CAPTULO 1 Introduccin a la Gestin de Proyectos (Resumen) 1.

1 Proyectos
1.1.1 Proyectos y procesos En toda empresa ya sea de produccin o de servicios se realizan una serie de acciones que sin duda son repetitivas, continas y perfectamente conocidas, donde el riesgo de su ejecucin es mnimo; este tipo de acciones se conoce como proceso. Los procesos son, o bien actividades que se producen en forma continua, o bien una serie de conocida de operaciones que se repiten cada vez que las circunstancias lo requieren. (Nokes y Greenwood, 2007). Cuando varan algunos factores rutinarios en este tipo de actividades urge la necesidad de adaptaciones al proceso. Si estas no son de mayor trascendencia y se encuentran dentro de los parmetros rutinarios ya conocidos el proceso puede continuar acomodndose a las condiciones normales. El cambio total de un proceso existente se denomina proceso.

1.1.2 Su empresa depende de la excelencia en los proyectos El mercado de los consumidores va produciendo cambios a medida que transcurre el tiempo, estos cambios obligan a las empresas tambin a realizar cambios en el volumen y forma de sus negocios lo que implica una adaptacin paulatina en sus procesos de tal manera que en periodos de aos pueden llegar a cambiar por entero sus procesos existentes lo que se conoce como adaptacin acumulada. La experiencia nos demuestra que los cambios en el mercado no se dan en aos sino en periodos de tiempo ms cortos como ser semanas donde la adaptacin acumulada queda muy rezagada ante dichos cambios. Es por eso que las empresas se ven en la necesidad de realizar estos cambios a un ritmo mas acelerado y para ello es que

recurren a los proyectos, ya que un proyecto implica un cambio total del o los procesos existentes. Los proyectos desde ya se encuentran presionados por el tiempo y las exigencias que conllevan dichos cambios mas aun que en la mayora de los casos no todos ellos llegan a un final exitoso lo que significa erogaciones econmicas sin beneficios posteriores para las empresas. Una efectiva y adecuada gestin de proyectos es de suma importancia pues resulta un factor muy importante en la competitividad de las empresas 1.1.3 Identificacin de Proyectos No todas las iniciativas de tipo proyecto resultan ser proyectos, por lo que es de suma importancia tener la capacidad de identificarlos para asignarles una direccin adecuada y los recursos necesarios. Los proyectos presentan por lo general las siguientes caractersticas: Todo proyecto genera cambios lo que crea valor para la empresa. Tiene un objetivo definido o punto final que una vez alcanzado el proyecto termina. Al ser actividades nuevas ocurre con frecuencia que en principio no queda bien definido ni su objetivo ni los procesos a seguir. Segn ISO 8402 un proyecto se define como: Un conjunto de actividades, con un inicio y un final especficos, que persiguen una meta concreta con caractersticas de tiempo, costes y recursos. La metodologa PRINCE lo define como: Un entorno de gestin que se crea con el objetivo de conseguir uno mas productos empresariales segn determinado modelo de negocio. El no identificar adecuadamente un proyecto o pretender ajustarlo puede traer consigo consecuencias negativas como ser: Mala asignacin y utilizacin de los recursos econmicos de la empresa frente a otros proyectos de mayor importancia. Falta de personal frente a las labores cotidianas y otros potenciales proyectos. Mayor riesgo debido a que no han sido debidamente estructurados.

1.1.4 Cmo dirigir proyectos Como un proceso resulta ser una actividad completamente nueva y nica en la empresa a diferencia de los procesos ya conocidos, desde su propia viabilidad pasando por una adecuada direccin, conformacin de un equipo efectivo de trabajo, asignacin de recursos, cumplimiento de tiempos establecidos hasta el logro de sus objetivos, conlleva una serie de riesgos que implican esfuerzo, energa y tiempo. El factor riesgo es de suma importancia pero puede gestionarse aplicando un adecuado plan denominado Procesos de Direccin de Proyectos que se explica a continuacin: 1.1.4.1 Gestin de riesgos Todo proyecto conlleva en su ejecucin una serie de riesgos directamente proporcionales a su importancia, sin embargo se puede llegar a feliz trmino si riesgos. 1.1.4.2 Administracin de contratos (gestin de cambios de alcance) Durante la ejecucin de un proyecto puede presentarse el cambio de los objetivos especficos, y resulta difcil en muchos casos inclusive definir e identificar exactamente dichos cambios si no se aplica una gestin de cambios de alcance adecuada. 1.1.4.3 Supervisin y control Los factores de tiempo, recursos y dinero pueden incrementarse durante el desarrollo de un proyecto para que dichos incrementos no resulten ser muy elevados debe ejercitarse una gestin adecuada de supervisin y control la cul tambin nos permitir definir cuales de ellas son de mayor importancia 1.1.4.4 Planificacin Todo proyecto nos trae situaciones completamente nuevas entre ellas su propia planificacin, por lo que es necesario tener un conocimiento amplio de tcnicas de planificacin. 1.1.4.5 Administracin y cuestiones bsicas cotidianas se aplican una serie de tcnicas adecuadas de gestin de

La organizacin de reuniones y la ejecucin y manejo de registros son aspectos cotidianos de un proyecto una forma adecuada del manejo de estos aspectos implicar reduccin de costes y tiempos.

1.1.4.6 Organizacin y equipo Conformar un adecuado equipo de personas que participen en el proyecto y mantener un flujo adecuado de comunicacin entre todos los miembros como tambin con los otros departamentos de la empresa. 1.2 Lneas generales del ciclo de vida de un proyecto La direccin de proyectos por lo general se basa en dividir en unidades autnomas para un mejor control delegando tareas que implican responsabilidades a individuos y en general a toda la estructura del proyecto. Todo proyecto debe seguir los siguientes pasos: Decidir que es lo que se debe hacer Crear una solucin Desarrollar y aplicar la solucin encontrada El ciclo de vida de un proyecto est dividido en fases que determinan el desarrollo del mismo, antes de iniciar cada paso o fase debe verificarse si existen los recursos asignados para decidir su ejecucin. Es posible que en ciertas circunstancias deba tomarse decisiones de suma importancia en cualquier momento lo que implica que debe considerarse la necesidad de dividir o subdividir los pasos o fases de un proyecto. Un proyecto presenta en forma general las siguientes Fases: 1.2.1 Definicin La Fase de Definicin es la ms importante en el ciclo de vida de un proyecto pues de ella depender inclusive la viabilidad y ejecucin del mismo. ..la definicin implica aclaracin de objetivos y lo que se necesitar para alcanzarlos.. (Nokes y Greenwood, 2007).

Aclarar y describir muy detalladamente las necesidades del usuario final. Elaborar un plan completo del proyecto que contemple plazos de tiempo, recursos humanos, tcnicos y otros, costes y tambin aspectos de riesgo y contingencias a presentarse.

Elaboracin del Documento de Iniciacin del Proyecto (DIP) en formato debidamente estandarizado y en el que se detalle lo ya mencionado para presentarlo a la direccin de la empresa para su aprobacin y en su caso proseguir con las siguientes fases del proyecto.

En grandes proyectos esta fase puede dividirse en dos subfases que son la de propuesta y la de definicin con el propsito de que la empresa evale si en algn caso sea necesario asignar recursos inclusive para la realizacin del plan del proyecto. 1.2.2 Diseo

Una vez aprobado el DIP la fase de diseo implica la realizacin del proyecto para lograr los objetivos planificados. Si el proyecto no es de carcter tcnico esto implicar posiblemente la recopilacin de datos y la generacin de nuevos servicios o procesos, caso contrario si son de carcter tcnico la planificacin del diseo general del sistema previamente a un diseo detallado de las partes del proceso tecnolgico. 1.2.3 Construir y probar

Esta fase constituye la construccin y prueba de lo que se ha planificado, tomando en cuenta si cumple con los requisitos preestablecidos de todas y cada una de las partes como del conjunto de las secciones del proyecto.

Los proyectos de software y que no son de carcter tcnico pueden tener muy pocas actividades de construccin pero suelen ser necesario poner a prueba las ideas, mtodos, productos y procesos antes de la aplicacin. (Nokes y Greenwood, 2007). 1.2.4 Aplicacin

Todo proyecto se desarrolla para conseguir beneficios para la empresa dicho beneficio se ver cuando se lo aplique adecuada y planificadamente dando los resultados esperados lo cul si aade valor a la empresa. 1.2.5 Revisin

Una vez finalizado el proyecto debe hacerse una revisin exhaustiva de todo lo acontecido durante su ejecucin puesto que se aprende ms de las experiencias vividas lo cul es muy valioso para la empresa .

CAPTULO 2 Principios bsicos 2.1 Principios empresariales

2.1.1 Los proyectos respaldan el negocio Un proyecto puede tener muchas ventajas, pero un principio bsico es que aquellos proyectos que estn ms alineados con la estrategia empresarial son los que deberan recibir el mayor respaldo. (Nokes y Greenwood, 2007). En una empresa pueden existir muchas ideas buenas que busquen objetivos atrayentes pero pueden tener una visin muy personal y no una visin de empresa ms aun pueden incurrir en que los costes sean muy altos por lo tanto debe respaldarse slo aquellas que respaldan el negocio. 2.1.2 Planifique el trabajo Hay que dividir los proyectos en tareas que puedan delegarse y gestionarse de manera individual. (Nokes y Greenwood, 2007). La elaboracin de un buen plan de trabajo es determinante en el xito de un proyecto, este plan debe darnos informacin acerca de los recursos e inversiones que desde ya deben reflejar un beneficio para la empresa adems de ser lo ms detallados posibles respecto a las tareas propias a realizar por el equipo de quienes y hacia quienes depende lo que hagan y el efecto de las mismas en el desarrollo del proyecto.

2.1.3 Gestin activa del riesgo Es necesario identificar los riesgos antes que se conviertan en una crisis, y modificar el plan para minimizar su probabilidad o efectos, aunque slo en aquellos casos en que las consecuencias para el negocio justifican semejante accin. Parte de la gestin de riesgos consiste en utilizar la estructura del proyecto para impedir que las tareas interfieran entre s, e incluye revisiones para obtener una confirmacin peridica independiente de la viabilidad del proyecto. (Nokes y Greenwood, 2007). Los riesgos a presentarse en el desarrollo de un proyecto provenir de las siguientes causas: La aplicacin de nuevas tecnologas. El apoyo de la empresa y la falta de inters en los resultados. El tamao del proyecto que podra requerir mayor coordinacin. La demanda real y no aparente en el mercado del producto en cuestin. Variacin del mercado o de las normas durante el proceso. Para evitar, minimizar evitar los riesgos es necesario tomar en cuenta lo siguiente: Identificar los riesgos escuchando el libre criterio de los individuos. Una vez identificados, clasificarlos y priorizarlos de acuerdo a la gravedad de los mismos. Esta clasificacin nos permite ver el alto o bajo grado de impacto del riesgo en el desarrollo del proyecto. Los riesgos debern gestionarse de acuerdo a los siguientes criterios: Prevencin: emprender acciones para prevenirlos. Reduccin: emprender acciones para reducir el impacto. Transferencia: ejecutar medidas para que el riesgo quede fuera del proyecto. Contingencia: ejecutar planes en caso de producirse el riego. Aceptacin: asumir el riesgo tal como se presente. pueden

2.2 Principios de gestin y control

2.2.1 Respaldo de la gestin de la cadena crtica

El mtodo de la cadena crtica. ofrece grandes beneficios para la organizacin porque reduce los plazos temporales del proyecto y la probabilidad de excederlos. Pero estos beneficios tienen un coste, y es que la organizacin debe cambiar algunas prcticas laborales. Esto exige compromiso y gestionar los apoyos en toda la organizacin. (Nokes y Greenwood, 2007).

El camino crtico del proyecto se refiere a la secuencia de actividades dependientes y a su mnima duracin terica por lo que se requiere una atencin directiva prioritaria. Sin embargo esto no ser posible si no existe el respaldo de la organizacin en cuanto a los recursos tcnicos, humanos y econmicos necesarios. 2.2.2 Trabaje con el plan

El plan es la vara de medir con la que se juzgarn los progresos. El plan est ah para utilizarse en la gestin diaria del proyecto. Si la realidad no se ajusta al plan, entonces hay que actualizar el plan, no abandonarlo. Las actualizaciones del plan que impliquen que el proyecto no alcance sus objetivos iniciales en cuanto a la fecha de culminacin o rendimiento implican que hay que volver a aprobar el proyecto antes de seguir adelante puesto que esta nueva informacin puede alterar la prioridad del proyecto para obtener recursos y financiacin. (Nokes y Greenwood, 2007).

Un proyecto que se ejecute sin un plan ser de difcil gestin puesto que no ser posible coordinar adecuadamente el desarrollo de las actividades. Todo plan aade valor a un proyecto. El plan no siempre debe ser rgido e inflexible sino permitir replantear algunos aspectos cuando as se lo requiera. 2.2.3 Informe de la verdad

Tanto dentro del proyecto como cuando est presentando informes a las esferas superiores de la empresa, es esencial que la direccin tenga una imagen veraz. La sinceridad es an ms valiosa cuando es ms difcil. (Nokes y Greenwood, 2007).

Cuando una tarea presenta problemas y ms aun sino es informado a la direccin puede traer consecuencias que afectarn en factor tiempo, econmico y aun en la viabilidad misma del proyecto es por esta razn que el director debe tener la poltica de imbuir tanto a los equipos como a los individuos a informar siempre con la verdad en el desarrollo de las mismas. 2.2.4 Gestin de las elecciones entre alcance/tiempo/costes

Cada proyecto debe gestionarse de tal manera que se mantenga el equilibrio adecuado entre alcance (incluyendo la calidad y cantidad de resultados a obtener), los plazos temporales y los costes. Estos parmetros constituyen el ncleo del Documento de Definicin del Proyecto (DDP), y su gestin es la principal tarea de la direccin de proyectos. (Nokes y Greenwood, 2007).

En toda empresa siempre se presenta el conflicto en tres aspectos a saber obtener los mejores resultados en el menor tiempo posible y con la menor asignacin de recursos, un proyecto no queda al margen de dicho conflicto y para mantener un equilibrio aceptable se sugiere considerar los siguientes aspectos: No priorizar ninguno de los aspectos en detrimento de las otras, para

eso es

recomendable usar el sentido comn.

Tome conocimiento de la empresa para determinar cul de estos tres aspectos es prioritario para darle la importancia requerida, es de lgica suponer que no puede ser ms que una. Averige el coste de la empresa por retraso en determinado tiempo, esto le ayudar a tomar decisiones. No tener miedo de presentar los cambios significativos, puede ser que tanto la los empresa como los usuarios puedan tener flexibilidad respecto a planteamientos iniciales. Siempre que sea necesario gestione los cambios ya sea tomando o no en cuenta sugerencias pero manteniendo sobre todo el equilibrio de los tres aspectos mencionados

2.3 Principios sobre los recursos humanos

2.3.1 Obtener las habilidades adecuadas Los proyectos no siempre utilizan a individuos de un nico departamento o grupo. Un proyecto debera tener acceso a las habilidades necesarias, estn donde estn en la organizacin. (Nokes y Greenwood, 2007). Lo ideal para conformar equipos en un proyecto es contar con individuos de toda la empresa pero no siempre resulta fcil y sencillo debido a que disponer de ellos implica alterar el rendimiento en las diferentes lneas por ello es necesario tener una buena comunicacin de doble sentido con los directores de lnea, para se recomienda que: Debe asegurarse que tanto el individuo como el director de lnea tomen conciencia del la importancia del proyecto, de los `plazos establecidos, de las de la individuo. De surgir problemas de esta ndole que afecten al proyecto, dar parte al patrocinador alternativas. Tomar acuerdos acerca de la responsabilidad y supervisin tcnica de personal especializado ms aun cuando el director del proyecto desconoce asuma dicha del proyecto. 2.3.2 Comunicacin de doble sentido La capacidad de comunicarse eficazmente es, al menos, tan importante como la cualificacin tcnica. La comunicacin implica tanto transmitir un mensaje sucinto claro como hacer el esfuerzo de escuchar de forma activa. (Nokes y Greenwood, 2007). dichos aspectos, donde es posible que el director de lnea funcin pero sin desconocer lo ya planificado y la autoridad para que tome las decisiones al respecto o acciones habilidades requeridas y de la intensidad del trabajo. prioridad del proyecto de la exclusividad y disponibilidad del Debe tener el acuerdo explicito del individuo como del director de lnea

Todo director de proyecto como eje central de un proyecto debe saber comunicarse con todo el equipo, esto quiere decir saber recibir y saber dar informacin,

.La comunicacin es la base de un buen entendimiento y por lo tanto tambin ser la base de llevar a feliz trmino un proyecto. 2.3.3 Definicin de objetivos EMARP 2.3.3.1 Especficos determina el alcance exacto, que incluyen o no, que

hacer si algo ya esta se esta realizando por otro, y que hacer con el resultado. 2.3.3.2 Mensurables determina la forma de medir la culminacin de una tarea, as como las pruebas a superar y los formatos que deben tener los resultados para ser utilizados en otras actividades. cambios y no pretender hacer una imposibilidad. 2.3.3.3 Alcanzables si en principio se ve la imposibilidad de algo es preferible hacer 2.3.3.4 Realistas un plan no debe ser idealista en referencia a plazos ms al contrario debe ser real en cuanto a los periodos necesarios para realizar las tareas. 2.3.3.5Con plazos predeterminados tareas que no definen su plazo de entrega pierden su prioridad, es por eso que toda actividad aunque no sea de mayor importancia debe siempre fijarse plazos de entrega.

2.3.4 Responsabilidad con autoridad Una vez que se ha delegado la responsabilidad de una tarea o proyecto tambin se ha delegado la autoridad para tomar las decisiones necesarias para alcanzar el objetivo acordado. (Nokes y Greenwood, 2007). Puesto que un proyecto se dividen partes, los individuos asumen la responsabilidad y autoridad de tomar decisiones el director del proyecto debe aclarar los lmites de responsabilidad y de la autoridad que eso conlleva 2.3.5 Orientacin del equipo

Merece la pena invertir energa en crear un espritu de equipo. Los directivos deben levantar la moral, promover el ajuste de las personalidades, y tambin deben fomentar la reflexin del equipo. (Nokes y Greenwood, 2007).

Un equipo de xito resulta ser aquel en el cul los individuos se desarrollen en un marco de ayuda mutua, compaerismo y promovindose unos a otros, para lograr un equipo de esta ndole debe considerarse los siguientes aspectos: Las personalidades y estilo de trabajo de los individuos. Una rpida comprensin del nivel de energa, compromiso y entusiasmo

del que equipo

director. Actitudes abiertas, positivas, de busca de soluciones son ms eficientes actitudes de intimidacin, bsqueda de culpables. y con mayores niveles de calidad. El tiempo dedicado a trabajar con mayor contacto genera un trabajo en

CAPTULO 3 Equipo y organizacin del proyecto

Todo proyecto se divide en bloques, la funcin del director, queda por encima de todos estos bloques equipos de trabajo, consiste en definir polticas, disear planes, gestionar costes, comunicarse con los consumidores e informar a los proveedores.

3.1 Qu queremos decir con equipo y organizacin del proyecto?

La divisin del trabajo en bloques implica que el trabajo lo realizan individuos y debe quedar bien establecidas las funciones y papeles que desempea cada individuo.

3.2 Papeles de los individuos en un proyecto

3.2.1 Patrocinador Es un alto ejecutivo que asume una necesidad a nombre de la empresa aunque la idea no sea estrictamente propia, en caso de existir varios debe delegarse tal funcin slo a una persona para que asuma la

autoridad y responsabilidad sobre el proyecto, dispone y concede el financiamiento y recursos para la contratacin del equipo del proyecto. Si fuera el caso interviene para replantear el mismo o hasta en algn caso cancelarlo si considera que es una inversin mal asignada. 3.2.2 Director del proyecto Es contratado por el patrocinador para dirigir el proyecto, con la autoridad de disponer de recursos tcnicos, humanos y financieros no ms all de lo que queda definido en el DIP, con las funciones de planificar, organizar, controlar e informar acerca de la ejecucin del proyecto. 3.2.3 Miembros del equipo Son los individuos que realizan las diferentes tareas con plazos y resultados definidos y que les son asignadas por el director que en su caso pueden tomar decisiones por propia iniciativa que no afecten al proyecto y mantener siempre informado al director. 3.2.4 Junta de programas En una empresa cuando se desarrollan varios proyectos a la vez se crea una junta de programas que es la encargada de revisar, aprobar y asignar prioridades las familias coordinadas de proyectos, promoviendo correctivos en su caso. 3.2.5 Oficina de apoyo a proyectos Cuando el nmero de proyectos en la empresa es bastante elevado suele crearse un departamento que ofrece apoyo a directores y proyectos cuyas funciones podran basarse en los siguientes aspectos: Selecciona y respalda los programas informticos de planificacin de los proyectos. Coordina el uso de recursos para proyectos mediante bases de datos vinculados a la planificacin de proyectos. Divulga los mejores mtodos de direccin de proyectos para que se enmarquen en lo establecido por la empresa lo cul significa un asesoramiento valioso con mayor razn para quienes se inician en direccin proyectos. Representa a las funciones de proyectos en debates relativos a infraestructura, calidad, etc. Crea mantiene y actualiza formularios estandarizados como ser para la propuesta de proyectos, DIPs, listas de comprobaciones y procedimientos.

Agrupa propuestas e informes de avance asumiendo el enlace con la junta de programas, exigiendo adems los estndares mnimos en la presentacin de la documentacin. 3.2.6 Partes interesadas En todo proyecto existe un grupo de partes interesadas que pueden estar dentro y fuera de la organizacin, es recomendable asumir una adecuada poltica de relaciones pblicas en cada caso, podemos nombrar a los siguientes: Usuarios directos del proyecto. Personal del resto de la empresa que puede verse afectado por el proyecto. Equipos y directivos de otros proyectos que dependan de los resultados del proyecto. Personas ajenas a la empresa que conocen de los objetivos que se persiguen y que consideren que la ejecucin del mismo no es la correcta daando desde ya la imagen de la empresa. Compradores anteriores de bienes o servicios cuya reaccin puede ser positiva o negativa ante los resultados obtenidos. Proveedores y distribuidores que se sientan amenazados en el volumen de su negocio. 3.2.7 Asesores especializados Son expertos que se desempean como asesores en determinadas especialidades esperndose siempre una eficiente labor. 3.2.8 Proveedores externos Es posible que el proyecto dependa de proveedores externos y especializados, incluso podran asumir subproyectos pero sin perder de vista que la responsabilidad siempre queda en manos de la direccin del proyecto. 3.2.9 Usuarios finales y sus representantes Son quienes recibirn al concluirse el resultado del proyecto y que lo ejecutarn en beneficio de la empresa por lo tanto son quienes definen las necesidades al inicio del mismo.

3.3 Direccin del equipo

Para dirigir un proyecto se no slo se requieren habilidades tecnolgicas sino tambin algunas otras como de anlisis de datos, conocimientos de mercado y ventas pero no todos los individuos cumplen con estos requisitos, sin embargo

un proyecto no es cuestin total de este tipo de habilidades sino de organizar y trabajar con individuos y en su caso de mejorar el resto de dichas habilidades. 3.3.1 Seleccin del equipo Para un director es de suma importancia seleccionar un equipo adecuado de trabajo, es obvio que se pretende contar con gente experta en determinados campos, que cumplan los plazos y tares establecidos, que demuestren iniciativas propias, que sean compatibles con los dems individuos del equipo, pero eso no resulta desde ya una tarea muy sencilla, no existen reglas claras y estrictas al respecto, a continuacin se detallan algunos aspectos para tomarse en cuenta en la seleccin del equipo de trabajo Las personas prefieren trabajar ms con amigos o con gente con quien ya trabajaron antes, si el grupo es nuevo y de gente desconocida llevar tiempo para que se establezcan contactos y se cree ese espritu de compaerismo. Trabajar con equipos dispersos no lleva a conocer el desempeo de los participantes y aunque se logre obtener los objetivos puede que no sea de mucho beneficio. Cuando se insertan personas nuevas a un equipo donde el resto ya se conoce debe prestarse mucha atencin en el sentido de aclarar al grupo que estas personas pertenecen al grupo y que no deben quedar excluidas de las actividades aun sean estas sociales, aunque es lgico suponer que no se puede ordenar que se lleven bien, la gente nueva puede sentirse aislada lo que no afectar a los dems pero si puede afectar al proyecto mismo. Muchos equipos que ya trabajaron antes debido a la presin del tiempo pueden recurrir a soluciones ya adoptadas en situaciones similares lo cul es favorable hasta cierto punto pero si lo que se busca son nuevas y creativas soluciones talvez lo ms conveniente sera conformar nuevos equipos. Es posible que en grupos que trabajaron antes se presentaron roces de relaciones y no deseen trabajar ms en forma conjunta, es mejor tomar atencin a este aspecto antes que pensar que la experiencia anterior es positiva. 3.3.2 Cmo conseguir y mantener la autoridad Cuando una persona asume la responsabilidad de director de un proyecto debe reflexionar respecto a como imponer autoridad a individuos que antes se

encontraban a su mismo nivel, de las habilidades y conocimientos que tiene respecto a los dems y como enfrentar los mismos. Todo nombramiento cuenta con el respaldo y apoyo de la empresa tambin quienes conformen su equipo lo apoyaran por que el xito obtenido porque tambin los beneficiar a ellos y estarn dispuestos a acatar su autoridad que es un poder legtimo adquirido por el ordenamiento organizacional, es posible que tambin logre obtener otras fuentes de poder como ser: Poder de conceder recompensa capacidad de conceder recompensa a quien quiere recibir. Poder por ser un experto se presenta por el conocimiento que se tiene en determinado campo, pero muchas veces no es valorada frente a expertos en el tema y ms aun en cierto rechazo cuando se habla de profesiones. Poder como punto de referencia se refiera al poder debido al grado de parentesco con directivos o gente influyente lo cul no puede negarse pero debe ser muy bien manejado y mejor aun en le ejecucin del proyecto. Poder de coercin es lo totalmente opuesto al de conceder recompensa es decir sancionar o infligir sobre resultados no conseguidos, sino es bien administrado puede reducir el entusiasmo y generar el descontento equipo. en el

Cosas que debe hacer

Trate a todo el mundo como adultos. Dgales lo que hay que hacer y el porqu, y deje que lo hagan. Pida la opinin de la gente sobre su especialidad y escuche su respuesta. Alabe en pblico el buen trabajo. Comparta la informacin sobre lo que ocurre dentro y ms all del proyecto. Recuerde que obligar a que la gente le tenga que pedir su firma o

Cosas que no debe hacer

Adjudicarse los logros de otros. Dar la impresin de que no cofia en la gente al no aceptar la opinin profesional de personas que saben ms de la especialidad de lo que sabe usted. Atacar o insultar a alguien del equipo, aunque est enfadado por algo. Intentar conseguir la simpata del equipo rompiendo la confianza de otros en la empresa. (Podra entonces su equipo confiar en

le

explique

cmo

emplea

su

usted?) Gritar las rdenes como un sargento chusquero. Si permite que su miedo le lleve a esto, es posible que la gente no le tome ni siquiera en serio. Negarse a participar en las actividades sociales del grupo: se le considerar un marginado. Matar al mensajero. Utilizar el poder de coercin ( ni siquiera cuando se lo merezcan)

tiempo recuerda quin es el jefe. Pida a la gente que haga las cosas de la misma manera que lo hara normalmente: con cortesa y de forma profesional. Djese ver con los altos ejecutivos con los que tiene que tratar y haga referencia a ellos. Responda a las malas noticias buscando culpables. una solucin y no

( Nokes y Greenwood, 2007) Un proyecto puede presentar cosas nuevas y generar incertidumbre los individuos recurren al director para aclararlas si existiera alguna duda no responda en forma vaga eso crea la prdida de la credibilidad, en todo caso es recomendable remitirse al plan inicial del proyecto si trabaja sin el plan se genera lo mismo. 3.3.3 Estilos de trabajo En el trabajo de equipo se pueden ver muchas formas de ser de las personas, la interrelacin entre dos personas puede ser mas dirigida a cuestiones humanas (mantenimiento) que de trabajo (tareas) eso no es malo puesto que el factor de mantenimiento hace mas coherente la relacin entre las personas y en cierto sentido tiene un sentido favorable mientras que no se descuide el otro aspecto de tareas que es lo fundamental, un director debe encontrar el equilibrio entre estos dos tipos de personas para una adecuada conformacin del equipo. Esto crea un ambiente de que pueden pasarla muy bien cuando se juntan y tambin trabajar duro cuando as lo requieran las circunstancias. 3.3.4 Motivacin Es claro suponer que los individuos que han sido motivados positivamente cumplirn sus funciones ms a cabalidad que aquellos que no se encuentran

motivados ms al contrario se sienten desmoralizados, todo gerente de proyecto debe poner atencin a este aspecto importante si desea conseguir un buen desempeo de su equipo, se recomienda tomar en cuenta los siguientes aspectos para tal efecto:
Construya sus relaciones personales con la persona, adems de con la funcin profesional. Utilice el sentido comn cuando decida el nivel requerido de documentacin del proyecto, y asegrese de que todo el mundo comprende por qu es necesario. Haga saber a la gente que nota el buen trabajo y el esfuerzo adicional. Asegrese de que la gente comprende por qu es importante su tarea. Demuestra que confa y se fa de la persona. Proteja a los miembros del equipo de una incertidumbre desmoralizante sobre la direccin justificacin del proyecto.

(Nokes y Greenwood, 2007) 3.3.5 Supervisin La supervisin de las actividades del proyecto es fundamental dentro de las responsabilidades de la direccin del proyecto. Puede optarse por la del planteamiento formal de las fechas predeterminadas o el de la direccin por los pasillos, esta opcin debe ser funcin de la adaptacin de los miembros del equipo. Tambin es recomendable cuando se presentan deficiencias tcnicas cubrir estos vacos con comprobaciones de control de calidad evitando una excesiva comprobacin de los avances, adems de emparejar a estos con personas de mayor rango para delegar este control. No debe olvidarse que es tambin muy importante eliminar los posibles obstculos trabajo. que se vayan a presentar pero siempre dejando que hagan el

CAPTULO

Cuestiones

bsicas

del

da

da

la

administracin

4.1 Qu queremos decir con cuestiones bsicas del da a da y la administracin?

Un principio bsico de un director de proyecto consiste en no realizar el trabajo sino dejarlo para los equipos y dedicarse a eliminar obstculos que obstaculicen el desarrollo del proyecto.

4.2 Registro de tiempo

4.2.1 Racionalidad La informacin de cuanto tiempo dedica una persona a una tarea encomendada es de mucha importancia; para la empresa que dispuso el personal y que le generan costes directos e indirectos y evaluar si justifica tal inversin, como para el director del proyecto quien debe mantenerse informado en cuanto a los tiempos previstos en el plan. 4.2.2 Proceso Es muy til que en un proyecto dividir las actividades en tareas individuales para as tener un mejor registro de los tiempos empleados en su ejecucin. Una buena manera es la de llevar hojas de clculo semanales que cada individuo debe cumplimentar esto permite al director saber cuanto tiempo falta para terminar el proyecto. En empresas donde se cuentan con redes intranet online este informe del tiempo dedicado al proyecto es alimentado en forma automtica y no en forma manual.

4.3 Reuniones
4.3.1 Racionalidad Es muy importante para un director de proyecto tener la habilidad de organizar y dirigir reuniones ya sean estas formales o informales ya que es en esos mbitos donde se intercambia informacin y se toman decisiones. 4.3.2 Proceso Una reunin tendr xito si cumple lo que se planifico es decir un fructfero intercambio de informacin o la toma de decisiones, es muy importante la preparacin de la reunin y no menos determinar que es lo que se pretende. Si el problema atinge slo a una persona es posible que con una conversacin se logr conseguir el resultado pero si los problemas son

mayores y e involucran a varios individuos tendr que pensarse en planificar una reunin mas grande y de carcter formal. Para planificar una reunin se recomienda considerar lo siguiente Quienes debe asistir a la reunin. Cul la informacin vlida que tienen para otras personas. Quien asiste como testigo o por cuestin de comunicacin cuando se tome decisiones trascendentes. Si las personas que asisten tienen la autoridad de tomar decisiones y si no asisten enviar un delegado con esa potestad. Cmo se preparan las personas para asistir y que informes deben brindar. La disponibilidad de instalaciones o equipo necesarios y de que manera influirn en el desarrollo de la reunin. Los preparativos inherentes si la reunin esta prevista para tomar decisiones de importancia. No existen reglas concretas para dirigir adecuadamente una reunin pero se recomienda: Definir claramente el alcance y los objetivos Defina explcitamente el orden del da Dirija la reunin basndose siempre en el orden del da y manteniendo un desarrollo que no implique perdidas de tiempo con intervenciones no adecuadas. No permita que ciertos problemas alteren el desarrollo normal de la reunin. Lleve siempre actas de la reunin que incluyan: fecha, asistentes, informe relevante del desarrollo, asignaciones de tareas a individuos y los plazos acordados, nomina de asistentes a prximas reuniones. Si no es posible tomar una decisin por diferentes circunstancias y el desarrollo se estanca optar por prolongarla aunque tome ms tiempo, dar un plazo en el tiempo a fin de asumir posiciones o volver a convocar a una nueva ms centrada en la problemtica presentada.

4.4 Archivos de proyectos

4.4.1 Racionalidad El objetivo fundamental de un archivo es el de reducir el tiempo empleado en buscar determinados documentos y permitir ms fcilmente el acceso a la informacin, por tal motivo es de suponer un proyecto debe necesariamente contar con un sistema de archivos adems que tambin ser necesario para ms adelante respaldar los productos producidos. 4.4.2 Proceso En un prefecto deber contarse con un archivo fsico para los documentos en papel y la carpeta electrnica para documentos en formato informtico, el tamao del archivo ser proporcional al tamao del proyecto si se trata de un proyecto de gran envergadura se contar con un cantidad muy grande de documentos. Para organizar un adecuado sistema de archivos se recomienda considerar lo siguiente: Qu documentos hay que incluir en la carpeta del proyecto? Todo documento relativo al proyecto, correos electrnicos, indagaciones de antecedentes notas escritas a mano. Cualquiera sea la poltica de manejo del archivo debe ser bastante clara. Cundo permitimos que los individuos saquen documentos del archivo maestro del proyecto? Cmo sabemos quines han sido? Definir claramente quienes tienen acceso al archivo del proyecto y bajo que condiciones pueden sacar documentacin, en archivos fsicos es recomendable tener el original del documento siempre en carpeta y disponer de copias para los usuarios a fin de evitar el problema que se presenta cuando mas de uno requiere el mismo documento, en archivos electrnicos definir la accesibilidad de los usuarios. Debe tambin considerarse como se archivara la documentacin del proyecto una vez que ste concluya debido a que esto respaldar la calidad del producto.

4.5 Control de la versin del documento

4.5.1 Racionalidad Tanto el plan de un proyecto como el documento inicial de requisitos debido a diferentes circunstancias pueden cambiar durante su ejecucin de tal manera que seria muy desastroso si alguien realizan acciones o tareas en base a versiones no actualizadas.

4.5.2 Proceso En un proyecto un documento de importancia podra definirse como aquel que requiere ms de dos firmas, desde ya no son muchos pero los ms propensos a cambios, la manera de asegurarse que los individuos que conforman el equipo estn trabajando con la versin actualizada de un documento resulta a veces algo complicado pero puede salvarse esta dificultad es editarla en la carpeta electrnica de intranet de la empresa con una configuracin de seguridad que impida se produzcan cambios accidentales del documento.

4.6 Autoridad de compras

4.6.1 Racionalidad Todo proyecto requiere de una inversin econmica que debe contemplarse en el plan del proyecto sin embargo pueden presentarse con el correr del tiempo algunos gastos no contemplados por lo que es recomendable tener en cuenta este aspecto realizando un mejor control tanto en el avance del trabajo como en los costes. 4.6.2 Proceso Todo proyecto requiere de adquisiciones, se recomienda que slo aquellas de mayor cuanta deban ser analizadas y autorizadas por la direccin del proyecto. Si el proyecto para su ejecucin requiere la compra de equipo importante, debe decidirse a tiempo de autorizar la ejecucin del proyecto, debe siempre ejercitarse un adecuado control de los costes del proyecto