MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

Penerapan Engineered Expense Centered Pada Divisi Manufaktur di PT Sari Husada

Big Paper

Disusun Oleh:

Yohan Suryanto Pramono (10 / 310533 / PEK / 15410)

MAGISTER OF BUSINESS ADMINISTRATION FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS GADJAH MADA UNIVERSITY 2011
A. Latar Belakang Serangkaian kebijakan dibidang ekonomi dan moneter yang dilakukan oleh pemerintah telah mendorong para pelaku ekonomi dalam membangun perekonomian masing – masing daerah. Setiap perusahaaan dipacu agar dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar hasil produknya mempunyai daya saing yang tinggi dipasar dan memenangkan persaingan. Penetapan tujuan perusahaan baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek harus direncanakan secara matang dan harus selalu dilakukan pengendalian agar tujuan dapat terpantau dengan baik. Berbicara mengenai efisiensi tidaklah terlepas dari permasalahan pengendalian biaya. Seiring dengan persaingan yang semakin kompetitif, harga jual semakin sulit dikendalikan oleh perusahaan karena banyak dipengaruhi faktor eksternal seperti persaingan harga produk yang murah. Oleh karena itu, diperlukan pengendalian biaya baik itu biaya manufaktur, biaya pemasaran maupun biaya lainnya. Biaya manufaktur dapat dikendalikan karena menyangkut kegiatan internal perusahaan. Keberhasilan suatu perusahaan dalam mengendalikan pengeluaran biaya manufaktur akan berpengaruh positif terhadap peningkatan laba perusahaan dan kemajuan perusahaan. Biaya manufaktur merupakan salah satu pengeluaran perusahaan yang memerlukan pengendalian secara cermat dan memadai. Perusahaan harus menyadari bahwa dengan menerapkan sistem pengendalian manajemen yang memadai akan dapat mengefisienkan biaya manufaktur dan dapat meningkatkan laba perusahaan. Biaya manufaktur merupakan salah satu pengeluaran perusahaan yang memerlukan

pengendalian secara cermat melalui penyusunan anggaran biaya, khususnya untuk biaya manufaktur, pengeluaran suatu perusahaan dapat dikendalikan dengan melakukan perhitungan

biaya aktual yang dibandingkan dengan perhitungan biaya yang dianggarkan. Seandainya terdapat perbedaan nilai antara biaya yang telah dianggarkan dengan biaya aktual, maka besarnya perbedaan tersebut akan dianalisis untuk mengetahui penyebabnya. Keberhasilan prestasi kerja para manajer dinilai atas dasar seberapa besar mereka dapat menjalankan atau menjaga agar biaya aktual dari kegiatan yang dilaksanakan pada periode anggaran tersebut bisa lebih kecil atau berada pada tingkat biaya yang dianggarkan. Perusahaan juga dituntut melakukan kegiatan operasionalnya secara efektif dan efisien, salah satu penunjang agar pelaksanaan suatu aktivitas menjadi efektif dan efisien adalah adanya sistem pengendalian yang akan menjamin dipenuhinya kebijakan manajemen. Sejalan dengan meningkatnya pelaksanaan pembangunan dan persaingan antara perusahaan satu dengan yang lain, pihak manajemen harus memikirkan solusi untuk mengoptimalkan usahanya melalui perencanaan terhadap semua biaya operasional perusahaan serta menciptakan sistem pengendalian manajemen yang baik pada perusahaan khususnya pada divisi yang merupakan pusat pertanggung jawaban dari perusahaan. Divisi pusat pertanggung jawaban adalah unit dari organisasi perusahaan yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab untuk suatu kegiatan. Pusat pertanggung jawaban menerima input dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan pelayanan, penggunaan modal kerja, peralatan dan aset lainnya. Pusat tanggung jawab melakukan fungsi tertentu dengan tujuan yaitu adanya perubahan dari input melalui proses kerja dan menghasilkan output yang bersifat nyata atau intangibel. Contoh output pada divisi manufaktur adalah barang. Pusat pertanggung jawaban merupakan struktur sistem pengendalian dan pendelegasian tanggung jawab dan wewenang kepada subunit organisasi agar dapat mencerminkan strategi organisasi. Pihak manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Pengendalian pada pusat pertanggung jawaban ini memfokuskan pada penggunaan input minimum yang diperlukan agar dapat menghasilkan output yang dibutuhkan sesuai dengan spesifikasi, standar kualitas, sesuai pada waktu yang diminta dan mampu memenuhi jumlah yang diinginkan. Dalam sistem pengendalian manajemen, jumlah kuantitatif diterjemahkan ke dalam istilah moneter yaitu uang. Uang adalah denominator umum yang memungkinkan sumber daya yang berbeda dapat digabungkan atau dibandingkan. Sedangkan biaya adalah ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggung jawaban. Konsep input, output dan biaya dapat menjelaskan makna efisiensi dan efektivitas yang dalam ini dapat digunakan untuk menilai kinerja pusat pertanggung jawaban. Pada pusat pertanggung jawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dengan beberapa standar biaya yang diukur pada hasil output. Berbeda dengan konsep efisiensi, efektivitas pada pusat pertanggung jawaban ditentukan oleh hubungan antara input dan output pusat pertanggung

jawaban serta pencapaian tujuan. Biaya merupakan tanggung jawab pusat yang outputnya diukur secara moneter melalui pusat pertanggung jawaban. Salah satu bentuk biaya pada pusat pertanggung jawaban adalah pusat biaya direkayasa (Engineered Expense Centered) dimana biaya ini merupakan jenis dari pusat beban. Karakteristik pusat biaya ini adalah input dapat diukur dalam moneter dan output dapat diukur dalam fisik. Dalam pusat biaya direkayasa, penghitungan biaya adalah output dikalikan dengan biaya standar setiap unit yang dihasilkan. Sedangkan penilaian efisiensi dari pusat beban yang diukur adalah perbedaan antara biaya yang dianggarkan dan biaya yang sebenarnya.

B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis ingin membahas penerapan sistem pengendalian manajemen yang memadai dengan mengacu pada efisiensi pusat biaya direkayasa (Engineered Expense Centered) khususnya mengenai biaya manufaktur pada perusahaan PT. Sari Husada. Dalam pengamatan ini, penulis merumuskan masalah sebagai berikut:

1.

Apakah

sistem

pengendalian

manajemen

yang

diterapkan

perusahaan

telah

memadai.

2. Bagaimana hubungan penerapan pengendalian manajemen dengan efisiensi biaya
manufaktur pada perusahaan.

3. Apakah (Engineered Expense Centered) dapat diterapkan secara optimal pada divisi
manufaktur. Penulis menekankan bahwa pusat beban direkayasa memiliki tugas penting lain yang tidak hanya diukur oleh besarnya biaya. Misalnya seorang supervisor bertanggung jawab menjaga kualitas produk, volume manufaktur serta efisiensi proses manufaktur. Oleh karena itu kejelasan tingkat manufaktur dan penetapan standar kualitas tertentu harus dilakukan sehingga biaya manufaktur tidak diminimalkan dengan mengorbankan kualitas. Selain itu manajer pusat biaya direkayasa bertanggung jawab untuk kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang tidak terkait dengan manufaktur serta peninjauan kinerja karyawan harus mencakup penilaian yang sesuai dalam pelaksanaan tanggung jawab ini.

C. Dasar Teori

Definisi

manajemen

adalah

proses

perencanan,

pengorganisasian,

pengarahan

dan

pengendalian penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan atau sasaran kinerja. Pengertian manajemen ini diterapkan dalam sistem pengendalian bagi manajer yang dikenal dengan nama sistem pengendalian manajemen. Sistem ini berfungsi untuk mendeteksi potensi adanya deviasi atau kelemahan yang terjadi sebagai umpan balik bagi manajemen dari suatu kegiatan yang dimulai dari tahap perencanaan hingga tahap pelaksanaannya. Hal - hal yang dicakup dalam fungsi pengendalian ini meliputi pembuatan standar atau kriteria, pembandingan hasil monitoring dengan standar, pelaksanaan perbaikan atas deviasi atau penyimpangan, perbaikan dan penyesuaian metode pengendalian dari kaca mata hasil pengendalian dan perubahan kondisi, serta pengkomunikasian revisi dan penyesuaiannya ke seluruh proses manajemen dengan harapan deviasi atau kelemahan yang pernah terjadi tidak terulang kembali. Konsep dasar yang memberikan kerangka bagi perancangan dan penerapan sistem pengendalian manajemen meliputi:

1. Komponen operasional atau kegiatan yang berjalan secara terus menerus.
Pengendalian manajemen adalah bagian terintegrasi dari setiap sistem yang dipakai manajemen untuk mengatur dan mengarahkan kegiatannya. Pengendalian manajemen yang berjalan dalam organisasi adalah bagian dari sarana dan prasarana organisasi untuk membantu jajaran manajemen menjalankan organisasi dan mencapai tujuannya. Dengan demikian perkembangan pengetahuan dan teknologi yang menghasilkan timbulnya gagasan baru yang berupa penerapan mekanisme atau metode kerja baru yang menuntut adanya perbaikan sistem pengendalian kegiatan yang berjalan secara terus menerus. 2. Pengendalian Manajemen dipengaruhi oleh manusia

Suatu organisasi yang memiliki pedoman sistem pengendalian manajemen baik, tidak dilaksanakan sebagaimana mestinya sehingga tidak memberikan kontribusi positif bagi organisasi. Sistem pengendalian dapat berjalan efektif jika dilaksanakan dengan sungguhsungguh oleh manusia dan tanggung jawab berjalannya sistem pengendalian manajemen tergantung pada jajaran manajemen yang bertugas pada penetapan tujuan, merancang dan melaksanakan mekanisme pengendalian, memantau serta mengevaluasi pengendalian. Dengan demikian, seluruh karyawan dalam organisasi memegang peranan penting untuk mencapai pelaksanaan sistem pengendalian manajemen secara efektif. Karakter dan motivasi manusia memegang peranan penting dalam membangun sistem pengendalian manajemen yang efektif.

3.

Memberikan keyakinan yang memadai, bukan keyakinan yang mutlak

Perancangan sistem pengendalian manajemen didasarkan pada pertimbangan biaya dan manfaat. Faktor luar yang mempengaruhi manajemen dapat mempengaruhi kemampuan

organisasi dalam mencapai tujuannya. Sedangkan faktor dalam seperti: kesalahan manusia, pertimbangan yang keliru dan kolusi. Dengan demikian, pengendalian manajemen dapat memberikan keyakinan yang memadai apabila faktor tersebut diminimalkan dan pengendalian tidak mutlak harus benar.

D. Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen
Pada divisi manufaktur yang merupakan pusat beban direkayasa mempunyai anggaran dasar jangka menengah 1 tahun yang mendukung dalam kenaikan pendapatan, laba dan lainnya. Anggaran ini dibuat oleh Bagian Pusat Pendanaan dan staff riset perusahaan dengan menggunakan pedoman biaya baku sesuai plafon masing – masing divisi. Sebelum anggaran manufaktur ini diajukan ke tingkat yang lebih tinggi, pengontrol perusahaan melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan. Sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk melakukan revisi sehingga apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, manajemen puncak mengasumsikan masalah tersebut dapat diatasi oleh pihak - pihak yang berkaitan. Tiap awal tahun, kepala divisi Bagian Pusat Pendanaan menyusun laporan awal yang ditujukan untuk manajemen perusahaan mengenai perkiraan penjualan, pendapatan dan kebutuhan kapital. Laporan ini ditangani oleh staff riset perusahaan yang bertugas menyusun laporan prediksi yang menjadi bentuk anggaran dengan kelengkapan data - data ekonomi dan analisis pasar. Prediksi ini diteliti kesesuaiannya dengan tujuan perusahaan, kemudian dikembalikan ke kepala divisi Bagian Pendanaan untuk dipelajari dan dikompilasikan dengan prediksi buatannya sendiri dan akhirnya dikirimkan ke manajemen puncak untuk disetujui. Sesudah anggaran disetujui oleh pihak manajemen puncak, kemudian akan diteruskan ke divisi Manufaktur. Bagian Manufaktur menyusun perincian penggunaan anggaran produksi berdasarkan anggaran yang telah dibuat oleh Bagian Pendanaan.

Untuk menerapkan pelaksanaan anggaran tersebut, divisi manufaktur menerapkan empat hal yaitu: 1. Pengendalian pencegahan Pengendalian pencegahan bertujuan untuk mencegah terjadinya kesalahan dan mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian ini berjalan efektif apabila fungsi atau personel melaksanakan perannya. Pengendalian ini meliputi pendelegasian tugas perencanaan manufaktur kepada personel yang kompeten dengan

pemisahan fungsi, review pengawas dan pengendalian ganda. Pencegahan ini dapat memperkirakan kesalahan yang mungkin terjadi sehingga perbaikan pencegahan dapat dilakukan lebih dulu dan dapat mengurangi biaya perbaikan akhir.

2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Pengendalian deteksi bertujuan untuk mengukur efektivitas pengendalian pencegahan. Pengendalian ini menangani kesalahan yang tidak dapat secara efektif dikendalikan melalui sistem pengendalian pencegahan sehingga kesalahan ini memungkinkan menguras anggaran biaya yang besar. Pengendalian deteksi meliputi peninjauan ulang dan pembandingan seperti: catatan kinerja dengan pengecekan independen atas kinerja, kas opname, penghitungan fisik persediaan, konfirmasi piutang/utang dan sebagainya.

3. Pengendalian koreksi (corrective controls)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi agar kesalahan tidak terulang kembali. Kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau auditor. Bila kesalahan terdeteksi oleh auditor maka pengendalian koreksinya adalah pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor, jika dari internal, pengendaliannya dilakukan masing – masing divisi sehingga kedua tindak lanjut tersebut dapat menguras anggaran biaya yang besar.

4. Pengendalian pengarahan (directive controls)
Pengendalian pengarahan dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang direncanakan manajer divisi. Adanya penetapan anggaran jangka menengah 1 tahun dari manajemen puncak, bertujuan untuk meminimalkan biaya pabrik (plant) agar keuntungan penjualan produk dapat dicapai sebesar – besarnya. Sehingga jika ada pengajuan anggaran khusus (partisipative budget) dari divisi manufaktur maka akan ditinjau ulang dan serendah mungkin biaya tersebut dialokasikan. Mengingat hal ini akan mengurangi pencapaian keuntungan. Sehingga apabila divisi manufaktur menganggarkan biaya partisipasi tambahan maka mereka akan ikut mempengaruhi dan bertanggung jawab terhadap keuntungan perusahaan. Hal inilah yang menjadi parameter penilaian kinerja divisi.

E. Pembahasan Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen
Laba perusahaan adalah sebuah ukuran kinerja bersama perusahaan. Seluruh bagian dalam perusahaan memiliki tanggun jawab dalam penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab manager

manufaktur menurut penulis adalah dalam hal manufaktur barang yang dalam hal ini proses pembuatan susu dan proses pengemasan harus berkualitas baik dan berjalan seefisien mungkin demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang lebih tinggi. Ketika kinerja perusahaan tidak sama dengan rencana yang diharapkan, evaluasi harus dilakukan oleh Perusahaan untuk mencari dimana letak kegiatan yang tidak efektif dan tidak efisien. Dengan laporan – laporan pendukung, pihak manajemen puncak dapat melakukan analisis terhadap penyebab meurunnya kinerja perusahaan. Keterkaitan proses dan sistem penentuan perencanaan anggaran yang tidak mencapai proyeksi keuntungan perusahaan ditunjukkan dengan penggunaan Rupiah yang sebagai satu satunya pengukur keberhasilan perusahaan dimana hal ini memaksa Bagian Manufaktur untuk harus membuat anggaran berdasarkan rencana yang dibuat oleh Bagian Pendanaan. Menurut pendapat penulis, manajer manufaktur tidak seharusnya bertanggung jawab terhadap laba perusahaan. Pada perusahaan Sari Husada, setiap manajer pusat biaya manufaktur berkewenangan untuk menentukan implementasi program dari yang bersangkutan yang dengan dalam kegiatan manufaktur dan merupakan disusun strategi dijabarkan perencanaan. Program yang

dikonsultasikan kepada manajer pabrik (plant manager) yang berkewenangan untuk pengelolaan seluruh aktivitas manufaktur dan pengelolaan sumber daya yang ada dengan menggunakan prinsip efisiensi dan efektif. Perusahaan telah melibatkan setiap bagian atau divisi dalam penyusunan anggaran, sehingga setiap bagian atau divisi yang berperan dalam penyusunan anggaran divisinya, diberi tanggung jawab untuk pencapaian atas anggaran yang ditetapkan. Anggaran biaya manufaktur yang disepakati antar manajer pusat biaya dengan atasannya berfungsi sebagai alat pengendalian biaya manufaktur. Pihak manajemen puncak telah melakukan perbandingan antara biaya manufaktur dengan realisasi anggaran serta melakukan analisis selisih dan mencari penyebab terjadinya selisih atau penyimpangan dan melakukan tindak lanjut terhadap setiap penyimpangan. Penyusunan anggaran yang telah ditetapkan, akan dijadikan alat untuk menilai kinerja manajer dan memotivasi manajer dalam mengendalikan unit – unit pusat pertanggung jawaban, yang pada akhirnya dapat meningkatkan efisiensi biaya manufaktur. Dalam efisiensi dan keefektifan ini perusahaan memberikan punishment kepada manajer apabila terjadi penyimpangan dari anggaran dari anggaran yang telah ditetapkan dan memberikan insentif bonus bagi manajer pusat pertanggung jawaban yang berprestasi. Sistem informasi akutansi yang dimiliki perusahaan mendukung laporan biaya manufaktur dan laporan biayanya dilaporkan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab manajer manufaktur. Laporan biaya produksi dilaporkan tepat waktu dan dibandingkan antara anggaran dengan realisasi pada setiap periodenya. Setiap penyimpangan riil biaya manufaktur terhadap anggaran yang ditetapkan, merupakan tanggung jawab manajer manufaktur. Kuantitas manufaktur yang sesuai

dengan anggaran dapat dilakukan apabila manufaktur dilakukan tepat waktu dan dihasilkannya produk yang berkualitas. Namun sebaik apapun manajemen merancang suatu anggaran yang merupakan wujud dari sistem pengendalian manajemen dalam organisasi, kelemahan atau keterbatasan tetap ada. Beberapa keterbatasan yang dapat diidentifikasi oleh penulis, antara lain: 1. Kurang matangnya suatu pertimbangan Efektivitas pengendalian seringkali dibatasi oleh adanya keterbatasan manusia dalam pengambilan keputusan. Keputusan yang diambil oleh manajemen umumnya didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan yang ada pada saat itu, antara lain informasi yang tersedia, keterbatasan waktu, dan beberapa variabel lain baik internal maupun eksternal (environment). Dalam kenyataannya, sering dijumpai bahwa beberapa keputusan yang diambil secara demikian memberikan hasil yang kurang efektif dibandingkan dengan apa yang diharapkan. Keterbatasan ini merupakan keterbatasan alamiah yang dihadapi oleh manajemen. 2. Kegagalan menterjemahkan perintah Pengendalian telah dirancang dengan sebaik - baiknya, namun kegagalan dapat terjadi yang disebabkan adanya pegawai (staff) yang salah menterjemahkan perintah dari pimpinan. Kesalahan dalam menterjemahkan suatu perintah dapat disebabkan dari ketidaktahuan atau kecerobohan pegawai yang bersangkutan. Terjadinya kegagalan dapat lebih diperparah lagi apabila kegagalan menterjemahkan perintah dilakukan oleh seorang pimpinan. 3. Pengabaian manajemen Suatu pengendalian manajemen dapat berjalan efektif apabila semua pihak atau unsur dalam organisasi mulai dari tingkat tertinggi hingga terendah melaksanakan tugas dan fungsinya sesuai dengan kewenangan dan tanggung jawabnya. Meskipun suatu organisasi memiliki pengendalian manajemen yang memadai sekalipun, pengendalian tersebut tidak akan dapat mencapai tujuannya jika staf atau bahkan seorang pimpinan mengabaikan pengendalian. Istilah “pengabaian manajemen” ditujukan pada tindakan manajemen yang mengaibaikan pengendalian dengan tujuan untuk kepentingan pribadi atau untuk meningkatkan penyajian kondisi laporan kegiatan dan kinerja organisasi yang bersangkutan. 4. Adanya Kolusi Kolusi merupakan ancaman dari pengendalian yang efektif. Pemisahan fungsi yang telah dilakukan namun jika manusianya melakukan suatu persekongkolan untuk kepentingan pribadi atau kepentingan tertentu selain organisasi, maka pengendalian yang sebaik apapun tidak akan dapat mendeteksi atau mencegah terjadinya suatu tindakan yang merugikan organisasi. F. Kesimpulan Berdasarkan hasil pengamatan mengenai hubungan penerapan sistem pengendalian

manajemen dengan efisiensi biaya manufaktur, dapat diambil kesimpulan bahwa penerapan sistem

pengendalian di PT Sari Husada telah dilakukan dengan baik dari sisi struktur pengendaliannya, yaitu struktur sistem pengendalian manajemen perusahaan dibuktikan dengan adanya struktur organisasi yang dapat mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab yang jelas baik dalam strukturnya maupun dalam pusat – pusat pertanggung jawabannya, sehingga dapat menciptakan jaringan pusat pertanggung jawaban yang sesuai dengan struktur formal perusahaan. Inspeksi dari pihak manajemen puncak perusahaan ke pabrik secara langsung mencerminkan perhatian atasan kepada bawahannya. Penyusunan anggaran berdasarkan standar baku adalah sebuah kelebihan karena kinerja perusahaan dapat berjalan sesuai dengan perencanaan, tetapi karena anggaran ini sulit untuk dirubah, sebaiknya anggaran disusun serelevan mungkin dengan kondisi perusahaan dan lingkungan selama tahun berjalan. Dari penentuan anggaran tersebut, ada pertentangan yang dirasakan oleh manajer divisi manufaktur tentang penerapan Engineered Expense Centered yaitu: 1. Sistem penyusunan anggaran ini berbelit - belit dan terlalu lama.

2. Walaupun biaya ini dapat mengukur secara langsung efektifitas dan effisiensi input dan output
dari pembuatan barang namun anggaran biaya Bagian Manufaktur yang dibuat dan diajukan oleh Bagian Pendanaan, hal tersebut menjadi tidak relevan dengan kondisi divisi karena sering kali muncul adanya biaya susulan, contohnya diperlukan biaya pemrosesan ulang yang disebabkan kualitas bahan baku produksi yang tidak sesuai standar mesin produksi dan itu bukan merupakan tanggung jawab divisi manufaktur.

3. Divisi manufaktur tidak setuju apabila ada biaya tambahan yang merupakan beban divisi lain
dianggap sebagai kegagalan divisi manufaktur karena tidak menjalanan divisinya secara efektif dan efisien.

4. Biaya ini mengukur sistem insentif yang hanya berdasarkan keberhasilan divisi dalam
memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran dan hanya diberikan kepada beberapa orang saja sehingga tidak memotivasi karyawan bawah untuk bekerja lebih baik.

5. Penilaian kinerja divisi seharusnya tidak hanya berdasarkan seberapa optimal penggunaan
anggaran tapi juga harus memperhatikan kualitas produk, volume manufaktur serta OE (Overall Efficiency) pada proses manufaktur. Adanya pengembangan melalui pelatihan dan peninjauan kinerja karyawan maka cakupan penilaian harus sesuai dalam penilaian ini.

G. Rekomendasi

Berdasarkan hasil pengamatan maka penulis mencoba memberikan rekomendasi kepada pihak manajemen sebagai dasar pertimbangan dan masukan bagi perusahaan yaitu:

1. Pihak manajemen menetapkan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang jelas
karena adanya pendelegasian wewenang dan tanggung jawab ini menuntut manajer yang lebih rendah untuk mempertanggung jawabkan pelaksanaan wewenang kepada manajer atasanya.

2. Pihak manajemen melakukan penilaian kinerja mengenai penyimpangan dan selisih dari
anggaran biaya manufaktur secara periodik. Hal tersebut berguna bagi manajer untuk merencanakan anggaran biaya berikutnya dan mempertanggung jawabkan dana yang telah dikeluarkan sehingga efisiensi biaya manufaktur dapat tercapai.

3. Perusahaan

sebaiknya prosedur

lebih

meningkatkan

komunikasi

di

seluruh

manajer

untuk

mensosialisaikan

pendistribusian

keputusan

organisasi

khususnya

mengenai

anggaran biaya yang harus dikeluarkan.

4. Saya mengusulkan untuk melakukan sedikit perubahan terhadap struktur pengendalian
manajemen dengan membuat staff riset menjadi bagian di masing-masing divisi yang memiliki wewenang dan sanggup membuat anggarannya sendiri. Staff riset bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhan bagiannya, tanpa perlu bekerja dua kali untuk menyusun anggaran. Sehingga Bagian Manufaktur tidak perlu lagi menunggu Bagian Pendanaan selesai membuat anggaran untuk dapat memulai membuat anggaran manufaktur dengan lebih relevan. Dengan perubahan ini, diharapkan proses penyusunan anggaran menjadi lebih singkat dan tidak membuang-buang waktu serta lebih relevan dengan kondisi divisi yang sebenarnya.

Daftar Pustaka

Anthony. N Robert and Govindarajan V, “Management Control System”, Edition 12th, 2007.

http://www.docstoc.com/docs/38313713/Good-Manufacturing-Process.

Jay Heizer dan Barry Render, “Sistem Manajemen Manufaktur”, Penerbit Salemba Empat, Jakarta, 2001.

Kotler, Philip, and Kevin Kellar. Marketing Management: Analysis, Planning, and Control. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2005.

Majalah Investor, Maret 2010.