Anlisis Porter de las cinco fuerzas

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Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter. El Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn ste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinacin de cuatro fuerzas o elementos.

Contenido
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1 Las cinco fuerzas o 1.1 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes o 1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores o 1.3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes o 1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutivos o 1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores 2 Aplicacin 3 Vase tambin 4 Enlaces externos

[editar] Las cinco fuerzas

[editar] (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

[editar] (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.*

[editar] (F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa.

[editar] (F4) Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

[editar] (F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

[editar] Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector..

Evaluacin de Sears utilizando las fuerzas competitivas: Nuevos entrantes: El sector de la distribucin en los EEUU cuenta con varias barreras a la entrada de nuevos competidores. Primero es un sector donde el tamao de los actores es muy importante: descuentos sobre los pedidos en funcin de los flujos de mercanca, centralizacin de los datos para definir el perfil de los clientes. Tambin se necesita mucho capital para ser considerado como un actor importante en este sector ya que las inversiones son fuertes: edificios, sistemas de cmputo, equipos de logstica etc. Adems los actores siguen varias estrategias: principalmente liderazgo en costo (Wal-Mart), diferenciacin por un mejor servicio (Sears) y segmentacin en una lnea de producto (Home Depot). As resulta difcil para un nuevo entrante tener xito de otra manera que enfocarse a un nicho de mercado (segmentacin de un grupo de clientes o en un rea geogrfica). Por esto pensamos que las barreras a la entrada son bastante importantes. Podemos evaluar que las barreras en el sector de los servicios de tarjeta de crdito se encuentran en el mismo nivel por causa del nmero de competidores, de la diferenciacin entre ellos, de la especializacin de unos (en unos servicios, en los precios o hacia una categora de clientes) y por la intensidad en capital de esta actividad en su forma tradicional. Servicios substitutos: Hay varios canales de distribucin que pueden competir con el de la distribucin fsica, entre otros la distribucin por Internet y la venta por correspondencia. No podemos decir que los servicios substitutos son numerosos pero existen y son sujetos a un porvenir exitoso, sobre todo el e-commerce, con las evoluciones sociales y de los hbitos de consumo. As la amenaza que representan los servicios substitutivos si no es muy importante por el momento (en EEUU el e-commerce representaba el 0.41% de las transacciones comerciales en agosto del 2000) lo ser cada vez ms. La amenaza ms importante para los servicios de tarjeta de crdito son los servicios financieros por Internet y la moneda electrnica. Como en el sector de la distribucin esta amenaza no es muy importante por el momento pero lo ser cada vez ms. Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores no tienen un poder de negociacin muy amplio por

lo general (a la excepcin de algunos casos Coca-Cola, Procter & Gamble, Unilever entre otros). En efecto, generalmente son numerosos para cada categora de producto. As por lo general, los proveedores son menos concentrados que los compradores. Adems por lo general existen varios substitutos a un producto, lo que disminuye aun ms el poder de negociacin de los proveedores. Tambin los costos para cambiar de proveedor no son muy amplios y no hay muchos riesgos de integracin por un proveedor de un distribuidor. Por fin generalmente los distribuidores son los mayores clientes de los productores de bienes de consumo. Pero por otro lado, sin la participacin de los proveedores los distribuidores no pueden proporcionar sus servicios y existe una alta diferenciacin entre los productos de los varios proveedores. Para concluir con este punto, podemos decir que en general el poder de negociacin de los proveedores es medio bajo. Los proveedores de servicios de tarjetas de crdito son muy concentrados al nivel internacional (Visa y American Express) pero no lo estn ya al nivel nacional. Podemos evaluar el poder de negociacin de los proveedores en este sector como medio bajo. Poder de negociacin de los clientes: Los consumidores de este servicio son individualidades y compran al por menor. Adems es difcil recolectar toda la informacin (calidad y precios) apropiada para la compra de sus productos. Tambin por lo general la necesidad de los productos vendidos es alta. Estos son los factores que disminuyen el poder de negociacin de los clientes. Pero como el costo por cambiar de proveedor, y mismo de medio de distribucin, es muy bajo podemos decir que el nivel de negociacin de los clientes aunque no est estructurado es indirectamente, por su poder de cambiar de proveedor en funcin de los precios y/o de los servicios, medio alto. Como en el sector de la distribucin, y casi para las mismas razones, los clientes no tienen un poder de negociacin muy amplio pero pueden, por un costo de cambio muy bajo, cambiar de proveedor de tarjeta de crdito en funcin de los precios y de los servicios. Podemos evaluarlo a igual nivel que el de los clientes en el sector de la distribucin, es decir bajo medio. Competicin dentro del sector: En el sector de la distribucin hay muchos competidores. Como lo hemos comentado el costo de cambio de proveedor es muy bajo

para los clientes. Adems las barreras a la salida son muy altas (prdidas al vender la red de tiendas, dificultad por venderla entera, solo reconversin posible de los edificios en depsitos para empresas de transportes o de produccin de productos). Por el otro lado la diferenciacin entre los varios competidores es alta. As podemos evaluar la competicin dentro del sector como muy alta. En el sector de las tarjetas de crdito hay tambin muchos competidores. El costo de cambio de proveedor no es muy alto. Pero las barreras a la salida no son tan altas que en el sector de la distribucin. Como la diferenciacin entre los varios proveedores es alta (oferta que no se puede comparar fcilmente) evaluamos la competicin dentro del sector como media alta. Evaluacin de Sears utilizando el modelo de la cadena de valor: Actividades primarias: 1. Logstica de entrada: como lo hemos visto en el resumen, Sears ha implementado un EDI con sus proveedores, y est desarrollando un sistema por Internet para que puedan consultar el estado de sus entregas. Las nuevos terminales de puntos de venta permiten ordenar productos que no estn ms en existencia y esto directamente por la superficie de venta. Podemos pensar que en esta actividad Sears tiene un buen desempeo. 2. Operaciones: Sears llev a cabo un plan de renovacin para que sus tiendas sean ms eficientes y atractivas. Tambin Sears ha sabido mejorar los procesos de logstica y as disminuir sus costos y aumentar su superficie de venta. Por fin Sears supo adaptar sus polticas de emisin de tarjetas frente a los problemas encontrados al nivel de los prstamos no recobrados. Por la poca informacin que tenemos aqu, podemos decir que el desempeo de Sears mejora cada vez ms aunque est lejos de ser proactivo frente a las tendencias de su sector y frente a su entorno, se vuelve cada vez ms reactivo. 3. Logstica de salida: no tenemos datos sobre esta actividad, adems en el sector de la distribucin casi no hay ninguna transformacin. 4. Mercadotecnia y ventas: el plan de renovacin de las tiendas se acompa de la implementacin de kioscos de telfonos donde los clientes pueden informarse sobre los servicios propuestos por Sears. Tambin la alianza con AOL tiene como meta dar a conocer el servicio de venta en lnea de Sears. La mayor

responsabilidad dada al personal de venta y su acceso a varias informaciones, gracias a las nuevos terminales de punto de venta permitieron que las compras del cliente fueran facilitadas. Por ltimo la adaptacin de la gama de productos propuestos a los hbitos locales permiti proponer al cliente de Sears exactamente lo que buscaba. Podemos decir que con el apoyo de las bases de datos sobre los clientes, el desempeo de Sears en esta actividad sea alto bajo ya que no consigui volver a ser la referencia en cuanto a la moda de las ropas para las mujeres. 5. Servicios: con su alianza con AOL Sears propone un real valor agregado mostrando cmo utilizar los productos que vende para decorar el hogar o construir muebles. En el sitio web de Sears, los clientes pueden dar seguimiento a alguna reparacin que hayan solicitado. Adems los nuevos terminales de punto de venta permiten al personal dar al cliente el saldo de su tarjeta de crdito. El cliente mismo puede consultar este saldo en por los kioscos de telfonos tanto como informarse sobre la llegada de una parte para la reparacin de un aparato por el mismo medio. Puede tambin comprobar el estado de su coche en los centros automovilsticos de Sears. El servicio postventa realmente se volvi una ventaja competitiva para Sears. Actividades de apoyo: 1. Recursos Humanos: Sears despidi 50,000 asalariados para reenfocarse en su cuerpo de competencia. Con la reforma de las responsabilidades de los empleados y de las primas de los empleados que ya contienen una evaluacin de su desempeo en cuanto al servicio del cliente, Sears mejor la comodidad de compra del cliente. Por la poca informacin que tenemos podemos medir el desempeo de esta actividad como medio alto. 2. Compras: gracias al desarrollo de SPRS los compradores pueden visualizar el efecto de las promociones y tambin ver la dinmica de las ventas en el tiempo. Esta herramienta es realmente importante ya que Sears puede modificar la gama de productos propuestos en funcin de los gustos de los clientes. Pero no es una ventaja competitiva ya que todos los actores tenan en el 2000 este tipo de SI. As el desempeo de Sears en esta actividad es medio. 3. Desarrollo tecnolgico: si al nivel de la actividad de la distribucin, el desempeo de esta actividad es bueno (nuevas terminales de puntos de venta, base de datos amplia sobre los clientes, SPRS), no podemos decir lo mismo para la actividad de tarjetas de crdito: la productividad de las recuestas en este sistema es muy baja debido a su obsolescencia. Esto es realmente una desventaja competitiva ya

que todos los competidores en este sector tienen un sistema ms productivo que les permite mejorar su gestin del riesgo. Es un punto a mejorar para Sears. Su desempeo en esta actividad es alto bajo para la actividad de distribucin, pero es muy bajo al nivel de la actividad de tarjeta de crdito. 4. Infraestructura: No tenemos muchos datos en relacin con esta actividad de apoyo pero podemos comentar que Sears no esta muy reactivo a su entorno. Hay que subrayar tambin que los gastos de operacin siguen siendo muy altos. Para resumir esta evaluacin podemos decir que Sears tiene buenas competencias econmicas al nivel de la tecnologa (procesos menos intensivos en mano de obra), de la concepcin (conocimiento de sus clientes), de la mercadotecnia (ajustamiento de la gama de productos), de la coherencia del marketing mix (calidad de los productos, precios altos, servicios altos). Las buenas competencias de gestin adquiridas por Sears son la poltica de promocin (poltica de las primas) y el proceso de control en la actividad de distribucin (flujo de la informacin bastante bueno). Los puntos dbiles de Sears se encuentran dentro las competencias de gestin con una evolucin negativa de la tasa de utilidad, una poltica de tesorera aleatoria al nivel de la actividad de las tarjetas de crdito y un proceso de control deficiente al nivel de las tarjetas de crdito (problema con los flujos de informacin). Por fin las competencias psicolgicas de Sears parecen deficientes ya que toma mucho tiempo para adaptarse a las reglas del comportamiento de su sector econmico y de su entorno. 3. Cuales son los factores de administracin, organizacin y tecnolgicos que fueron responsables del dbil desempeo de Sears? Varios factores fueron responsables del dbil desempeo de Sears: Al nivel de la organizacin, la diversificacin hacia actividades financieras y bancarias, por captar toda la atencin de la empresa, impidi a Sears reorganizar su estructura de costos y poner al da sus tiendas y su merchandising. Al nivel de la administracin, Sears no supo reorganizar su poltica de precios como consecuencia de no poder controlar sus costos. Al nivel tecnolgico, las bases de datos estaban separadas lo que no permita consultar las ventas por tiendas, por producto, por rea y no ver sus evoluciones en el tiempo. As resultaba imposible adaptar la gama de productos propuestos. Por la misma razn resultaba difcil definir el perfil del cliente tipo para saber a qu

tipo de cliente tenan y as a que categora de productos enfocarse.