada. Zaposleni vole da uporede sve parametre sa zaposlenima u drugom preduzeu, rezultati mogu bi ti razliiti. Istra ivanja su pokazala da se zaposleni naje e porede sa pripadnicima ist og pola a sa pripadnicima suprotnog pola veoma retko. ene za isti posao po pravil u primaju manju platu od mu karaca. ene se zadovoljavaju i ni im standardima. T.j. ni je u istoj meri primenljiva u svim krajevima i delovima sveta. (dobro u Japanu, slabo u SAD)

97. TEORIJA OEKIVANJA?

Afirmi e situacioni model motivacije jer poku ava da odgovori na pitanje za to se ovek u razliitim sitacijama razliito pona a. T.o. u prvi plan stavlja tri vrste odnosa i tri vrste oekivanja, na kojima se temelji motivacija zaposlenih: Odnos izmeu ulo enih napora i ostvarenih rezultata i oekivanja zaposlenih da e ul o eni napor dovesti do odgovarajuih rezultata. (bie spreman za dodatne napore ako ve

ruje da e mu se isplatiti) Odnos izmeu ostvarenih rezultata i nagraivanja i oekivanja zaposlenih da e ostva reni rezultati dovesti do eljene nagrade. (ako zaposleni veruje da e mu ostvareni rezultati omoguiti odgovarajuu nagradu, bie dodatno motivisan) Odnos izmeu nagrade i linih ciljeva i oekivanja zaposlenih da e dobijenom nagrad om (plata) zadovoljiti svoje line ciljeve. (Ako veruje da e dobijenom nagradom zad ovoljiti line ciljeve bie vi e motivisan)

Na motivisanost zaposlenog istovremeno utiu sve tri vrste oekivanja. Za razliku od veine t.m. koje uporeuju pona anja razliitih osoba t.o. poredi pona anje jedne osobe u razliitim situacijama. Znaaj ove teorije je u tome to je ona pokazalla da ljudi i maju razliita oekivanja i da ne ele svi isto. Obja njavajui proces motivacije i pona an a zaposlenih u procesu rada, t.o. polazi od sledeih pretpostavki: Pona anje zaposlenih predodreeno je karakteristikama pojedinaca i okru enja. Pojedinci su svesni svog pona anja u preduzeu oblikujui ga na eljeni nain. Pojedinci imaju razliite potrebe, razliita oekivanja i razliite elje i ciljeve. Pojedinci se opredeljuju za pona anje koje odgovara njihovim oekivanjima i koje vodi ka ostvarivanju eljenih ciljeva. Prema shvatanju tvoraca t.o. ostvareni rezultati zavise od: motivisanosti za rad individualnih sposobnosti i podr ke okru enja u kome se radi Rezultati t.o. se mogu primenjivati u svakoj sredini. Po to uva ava specifinost svake sredine t.o. se mo e smatrati jednom od najprimenljivijih i najfleksibilnijih t.m .

98. TEORIJA UENJA I PRILAGOAVANJA?

By Skiner . Su tina t. se svodi na promenu pona anja zaposlenih radi izbegavanja neg ativnih posledica. Ljudi preispituje posledice ranijeg pona anja da bi napravili m odel budueg pon anja. ovek ui da bi se prilagoavao. T. u. i p. zasnovana je na bihejvi oristikom pristupu, koji polazi od pretpostavke da je pona anje zaposlenih predodree no njihovim okru enjem. Promena pona anja podrazumeva primenu 4 povezana metoda i to : Metod pozitivne podr ke polazi od pretpostavke da zaposleni za po eljno pona anje dobijaju uveane plate posebne nagrade ili stimulacije, bolja radna mesta itd. Metod uenja izbegavanjem podrazumeva situaciju u kojoj zaposleni menjaju svoj e pona anje, zbog toga to se ocenjuje kao nepo eljno i zbog toga to ele da izbegnu nega tivne posledice (manje plate, kazne itd), koje iz takvog pona anja proistiu. Metod ga enja ili izostajanja podr ke pretpostavlja promenu okru enja koje je dopr inelo nepo eljnom pona anju. (Sa promenom takvog okru enja smanjuju se razlozi za nast avak nepo eljnog pona anja.) Metod ka njavanja podrazumeva pravo i du nost m. da prema zap. koji se nepo eljno pona aju preduzimaju odgovarajue mere kaznene politike (rasporeivanje na ni a radna me sta, smanjenje plate itd) Uspe ni m. stalno tragaju za novim i racionalnijim re enjima za unapreivanje odnosa u procesu rada, i u sklopu toga se traga za re enjem koje dovodi do eljenog pona anja zaposlenih i zahvaljujui tome se do lo do odreenih pravila za poveanje produktivnosti rada i ekonominosti poslovanja: Sistem nagraivanja treba projektovati tako da nag rade zavise od uinka. Odsustvo reakcije na pona anje zap. mo e doprineti promeni njih

ovog pona anja, naroito ako izostane pozitivna reakcija na pona anje koje se mo e smatr ati pozitivnim. zap. treba jasno staviti do znanja gde su granice po eljnog pona anj a i ta mogu oekivati u sluaju takvog pona anja.Zap. koji gre e treba na nedvosmislern n ain objsniti u emu se sastoje njihove gre ke kako bi znali ta u svom pona anju treba da promene. Zap. ne treba ka njavati javno i pred drugima.Sa zap. treba izgraivati korektne odn ose, pravino i principijelno se odnosei prema njihovom pona anju. Najvei nedostatak o ve teorije proistie iz injenice da previ e zavisi od pona anja u pro losti, odnosno od r anijeg iskustva, zanemarujui promene koje uslovljavaju protok vremena, ljudsko sa zrevanje i slino. Njeni rezultati dobijaju odgovarajuu verifikaciju u praksi a nar oito u SAD.

99. INTEGRATIVNI MODEL MOTIVACIJE?

Motivacija je stalno promenljiva i neuhvatljiva i zato m. ne treba da se oslone na jednu t. ve da koriste i t.s. i t.p. Uslovi u svakoj org. su drugaiji. (razliito okru enje, ljudi itd.) Na razliite i nejednake uslove treba primeniti razliite mode le motivacije. Njihovim kombinovanjem i prilagoavanjem trenutnoj situaciji dolazi se do najboljih i najoptimalnijih motivatora. Na taj nain se sti e do Integrativno g modela motivacije koji povezuje sve znaajnije rez. aktuelnih t.m. Ne zaobilazi nijednu t. i od svake uzima ono to je vredno i primenljivo u praksi. Svakoj situa ciji prilazi sa novim kombinacijama i novim re enjima. Integrativni model motivacije se poslednjih godina dosta oslanja na t. oekivanja.

100. KULTURNA I DRUGA OGRANIENJA ZA PRIMENU TEORIJA MOTIVACIJE?

Ma koliko bile primenljive t.m. ne nude obrazac po kome bi se mogle primeniti u svakoj situaciji bez obzira na n.v. i k. razlike. Veina potie iz SAD pa zato domin iraju individualizam i mu ke vrednosti, i zbog prevelike vezanosti za SAD ne mogu se primenjivati na svim podnebljima sa toliko uspeha. Pojedine t. gube na aktuel nosti zbog protoka vremena. Hijerarhija potreba nije ista u svim zemljama (zemlje gde se esto ratuje i zemlje sa visokim standardom)

101. MOTIVATORI I NJIHOVA HIJERARHIJA?

Pod motivatorima se podrazmevaju situacije i sredstva kojima se aktiviraju ili z austavljaju, ubrzavaju ili usporavaju, pojaavaju ili slabe odreene aktivnosti. Nji hova uloga nije da izazove neku aktovnost nego samo da je aktiviraju i usmere. P otreba za odreenom aktivno u postoji i bez motivatora ali ne postoji dovoljna zainte resovanost za njeno zadovoljenje. Razlika izmeu motiva i motivatora se ogleda u tome to su motivi potrebe a motivato ri sredstva za zadovoljenje potreba. (glad i hrana). Drugi nazivi su stimulator ili podsticaj.

Postoje pozitivni i negativni motivatori. Mesto na hijearhijskoj lestvici motiva tora zavisi od broja potreba koje se mogu zadovoljiti motivatorom. Od aktuelnost i potrebe zavisi i mesto motivatora na h.l. (lek)

102. POJAM I SU TINA LIDERSTVA?

Liderstvo ili sposobnost voenja mo e se definisati kao sposobnost jedne osobe da ut ie na druge ljude tako da oni sarauju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivan ju ciljeva organizacije. Liderstvo objedinjuje 4 komponente: Aktivnost drugih ljudi (sledbenika , podreenih ili lanova tima) koji su spremn i da prihvate smernice i uputstva lidera. Nejednaku raspodelu moi izmeu lidera i sledbenika, odnosno lanova tima (iako li der po pravilu ima veu mo i vei uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, naroito u us lovima timskograda) Sposobnost da se na razliite naine koriste razliiti oblici moi kako bi se utical o na pona anje sledbenika. Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspe nog i produktivnog liderst va) Do lo je do transformacije pona anja lidera. Lider se ne potvruje kontrolom i ka njavan jem podreenih, nego praktinim aktivnostima i re avanjem konkretnih zadataka sa sledb enicima. On svoj ugled ne zasniva na galami, zastra ivanju zaposlenih i visokoj po ziciji, nego na svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svo jim ve tinama i rezultatima. Liderstvo i upravljanje nisu pojmovi istog znaenja upr kos injenici da se esto poistoveuju. Voren Benis: Veina organizacija pati od vi ka upravljanja i manjka liderstava. Lide rstvo je integralni deo m. posla.

103. OSNOVNA OBELE JA LIDERSTVA?

Kao integralni deo menad menta liderstvo se bavi samo ljudima, njihovim pona anjem i znanjm, njihovim potencijalima i mogunostima i njihovim stimulansima i rezultati ma. Liderstvo se prepoznaje po sledeim obele ijima: Po injenici da u njemu ne uestvuje samo lider ve svi zaposleni (Svi uestvuju u k reiranju ciljeva) Po tome to se oslanja na ljudske resurse a ne na t t nadmo. (ne zapostavlja t t r. ali vi e veruje ljudima i njihovim potencijalima.) (ma ine treba ceniti a ljude uva avati) Po nastojanju da prati promene u okru enju, da projektuje promene u organizaci ji i da obezbedi neophodna prilagoavanja. (Liderstvo mora pratiti promene i vr iti prilagoavanja u org.) (prilagoavanja se ne vr e samo zbog eksternih promena ve i da b i se podigla produktivnost) (Savremeno poslovanje prate dva naizgled protivrena z ahteva: zahtev za obezbeivanjem stabilnog poslovanja i zahtev za obezbeivanjem din aminog razvoja)

104. SUBJEKTI LIDERSTVA?

Lideri i zaposleni. Lider je osoba sposobna da oblikuje viziju i projektuje stra tegiju poslovanja i razvoja preduzea, kao i da pridobije zaposlene da u viziju i strategiju veruju kako bi postali odani sledbenici spremni na dodatne napore rad i ostvarenja postavljenih ciljeva. Ne mo e svaki m. postati lider. (moraju znati i sa ljudima i oblikovanje vizije i strategije) Struni profil nije najva niji a afirmacija u struci nije opredeljujua. (forma ustupa mesto su tini) Da bi zap. uestvovali u liderstvu najva nije je da prihvataju viziju i strategiju lidera a ostalo e doi samo po sebi. Odnos izmeu lidera i sledbenika us postavlja se kroz rad i delovanje, a ne preko tradicionalnih odnosa nadreenosti i podreenosti. Lideri se regrutuju iz redova kolovanih i nadarenih ljudi, bez odgov arajueg obrazovanja nema uspe nih voa.

105. SLINOSTI I RAZLIKE IZMEU UPRAVLJANJA I LIDERSTVA?

Organizacioni procesi ispunjeni razliitim aktivnostima Upravljanje (m.) sesastoji iz sledeih aktivnosti: planiranja organizovanja komandovanja (nareivanja) koordinacije kontrole Liderstvo (vostvo) ine 4 komponente: sticanje i predoavanje objektivne slike o stvarnosti oblikovanje vizije i utvrivanje strategije razvoja preduzea pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih ci ljeva i zadataka stvaranje povoljne klime i saradnikih odnosa u preduzeu Liderstvo je nezamislivo bez jasne vizije i dobre strategije. Liderstvo podrazum eva i aktivnosti usmerene na obezbeenje povoljnog ambijenta za rad i negovanje do brih meuljudskih odnosa u org. (fleksibilni saradniki principi) Upravljanje je iri pojam od liderstva i liderstvo je integralni deo upravljanja. M. je racionalnije od l.

106. FAKTORI LIDERSTVA?

Najznaajniji Faktori liderstva su:

Line karakteristike lidera. Oduvek se liderstvo vezivalo za osobine linosti, a lju di skloni harizmatinim definicijama i danas zastupaju ideju o velikom oveku. Jo je Tejlor naveo 10 po eljnih osobina za lidera: pamet obrazovanje naroito ili tehniko znanje manuelna spremnost ili snaga taktinost energija izdr ljivost po tenje prosuivanje ili zdrav razum dobro zdravlje Sredinom pro log veka su se pojavila nova razmi ljanja i do lo se do novih osobina: fiziki kvaliteti (zdravlje, ivotna snaga, nain ophoenja itd) mentalni kvaliteti (sposobnost da razumeju i ue, prosuivanje, mentalna sna ga i prilagodljivost) Moralni kvaliteti (energija, vrstina, spremnost da se preuzme odgovornost , inicijativa, lojalnost, taktinost, dostojanstvo itd.) Vladalo je mi ljenje da se lideri raaju a ne stvaraju. Poku avajui da utvrde karaktern e osobine lidera, istra ivai su dugo koristili dva pristupa, poredili su karakterne osobine lidera sa karakternim osobinama ostalih graana i poredili su karakterne osobine uspe nih lidera sa karakternim osobinama neuspe nih lidera. Pokzalo se da s u lideri u proseku pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera i da su vi i rastom, ali postoje mnogi sluajevi koji su izuzeci iz tog pravila. Prema najnovi jim istra ivanjima smatra se da line karakteristike lidera odreuju sledei parametri: line vrednosti i sposobnosti vladanje situacijom poreklo ve tine i mo uticaja na druge nain odluivanja Osobine zaposlenih (podreenih) .Po to je liderstvo kolektivan in ovo je znaajan f aktor. Najva nije: potreba za samostalno u i nezavisno u spremnost na preuzimanje odgovornosti za dono enje odluka i izvr avanje preuzeti h obaveza potreba za izgraivanjem tolerantnih i saradnikih odnosa u org. zainteresovanost za posao i svest o njegovoj va nosti razumevanje i prihvatanje ciljeva i zadataka org. posedovanje znanja, iskustva, ve tina i sposobnosti. potreba za stalnim uenjem usavr avanjem i do kolovavanjem. potreba za ue em u procesu oblikovanja vizija, utvrivanja strategije, dono enja odl uka itd. Karakteristike sredine. Na uslove privreivanja utiu i spoljnii faktori: proces eko. glob. t t r. diversifikacija tr i ta rada ekonomske migracije intelektualizacija rada poplava novih zanimanja

poreska i monetarna politika politika cena i kamata kreditna i carinska politika Karakteristike sredine se ne smeju zapostavljati jer se one po pravilu ne prilag oavaju liderima ve lideri njima.

107. STILOVI LIDERSTVA?

Kada je postalo jasno da uspe ni lideri nemaju posebne osobine, istra ivai su poku ali da izoluju modele pona anja uspe nih lidera. Poku ali su da odgovore ne na pitanje ko su u.l. nego ta rade u.l. Pona anje se za razliku od osobina mo e nauiti iz ega se izvu kao zakljuak da se mo e nauiti kako se postaje lider. Za svaki stil liderstva vezuju se odreena obele ja.U mno tvu tih obele ja, poseban znaaj imaju ona po kojima se stilov i najvi e razlikuju i najlak e prepoznaju. Smatra se da ta obele ja opredeljuju sledei faktori: Pristup lidera motivisanju podreenih ( da li se koristi prinuda ili podsticaj ) Nain na koji lider (voa) donosi odluke (da li ih donosi sam ili u tome uestvuju i zap.) Izvori moi koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podreene, (zap.) ( mo na graivanja, mo prisile, legitimna mo, referentna mo ili ekspertna mo) Sposobnost lidera da svoje piona anje prilagodi razliitim situacijama (kako bi se prilagodio prilikama u org. i zahtevima okru enja) U literaturi se naje e pravi razlika izmeu klasinih stilova i posebnih stilova liderst va

108. KLASINI STILOVI LIDERSTVA?

Potiu iz najstarijih i najpoznatijih studija o liderstvu od kojih najveu pa nju zasl u uju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Miigen studije. Hotorn i Ajova su najstarije (pionirske) studije o liderstvu U to vreme potencirana su tri stila liderstva: Autokratski stil liderstva Demokratski stil liderstva Liberalni stil liderstva Oni su do kraja izueni i naje e pominjani u literaturi, dok Ohajo i Miigen nisu do kra ja izueni i verifikovani.

109. AUTOKRATSKI STIL LIDERSTVA?

Proistie iz krutog, nefleksibilnog, nepoverljivog i autokratskog pona anja lidera u org. Nema participacije zap. u uprav. i odlu. Minimalno oslanjanje na saradnike. Koris ti formalni autoritet i nedemokratska i prevaziena sredstva. Malo prilagoavanje. M o e se podeliti na: Harizmatsko liderstvo kod koga lideri imaju veliki stepen referentne moi od k oje jedan deo dolazi od njihove potrebe da utiu na druge.(visok nivo samopouzdanj a i dominacije) (Oslanja se na line osobine koje su obino: samopouzdanje, hrabrost , reitost, talenat, lini arm, privlanost, originalnost i energinost. Paternalistiko liderstvo kod koga se lider smatra ocem org. i trudi se da sve zaposlene pridobije tj. ve e za sebe (obezbeujui im odreene benificije). (mo mu se za sniva na vizije preduzea, ostvarenim rezultatima i perspektivama razvoja). (zapos leni treba da se oseaju kao lanovi velike porodice) A.s.l. je po mnogo emu prevazien. Pogodno za kult linosti i obespravljivanje podreen ih. Mala preduzea gde je osniva gazda.

110. DEMOKRATSKI STIL LIDERSTVA?

Zasniva se na saradnji lidera sa podreenima. U dono enju odluka uestvuju i sledbenic i. Pospe uje komunikacije meu ljudima. Ne koristi sredstva prinude (retko). Saradnja. Particip. zap. u u. i o. Mogu upravljati i najveim kompanijama jer su istra ivanja pokazala da ovaj stil donosi i poveanu produktivnost.

111. LIBERALNI STIL LIDERSTVA?

L. s. l. (laissez faire) ili stil individualne slobode odlikuje se punom i nesme tanom ukljueno u svih zap. u procesu stvaranja vizije, utvrivanja strategije, definis anje ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja poslovne politike org. Lid er ima veliko poverenje u zap. zbog ega im obezbeuje punu slobodu u odluivanju. Ulo ga l. je uglavnom koordiniranje. On prenosi zadatke zap. i registruje rezultate, dok je na zap. da izaberu naine z a ostvarivanje i da snose odgovornost za svoje izbore.Promene su nu na i opravdana stvar. Veza izmeu sledbenika i l. je slaba a izmeu sledbenika nikakva. Precizna p

odela posla. Mo e se primenjivati u svim vrstama preduzea u kojima je afirmisan tim ski rad, odnosno grupni. Ako se ne vodi rauna o pred. kao o celini l.s.l. mo e dovesti do nastanka nediscipl ine, anarhije i haosa.

112. POSEBNI STILOVI LIDERSTVA?

Da bi se odredilo za to su pojedinci uspe ni lideri vi e se ne postavlja pitanje koje su njihove osobine ve, ta oni rade, kako se pona aju u toku rada, kako organizuju sv oja preduzea, kako donose odluke, kako motivi u zaposlene, kako komuniciraju sa zap . Polazi se od pretpostavke da liderove reference zavise od liderovog pona anja a ne od njegovih osobina kako kod klasinih t. U okviru posebnih stilova liderstva potenciraju se 2: transakcioni transformacioni

113. TRANSAKCIONI STIL LIDERSTVA?

Prenagla ena ulog l. i podreena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrivanju strategije uestvuju samo m. Sve tee uhodanim i razraenim tokom i skoro ni ta se ne p repu ta sluaju niti samoinicijativi. Promene samo do odreenih granica, kada se mora i koliko se mora jer su naje e adaptivne prirode. Pozitivna borba mi ljenja se gu i a in ovacije neadekvatno nagrauju. L. se trude da posebnim merama motivi u zaposlene na ostvarivanje postavljenih ciljeva, ukoliko se ne uspe sistemom nagraivanja, pribe gava se pojaanoj kontroli i kaznama. Nije popularan i primeren savremenim uslovima privreivanja.

114. TRANSFORMACIONI STIL LIDERSTVA?

80 ih godina XX veka nastupanjem velikih organizacionih promena u kompanijama SA D i Zapadne Evrope.. Promene su bile ubrzane kako bi se eljena pona anja ostvarila na to bezbolniji nain. Najpre u kompanijama koje su bile u velikoj krizi i pred ko lapsom pogotovo jer su japanske kompanije u to vreme bele ile velike uspehe. Zapad ni lideri su mogli ili da se pomire sa sudbinom ili da krenu u reforme. Za sposb ne ovo je bila sjajna prilika da se jo jednom doka u. Pokazalo se da za sposobne li dere nema nere ivog izazova. U slo enim uslovima privreivanja preduzee se mora stalno menjati. L.t.s. se prepoznaju po spremnosti i odlunosti da idu u promene kada god je to potrebno i koliko god je to potrebno. Veliko poverenje u zap. Ue celog ivot a.

115. SAVREMENI MODELI LIDERSTVA?

U poslednjih nekoliko godina liderstvom se bavi dosta naunih disciplina i ono se jo uvek izuava i usavr ava. Osim stilova liderstva sve veu pa nju zaslu uju i modeli lid rstva. Najpoznatiji su: Model podeljenog liderstva Model virtuelnog liderstva

116. MODEL PODELJENOG LIDERSTVA?

Ima l. koji ne ele da odu u penziju jer smatraju da su nezamenljivi i zbog toga m altretiraju potencijalne zamenike. Da bi se takbe situacije izbegle u poslednje vreme se sve vi e preporuuje koncept podeljenog liderstva koji se u su tini svodi na decentralizaciju moi i uticaja. L. ne treba da obavlja du nosti koje bezbolno mogu prei u nadle nost podreenih. Preno enjem dela posla na podreene ostvaruje se nekoliko znaajnih ciljeva: l. se oslobaaju obaveza i poslova podreeni dobijaju veu slobodu i samostalnost u radu to ih ini zadovoljnijim i mo tivisanijim za rad ostvaruje se eljena ravnote a moi i uticaja u org. L. moraju imati max poverenje u podreene i ako se takvo poverenje opravda l. moraju ohrabriti i pohvaliti p. Liderska mo se stie pre pozicije i nije vena jer uvek mo e da se pojavi neko bolji i trka je stalno otvorena. Treba da vlada takmiarski duh meu liderima. Neophodan tim ski princip rada.

117. MODEL VIRTUELNOG LIDERSTVA?

T t r. je izmenio tradicionalne org. Kancelarije i klasina mesta sastanka sve vi e ustupaju mesto e mailu, mobilnoj telefoniji i video konferenciji. Poslovni ljudi mogu da zakljue posao iz bilo kog mesta tako da kancelarije sa skupom opremom po staju nepotreban luksuz. Sa afirmacijom virtuelnog naina rada napu ta se i klasino mesto lidera. Sada je potr ebno upravljati na daljinu i to ljudima koje ne vidite a takvo upravljanje se za sniva na poverenju koje je osnov svake virtuelne org. Tradicionalno liderstvo je postalo neracionalno i preskupo. Model virtuelnog liderstva u kombinaciji sa principima podeljenog vostva nudi nov e mogunosti za racionalizaciju. prema rezultatima najnovijih istra ivanja poverenje se stie po ispunjenju sledei pretpostavki: verovanjem ljudima u org.

demonstriranjem odanosti ciljevima organizacije. stalnim uenjem i osposobljavanjem za promene i prilagoavanja stalnim preispitivanjem pona anja lidera i sledbenika kako bi se pratio njihov uinak i eventualni raskorak izmeu rei i dela. usklaivanjem individualnih, grupnih i zajednikih ciljeva i interesa radi zajed nikog rada na ostvarivanju projektovane politike uspostavljanjem odgovarajue komunikacije sa podreenima kombinovanjem pravila virtuelnog liderstva sa principima podeljenog vostva. Lideri virtuelnih org. treba da znaju da org. ne ine njihova sedi ta i njihova tehn ika i tehnologija, nego ljudi, njihova znanja i njihovi potencijali.

118. POJAM I OSNOVNA OBELE JA ORGANIZACIONE KULTURE?

Jedan od kljunih segmenata org. pon. Steeno znanje i iskustvo koje pojedinac koris ti u razvoju svog OP. Pojam kulture objedinjuje niz elemenata od kojih se posebn o istiu: tradicija obiaji sistem vrednosti navike verovanja stavovi shvatanja norme pona anja Pod o.k. uglavnom se podrazumeva vladajui model vrednosti, motiva, shvatanja, ubee nja, pretpostavki i normi izra enih kroz jezik, simbole, ciljeve, tehnologiju, upr avljake aktivnosti i interakcije. Op te prihvaeno stanovi te je da organizacionu kultu rt opredeljuju sledei elementi: preovlaujue vrednosti, verovanja i stavovi. norme standardi jezik tehnologija Osnovna obele ja organizacione kulture su: Stvara se (u poetku je stvara osniva preduzea, a kasnije m. i zap., koji se sta raju i za njeno ouvanje i negovanje) Stie se ( iako se prenosi sa starijih na mlae ne mo e se smatrati biolo kim nasleem , nego steenim kulturnim vrednostima, prihvaenim normama pona anja, usvojenim standa rdima i dominantnim jezikom i tehnologijama) Deljiva je (izmeu lanova organizacije) Transgeneracijska je( prenosi se sa starijih na mlae, odnosno sa generacije n a generaciju) Simbolijska (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvar i uz pomo druge) Adaptivna je (mo e se relativno lako prilagoditi potrebama sredine i zahtevima vremena.) Znaajna u meunarodnim poslovnim aktivnostima (uputstva, ameriko i japansko preg ovaranje) Stvaranje grupa iste starosti, slinog obrazovnog porekla

119. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM?

Integralni deo m. pred. Aktivnosti liderstva podrazumevaju i aktivnosti upravlja nja kulturom: Proces stvaranja i oblikovanja o.k. poinje od trenutka kada se osnivaeva ideja za formiranje novog preduzea pone pretapati u stvarnost.Pojavljuju se zap. i tada osn ivaka grupa nastoji da demonstrira odreena pravila pona anja i da uspostavi odgovara jui sistem vrednosti i shvatanja. Novoprido li radnici je prihvataju kao svoju i sa mi je obogauju izvesnim sadr ajima i elementima. Njen razvoj i proces otganizacione socijalizacije, svakom oveku se omoguava da se integri e u organizaciju. Ovaj proce s je naroito znaajan za nove radnike. na liderima je da stvore povoljnu atmosferu za socijalizaciju. U velikim kompanijama postoji i veliki broj potkultura. U tak vim sluajevima najva nije da lideri podkultura dele viziju sa generalnim direktorom i da se pridr avaju vrednosti dominantne kulture u preduzeu. Pod upravljanjem o.k. podrazumeva se i proces stalnog preispitivanja uspostavljenog sistema vrednosti i dominantnih pravila pona anja kako bi se pratile potrebe sredine i zahtevi vrem ena. Sa menjanjem kulture esto se menja i rukovodei tim preduzea, Te promene su veoma est e u zemljama u tranziciji.

120. POJAM I OSNOVNA OBELE JA ORGANIZACIONE KLIME?

Kultura org. je iri pojam a klima koja iz nje proistie u i. Ako se preduzee prepoznaj e po kulturi, po klimi se prepoznaju interni odnosi u organizaciji: stavovi i os eanja zapos., uloga zap. u upr. sistem nagraivanja i napredovanja, kadrovska polit ika itd. Klima se formira kao segment izveden iz kulture preduzea, zadr avajui osnov na obele ja kulture u kojoj se razvija. Klima je osnovni (mo da i najva niji) pokazatelj org. kulture. Fenomen o. kl. je uoen pre afirmacije org. pona anja i o.k. Izuavanje internih odnosa u org. intenziviran o je poetkom 60 ih godina pro log veka. Istra ivanja su pokazala da o. kl. ne utie sam o na ljude i njihovo pona anje u procesu rada nego i na stil i model liderstva i p oslovanja i razvoj preduzea. Kakva e biti o.kl. zavisi od s.l. i o.k. Oblikuju je vodei ljudi organizacije. Naj vei deo njihovog posla je stvaranje pozitivne atmosfere. Predstava o pred. u najv eoj meri zavisi od njegovog imid a a njegov imid od klime i kulture. O.kl. predodreuj u tri faktora i to: kadrovska politika politika nagraivanja stil liderstva Klima se kao i kultura mora stalno preispitivati a po potrebi menjati i prilagoav ati.

121. RAZVOJ ODRASLIH I KARIJERA?

Presudan uticaj ima porodica. Nisu roditelji kljuni faktor ve ambijent koji oni st varaju Poredak roenja. Pristupu razvoja linosti vei znaaj imaju teorije vezane za razvoj od raslih Razvoj odraslih je vezan za dogaaje ( enidba) by Daniel Levinson Faze u ivotu odraslih by Levinson:

Ulazak u svet odraslih 22-28 (zap. traga za radnim i prof. identitetom) Stvaranje porodice 33-40 (Stabilon, produktivnost raste a karijera kree uzlaz nom linijom, okrenuti sebi i svojoj karijeri) Ulazak u srednju zrelost 45-50 (Vrhunac, okrenuti deci i mlaim kolegama) Kulminacija srednje zrelosti 55-60 (svoenje rauna) Postoje i meufaze: prelazni prelazni prelazni prelazni period period period period tridesetih 28-33 srednjeg doba 40-45 pedesetih 50-55 kasne zrelosti 60-65

122. POJAM I OSNOVNA OBELE JA ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE?

Poinje sa zaposlenjem. Cilj s. je da se svaki pojedinac osposobi za integraciju u kolektiv u kome radi. Podrazumeva prihvatanje kulture preduzea. Mnogi autori ka u da je s. velika ansa za usmeravanje pona anja u eljenom pravcu i apeluju na m. da to znalaki koriste. S. je posebno va na za ljude koji rade po prvi put i zato se u pr ed. stvaraju posebni programi obuke. U poslednje vreme socijalizacija kao u Japanu (uitelj i uenik) (veoma uspe an metod) O. s. je dugotrajan i slo en proces. Njena obele ja su sledea: promena vrednosti stavova i pona anja prilagoavanje novom poslu, grupi i celokupnoj organizaciji. prilagoavanje dominantnim pravilima pona anja u organizaciji. uspostavljanje odnosa i uticaja izmeu novoprimljenih radnika i m. organizacij a. dugoronost (proces s. u izvesnom smislu, traje ceo radni vek iako je najinten zivniji u prvim mesecima i godinama rada.) Transparentnost (proces s. treba da bude javan, vidljiv i poverljiv, a podac i o njegovom toku i postignutim rezultatima dostupni m. i ostalim relevantnim fa ktorima preduzea kako bi se afirmisale i ohrabrivale pozitivne vrednosti i tenden cije u njegovom ostvarivanju.) Uspe nost s. u najveoj meri zavisi od pripremljenosti preduzea na nove radnike. Prin cipi koje treba primeniti radi obezbeivanja uspe ne socijalizacije: obezbeivanje odgovarajueg prihvata i primerene obuke obezbeivanje izazovnog i prihvatljivog prvog posla praenje toka obuke i nagraivanje dobrih rezultata (nagraivanje ne mora da bude

uvek u vidu novca) zadu ivanje pogodnih i iskusnih pojedinaca za praenje, pru anje pomoi i staranje o o. s. novoprimljenih radnika i pripravnika. ukljuivanje novoprimljenih radnika i pripravnika u radnu grupu, odnosno u rad ni tim s visokom motivacijom i dobrim rezultatima osmi ljavanje interesantnog, dopadljivog i nezamarajueg programa obuke. otklanjanje moguih prepreka, zastoja i problema koji prete ili mogu da zapret e nesmetanom i uspe nom odvijanju procesa o. s.

123. NAGRAIVANJE MENAD ERA?

Svakoj org. je stalo da ima najbolje m. ali je problem to oni mnogo ko taju a jo ih je te e zadr ati. Njihovo nagraivanje jedno je od kljunih pitanja menad menta svake org. Osim plata oni esto imaju i druge posebne nagrade i stimulacije (za uspe an rad, za domainsko pona anje, za odanost i vernost preduzeu, za izvlaenje preduzea iz krize) i dodatne pogodnosti i privilegije (upotreba slu benih automobila, posebno ivotno os iguranje, tro kovi reprezentacije, tro kovi sistematskih pregleda, povoljni kreditni aran mani, povoljnije re avanje stambenih potreba, kupovina akcija po beneficiranim uslovima ili njihovo sticanje bez nadoknade, posebni penzijski aran mani). Priman je velikih m. privlai i pa nju okoline (mediji, druge firme itd.) U velikim svetski m firmama zarade su reda veliine Nx10 000 000 ili ak Nx100 000 000 $ godi nje. Do 70 ih godina XX veka m. (ukljuujui i direktore) su plaani prema postignutim rezultati ma. Osim rezultata uticala su i primanja ostalih zap. Kasnije se pre lo na sistem velikih zarada koje nisu uvek u skladu sa postignutim rezultatima i to je moglo da dovede do nezadovoljstva ostalih zaposlenih. Ma kol iko bili sposobni i uspe ni m. treba da dele sudbinu preduzea sa kojima rade. Treba im omoguiti kupovinu akcija. Niko ne treba da bude nedodirljiv i izvan realnog ivota org. (nagrade i kazne). K od nas na mesenom nivou 1000 dolara.

124. NAPREDOVANJE MENAD ERA?

Velike kompanije sarauju sa visokonaunim institucijama i rezervi u najbolje studente za sebe nudei im primamljiva primanja i druge benificije. Po sticanju odgovarajue g iskustva najsposobniji kadrovi postaju m. zauzimajui odgovarajue pozicije na ni im nivoima rukovoenja, (ovo sede ava izmeu 28 32 g.). Pojedinci zauzimaju i srednje ni voe. Rad m. se stalno prati i oni se povremeno upuuju na seminare. U kompanijama u koj ima se vodi uspe na kadrovska politika prati se uinak svih zaposlenih pa i m. Najus pe niji se nagrauju i pohvaljuju. U poslednje vreme je praksa da se takvi upuuju na postdiplomske poslovodne studije, koje predstavljaju najvi i stepen rukovodeih i po slovodnih kadrova.

Po zavr etku tih studija vremenom se stiu sve vi a zvanja i pozicije, a vremenom mnog i napreduju i do polo aja generalnog direktora ili predsednika kompanije. Uspe ni m. do 35 g. sti u do srednji pa i vi ih pozicija a najuspe niji do vrha. Zarade su im sv e bolje i posao sve izazovniji, pa oni nemaju potrebu da tragaju za novim poslom . Ako je m. omogueno da se do kraja iska u i adekvatno napreduju oni ne tra e vi e od t oga. Srednji nivo je rasadnik pameti. Sa 35 m. je sasvim osposobljen za preuzimanje najodgovornijih uloga u preduzeu. N jegove psihike sposobnosti rastu do 45. Smatra se da je ovek najproduktivniji od 3 5 55 g. Veina m. u tim godinama stie ogroman kapital. Napredovanje kadrova u na oj zemlji je usporeno i veoma ote ano. Ako veina pred. posluje sa gubitkom ili na granici renta biliteta, mladi i ambiciozni strunjaci nee hteti da u njima rade a jo manje da se z a njih vezuju.

125. PRESTANAK MENAD ERSKE FUNKCIJE (DU NOSTI)?

M. mo e prestati funkcuja (du nost) zbog: Smenjivanja Ko ne ostvaruje predviene rezultate ne mo e dugo ostati na funkciji koja mu je poverena. Od m. se mnogo oekuje. Ako se oekivanja ne ostvaruju na du i rok smenjivanje je neminovno. Smenjivanjem se ukjlanjaju neve ti i nesposobni a na njihova mesta se dovode ljudi za koje se procenjuje da e bolje obavljati du nosti. Ne smenjuju se samo generalni direktori. Pre smenjivanja treba prikupiti dovoljno informacija i razmisliti o svemu pa tek onda pristupiti smenjivanju. Naje i razlozi za smanjivanje m. su: lo i rezultati rada nepo tovanje zakonskih i drugih propisa kr enje poslovnog morala nezadovoljstvo zaposlenih nezadovoljstvo javnosti nezadovoljstvo vlasnika kapitala nemoralno pona anje Razlozi za smenjivanje m. u na oj zemlji su: poslovanje s gubitkom kr enje zakona zloupotrebe Odlaska u penziju i kadrovskog podmlaivanja Po sili zakona m. kad napuni odreeni broj godina ide u penziju. U sedmoj deceniji ivota psihofizike sposobnosti im slabe i ne mogu vi e tako uspe no da obavljaju posao . Pojedinci nisu spremni da odu sa funkcije. Javnost ponekad di e preveliku pra inu povodom penzionisanja top m. govorei da godine nisu va ne i da se zakonski propisi o odlasku u penziju ne moraju uvek po tovati. Neki m. se pomiruju sa injenicom da n isu veni i trude se da nau naslednike koje adekvatno osposobiti. Oni krenu da ih o buavaju par godina pre penzije i ako nemaju adekavatan kadar u svojoj org. tra e ih sa strane. Poslednjih godina u velikim svetskim kompanijama top m. se rado povl ae na savetnika mesta. esto se lome koplja oko izbora naslednika da li to da budu l judi iz org. (dobro poznaju prilike u kolektivu) ili ljudi sa strane (nisu opter eeni unutra njim odnosima). Mora se znati da li e se sa novim m. nastaviti isti proc

es radi (ljudi iz org.) ili modernizovati (ljudi sa strane) Isteka mandata raskida radnog odnosa prelaska na drugu du nost odnosno na drugo radno mesto du eg odsustvovanja sa posla

126. POJAM I ZNAAJ STRUNOG OBRAZOVANJA ZAPOSLENIH?

Proces uenja koji doprinosi ekonomski uspe nom delovanju. To je proces sticanja zna nja, ve tina, strunih i radnih sposobnosti, umea i navika i proces njihovog usavr avan ja, putem kolovanja i praktinim radom. Struno obrazovanje radnika ima dva pojavna o blika: Struno obrazovanje radnika u pripremi - Vr i se putem redovnog ili vanrednog ko lovanja u odgovarajuim vaspitno popravnim ustanovama i putem praktinog rada. Struno obrazovanje radnika u funkciji - U toku radnog odnosa. veliki znaaj.

Zaposleni koji zbog strunog obrazovanja i usavr avanja, a uz saglasnost organizacij e odsustvuju sa posla, ostvaruju sva prava iz radnog odnosa ukljuujui i zaradu.

127. RADNE SPOSOBNOSTI ZAPOSLENIH?

Jedna od osnovnih karakteristika oveka. Rad je izvor svih materijalnih a delom i nematerijalnih vrednosti. Sinteza biolo kih (naslednih) i dru tvenih (steenih) svojst ava oveka, od kojih zavise njegove mogunosti i njegova spremnost da radi. ine je: fizike mentalne senzorske psihomotorne i druge biolo ke osobine. znanje ume nost navike i druge dru tvene osobine. Prilikom zasnivanja radnog odnosa a i kasnije pravi se razlika izmeu op te i profes ionalne radne sposobnosti. Op ta se vezuje za biolo ke osobine. Pro. se vezuje za dr u tvene. Ko izgubi pro. r.s. ostaje bez posla a ko izgubi o.r.s. ide u penziju bez obzira na zakonske i starosne inioce. P.r.s. je promenljivo svostvo oveka. Ko je izgubi usled povrede ili sl. ide u penziju ili invalidsku penziju a ko je izgubi zbog neusavr avanja biva prebaen na ni e radno mesto ili gubi posao. Nedostatak o.r. s. utvruje se na osnovu pravilnka o zravstvenoj za titi. Nedostatak p.r.s. utvruje s e komisijski. (lanovi komisije moraju imati najmanje isti radni stepen kao i zap. ija se sposobnost utvruje). Kada se govori o penzijskom i invalidskom osiguranju mo e se govoriti o posebnih kategorijama kao to su smanjena radna sposobnost, preos tala radna sposobnost i gubitak r.s.

128. POSEBNI SLUAJEVI STRUNOG OBRAZOVANJA ZAPOSLENIH?

U sluaju smanjenja r.s. kao i u sluaju utvrivanja teh. vi k. usled t t r. zap. se mo e pod odreenim uslovima omoguiti ostvarivanje prava na dokvalifikaciju i prekvalifik aciju. I u jednom i u drugom sluaju se zap. se pru a ansa da se dodatnim obrazovanje m osposobe za obavljanje poslova koji nisu do kraja popunjeni. Sve se radi sa ci ljem da ljudi ne ostaju bez posla. Dokvalifikacija je oblik dodatnog, odnosno vi e g strunog obrazovanja u okviru ve steene vrste strunog obrazovanja. Pravo na dokvali fikaciju imaju i zaposleni i nezasposleni graani. Prema na im propisima zaposleni i maju pravo da se dokvalifikuju u dva sluaja: Kada prestane potreba za njegovim radom sa ranije steenim strunim obrazovanjem (kako u pogledu struke, tako i u pogledu stepena obrazovanja), zbog t t r. Kada se zap. kod koga je zbog povrede na radu ili van rada ili zbog profesio nalnog ili drugog oboljenja, do lo do smanjenja radne sposobnosti i nastanka inval idnosti, s ranije steenim strunim obrazovbanjem ne mo e rasporediti na odgovarajue ra dno mesto u org.

Org. nije uvek u obavezi da radniku omogui pravo na dokvalifikaciju. (ako ne post oje poslovi za koje bi se on mogao dikvalifikovati, osim sluaja 2 (samo prof. obo ljenje ili povreda na radu.) Ko odbije d. prestaje mu radni odnos po sili zakona . Podizanje nivoa strunog obrazovanja zaposlenih, odnosno podizanje nivoa njihove strune osposobljenosti, van navedenih sluajeva, prema na im propisima ne mo e se smat rati d. nego strunim usavr avanjem i osposobljavanjem zap. Prekvalifikacija je obli k strunog obraz. kojim se uz postojee struno obrazovanje stie jo jedno struno obrazov nje, u okviru iste ili druge struke. P. se vezuje za lica koja ve imaju odreeno st runo obrazovanje. P. se stie druga vrsta strunog obrazovanja istog ili veeg stepena strunosti i obuenosti. Prema na em zakonu svaki graanin ima pravo na p. Za p. se opre delju obino nezaposleni koji su obrazovanje stekli u okviru suficitarnih zanimanj a. Pravo na p. se mo e stei i iz istih razloga iz kojih se stie pravo na d. Ako odbi je p. prestaje mu radni odnos.

129. NASTANAK I JAANJE POTREBE ZA EDUKACIJOM MENAD ERA?

Do polovine XX veka smatraslo se da je formalno obraz. obogaeno neophodnim prof. iskustvom i i ntuicijom, dovoljno za uspe no bavljenje m poslovima, pa ak i za uspe n o bavljenje direktorskim i drugim odgovornim i slozenim funkcijama. (za onda nje p rilike to je i bilo dovoljno). Sa t t r. jaala je i potreba za stalnom i sve osmi l jenijom edukacijom m. Kada je postalo jasno da form obraz nije dovoljno pristupilo se edukaciji m u vi du kratkih seminara i kurseva. Sa daljim razvojem postalo je jasno da kratki sem inari i kursevi nisu dovoljni i da treba da se pree na stalne oblike obuke i obra zovanja. U meuvremenu sve se vi e pojavljuje i potreba za edukacijom m srednjih i n i ih nivoa. Zahvaljujui svemu tome dolazi do osnivanja prvih poslovnih kola odnosno fakulteta. Najpre su otvarane kole za direktore ali su one biledosta jednoobrazne i uop tene (nije se vodilo rauna o razliitosti kompanija) Kasnije je to prevazieno i stiglo se do savremenih oblika edukacije

130. PROGRAMI OBRAZOVANJA MENAD ERA?

Obrazovanje m se odvija na vi e naina, od kojih su najpoznatiji sledei: Informativni seminari (imaju za cilj da afirmi u i pojaaju potrebu za permanent nim obrazovanjem m) (primenjuje se u ZE i SAD) (koriste se za promocije ozbiljni h edukativnih programa) (velike kompanije obino dobijaju pozivnice za prijavljiva nje kadrova za praenje odgovarajuih programa ili pohaanje postdiplomskih studija) Osnovni kursevi (smatraju se prvom obrazovnom fazom u sistemu edukacije m) ( 5-15 dana) (polaznici se osposobljavaju za konkretne oblasti) (prilagoeni potreba ma mlaih i ambicioznih m) Kursevi za obrazovanje rukovodeeg kadra (predstavljaju uobiajen oblik inoviran ja, produbljivanja i obogaivanja znanja visokokotirajuih m) (5-15 dana) (osim uobia jenih vidova nastave praktikuje se i voenje debate izmeu predavaa i polaznika) (org anizuju se najmanje jednom godi nje, po pravilu u uobiajeno doba godine) Programi za razvoj rukovodeeg kadra (pru aju dobru mogunost za solidno obrazovan je mladih, ambicioznih i perspektivnih m) (1-6 meseci) (veoma kompetentni i auto ritativni predavai) (deo asova se posveuje simulaciji modela upravljanja i rukovoenj a, a primenjuju se i metode studije sluaja) (dobra integracija teorije i prakse) Poslediplomske poslovne studije (obezbeuju najvei stepen strunog osposobljavanj a i usavr avanja m) (polaznici su naje e mladi i perspektivni m koji zauzimaju ni e i sr ednje pozicije u kompaniji) (najtalentovanije alje kompanija, a ostali se prijavl juju sami) (velike kompanije su u kontaktu sa visoko kolskim institucijama) Pd p s su veoma cenjene u ZE, SAD, kanadi, Australiji i Japanu. Programi pd p s se stalno inoviraju.

131. SAMOOBRAZOVANJE MENAD ERA?

Seminari, kursevi, pd p s ne iskljuuju potrebu za samoobrazovanjem m. Oni to ine p omou: Strunih asopisa i publikacija Naunih radova i druge odgovarajue literature Uz pomo kolega na poslu Oni to mogu initi na poslu ili van njega. Pojedinci toliko rade na samoobrazovanj u da im drugi vidovi edukacije nisu potrebni. Samoobrazovanje traje celog ivota.

132.

IVOTNI CIKLUS MENAD ERA?

ovekove mogunosti su najvee od 35-55 godine ivota. Uspeh u poslu je izvesniji do 45 jer posle toga psiho-fizike mogunosti opadaju Poslednjih godina karijere uspe ni m z ahvaljujui nagomilanom znanju postaju savetnici. U pojedinim kompanijama m ostaju na svojim du nostima sve do ispunjenja uslova za odlazak u penziju. Istonoazijske kompanije se ne odriu svojih kadrova ni nakon odlaska u penziju (ambasadori). Pot reba za permanentnom edukacijom naroito je izra ena izmeu 50-65 godine ivota. Pad psi hofizikih sposobnosti treba nadoknaditi permanentnim obrazovanjem i usavr avajem.