Strategic Aproach To Managing Corporate Systems

New borders of doing business as well as transition period that industry of Republic of Serbia is passing through suggest that strategic approach to production planning and guiding is inevitable. Corporation who wants to survive on global marketmust have a distinct vision of its own future, and also a strategy of accomplishing its goals in existing inviroment. Vision and strategy are turned into corporation's precisely defined goals. Strategy implementation and continious improvement assure goal effectuation through defining key factors of success, or performanse generator, that imply all those factors who affect corporation performances in future, and define themessentialy. Finally, it is neccessary to monitor sequence and dynamics of accomplishing goals with adequate resources. In last fifteen years, resource for measuring corporate's performances is The Balanced Scorecard worldwide. So, its neccessary to form the organisation whose focus will be strategic thinking; to create the Strategy-focused organization. Keywords : Vision, Strategy, SWAT analysis, The Balanced Scorecard (BSC), Management By Objectives, The Strategy-focused Organization.

eljko A. Pavievi,

MSc.Mech.E.

Research Assistant Institute of Technical Science, LOLA, and President of an CeMDI Belgrade , Serbia

ore Vukovi, MSc.Mech.E.

MONTAVAR LOLA Machine Tool Factory, Belgrade , Serbia

Jelena Miunovi,

MBA

Metro Cash & Carry d.o.o.

1. UVOD

Suoavanje sa globalizacijom i svim onim to ista nosi primorava uesnike na svetskom tritu na strategijsko razmiljanje. Izmenjeno okruenje, tranzicija industrijske u informatiku privredu, , razvoj novih tehnologija i stavljanje akcenta na manadment znanja utie na menadment preduzea da stalno preispituje i unapreuje svoju strategiju posmatrajui je kao svoju kljunu kompetentnost. Ove promene utiu na sve faze strategijskog menadmenta (SEM-Strategy Enterprise Managementa) poev od istraivanja eksternih i internih faktora u svrhu definisanja buduih ciljeva preduzea, usmeravanja preduzea (misija i vizija), formulisanja strategije ili strategijskog fokusa, vrednovanja strategije i na kraju do implementacije i kontinualnog unapreenja strategije kroz startegijsku kontrolu. Poslednje dve decenije mnogi teoretiari i konsultatnti naglaavaju injenicu da su formulacija i inplementacija strategije od podjednake vanosti za uspeh jednog preduzea. Danas je kljuno pitanje kako inplementirati dobro formulisanu strategiju ako pri tome imamo u vidu podatak da manje od 10% strategija biva uspeno implementirano to ukazuje na visoku smrtnost strategije. Dakle, izlaz nije u vie planiranja ve u vie primene. Svakoj formulaciji strategije predstoji sagledavanje trendova i prekretnica u sloenom i promenljivom okruenju ali i samom preduzeu koje je veliko i diversifikovano. Opstanak i prosperitet preduzea pre svega zavisi od sagledavanja internih i eksternih faktora koji predstavljaju uvod u razvoj koncepta i alata startegijskog menadmenta. Trendovi koji idu u prilog ovome su uslonjavanje okruenja, investicija

kao cena opstanka i dominacija nematerijalne aktive nad materijalnom. U ovom radu akcenat emo staviti na nematerijalnu aktivu i dominaciju iste koja se pre svega ogleda u promeni koncepta planiranja, koncepta koordinacije, znaaja liderstva, kontrole i znaaja planskih odluka. Cilj je u naputanju planskog, odnosno socijalistikog naina proizvodnje i operativnog planiranja i prelazak na jaanje meunarodne orjentacije, strategijski management i upravljanje znanjem. Evropske integracije, ali i ukupan razvoj Republike Srbije mora se bazirati na organizovanom istraivanju trendova, sagledavaju prilika koje vladaju u svetu, analizi procesa tranzicije i transformaciji privreda pojedinih zemalja u okruenju (posebno zemalja srednje Evrope) i transformaciji procesa koji treba da proizvedu stalni tehnoloki razvoj u vidu unapreenja postojeih i stavranju novih tehnologija.
2. ANALIZA SITUACIJE U CILJU FORMULISANJA STRATEGIJE (SWOT ANALIZA)

Svakom uspenom formulisanju strategije preduzea predhodi istraivanje i analiza situacije odnosno sagledavanje internih i eksternih faktora u nameri prepoznavanja najboljih naina za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Izmenjeno okruenje i sve vea dinaminost koja vlada na tritu primorava preduzee da paljivo pristupi formulisanju startegije, izmeu ostalog i kao vida borbe sa konkurencijom koja je postala sveobuhvatnija, kompleksnija, jaa i po profilu mnogo vie meunarodna. Jedan od naina sagledavanja internih sposobnosti i eksternih mogunosti kao i uravnoteenje istih prua SWOT analiza.

SWOT analiza predstavlja skup analitikih metoda kojima se uporeuju sopstvene snage i slabosti sa mogunostima i opasnostima u izmenljivom okruenju (Slika 1).
Koristi
u postizanju ciljeva

CILJEVA Strategiju moemo definisati kao kontinualno unapreenje ideje vodilje za donoe odluka u promenljivim uslovima kako bi se ostvarila vrednost za vlasnika, konkurentska prednost i dodata akcionarska vrednost. Formulisanje strategije obuhvata stategijsku analizu, planiranje (primenom liste usklaenih ciljeva) i vrednovanje strategije (Value Based Management), odnosno izbor skupa strategijskih ciljeva i definisanje skupa predpostavki kako bi se ostvarili strategijski ciljevi. Preduslov za stvaranje strategije jeste prelazak sa konvencionalnog na strategijski management. Strategijski menadment (SEM) ukljuuje analizu okruenja (SWOT analiza), usmeravanje preduzea, formulisanje strategije, inplementaciju startegije i strategijski kontroling. U procesu SEM strategijski ciljevi se transformiu u operativne zadatke na razliitim niovoima, operativni zadaci se moraju izraziti pomou kljunih indikatora performansi (Key Performance Indicators-KPI; mogu biti finansijski i nefinansijski) koji predstavljaju spregu izmeu operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja i realiteta konkretnih procesa. Ukoliko se odsupanja otkriju rano i korektno analiziraju, odnosno ukoliko sprega izmeu KPI i strategijskih ciljeva postane aktivna, mogue je predloiti korektivne akcije. Pokretai KPI mogu biti makro pokretai i mikro-operativni pokretai. Lista usklaenih ciljeva (LUC engleski termin / The Balance Scorecard - BSC) povezuje KPI sa strategijom i postaje mehanizam upravljanja strategijom.

tete
u postizanju ciljeva

Interni aspekti

Snaga

Slabost

Eksterni aspekti

anse

Pretnje

Slika 1. SWOT analiza Ona ima za cilj da proceni koliko je preduzee konkurentski sposobno da koristi mogunosti, da zaustavi ili preusmeri opasnosti, odnosno da kroz angaovanje sopstvenih sredstava i resursa prevazie iste. Ona pokazuje najbolji nain orjentacije resursa kao i odreivanja strukture resursa pre svega onih skrivenih koji obuhvataju informacije, procese znanja, poznavanje trita, istraivake vetine i dr. ali i onih uoljivih (sirovine, postrojenja, oprema, ...). Eksterni aspekti SWOT analize su anse (ulazak na nova trita i segmente, vertikalna integracija, sposobnost kretanja ka boljim i profitabilnijim granama, proirivanje komplementarnih proizvoda, raznovrsnost u srodnim proizvodima, brzi rast trita i dr.) i pretnje (postojanje politiko-ekonomskih rizika; recesija; nepovoljne demografske promene; ulazak konkurencije na sopstvena trita; usporeni trini rast; rast pregovarake snage distributera i kupaca; promene potreba, elja i ukusa kupaca). Interni aspekti SWOT analize su snaga (jasna vizija i misija, jasni ciljevi, jasna startegija, konkurentske prednosti, know-how, potvreno trino liderstvo, dobra likvidnost i profitabilnost, ekonomija obima, tehnologija u vlasnitvu, razvijen R&D, dakazani management, dobar plan interne komunikacije, dobar imid, brend proizvod, marka, ...) i slabosti ( odsustvo lidera, vizije, misije; nejasni ciljevi, nerazumevanje strategije, slaba implementacija strategije, nemanje plana interne komunikacije, silazni trend u R&D, slab know-how, lo imid, prisustvo operativnih problema, loa likvidnost i profitabilnost, ...). Uspeno sprovoenje SWOT analize, sagledavanje sopstvene snage i slabosti kao i dinamikog okruenja sa mogunostima ali i opasnostima koje donosi, omoguava usmeravanje preduzea i formulisanje strategije kao instrumenta za postizanje vizije i ciljeva preduzea. [1.5.6.7]
3. FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE KORIENJEM LISTE USKLAENIH

Godine 1992. je uveden The Balance Scorecard (BSC), pristup koji zadrava indikatore finansijskih performansi ali ih dopunjuje indikatorima kljunih pokretaa vrednosti tj. kritinim faktorima uspeha. Osnovna pretpostavka LUC je da se SEM ne moe obavljati samo pomou finansijskih merila performansi (Return on Investment-ROI, Return on Equity - ROE itd.) i budeta jer upravljanje iz samo jedne perspektive dovodi do suboptimizacije. Kontrola na bazi finansijskih indikatora je neadekvatna poto su to merila prolih performansi tj. govore o rezultatima kao o posledici prolih aktivnosti i podstiu kratkorono na utrb dugoronog stvaranja vrednosti. Zbog toga LUC kombinuje finansijske i nefinansijske indikatore performansi i postaje alat za upravljanje strategijom koja se ne bazira na redukciji trokova ve na nefinansijskim pokazateljima kao to su: repozicioniranje u odnosu na kupce i konkurente, trino uee, inovativnost, kompetentnost, knowhow, itd. LUC omoguava da se u preduzeu izgradi novi sistem upravljanja koji se koncentrie na strategiju i koji ima etiri dimenzije: Strategija - LUC omoguava da se strategija formulie i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira; Fokus - LUC je sredstvo navigacije tako da se svaki resurs i svaka aktivnost preduzea povezuje sa strategijom; Povezivanje - LUC daje strukturu novog organizacionog lananog spoja izmeu poslovnih jedinica, zajednikih funkcija i pojedinaca; Transformacija tzv. prepoznavanje vrednosti opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva postepeno transformie u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konano, u profit.
LUC omoguava kompanijama da se usredsrede na strategiju organizacije i da sa njom poveu svoj upravni odbor, poslovne jedinice, ljudske resurse, informacionu tehnologiju, budet i kapitalne investicije - integracija strategije u menadment.

L id e r s tv o k a o o s n o v a p ro m e n a
M o b iliz a c ija U p r a v lja n je t r a n z ic ijo m S t r a t e g ijs k i m e n a d m e n t

F in a n s ijs k a p e rs p e k tiv a

Lista usklaenih ciljeva

S tr a te g ija k a o k o n tin u a la n p r o c e s
P o v e z iv a n je b u d e ta i s tra te g ije A n a lit i k i i in fo r m a c io n i s is te m i S t r a t e g ijs k o u e n je

Ako smo uspeni, kako se odnosimo prema vlasnicima?

P r e v o e n je s tra te g ije u o p e r a tiv n e te r m in e

S t r a t e g ijs k e m a p e L is t a u s k la e n ih c ilje v a

STRATEGIJA

R a z v o jn a p e rs p e k tiv a
Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija? Vision & Strategy

P e rs p e k tiv a kupca
Da bih ostvarili svoju viziju, kako nas moraju videti kupci?

P o v e z iv a n je v r h a i baze pom ou s t r a t e g ije

U lo g a m e n a d m e n ta S t r a t e g ija c e lin a S in e rg ija

S tr a te g ija k a o svakod nevni p osao s v a k o g iz v r io c a

S v e s n o s t o s t r a t e g iji L i n i c ilje v i B o n u s p ro g ra m

Slika 2. Pet principa organizacije voene strategijom Iako svako preduzee pristupa ovom izazovu na razliit nain, razliitom brzinom i u razliito vreme, mogu se izdvojiti pet zajednikih principa koje svaka od njih sledi: prevoenje strategije u operativne termine, povezivanje vrha i baze pomou strategije, strategija kao svakodnevni posao svakog izvrioca, strategija kao kontinualan proces i liderstvo kao osnova promena (Slika 2) [1.2.4.5.8] 4. NOVI SISTEM UPRAVLJANJA

In te r n a p e rs p e k tiv a
Da bi zadovoljio svoje korisnike, u emu i kako se specijalizovati?

Slika 3. Sagledavanje strategije kroz 4 perspektive I ) Finansijska perspektiva / Strategija treba da obezbedi rast, profitabiilnost i kontrolu rizika iz ugla akcionara tako da se strategijske posledice iz finansijske perspektive odnose na sagledavanje meuuticaja rasta i produktivnosti. Standardne indikatore finansijskih performansi zamenjuju VBM indikatori.. II ) Perspektiva kupaca / Jezgro svake poslovne strategije ini tkz. propozicija vrednosti koja se nudi kupcu tako da strategija treba da obezbedi vrednost za kupca i to na bazi diferenciranja (proizvodno liderstvo, prisnost sa kupcima, operativna izvrsnost). III ) Interna perspektiva / Sutina strategije lei u odreivanju strategijskih prioriteta za razliite poslovne procese koji obezbeuju satisfakciju kupcima i vlasnicima. Preduzee se treba specijalizovati u onom procesu koji ima najvei uticaj na formiranje propozicije vrednosti za kupca. IV) Razvojna perspektiva / Odreivanje prioriteta koji stvaraju klimu za promene u organizaciji, inovaciju i rast, definie neophodnu kompetentnost za obavljanje aktivnosti i uspostavljanje odnosa sa kupcima i usklauje ciljeve iz oblasti informacionih tehnologija, ljudskih resursa i kulture preduzea sa zahtevima poslovnih procesa i strategije diferenciranja. Ove etiri perspektive u kombinaciji sa pet principa produkuju detaljan okvir. [1.2.4.5]
5. ULOGA NEMATERIJALNE AKTIVE U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Vaan aspekt u formiranju strategije jeste upravljanje stratekim izazovima koji su uslovljeni promenama. U sloenom i nemirnom okruenju preduzee moe da opstane samo ukoliko je voeno strategijom da brzo ostvaruje iznad prosene rezultate i ukoliko je sposobno da se fokusira i integrie oko strategije. Dve kritine vetine modernog preduzea su liderstvo i menaderstvo. Lideri su agenti promena koji stimuliu nove ideje i pristupe za reavanje postojeih problena. Menaderi, s druge strane, predstavljaju stubove stabilnosti i poretka sa zadatkom da formuliu i primenjuju operativne odluke. Strategijski menadment zahteva koncepte i alate za formulisanje i implementaciju strategije. LUC predstavlja alat koji povezuje preduzea sa strategijom i strategiju (liderstvo) sa voenjem poslova (menaderstvom). Razlikujemo tri nivoa upravljanja promenama: liderstvo, anticipacija i reakcija. Svi navedeni nivoi imaju svoje karakteristine dogaaje preko kojih se definiu i odgovarajue strategije. Dakle, polazi se od definisanih ciljeva i razrade na nivou prihvatanja odgovarajue strateke doktrine koje se odnose na predviujue dogaaje. Rezultat je strateko reagovanje definisano kroz strateka opredeljenja. BSC produkuje okvir kojim se sagledava strategija za stvaranje vrednosti iz etiri razliite perspektive (Slika3):

Pod implementacijom strategije se podrazumeva povezivanje LUC sa svim elementima menadment procesa u SEM, koji predstavlja kljunu kompetentnost preduzea. Sposobnost implementacije strategije tj. prevoenja strategije u akciju pretstavlja sutinu svakog biznisa. injenicu da je implementacija, najvaniji faktor koji oblikuje menadment i korporativne procene, bitna koliko i sam kvalitet strategije, formulacija i dobra vizija, potvruju i rezultati mnogih istraivanja. Visoka smrtnost

strategije, afirmisana empirijskim podacima, ukazuje na to da je implementacija glavni problem. Istraivanja pokazuju da je manje od 10% efikasno formulisanih strategija bilo uspeno implementirano, a u 70% sluajeva, glavni problem predstavlja loa implementacija, a ne loa formulacija strategije. Postavlja se pitanje iz kojeg razloga organizacije retko implementiraju ak i dobro formulisane strategije. Jedan od problema je to to se strategije, jedinstveni naini stvaranja vrednosti i upravljanja promenama u odreenoj organizaciji, menjaju, a alati za njihovo implementiranje ne idu u korak sa promenama. U industrijskoj privredi, preduzea su stvarale vrednost pomou materijalne aktive, preraivanjem sirovina u gotove proizvode. Skoranja studija procenjuje da je do kraja 20-og veka knjigovodstvena vrednost materijalne aktive opravdavala samo 10-15% trine vrednosti. Dakle, mogunosti za stvaranje vrednosti se pomeraju od upravljanja materijalnom na upravljanje nematerijalnom aktivom tj. strategijama zasnovanim na znanju. U nematerijalnu aktivu organizacije ulaze: odnosi sa kupcima, inoviranje proizvoda i usluga, operativni procesi visokog kvaliteta, informaciona tehnologija, sposobnosti, vetine i motivacija zaposlenih itd. Bolje reeno, nematerijalnu aktivu predstavljaju informacije i znanje (primenjene informacije kroz najbolju praksu), a posledice njene dominacije su: promena koncepta planiranja, promena koordinacije i kontrole, znaaja planskih odluka i znaaja liderstva. Ekonomija danas, kada je nematerijalna aktiva glavni izvor konkurentske prednosti, zahteva sredstva kojima se objanjava strategija bazirana na znanju. Ukoliko ne raspolau takvim sredstvima, preduzea imaju potekoe u upravljanju onim to ne mogu objasniti. Iza neuspene implementacije, takoe, lei neoborna injenica da preduzea pokuavaju da implementiraju strategije bazirane na znanju u organizacijama stvorenim za konkurenciju u industrijskoj privredi. Mnoga preduzea koja su imala centralizovanu strukturu odluke su donosila na vrhu, a sprovodila na niem stupnju uz jaku kontrolu. Problem je to mnogi menaderi i u informatikoj privredi koriste takvu strukturu i taktiki kontrolni sistem koji se bazira na hijerarhiji i finansijskim indikatorima. Takav sistem sporo reaguje na promene i nije adekvatan za dananje dinamino okruenje koje se rapidno menja. Mnoga preduzea danas rukovode preko decentralizovanih poslovnih jedinica i timova koji su mnogo blii kupcima nego velika korporativna osoblja i koji prepoznaju injenicu da konkurentska prednost vie zavisi od znanja i sposobnosti zaposlenih kao i od odnosa meu njima nego od investicija u materijalnu aktivu i kapital. Stoga, implementacija strategije zahteva da sve poslovne jedinice, jedinice podrke i zaposleni budu povezani sa strategijom, inei je na taj nain kontinuiranim procesom u kome je svaki izvrilac ukljuen. U tom sluaju, ak i uz rapidne promene u tehnologiji, konkurenciji i propisima, formulacija i implementacija strategije predstavljaju

jedan neprekidan i participativan proces. Uspeh se postie tako to strategija postaje svakodnevni posao svakog zaposlenog u preduzeu. [1.2.4.8]
6. LIDERSTVO KAO OSNOVA PROMENA

Iskustvo je pokazalo da je angaovanost lidera najbitniji uslov za uspeh. Ukoliko oni na vrhu nisu energini lideri celog procesa, promene nee biti,a strategija se nee implementirati. Uspean LUC program nije metriki projekat ve projekat promene. Najpre je fokus na mobilizaciji ljudi i resurasa i izboru momenta promene. Ta faza traje od 3 do 6 meseci i posveena je izgraivanju zamaha na rukovodeem nivou. Kada je preduzee mobilisano fokus se stavlja na upravljanje tranzicijom, tj. procesom promena, sa akcentom na timski pristup. Najzad, razvija se novi menadment sistem- strategijski menadzment koji institucionalizuje nove kulturne vrednosti i nove strukture. To je tkz. nepovratni zamah pri kome se strategija integrie u svakodnevni rad i kulturu preduzea. J.Kotter objanjava kako transformacione promene poinju na vrhu putem tri diskretna poteza lidera: stvaranje oseaja urgentnosti. stvaranje vodee koalicije, prenoenje vizije i strategije. Svi lideri uspenih preduzea slede ovaj model. Dakle, najpre treba svima u preduzeu razjasniti zato je promena potrebna, a zatim stvoriti koaliciju koja e upravljati periodom tranzicije. Lideri su ti koji treba da upravljaju promenama, da prenesu viziju i stimuliu proces strategijskog uenja. Ovim procesom, koji ukljuuje stvaranje strategijskih timova, odravanje sastanaka i top-down komuniciranje, se definiu, demonstriraju i uvode nove kulturne vrednosti preduzea. Kako se proces odvija, tako se postojei sistem sve vie modifikuje dok ne bude zamenjen novim sistemom. Povezivanjem tradicionalnog procesa kao to je kompenzacija i alokacija resurasa sa LUC, organizacije stvaraju strategijski menadzment. Za dobre menadere ne postoji stanje stabilnosti. Poto se okruenje stalno menja, strategije se moraju neprekidno razvijati kako bi reflektovale promene, to potvruje injenicu da je strategija kontinuiran proces. Umetnost liderstva je delikatno odravati ravnoteu izmeu stabilnosti i promene. [1.2.3.5]
7. ZAKLJUAK

Brzina postizanja velikih rezultata pojedinih kompanija otkriva mo menadmenta koji koristi LUC da vodi celokupnu organizaciju strategijom. Kako bi to postiglo, preduzee mora da sprovede sveobuhvatnu transformaciju- da redefinie odnose sa klijentima, da obui svoje radnike novim vetinama, da razvije novu tehnoloku infrastrukturu itd. Iz ovog rada se moe zakljuiti da je za postizanje konkurentske prednosti neophodno stvoriti novi menadment - onaj koji produkuje mehanizam za pokretanje i upravljanje promenama. Time se raa nova kultura koja se ne fokusira na tradicionalne funkcionalne silose ve na timski rad neophodan za

implementaciju strategije. Pod novom kulturom se podrazumva stvaranje nove organizacije koja se bazira na zahtevima strategije - otuda termin organizacija voena strategijom. Treba naglasiti da stvaranje organizacije voene strategijom nije homogen proces - proces u kome se moe primeniti standardni skup zahteva. Strategije se razlikuju tako da se i organizacione promene razlikuju od kompanije do kompanije. Meutim, zajedniko je to to svaka organizacija voena strategijom stavlja strategiju u centar svojih promena i upravljakog procesa. Strategija postaje srce menadmenta. Gotovo 50% amerikih kompanija je implementiralo LUC, a ostale su na putu ka tome. Imperativ je razumeti da LUC mora biti koherentan i sveobuhvatan proces, a ne fragmentiran i epizodan. Organizacija voena strategijom koristi LUC koja daje jedinstven doprinos opisivanjem strategije na konzistentan nain. Pre razvoja LUC, menaderi nisu imali opte prihvaeni okvir za opisivanje strategije i stoga nisu mogli implementirati ono to nisu bili u mogunosti da objasne tako da je opisivanje strategije preko strategijskih mapa i liste ciljeva bio veliki napredak.
8. LITERATURA [1] R. Kaplan, D. Norton : Balanced Scorecard:

[2]

[3] [4] [5]

[6]

[7]

[8]

Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Publishing Corporation, 1996. D.Norton, R.Kaplan:The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Publishing Corporation, 2000. J. Kotter : The Leadership Factor, Harvard Business School Publishing Corporation, 1998. D. uriin : Strategijski menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. D, Williamson, P. Cooke, W. Jenkins: Strategic Management and Business Analysis, ButterworthHeinemann; Pap/Cdr edition, 2003. SWOT Analysis I: Looking Outside for Threats and Opportunities, Harvard Business School Press, 2008. SWOT Analysis II: Looking Inside for Strengths and Weaknesses, Harvard Business School Press, 2008. B. Rakita: Meunarodni menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.