Apostila de Tga Unipac

FUPAC - FUNDAO PRESIDENTE ANTNIO CARLOS
CURSO DE GRADUAO EM ADMINSTRAO
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TGA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Prof Cludio de Almeida Fernandes, M.Sc

Doutorando em Administrao
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CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
FUPAC FUNDAO PRESIDENTE ANTNIO CARLOS

FACULDADE UNIPAC DE CINCIAS JURDICAS, CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA
Curso de Graduao em Administrao

PLANO DE ENSINO Curso: ADMINISTRAO Departamento: Administrao Disciplina: TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO / TEORIAS DAS ORGANIZAES Cdigo: Professor: CLUDIO DE ALMEIDA FERNANDES e-mail: claudioadm2002@yahoo.com.br Fone: (34) Disciplina: Obrigatria Pr-requisitos: No Tm Semestre: 2010/01 Perodo curricular: Carga horria semanal: Especial 04 h/a Carga horria semestral: Terica: 80 h/a Prtica: Total: 80 h/a.
Objetivo geral: Possibilitar ao participante a compreenso, entendimento e interpretao necessrios dinmica de uma empresa, atravs das ferramentas contbeis, como instrumento de anlise e informao para a tomada de deciso em negcios empresarias, cujo interesse principal a interpretao dos Relatrios Contbeis e no em fazer a contabilidade. Ementa: Abordagem Clssica da administrao Abordagem Humanstica da administrao Abordagem Neoclssica da administrao Abordagem Estruturalista da administrao Abordagem Comportamental da Administrao Abordagem Sistmica da administrao Abordagem Contingencial da administrao Bibliografia bsica: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2 Bibliografia complementar (opes de livros para aprofundamento):
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao.3.ed. So Paulo: Atlas, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. edio compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Apostila do Professor.
http://www.administradores.com.br / www.cramg.org.br / http://www.plcarneiro.com http://atlas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm http://www.francianeulaf.com/gurus/drucker.htm http://www.professorcezar.adm.br/AulasTGA.htm http://pucrs.campus2.br/~annes/tga.html
Sites:
Mtodo de avaliao de aprendizagem: Avaliao 1.......................... 40 pontos - Individual e Sem Consulta. Avaliao 2.......................... 30 pontos - Individual e Sem Consulta. Avaliao 3.......................... 30 pontos - Individual e Sem Consulta. Trabalhos Diversos....... 15 + 10 pontos inclusos na A1 ou a critrio da IES.
Sumrio
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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Prof.: Cludio de Almeida Fernandes
Introduo Administrao O que administrao Tipos de habilidades do administrador Porque estudar administrao A administrao na teoria e na prtica segundo Peter Drucker Administrao x administrao de empresas As tarefas da administrao O que teoria geral da administrao? O estado atual da teoria geral da administrao Perspectivas futuras da administrao A profisso de administrao reas de atuao da administrao Cronologia das teorias da administrao Teorias administrativas, suas nfases e seus principais enfoques Glossrio bsico de teoria geral da administrao Aspectos histricos da formao do pensamento administrativo As teorias da administrao por abordagens Abordagem Clssica da Administrao o Administrao Cientfica o Teoria Clssica da Administrao Abordagem Humanstica da Administrao o Teoria das Relaes Humanas Abordagem Neoclssica da Administrao o Teoria Neoclssica da Administrao o Administrao por Objetivos (APO) Abordagem Estruturalista da Administrao o Teoria da Burocracia da Administrao (Modelo burocrtico de Organizao) o Teoria Estruturalista da Administrao Abordagem Comportamental da Administrao o Teoria Comportamental da Administrao o Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) Abordagem Sistmica da Administrao o Principios Sistmicos o Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistmica o Teoria de Sistemas o Homem Funcional o Ciberntica e Administrao o Teoria Matemtica da Administrao o As principais Tcnicas de Pesquisa Operacional Abordagem Contingencial da Administrao o Teoria da Contingncia o Mapeamento Ambiental o Desenho Organizacional o Adhocracia o O Homem Complexo Novas Abordagens da Administrao o Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual o Solues Emergentes, Benchmark, downsizing, Outsourcing, Reengenharia, Qualidade Total Referncias Bibliogrficas
4 4 5 6 7 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 15 17 17 18 22 27 27 33 33 45 46 46 52 54 54 59 64 64 64 65 69 70 71 72 74 74 81 81 81 82
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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof. Cludio de Almeida Fernandes INTRODUO ADMINISTRAO O QUE ADMINISTRAO? Bem vindo ao curso de administrao de empresas. Pretendemos mostrar a voc no perodo que passaremos juntos, alguns conceitos aplicados administrao. Nossa matria ser puramente conceitual. Portanto, a leitura uma exigncia diria. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem moderna: Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros. Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta definio: d maior nfase ao elemento humano na organizao. focaliza a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ,nos objetivos em vez de nas atividades. incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada realizao dos objetivos organizacionais. Administrao administrar a ao atravs das pessoas com objetivo bem definido Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos
Pessoas Informao e conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes
Planejamento Organizao Direo ou coordenao Controle
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A partir de hoje voc no pode pensar como um executor de tarefas simplesmente. como administrador voc deslocar dos trabalhos operacionais para o campo da ao. sair das habilidades prticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades administrativas, voltadas para o campo do diagnstico e da deciso, onde utiliza as habilidades conceituais de diagnosticar situaes, definir e estabelecer estratgias de ao adequadas. cresce ento a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento. Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e operao. O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar situaes. A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em todas as organizaes. O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.
TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual. Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo.
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PORQUE ESTUDAR ADMINISTRAO Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-la seu reflexo sobre o desempenho das organizaes. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Na atualidade, as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura companhia de eletricidade, da telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminvel. H poucos aspectos da sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado.
dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade. Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios perdem o emprego e contribuintes so obrigados a arcar com as conseqncias.
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Pense numa cidade inundada e voc vai lembrar-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e voc vai lembra-se do baixo nvel da educao, pense na necessidade de pagar planos de sade ou penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai lembrar-se do governo que no trabalha como deveria. Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo de organizao. Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, so recursos sociais importantes. Essa predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna bem como a necessidade de administradores competentes est na base do desenvolvimento da teoria geral da administrao. A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna teoria geral da administrao, que se estuda hoje formada por conceitos que surgiram e vm-se aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de tcnicas para resolv-los. Por exemplo, a Bblia relata que Moiss estava passando o dia cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia. Ento Jetro recomendou: procure homens capazes para serem lderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho foi dado a Moiss cerca de 3.500 anos atras. to antigo e continua atual. J no sculo XXI, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes, as empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Aumenta a importncia da Administrao empreendedora: o movimento que procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm disso, a idia de administrao participativa ganha muito espao com essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes. A ADMINISTRAO NA TEORIA E NA PRTICA SEGUNDO PETER DRUCKER: introduo Transformar a informao em conhecimento e este em ao efetiva a funo especfica administrador e da administrao. do
"O trabalho de um administrador deve basear-se em uma tarefa a ser cumprida para atingir os objetivos da empresa... o administrador deve ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho, no por seu chefe." "A essncia da administrao o ser humano. Seu objetivo tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas foras eficazes e suas fraquezas irrelevantes, Isso a organizao, e a administrao o fator determinante." A administrao o rgo especfico e distintivo de toda e qualquer organizao. A administrao existe em funo dos resultados da instituio. Tem de comear com os resultados pretendidos e de organizar os recursos da instituio de modo que atinja esses resultados. o rgo que faz com que a instituio empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres vtimas da violncia domstica seja capaz de produzir resultados fora dela prpria. Peter Drucker Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, considerado, sem dvida, o maior pensador, terico e guru da rea de administrao. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes. Para Drucker (2001) a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao, focando-se no especfico, no caso singular e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos cientficos e tericos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o que fazer e como fazer.
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A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As organizaes so regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuo e pela motivao. Drucker (2001) no enfatiza o capital e o trabalho como recursos de produo, mas a administrao e o trabalho, considerando o administrador como o elemento dinmico e essencial de qualquer empresa. ele quem determina, atravs da qualidade e do desempenho do seu trabalho, o sucesso e a sobrevivncia das empresas. Considera a administrao como um rgo da sociedade que deve ser capaz de transformar os recursos de produo, promovendo o seu progresso econmico organizado. ADMINISTRAO X ADMINISTRAO DE EMPRESAS Importante afirmar que administrao no administrao de empresas. A administrao pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com fins lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos. Segundo Drucker (2001), os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes princpios: A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nossos prprios talentos, dedicao e esforo. A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer. Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas. A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes. Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles. Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma
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organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de de ser continuamente melhorado. Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos. A administrao para Drucker (2001) considerada como uma arte liberal. arte porque, como vimos, prtica e aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento,, sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das organizaes. AS TAREFAS DA ADMINISTRAO As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem por conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas. Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode ser descrito e definido por sua funo e contribuio, devendo cumprir as seguintes tarefas: atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa comercial, hospital ou uma universidade; tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador; administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.
Nos negcios humanos polticos, sociais, econmicos e empresariais intil prever o futuro, para no falar em olhar para 75 anos frente. Mas possvel e til identificar eventos importantes que j aconteceram, de forma irrevogvel, e que, portanto tero efeitos previsveis nas duas prximas dcadas. Em outras palavras, possvel identificar e se preparar para o futuro que j aconteceu. O fator dominante para os negcios nas duas prximas dcadas com exceo de guerra, peste ou coliso com um cometa no ser economia ou tecnologia. Ser a demografia. O fator chave para os negcios no ser a superpopulao do mundo, da qual temos sido alertados nestes ltimos 40 anos. Ser a sub populao dos pases desenvolvidos o Japo, os pases europeus e os Estados Unidos. (Peter Drucker, 2001) O QUE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO? o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las. composta por princpios, proposies e tcnicas em permanente elaborao. No existem receitas prontas ou frmulas, a teoria em administrao construda a partir de um conjunto de conhecimentos organizados e sistematizados, resultantes da experincia prtica obtida nas organizaes. Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e operao.
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O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar situaes. (http://www.professorcezar.adm.br) Existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos: a experincia prtica e os mtodos cientficos. (MAXIMILIANO, 2000) Considera que os conhecimentos resultantes da experincia prtica surgiram com as primeiras organizaes humanas, de onde os administradores passaram a formar um acervo terico resultante da transmisso de conhecimentos. A segunda fonte refere-se a aplicao dos mtodos cientficos observao das organizaes e dos administradores. O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO diversas teorias sero estudadas no decorrer do nosso curso onde veremos suas contribuies e diferentes enfoques. cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca. as teorias atenderam de certo modo e apresentaram solues aos problemas encontrados. de certo modo todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. a TGA estuda a administrao de empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis:
O comportamento desses componentes sistmico e complexo. Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em outro. A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao. PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO Uma previso que o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o surgimento de novos sistemas adequados demanda da ps-industrializao. Essas previses se baseiam em: as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades.
TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof.: Cludio de Almeida Fernandes
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o crescimento em tamanho das organizaes que se tornam complexas e internacionais. as atividades de hoje que exigem competncia diversas envolvendo problemas de coordenao e acompanhamento das mudanas.
A tarefa administrativa nessa dcada ser desafiadora e incerta. Os problemas sero cada vez mais complexos. Os principais desafios sero: 1. crescimento das organizaes, que ampliaro o leque de operaes, de aplicao de recursos etc. 2. concorrncia mais aguda: produtos cada vez melhores, busca de novos mercados, novas tecnologias, etc. 3. sofisticao da tecnologia: com o avano tecnolgico as organizaes esto internacionalizando suas operaes e atividades. a tecnologia introduzira novos processos e novos instrumentos que causaro impactos sobre a estrutura e comportamentos das empresas. 4. visibilidade maior das organizaes: capacidade de chamar a ateno dos outros imagem positiva ou negativa. (BENNIS)
A PROFISSO DE ADMINISTRAO Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos. A profisso regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965.
REAS DE ATUAO DA ADMINISTRAO Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber: Administrao financeira Administrao da produo Administrao pblica Administrao Sistema de Informao Administrao de Materiais Administrao de Logstica Administrao de Marketing Administrao de Recursos humanos Organizao de Sistemas e Mtodos Outros campos conexos
TEORIAS DA ADMINISTRAO As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.
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Abordagem clssica da administrao o Administrao cientfica o Teoria clssica da administrao Abordagem humanstica da administrao o Teoria das relaes humanas Abordagem neoclssica da administrao o Teoria neoclssica da administrao o Administrao por objetivos (APO) Abordagem estruturalista da administrao o Modelo burocrtico da administrao o Teoria estruturalista da administrao Abordagem Comportamental da Administrao o Teoria comportamental da administrao o Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o Abordagem sistmica da administrao Principios e Conceitos Sistmicos Ciberntica e administrao Teoria matemtica da administrao Teoria geral de sistemas O Homem Funcional Abordagem contingencial da administrao Teoria da contingncia Mapeamento Ambiental Desenho Organizacional Adhocracia O Homem Complexo Tcnicas Modernas de Gesto Administrao Participativa Administrao Japonesa Administrao Holstica Benchmarking Learning Organization Gerenciamento com foco na Qualidade Reengenharia ReAdministrao Downsizing Terceirizao
CRONOLOGIA DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO 1903 Administrao cientfica 1909 Teoria da burocracia 1916 Teoria clssica da administrao 1932 Teoria das relaes humanas 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1953 Abordagem sociotcnica 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingncia
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS NFASES E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES NFASE Tarefas TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao cientfica Teoria clssica Teoria neoclssica Estrutura Teoria da burocracia PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);
Teoria estruturalista
Teoria das relaes humanas Pessoas Teoria do comportamento organizacional Teoria do desenvolvimento organizacional Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista Teoria da contingncia Tecnologia Teoria dos sistemas
Ambiente
A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
GLOSSRIO BSICO DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Administrao: Significa a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. nfase na estrutura: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao das organizaes, como no caso da Teoria Clssica e Teoria da Burocracia.
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nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes, como no caso da Teoria das Relaes Humanas e Teoria Comportamental. nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais, como no caso da Administrao Cientfica. nfase na Tecnologia: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional, como no caso da Contingncia. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo, como no caso da Teoria de Sistemas e Teoria da Contingncia. Executivo: o administrador situado no nvel institucional da organizao. Pode ser um diretor ou um gerente Globalizao: significa a internacionalizao se torne imenso, complexo, mutvel e increto. Habilidades conceituais: consistem na capacidade de utilizar idias, conceitos, teorias e abstraes como guias orientadores da ao administrativa. Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar liderana eficaz. Facilidade no relacionamento interpessoal e grupal Habilidades tcnicas: consistem em saber utilizar mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para realizar tarefas especficas relacionadas com execuo do trabalho. Nvel institucional: o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato de interagir com o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da organizao. Nvel intermedirio: o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e o operacional. composto pelos gerentes do meio do campo. Nvel operacional: o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas cotidianas. composto pelos supervisores de primeira linha. Organizao: uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e orientada para alcanar um objetivo comum. Teoria Geral da Administrao: o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e idias a respeito da Administrao como cincia, tcnica ou arte. Teoria da Burocracia: a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as caractersticas do modelo burocrtico de organizao. Teoria Clssica: a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como cincia na formatao e estruturao das organizaes.
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Teoria Comportamental: a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas. Teoria da Contingncia: a corrente mais recente que parte do princpio, da Administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao. Teoria Estruturalista: a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administrao. Teoria Neoclssica: a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos. Teoria das Relaes Humanas: a corrente iniciada com a Experincia da Hawthorne que combatia os pressupostos clssicas atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humana. Teoria de Sistemas: a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente.
ASPECTOS HISTRICOS ADMINISTRATIVO
DA
FORMAO
DO
PENSAMENTO
Na histria da humanidade, verifica-se que sempre existiu alguma forma de associao entre os homens para, atravs do esforo conjunto, atingirem objetivos que, isoladamente no seria possvel. O processo de administrar est vinculado a qualquer situao em que existam pessoas fazendo o uso de recursos para atingir determinado objetivo. De tais formas, embora inicialmente rudimentares, j manifestava-se alguma forma de administrar organizaes. Conforme Maximiano (2000, p. 126), por volta de 10000 a 8000 a. C. na Mesopotmia e no Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola. Nesse perodo surgem as primeiras aldeias, marcando-se a mudana da economia de subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho. Ainda, de acordo com mesmo autor, no perodo compreendido entre 3000 e 500 a. C. , a Revoluo Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo as cidades e os Estados, demandando a criao de prticas administrativas. Chiavenato (1983, p.18) faz referncias s magnficas construes realizadas na Antigidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria indicaram trabalhos de dirigentes capazes de planejar e orientar a execuo de obras que ainda podemos observar. Tambm, atravs de papiros egpcios foi possvel verificar a importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito. Influncia dos filsofos. Desde os tempos da Antigidade a administrao recebeu influncia da filosofia. Antes de Cristo, o filsofo grego Scrates (470 a.C. 399 a.C) em sua discusso com Nicomaquis, expe o seu ponto de vista sobre a administrao: Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres... Plato (429 a.C 347 a.C) Tambm filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou se profundamente com os problemas polticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A
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Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles, tambm filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso Filosofia principalmente Cosmologia, Nosologia, Metafsica, Cincias Naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de Administrao pblica: Monarquia, Aristocracia e democracia. Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como principio da prevalncia do principal sobre o acessrio. Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia moderna. Em seu livro O Discurso do Mtodo, qual descreve os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado o mtodo cartesiano, que serviu de fundamento para a tradio cientifica do ocidente. Veremos mais tarde que vrios princpios da moderna administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do controle etc. esto basicamente contidos nos princpios cartesianos. Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos. O homem primitivo era um ser anti-social por definio, vivendo em guerra permanente com o prximo. O Estado viria a ser, portanto, a inevitvel resultante da questo, impondo a ordem e organizando a vida social, qual um Leviat. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um acordo de vontades. Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se enormemente dos problemas organizacionais. Influncia da Igreja Catlica Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica. Influncia do Exercito. A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo. A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estadomaior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma Outra contribuio da organizao o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa. No incio do sculo XIX, Carl von
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Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a decises devem ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza. Influncia da Revoluo Industrial A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior aplicao produo, uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior. o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A segunda fase da revoluo industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes caractersticas: 1- a substituio do ferro pelo ao. 2- a substituio do vapor pela eletricidade. 3- o desenvolvimento de maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho. 4- o crescente domnio da industria pela cincia. 5- transformaes radicais nos transportes e comunicaes. 6- o desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista: 6.1 a dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co. 6.2 - a formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas. 6.3 a separao entre a propriedade particular e a direo das empresas, 6.4 o desenvolvimento das holding companies. 7 A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente. Influencia dos Economistas Liberais Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especializao dos operrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O principio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produo nas industrias da poca. David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados.
AS TEORIAS DA ADMINISTRAO POR ABORDAGENS
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

A abordagem clssica se divide em: Administrao Cientfica como o americano Frederick Winslow Taylor Teoria Clssica com o europeu Henry Fayol. Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes.
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A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas.
ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLORISMO) Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961). nfase: cho de fbrica - Tarefas Enfoque: produo no nvel operacional Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.
Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia : o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
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uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor: em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Metodologia do estudo Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1- vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas. 2- desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT).
Os principais aspectos da ORT so:

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Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio. Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Incentivos salariais e prmios por produtividade Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes. Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. So supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada.
nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. O homem motivavel por recompensas salariais, econmicas e materiais.
Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao.
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Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio. Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico Princpios da Administrao Cientfica Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objectivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: 1. Princpio do planejamento O Princpio do Planejamento um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. 2. Princpio da preparao dos trabalhadores O Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 3. Princpio do controle O Princpio de Controle um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo. 4. Princpio da execuo O Princpio da Execuo um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.
OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1- traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- estabelecer o predomnio do bom senso.
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3- manter orientao e superviso competentes. 4- manter disciplina. 5- manter honestidade nos acordos. 6- manter registros precisos imediatos e adequados. 7- fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8- fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- fixar normas padronizadas para as operaes. 11- estabelecer instrues precisas. 12- fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos: 1- princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. assim ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. segundo ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. o minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera feira a tarde. 3- principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. Crticas Administrao Cientfica
Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel.
TEORIA CLSSICA - Henri Fayol (1841-1925)
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. nfase: na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Enfoque: organizao formal, princpios gerais da administrao, funes da administrao. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
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Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas. nfase na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente. Abordagem sinttica, global e universal da empresa abordagem anatmica e estrutural
Proporcionalidade das funes administrativas ao operrio interessa excelente capacidade tcnica, acima de qualquer outra; ao alto executivo, grande capacida-de administrativa.
Administrao e organizao : a) administrao um todo do qual a organizao uma das partes administrativa organizao como funo
organizar significa constituir uma dupla estrutura : material e humana, no empreendimento. b) organizao como unidade ou entidade social O ensino da administrao administrao. Todos tm necessidade, em maior ou menor grau, de noes de
Lindall F. URWICK elementos da administrao: a)investigao; b)previso; c) planejamento; d) organizao; e) coordenao; f) comando; g) controle. Luther GULICK elementos da administrao : a) planejamento (planning); b) organizao (organizing); c) assessoria(staffing); d)direo(directing); e)coordenao (coordinating); f) informao (reporting); g) oramento (budgeting) POSDCORB
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Princpios gerais de administrao para Fayol 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Diviso do trabalho especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar o rendimento. Produzir mais e melhor, com o menor esforo. Autoridade e responsabilidade direito de mandar e ter o poder de ser obedecido. A responsabilidade uma conseqncia da autoridade. Disciplina obedincia, assiduidade, comportamento e respeito s convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes. Unidade de comando o empregado deve receber ordens de somente um chefe
Unidade de direo um s chefe e um s programa para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; Subordinao do interesse particular ao interesse geral os interesses de uma pessoa ou de um grupo de pessoas no devem prevalecer sobre os da empresa. Remunerao do pessoal prmio sobre o servio prestado; deve ser justa, satisfazendo simultaneamente empregador e empregado. Centralizao convergncia da autoridade na direo da empresa;
Hierarquia (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo, dos chefes aos subordinados. Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.
Eqidade resultante da combinao da benevolncia com a justia, para obter a boa vontade e dedicao do pessoal. Estabilidade a permanncia no cargo favorece o bom desempenho, a rotao de pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Iniciativa a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera satisfao e deve ser estimulada. Unio do pessoal o esprito de equipe, a harmonia e unio do pessoal so essenciais para o bom funcionamento da empresa.
Elementos de administrao para Fayol FUNES ADMINISTRATIVAS Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. prever : visualizar o futuro e traar o programa de ao; organizar : constituir o duplo organismo material e social da empresa; comandar : dirigir e orientar o pessoal; coordenar : ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos; controlar : verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.
A administrao no nem privilgio exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. ( FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Edit. Atlas, 1981, p. 26.)
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Qualidades de um administrador A cada grupo de operaes, ou funo essencial, corresponde uma capacidade especial. Existem a capacidade tcnica, a capacidade comercial, a capacidade financeira, a capacidade administrativa, etc. qualidades fsicas; qualidades intelectuais; qualidades morais; cultura geral; conhecimentos especiais; experincia. Crticas Teoria Clssica Fayol (segundo CHIAVENATO) abordagem simplificada da organizao formal; ausncia de trabalhos experimentais; extremo racionalismo na concepo da administrao teoria da mquina; abordagem incompleta; abordagem incompleta da organizao.
At FAYOL, o problema da administrao se concentrava nas indstrias e usinas, com a preocupao pela produtividade. FAYOL levou a administrao do nvel da oficina para o da direo geral da empresa, considerada na sua totalidade. A principal contribuio de FAYOL ao pensamento administrativo foi mostrar como um processo administrativo complexo pode ser separado em reas interdependentes de responsabilidades ou de funes. (SILVA, Reinaldo. Teorias da Administrao, 2002. p. 153.)
TAYLOR
FAYOL
ADMINISTRAO CIENTFICA
TEORIA CLSSICA
NFASE NAS TAREFAS
NFASE NA ESTRUTURA
Aumentar a eficincia da empresa atravs do aumento de eficincia no nvel operacional
Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais.
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FUNES DA EMPRESA DE ACORDO COM HENRI FAYOL EMPRESA

Funo Tcnica Relacionada a produo, fabricao, transformao Funo Comercial Relacionada a compras, vendas e permutas Funo Financeira Relacionada a procura e gerncia de capitais Funo de Segurana Relacionada a proteo e preservao de bens e pessoas Funo de Contabilidade Relacionada aos inventrios, balanos, custos, registros e estatt. Funo Administrativa
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
Consideraes sobre a Teoria Clssica Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.
Funes Gerenciais X Princpios Cientficos A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao. Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.
Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.
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+ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas efectivamente surgiu com a Experincia de Hawthorne, desligando totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para vir-la para a preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao: a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans nfase: pessoas Enfoque: organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A origem da Teoria das Relaes Humanas so: 1- a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. 2- o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. 3- as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao. 4- as concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo. Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.
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No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric
Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases: Sala de provas de montagem de Rels Programa de Entrevista Sala de observaes da montagem de terminais Sala de Provas de Montagem de Rels A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua. A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator
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psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo. Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Concluses As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns. Durao Semanas 2 5 8 5 4 4 11 7 4 12 9 12 Condies experimentais Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo. Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo. Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produo. Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo. Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo. Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produo. Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria. Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante. Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa.
Programa de entrevistas Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados. O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia
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desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso. As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio. O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem. A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experincia. Sala de Observaes de Montagem de Terminais Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica Concluses da Experincia em Hawthorne A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses: 1nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
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grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal. as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. a importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo. nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas. Teoria Clssica Teoria da Relaes Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal
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Trata a organizao como uma Mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia Tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff
Funo econmica: produo de bens e servios ORGANIZAO INDUSTRIAL Funo social: distribuio de satisfaes entre os participantes
Equilbrio interno
Equilbrio externo
Figura. Funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger & Dickson Fonte : CHIAVENATO, 1983, p. 109
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Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de motivao, incentivos e estmulos para produzirem. Surgimento de novas terminologias na linguagem da administrao, fatores intangveis e subjetivos: Motivao : a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades ( Fisiolgicas; Psicolgicas e de Auto-realizao) Liderana : conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicao e as questes motivacionais. O administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Estilos de liderana: * autocrtica Lder * democrtica Lder * liberal (laissez-faire) Lder
Subordinado nfase no Lder Liderana autocrtica Liderana democrtica
Subordinado nfase no lder e subordinados => o lder define e impe => o grupo quem decide
Subordinado nfase nos subordinados
Liderana liberal ou laissez-faire => consenso grupal, sem ou com um mnimo de participao do lder. Comunicao: oferecer a informao e a compreenso necessrias para a realizao das tarefas, visando a obteno da cooperao e motivao. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia adequada do que est acontecendo. Organizao formal e organizao informal: ORGANIZAO FORMAL departamentos. a empresa com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e
ORGANIZAO INFORMAL origina-se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros seres humanos, o que ocorre naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes. Dinmica de Grupo: Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so processos vivos e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a resistncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudana devem necessariamente considerar a dinmica de grupo.
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Crticas Teoria das Relaes Humanas Uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de atravessar uma restruturao completa a partir da Teoria Comportamental.
ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas. Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. Principais vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry. TEORIA NEOCLSSICA nfase: estrutura Enfoque: na prtica da Administrao O termo Teoria Neoclassica, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores da escola da Administrao por Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum. Na verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. Preferimos a denominao de teoria para enquadramento didtico e facilidade de apresentao. As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica A nfase na prtica da Administrao - A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao. A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia do comportamento no campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes . Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio
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A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficincia. Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas Administrao como Tcnica Social - Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperao basicamente a coordenao de atividade grupais. Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda as instituies e empresas so organizaes e, consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum. De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea administrativa. Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam. Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos nesse processo. Outras Caractersticas As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao. reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. ecletismo nos conceitos. nfase na departamentalizao.
Vejamos cada uma dessas caractersticas. nfase na prtica da administrao A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando
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aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito pragmtico americano. Reafirmao relativa dos postulados clssicos A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica. nfase nos princpios gerais de Administrao Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao, que os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas. O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell,1 The Haiman e outros, baseiase na utilizao de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob contedos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais. nfase nos objetivos e nos resultados Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante. Ecletismo da teoria neoclssica Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX. Administrao como tcnica social Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados... Aspectos administrativos comuns s organizaes Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma
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relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia. Princpios bsicos da organizao Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:
diviso do trabalho. especializao. hierarquia. amplitude administrativa.
Vejamos cada um desses princpios bsicos. Diviso do trabalho O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da mesma tarefa. Especializao Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. Niveis hierrquicos Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnicooperacional. Autoridade Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
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administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao.
A autoridade se distingue por trs caractersticas:
1. autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade. 2. autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 3. autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base. Responsabilidade A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este assunto h muita discusso e controvrsia. Delegao Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
delegar a tarefa inteira, o gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre vrias pessoas. isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. delegar pessoa certa. o administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades. delegar responsabilidade e autoridade. designar apenas as tarefas no constitui uma delegao completa. a pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. proporcionar informao adequada. a delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem e como. o subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados. manter retroao. retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. a retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana. avaliar e recompensar o desempenho. o administrador deve avaliar os resultados alcanados e no apenas os mtodos. quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqncias. quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.
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Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas. Amplitude administrativa Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. Centralizao e descentralizao Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao. Centralizao A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando. Vantagens A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:
as decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa. os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais baixos. as decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. a centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao. Desvantagens Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:
as decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias. os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas. as linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
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as decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam distores no processo de comunicao das decises.
Descentralizao A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto:
as decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia. menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada de deciso.
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralizao: 1. complexidade dos problemas organizacionais. o avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada em um s executivo no topo da organizao. a, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decises. a descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da organizao. 2. delegao de autoridade. a organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. o crescimento um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivncia. para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegao de autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao. 3. mudana e incerteza. quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a necessidade de descentralizao. 4. em tempos de estabilidade. a descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade. em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. essa viso criticada. a descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias. Vantagens A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so: os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. a descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. as pessoas que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro. aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade. melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. os altos funcionrios concentram-se nas decises importantes. reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.
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os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. isso requer uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem tomar suas decises. permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber: Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilbrio. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treinamento e designao paulatina de funes.
Processo Administrativo As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas. Planejamento As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia. Estabelecimento de objetivos O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
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Abrangncia do planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados.
2. PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para o curto prazo, para o imediato. envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia:
1. procedimentos. so planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. quase sempre, os procedimentos so planos operacionais. so representados por grficos denominados fluxogramas. 2. oramentos. so planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espao de tempo. os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. so planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo, como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais de despesas de propaganda etc. so planos operacionais quando a dimenso local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de manuteno etc. 3. programas ou programaes. so os planos relacionados a tempo. os programas se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. os mtodos de programao
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variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre variveis). a programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. o programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como pert (program evaluation review technique) tcnica de avaliao e reviso de programas. 4. regras ou regulamentos. so planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s pessoas. especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. visam substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de antemo. Organizao A palavra organizao pode assumir vrios significados: 1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: o organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente. o organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em: determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas). Abrangncia da organizao A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo.
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2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero vistos no captulo subseqente. 3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstrao. Direo A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao. Abrangncia da direo Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:
1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao. 2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico. 3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao. Controle A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber: controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal. controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.
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Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. Fases do controle O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. 2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado. 4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Abrangncia do controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional . Apreciao crtica da teoria Neoclssica A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as funes administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo de Fayol administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funes administrativas como planejamento, organizao, direo e controle so universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as tornam rgidas e invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio privilegiada. Alm disso, quando sofrem mudanas.
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Resumo 1. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes. 2. A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo....... 3. A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos relacionados direo de pessoas dentro das organizaes. 4. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao. 5. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo. 6. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos. 7. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis: nvel global (desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas). 8. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso). 9. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. E muitas coisas mais
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) nfase: estrutura Enfoque: objetivos - resultados Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento dos objectivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas funes em funo desses objetivos e que os compreendam. O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management. Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, que o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que o funcionrio ir tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso).
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Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da firma. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser planeado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado. Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel de abastecimento mas tambm se os objetivos acordados em grupo pela firma sero os mais indicados e se representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto fiveis so necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.
Caractersticas principais 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio. 3. Interligao dos objetivos departamentais. 4. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no controle. 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. 6. Participao atuante de chefia. 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
A Abordagem Estruturalista se divide em: Teoria da Burocracia com nfase na estrutura e Teoria Estruturalista com nfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente. TEORIA DA BUROCRACIA Principais vultos: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis. nfase: na estrutura. Enfoque: racionalidade - adequao dos meios para alcance dos objetivos Origens: A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1- a fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. 2- a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas. 3- o crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais bem mais definidos. 4- o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hiptese alguma,
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permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. Ento a burocracia uma forma de organizao, que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1- o desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocracia. 2- o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno. 3- a superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia. O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento para acompanh-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. Caractersticas da Burocracia segundo Weber. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa, repartio ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo empregado tambm com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema. Entretanto para Max Weber a burocracia exatamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. Principais caractersticas: 1- carter legal das normas e regulamentos uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. baseada em legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve funcionar. so escritas. procuram cobrir todas as reas da organizao. uma estrutura social racionalmente organizada. conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. possibilitam a padronizao dentro da empresa. 2- carter formal das comunicaes A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao adequadas. 3- carter racional e diviso do trabalho. Burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a uma racionalidade, adequada ao objetivo a ser atingido: A eficincia da organizao. da o aspecto funcional da burocracia. h uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder. estabelece as atribuies de cada participante. cada participante passa a ter o seu cargo especfico, suas funes especficas e sua rea de competncia e de responsabilidade.
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cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa. as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas. 4- impessoalidade nas relaes: Essa distribuio de atividade feita impessoalmente, ou seja feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funes. o poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. obedece ao superior no em considerao a pessoal mas ao cargo que ele ocupa. as pessoas vem e vo mas os cargos permanecem. cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade. 5- hierarquia da autoridade: A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia. cada inferior deve estar sobre a superviso de um superior. no h cargo sem controle ou superviso. a hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade correspondente s diversas categorias de participantes, funcionrios e classes. os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas. 6- rotinas e procedimentos: A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. o ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa. a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de egras e normas, que tentam ajustar o funcionrio s exigncias do cargo e das organizaes. todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos. 7- competncia tcnica e meritocracia: Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica. admisso, transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao. da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e promoo dos funcionrios. 8- profissionalizao dos participantes: A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes: um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo. assalariado: os funcionrios da burocracia participam da organizao e recebem salrios correspondente ao cargo que ocupam. nomeado por superior hierrquico. seu mandato por tempo indeterminado. segue carreira dentro da organizao. no possui a propriedade dos meios de produo. o administrador profissional administra a organizao em nome dos proprietrios. fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. o funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao. 9- completa previsibilidade do funcionamento: o modelo burocrtico de weber parte da pressuposio de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao.
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tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo.
Vantagens da Burocracia Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. 1- racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2- preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 3- rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. 4- univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 5- uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. 6- continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. 7- reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro. 8- constncia pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9- subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo. 10- confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. as decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal. 11- benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos as pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.
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Tipos de sociedade
Caractersticas
Exemplos
Tipos de autoridade
Caractersticas
Legitimao
Aparato administrativo
Tradicional
Patriarcal e patrimonialista
Cl, tribo, famlia, sociedade medieval
Tradicional
No racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no senhor.
Tradio, hbitos, usos e costumes.
Forma patrimonial e forma feudal.
Carismtica
Personalista, mstica e arbitrria. Revolucionria.
Grupos revolucionrios, partidos polticos, naes em revoluo.
Carismtica
No racional, nem herdada, nem delegvel. Baseada no carisma.
Caractersticas pessoais (herosmo, magia, poder mental) carismticas do lder.
Inconstante e instvel. Escolhido conforme lealdade e devoo ao lder e no por qualificaes tcnicas.
Legal, racional ou burocrtica
Racionalidade dos meios e dos objetivos.
Estados modernos, grandes empresas, exrcitos.
Legal, racional ou burocrtica.
Legal, racional, impessoal, formal. Meritocrtica.
Justia da lei. Promulgao e regulamenta o de normas legais previamente definidas.
Burocracia.
FIGURA. Tipologia de sociedade e tipologia de autoridade e suas caractersticas segundo Max Weber
Fonte: CHIAVENTO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao, 1983, p.281.
RACIONALIDADE BUROCRATICA A racionalidade um conceito muito ligado Burocracia para Weber a racionalidade implica adequao dos meios aos fins: no contexto burocrtico, isto significa eficincia. uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas. a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia. Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Disfunes da burocracia - (conseqncias imprevistas) so oito conseqncias no previstas: 1- internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. os regulamentos, passam a ser os principais objetivos do burocrata e passa a trabalhar em funo deles. 2- excesso de formalismo e de papelrio: a mais gritante disfuno da burocracia. a necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes pode conduzir a tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente de papelrio. 3- resistncia as mudanas: o funcionrio acostuma com a repetio daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. qualquer novidade torna-se uma ameaa sua segurana. com isto a mudana passa a ser indesejvel. 4- despersonalizao do relacionamento: a burocracia tem como uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. pois enfatiza os cargos e no as pessoas, isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao.
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5- categorizao como base do processo decisorial: a burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises ser aquele mais alto na hierarquia. 6- superconformidade s rotinas e procedimentos: a burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. As normas se tornam absolutas As regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionrio. Funcionrio passa a trabalhar em funo dos regulamentos e das rotinas e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. 7- exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou sinais de status para demonstrar a posio hierrquica, como o uniforme, localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, tipo de mesa etc. 8- dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico: o funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos. Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade. As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia. Disfunes da Burocracia Internalizao das Normas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. excesso de formalismo e papelrio. resistncia a mudanas despersonalizao do relacionamento. categorizao das decises. superconformidade. exibio de sinais de autoridade. dificuldades com clientes.
Imprevisibilidade do Funcionamento Modelo Burocrtico de Merton Merton procura representar a burocracia atravs de um conjunto bastante complexo de relaes que se estabelecem entre o nmero relativamente grande de variveis. Para ele a burocracia uma estrutura grupal secundria, destinada a desempenhar determinadas atividades que no podem ser cumpridas satisfatoriamente por critrios grupais primrios. Para ele, a burocracia no to eficiente como salienta Weber, mas apresenta, na prtica, uma srie de distores (disfunes), que prejudicam o seu funcionamento e a levam ineficincia.
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TEORIA ESTRUTURALISTA A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalista procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. nfase: na Estrutura Enfoque: Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional;
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspesctos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado. Segundo Chau, a concepo Estruturalista veio mostrar que os fatos humanos assumem a forma de estruturas, isto , de sistemas que criam seus prprios elementos, dando a estes sentido pela posio e pela funo que ocupam no todo (1999: p.274). Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o papel na sobrevivncia do sistema, do principal agente: o gestor (vide Administrao) . Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizaes do sistema, perpetuando desperdcios. No sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ao do gestor pode simplesmente destruir o sistema. Desta forma, pode-se dizer que as estruturas terminam por formar totalidades sendo que o todo assume uma dinmica diferente da simples soma de suas partes constitutivas. O todo passa a ter um princpio orientador e organizador, dotado portanto de um sentido prprio, e o modo como cada estrutura se organiza e se relaciona com as demais acaba definindo a estrutura geral de seu conjunto, que pode assim ser compreendido e explicado sob preceitos cientficos.
OS Estruturalistas ao ampliarem o escopo dos estudos para organizaes de procedncia cultural, sem fins lucrativos, presdios e hospitais perceberam o inevitvel conflito de interesses entre as necessidades da organizao e as dos indivduos. Nesta perspectiva os conflitos podem ser minimizados mas no desconhecidos e jamais totalmente eliminados, e mais, podem inclusive ser utilizados para o crescimento e a resoluo de determinados tipos de problemas organizacionais, tendo em vista as chamadas funes sociais do conflito. Assim, introduzem a lgica integrativa ao invs da lgica dicotmica, abrindo campos importantes de estudo na teoria organizacional como as questes do poder, dos prprios conflitos e da alienao. Uma retrospectiva: Abordagem Clssica organizao formal. nfase nas tarefas e na estrutura organizacional, voltada para a
Abordagem Humanstica Teoria das Relaes Humanas nfase no homem e no seu clima psicolgico de trabalho, criticada por sua viso romntica ingnua do trabalho, reforando o que foi omitido ou rejeitado pela Abordagem Clssica. Teoria da Burocracia que pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organizao a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de atividade. A organizao burocrtica mostrou carncias de flexibilidade e inovao.
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Teoria Estruturalista surge como um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao da Teoria das Relaes Humanas, representando uma viso crtica da organizao formal. Estruturalismo abordagem mlti pl a e gl obalizante (org. formal e a informal) , relacionando as organizaes com o seu ambiente externo, que a soci edade de organi zaes, caracterizada pel a interdependncia. A viso dos estruturalistas sobre a organizao sistema deliberadamente construdo e em constante relao de intercmbio com o ambiente, entre as suas partes, destacando-se as relaes entre a organizao formal e a informal, privilegiando a abordagem comparativa. A viso dos estruturalistas sobre os conflitos processo social fundamental, propulsor do desenvolvimento. Inevitveis e muitas vezes desejveis. Provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos. Origens da Teoria Estruturalista Segundo CARAVANTES (1998) a abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de reunir aspectos relevantes da Abordagem Clssica (formal) e da Abordagem Humanstica (informal), dentre outros fatores como: - a necessidade de se visualizar a organizao de forma ampla, complexa, em que participam diferentes grupos sociais; - a influncia do estruturalismo na cincias sociais e a repercusso destas no estudo das organizaes; - estrutura arranjo dos elementos constitutivos da organizao, designando ao mesmo tempo um conjunto e as suas inter-relaes. - o estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos em relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. (CHIAVENATO, 1983, p.321) - estrutura organizacional a maneira como as atividades da organizao so divididas. a espinha dorsal da organizao , constitui a arquitetura, ou formato organizacional. O organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional Caractersticas da Teoria Estruturalista A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so caractersticas bsicas do estruturalismo (sinergia). Viso de homem (na burocracia e no estruturalismo) desempenha papis em diferentes organizaes. Homem organizacional, o homem que
Os incentivos no estruturalismo incenti vos e recompensas psicossoci ai s (status, prestgio, relaes sociais), assi m como materiais, bem como as suas influnci as mtuas.
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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

A Abordagem comportamental ser tratada em dois captulos: um sobre a Teoria Comportamental da Administrao e outro sobre a Teoria o Desenvolvimento (D.O.). TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO nfase: Pessoas Enfoque: Estilos de Administrao;Teoria das decises, Integrao dos objetivos organizacionais e individuais A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada Behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional. Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional. Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March. Origem: O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa. A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho. Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGrecor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris. Novas Proposies sobre a Motivao Humana Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Abraham Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidade mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao)
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1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual. 2- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. 3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao. 5- Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direo e contedo. Necessidade de auto-realizao: auto-realizao, auto-desenvolvimento e auto-satisfao. Necessidade de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, confiana, necessidades de status, reconhecimento, apreciao, admirao pelos outros. Necessidades Sociais: relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao. Necessidade de Segurana: proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego, roubo. Necessidades Fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo, sexo. Observaes: uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver satisfeita.;
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quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos nveis superiores comeam a dominar o comportamento; quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita , ela volta a predominar no comportamento; cada pessoa possui sempre mais de uma motivao, todos os nveis atuam conjuntamente dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente atendidas. o efeito das necessidades sempre global, nunca isolado. qualquer frustrao da satisfao de certas necessidades transforma-se em uma ameaa psicolgica (descontentamento).
FATORES HIGINCIOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG Frederick Herzberg props um modelo motivacional baseado em dois fatores fatores higinicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas. Fatores higinicos ou extrnsecos : so contextuais, relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. So de responsabilidade da organizao, fora do controle das pessoas. Chamados de higinicos por serem considerados profilticos e preventivos, ou seja, evitam a insatisfao mas no levam a satisfao. Por estarem mais relacionados insatisfao, so chamados de insatisfacientes. Fatores motivacionais ou intrnsecos: so relacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa. Quando os fatores motivacionais so timos provocam a satisfao, quando deficientes evitam a satisfao, sendo chamados de satisfacientes. Dinmica do Comportamento Humano Para David McClelland existem trs motivos na dinmica do comportamento humano: 1. necessidade de realizao (inovadora) a um padro individual de excelncia. 2. necessidade de afiliao (protetora) com outras pessoas. 3. necessidade de poder outras pessoas. a necessidade de sucesso pessoal, avaliado em relao necessidade de relacionamento prximo, cordial e afetuoso
refere-se a necessidade burocrtica de controlar ou gerar influncia sobre
ESTILOS DE ADMINISTRAO A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do comportamento dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam as atividades. Homem Administrativo : aquele que procura apenas a maneira satisfatria de realizar um trabalho e no a melhor maneira. O comportamento administrativo satisfaciente e no otimizante. No se preocupa com o lucro mximo, mas o adequado; no o preo timo, mas o razovel. Teoria X e Teoria Y Douglas M. McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica, representada pelos modelos de Taylor, Fayol e
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Weber, nas quais o homem visto como mquina, como recurso de produo, concepes consideradas inadequadas sobre o comportamento humano, (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y). Teoria X a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados. Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente no faz diferena segundo McGrecor. A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de administrao onde a fiscalizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela trabalham. Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem, o trabalho no sai. Teoria Y a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Est totalmente oposta a teoria X.
Teoria Z A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituram novidades que ficaram na moda muito tempo. No incio da dcada de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios: 1- emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao. 2- pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de treinamento nos seus cargos. 3- avaliao do desempenho constante e promoo lenta. 4- igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc. 5- democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo.
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6- valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas que nela trabalham. A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administrao orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z um modelo de administrao participativa. Processo decisorial A teoria de deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita importncia foi dada s aes e nenhum s decises que as provocaram. Para a Teoria Comportamental todos os nveis hierrquicos so tomadores de deciso relacionados ou no com o trabalho. A organizao um complexo sistema de decises. Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve necessariamente seis elementos, a saber: 1- tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao. o agente que est frente a alguma situao. 2- objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes. 3- preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha pessoal. 4- estratgia: o custo de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos. depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situao. 5- situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha. 6- Resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias. O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber: 1- percepo da situao que envolve algum problema; 2- anlise e definio do problema; 3- definio dos objetivos; 4- procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; 5- avaliao e comparao dessas alternativas; 6- escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 7- implementao da alternativa escolhida.
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Comportamento organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar. Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a organizao se caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por uma determinada hierarquia. A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opera com justia. Ambas as partes do contrato de interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo. Os socilogos se referem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico. Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao. O modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento. Esse relacionamento poder ser percebido como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nela permanece quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se trona propenso a abandonar a organizao, se possvel.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)
nfase: pessoas Enfoque: mudana organizacional planejada; abordagem de sistema aberto O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional. O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.; 2) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.; 4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.
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As Mudanas e a Organizao O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo: Conceito de Organizao Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo: Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional) A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2 Relacionamento do tipo autoridade e obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas Tomada de decises centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade Sistemas Orgnicos (Abordagem do D.O.) A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade multigrupal A tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas
Conceito de Cultura Organizacional A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao.
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Conceito de Mudana O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: 1. as foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). 2. as foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Conceito de Desenvolvimento A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: 1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave) 2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal) 3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Fases da Organizao As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: fase pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. fase de expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. a preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. fase de regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. fase de burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. fase de reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. o desenvolvimento organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.
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Crticas as estruturas convencionais Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes: 1. o poder da administrao frustra e aliena e empregado. 2. a diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. 3. a autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao. 4. as funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis. O que Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana. Pressupostos Bsicos do D.O. A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo: 1. a constante e rpida mutao do ambiente - o mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva. 2. a necessidade de contnua adaptao - o indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana. 3. a interao entre a organizao e o ambiente - as qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos. 4. a interao entre indivduo e organizao - toda organizao um sistema social. 5. os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. 6. a mudana organizacional deve ser planejada - a mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos. 7. a necessidade de participao e comprometimento - a mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. o aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas. 8. o incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - as cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial.
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9. a variedade de modelos e estratgias de D.O. - no h uma estratgia ideal nem tima para o d.o. existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado. 10. o D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 11. um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - as meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc. 12. as organizaes so sistemas abertos - a organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. Modelos de D.O. O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais. 1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so: Mudanas nos mtodos de operao Mudanas nos produtos Mudanas na organizao Mudanas no ambiente de trabalho 2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos modelos destinase a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os seguintes: Desenvolvimento de Equipes Suprimento de Informaes Adicionais Reunies de Confrontao Tratamento de Conflito Grupal Laboratrio de Sensitividades 3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, sequncias esquemas que variam enormemente.
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ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

Princpios Sistemicos Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o globalismo e com a totalidade) Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano, so explicado pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organizao) Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o suficiente para que surja o efeito. ( a relao causa e efeito no determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica) Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e teleologia a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao. Redimensionando suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas tambm ocorreram simultaneamente nas organizaes com o advento da automao e da informtica. A abordagem sistmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS. Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistmica a) Entradas so os insumos que um sistema usa para operar/processar/transformar. b) Caixa preta (black box) onde as entradas recebem tratamento pr determinado para obter as sadas desejadas, nem sempre revelando como isto acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, por meio de manipulao externa ou de observao externa. c) Sada o resultado do processamento das entradas. Conseqncia. d) Retroao (feedback) o mecanismo de retorno de uma parte das sadas ao sistema (controle de qualidade) . basicamente um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada, a fim de altera-la de alguma maneira. A retroao se incube de regular a entrada para que a sada se aproxime do padro estabelecido. e) Dado o registro ou anotao a respeito de um determinado evento ou ocorrncia que isoladamente pode no transmitir um significado. um registro ou anotao de um determinado evento ou ocorrncia. Quando um conjunto de dados possui um significado ento temos uma informao. Os dados constitue a matria-prima para a informao. f) Informao um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. g) Memria so informaes arquivadas por um perodo determinado para uso em futuras operaes do sistema. A memria pode ser dividida em duas partes: usual e no usual. A usual as informaes so utilizadas na maior parte do tempo. Ex. contas a pagar, receber, produo, logstica. A no usual pode ser que venha a ser utilizada. Ex. arquivo morto. h) Operao decisria especifica e determina como e quando uma informao deve ser processada. i) Elementos de controle so as verificaes do cumprimento dos padres e caminhos pr-definidos para o sistema em funo dos objetivos e planos da empresa. j) Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle da comunicao interna e externa do sistema e da sua funo no ambiente.
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k) Informtica parte da ciberntica que trata da relao das coisas e suas caractersticas, de formas racionais, sistemticas e automticas. A informtica a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva confundir a informtica com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. O processamento de informao levou ao surgimento do computador eletrnico, o qual deu inicio a era da informtica. l) Ambiente sistmico o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas que influenciam e so influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores, clientes). m) Sistema de informao gerencial um subsistema do sistema empresa, constitudo de subsistemas interdependentes que do apoio aos processos decisrios da empresa. (subsistema de compras interligado a vrios subsistemas tais como almoxarifado, contas a pagar).
TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS Origem da Teoria Geral dos Sistemas Trabalhos publicados por Ludwig von Bertalanfy entre 1950 e 1968 A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so: existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais; essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais; essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica. A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientificas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. nfase: tecnologia - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo Enfoque: Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico) Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas: Quanto a sua constituio Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);
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Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Quanto a sua natureza Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. A organizao como um sistema aberto As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funes primrias das organizaes: a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia. b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos). c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado). d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios. e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio. f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes; As principais caractersticas das organizaes so: a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel;
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b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural); c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle; d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres; e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente; f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados Organismos vivos pesquisados Grandes diferenas Mantinha sempre caractersticas comuns Qualquer organismo
Identidade Objetivo
Tem por finalidade a identificao das propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentes dos tipos de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles. Procura entender como os sistemas funcionam. CONCEITO DE SISTEMAS Conjunto de partes que interagem para atingir um determinado fim (objetivo).
ambiente
entradas
processamento
sadas
retroalimentao
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Parmetros dos sistemas Entrada (input) aquilo que o sistema importa do meio externo para o seu funcionamento (energia, informaes, materiais, recursos humanos,etc.) Processamento o fenmeno que produz as mudanas, um mecanismo de converso das entradas em sadas. Sada (output) a finalidade para qual se reuniram elementos e relaes do sistema, o resultado final da operao de processamento. Retroalimentao (feedback) a funo do sistema que visa comparar a sada com um padro pr-estabelecido. O controle do sistema, visa manter ou aprimorar o desempenho do processo. Ambiente o meio que envolve o sistema Estrutura hierrquica dos sistemas
Supersistema
Sistema
Subsistema
Caractersticas dos sistemas 1. propsito ou objetivo 2. globalismo ou totalidade 3. entropia (tendncia a degradao, desintegrao, desaparecimento) 4. homeostasia (tendncia ao equilbrio, necessita ao do gestor) Tipos de sistemas Constituio: concreto ou abstrato Natureza: aberto ou fechado Idias bsicas o todo formado de partes interdependentes a natureza dos sistemas definida pelo observador para enfrentar a complexidade preciso ter a capacidade de enxerg-la quem utiliza o enfoque sistmico aprende a enxergar sistemas e a sua complexidade
O enfoque sistmico uma ferramenta que possibilita a compreenso da multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos sistemas complexos e a organizao das solues complexas para os problemas complexos. Complexidade qualidade do que complexo: que abrange ou encerra muitos elementos ou partes; que pode ser observado de vrios aspectos; complicado;
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Conceitos de sistema Um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matria. Para fornecer informaes/energia/matria. (CHIAVENATO) As organizaes como sistemas Uma organizao um sistema composto por partes ou componentes interdependentes que podem ter seus prprios objetivos. A organizao considerada um sistema aberto. A organizao como um sistema scio-tcnico Subsistema tcnico: o instalaes fsicas, o mquinas e equipamentos, o tecnologia, o objetivos, o diviso do trabalho. Subsistema social: o pessoas, o relaes sociais, o emoes, o habilidades, o capacidades, o necessidades. Caractersticas obrigatrias dos sistemas sociais Funcionalismo cada elemento de um subsistema tem um papel ou funo a desempenhar num sistema mais amplo. Holismo o sistema s pode ser explicado como uma globalidade e no uma simples soma das partes. O holismo ope-se ao elementarismo, que encara o total como a soma das partes individuais. Holismo: doutrina que defende que o todo no a mera soma das partes e que tem propriedades que faltam aos elementos individuais que o constituem (sobretudo, em relao ao ser vivo).
HOMEM FUNCIONAL O indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionando-se com os outros, como um sistema aberto. Abordagem Sistmica A abordagem sistmica uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria Geral de Sistemas. Muitas solues surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta foram, sendo formado por elementos, com relaes, objetivos e um meio-ambiente. Dicas da Abordagem Sistmica a) dividir para conquistar Procure dividir o problema em problemas menores. Algum que quer ir de uma cidade a outra, divide o caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, sadas, entradas, conexes). b) identificar todas as partes do sistema Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferena. Um exemplo clssico o cavalo de tria na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos vissem o
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problema apenas como uma cidade (Tria) com muros altos e fortes portes, no teriam conseguido entrar. A diferena aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que no poderiam rejeitar um presente dos deuses). c) atentar para detalhes A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas se preocupam geralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de banco de dados. Mas num supermercado, se no houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada ter adiantada gastar milhares de dlares com hardware, software e treinamento de pessoal. d) olhar para o todo (viso holstica) Se algum est perdido numa floresta, sobe numa rvore para poder enxergar onde est a sada. O mesmo acontece com labirintos. A viso do todo permite entender como as partes se relacionam. e) analogias A analogia consiste em utilizar uma soluo S num problema P, similar a uma soluo S que j teve sucesso num problema P similar a P. Ou seja, o reuso de solues em problemas similares, com alguma adaptao da soluo. No a toa que o Homem criou o avio observando os pssaros voarem. CIBERNTICA E ADMINISTRAO A ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja nos seres vivos, ou seja nas maquinas. A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o seu comportamento. A ciberntica compreende os processos fsicos, fisiolgico, psicolgicos etc. de transformao da informao. A ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao entre os sistemas e o meio/ambiente e dentro do prprio sistema. As empresas so sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados e no podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilsticos ( aquele para o qual no poder ser fornecida uma previso detalhada) e regulamentados que funciona como organismos vivos, que desenvolvem tcnicas de sobrevivncia num ambiente interno e externo em alterao continua. Na ciberntica procura-se representar os sistemas originais atravs de outro sistema comparveis, que so denominados modelos, um modelo provisrio que o representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a manipulao de entidades (pessoas e organizao) socialmente inaceitvel ou legalmente proibida. No caso da administrao, por exemplo, a ciberntica pode envolver estudos sobre: pessoas reas, departamentos, unidades de negcios, empresas, grupos empresariais, etc. A ciberntica tambm est associada ao uso de sistema de comunicao e conseqentemente as seus componentes, que so vitais para troca de informaes da organizao com o ambiente e dentro dela mesma. FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO
As principais conseqncias da Ciberntica na Administrao Com a mecanizao que se iniciou com a Revoluo Industrial, o esforo muscular do homem passou para a maquina. Porem com a automao provocada pela Ciberntica, muitas tarefas que cabiam ao crebro humano passaram para a maquina. A Ciberntica est levando a uma substituio do crebro humano. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem. As principais conseqncias da Ciberntica na administrao so duas: a automao e a informtica. Automao: ultra-mecanizao, super-racionalizao, processamentos contnuos e controles automticos nas indstrias, nos comrcios e nos servios bancrios. Com a automao surgiram as fabricas autogeridas: algumas indstrias qumicas, como as refinarias de petrleo, apresentam uma automao quase total. O mesmo ocorre em organizao cujas atividades ou operaes so relativamente estveis e
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cclicas, como as centrais eltricas, ferrovias, metros etc. os autmatos, em ciberntica, so maquinas ou engenhos que contem dispositivos capazes de tratar informaes que recebem do meio exterior e produzir aes. Informtica: tratamento racional e sistemtico da informao por [meios automticos], associado ao uso dos computadores. Embora no se deva confundir a informtica com [computadores], na verdade ela existe porque existem os computadores. Na [realidade], a informtica a parte da ciberntica que trata da relao entre coisas e suas caractersticas, de maneira a represent-las por meio de suportes de informao; trata ainda da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as prprias coisas. A informtica um dos fundamentos da teoria e dos mtodos que fornecem as regras para o tratamento da informao. O processamento de informao levou ao surgimento do [computador eletrnico], o qual deu inicio [era da informtica]. uma ferramenta a disposio das empresas e pessoas, mas sua no utilizao ou seu desconhecimento pode ser a diferena entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.
TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO A teoria matemtica da administrao a parte das teorias da administrao de empresas, utilizadas na teoria da administrao para fins de estudo. Faz parte da abordagem sistmica da administrao, juntamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao. Trouxe enorme contribuio administrao permitindo novas tcnicas de planejamento e controle no emprego de recursos materiais, financeiros e humanos. Desenvolveu a aplicao de tcnicas bastante avanadas para instrumentalizar a administrao das organizaes e concede sobretudo um formidvel suporte na tomada de decises pois otimiza a execuo de trabalhos e diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto ou longo prazo. A Teoria Geral da Administrao tem recebido no decorrer dos ltimos trinta anos uma infinidade de contribuies da Matemtica sob a forma de modelos matemticos capazes de proporcionar solues de problemas empresariais, seja na rea de recursos humanos, de produo, de comercializao, de finanas ou na prpria rea de administrao geral. Boa parte das decises administrativas pode ser tomada na base de solues assentadas em equaes matemticas que simulam certas situaes reais, que obedecem a determinada leis ou regularidades. A teoria matemtica aplicada a problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional e tem como base a idia de que os modelos matemticos podem simular situaes empresariais e ajudar os administradores nas suas tomadas de deciso principalmente com o apoio da informtica. As tomadas de deciso podem ser estudadas sob as perspectiva do processo ou do problema: perspectiva do processo: uma perspectiva muito genrica e se concentra nas etapas de tomada de deciso, isto , no processo decisrio como uma conseqncia de atividades. O objetivo da administrao, dentro desta perspectiva, selecionar a melhor alternativa no processo decisrio. Dentro desta perspectiva, o processo decisorial envolve uma seqncia de trs etapas simples. preciso determinar: identificar o problema; definir alternativas de soluo; escolher a melhor. perspectiva do problema: uma perspectiva voltada para a resoluo de problemas. Na perspectiva de problema, o tomador de deciso pode aplicar mtodos quantitativos para tornar o processo decisrio mais racional possvel, concentrando-se principalmente na determinao e no equacionamento do problema a ser resolvido. Esta trata o problema como uma discrepncia entre o que e o que deveria ser e os classifica em no estruturado ou estruturado. Um problema estruturado aquele que claramente definido, pois suas principais variveis, so conhecida. Que tipos de decises envolvendo aspectos quantificveis so tomadas em uma organizao? Identificao dos custos para precificao dos produtos. - Planejamento das despesas e oramento das reas da organizao. - Anlise dos custos de distribuio, logstica e armazenagem. - Anlise das margens e da rentabilidade dos produtos. - Anlise dos custos de venda.
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Vantagens dos modelos Matematico A teoria da matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de similar situao reais na empresa. Criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem representaes da realidade. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Em sntese os modelos servem para representar simplificaes da realidade. Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da realidade. permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrio verbal. descobrem relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas na descrio verbal. permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente. podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente. utilizam tcnicas matemticas e lgicas. conduzem a solues quantitativas. permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
A Pesquisa Operacional adota o mtodo cientifico como estrutura para a soluo de problemas, dando maior nfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo. A Pesquisa Operacional tem como objetivo capacitar a administrao a resolver problemas e tomar decises, e pode ser desenvolvido em seis fases: formular o problema: uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas. construir um modelo matemtico para representar o sistema: esse modelo expressa a eficcia do sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle. deduzir uma soluo do modelo: existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma soluo: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema. testar o modelo e a soluo: o modelo uma representao da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a eficcia geral do sistema. estabelecer controle sobre a soluo. implementar a soluo: a soluo testada precisa ser transformada numa serie de processos operacionais suscetveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel pelo seu emprego. AS PRINCIPAIS TCNICAS DE PESQUISA OPERACIONAL TEORIA DOS JOGOS prope uma formulao matemtica para a analise dos conflitos. Este conceito de conflito envolver uma oposio de foras ou de interesses ou de pessoas que origina uma seo dramtica. Porem, essa oposio no se da de forma imediata e explicita, mas a partir da formao e do desenvolvimento de uma situao, ate chegar a um ponto mais ou menos irresistvel, onde se desencadeia a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela em que um galha e outro perde, pois os objetivos visados so indivisveis e incompatveis pela sua prpria natureza. A teoria dos jogos aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvem disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momentos, pode ter uma variedade de aes possveis, delimitadas, contudo pelas regras do jogo o numero de estratgia disponvel e finito e, portanto, enumervel. Cada estratgia descreve o que ser feito em qualquer situao. Conhecidas as estratgias possveis dos jogadores, podem-se estimar todos os resultados possveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e aes entre duas ou mais partes interessadas. TEORIA DAS FILAS DE ESPERA refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio. A situao ocorre quando clientes desejam prestao de servios. Quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de servio que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto , forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas so: o tempo de espera do cliente, o numero de clientes na fila e a razo entre o tempo de espera e o tempo de prestao de servio. As tcnicas
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matemticas que utiliza so extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em analise de trafego, como no transito virio em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento nas agencias bancarias ou em supermercados TEORIAS DOS GRAFOS derivam das tcnicas de planejamento e programao por rede CPM (Critical Path Method mtodo do caminho critico) e PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas). PROGRAMAO LINEAR tcnica de soluo de um problema que requer a determinao dos valores para as variveis de deciso que aperfeioam um objetivo a ser alcanado sem violar um conjunto de limitaes ou restries tais problemas envolvem normalmente alocao de recurso e sempre envolvem relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e as restries. Como no estudo do melhor percurso econmico de um caminho de entrega de botijes de gs em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso econmico de uma frota de caminhes de distribuio de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes. Caractersticas: Preocupa-se em alcanar uma tima posio em relao a certo objetivo. Supe a escolha entre varias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas Considera certos limites ou obrigaes no interior dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso. No somente requer que as variveis sejam quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de que entre as diversas variveis haja relaes lineares. PROBABILIDADE E ESTATISTICA permitem a obteno de informaes possveis com base nos dados disponveis. PROGRAMAO DINAMICA aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma deciso adequada a cada uma das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo ultimo. Somente quando o efeito de cada deciso for determinado que poder ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para almoar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vrios locais intermedirios nos quais poder fazer a refeio. Em seguida, determina o timo trajeto de seu ponto de partida para cada local intermedirio ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor ponto intermedirio. Sua primeira deciso consiste em selecionar o local da refeio e a segunda, o melhor trajeto para esse local .mas ambas as solues estar a preocupao ultima de procurar o menor percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decises para o objetivo final.
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ABORGAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

TEORIA CONTINGNCIAL OU TEORIA DA CONTINGNCIA A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao. A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. Contingncia: qualidade de contingente; eventualidade; possibilidade imprevisvel; incerteza. Contingente: que pode ou no suceder; incerto, duvidoso; eventual, casual, fortuito, problemtico; A viso de contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os subsistemas, bem como entre organizaes e seu ambiente, e procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis. Esta viso enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta entender como as organizaes operam sob condies variveis e em circunstncias especficas. Kast F. e Rosenzweig J. nfase: no ambiente tecnolgico - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional Enfoque: Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas. A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas das empresas. A Teoria das Contingncias tem contribudo de forma intensa na moderna administrao, notadamente na identificao das variveis com forte efeito no projeto geral das organizaes, tais como: tecnologia, tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando prognsticos das diferentes estruturas e funcionalidades das organizaes causadas pelas disparidades dessas variveis. No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma organizao. A estrutura deve variar com as condies tecnolgicas particulares. A forma como os gestor es conduzem as organizaes contingncias das caractersticas do ambiente em que est situada a organizao.
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Origem da teoria das contingncias Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, dcada de 50 At seus estudos a organizao formal era vista como uma estrutura e grupos de processos, a tecnologia era vista como condio limitante. Woodward mostrou que a tecnologia fator responsvel pelo sucesso nas organizaes tanto quanto a estrutura e os processos. Woodward criou uma classificao por tipos de sistema de produo: 1. unitrio e de pequenos lotes produo baseada em pedidos, marketing a primeira atividade. maior exigncia sobre especialistas tcnicos e sobre qualidade e eficincia do produto. pesquisa e desenvolvimento so as segundas atividades mais crticas. necessidade de flexibilidade, para integrao pessoal (estrutura orgnica). 2. grande quantidade e produo em massa programas de produo no so diretamente dependentes dos pedidos. desenvolvimento do produto, produo e depois marketing, so as atividades crticas. funes independentes e no apoiadas em relaes pessoais. 3. processo contnuo manter mercado: marketing atividade crtica e vital. dificuldade de estocar produtos. fluxo de produo determinado pelo mercado. conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no como eles poderiam ser feitos. A idia principal da teoria tecnolgica de Woodward que as organizaes que se aproximam da estrutura adequada para a suas tecnologias, deveriam ser as de maior sucesso. Charles Perrow, terico das organizaes e socilogo, expandiu os estudos de Woodward. Dimenses da tecnologia: 1. Tarefa do trabalho previsvel ou varivel 2. Tecnologia pode ser analisada Variabilidade: refere-se ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e extenso em que os problemas so conhecidos. Analise da tecnologia: medida que as atividades so desmembradas e altamente especficas, e a extenso em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina. A combinao das dimenses propicia uma continuidade tecnolgica (rotina - no rotina). Nas organizaes de tipo rotineiro, h um mnimo de discrio nos nveis tecnolgicos e de superviso, mas a administrao mdia e alta baseada em planejamento. A interdependncia entre esses grupos pequena (estrutura burocrtica). Nas empresas de tipo no rotineiro, a discrio dos nveis tecnolgicos e de superviso alto e existe uma forte interdependncia. (estrutura orgnica). Tom Burns (socilogo) e George M. Stalker (psiclogo), ingleses, dcada de 60. Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padro de administrao e desempenho econmico. Criaram uma classificao dos tipos de ambiente desde estvel at menos previsvel (instvel). Sistemas de prtica e estrutura administrativa: 1. Sistema mecanstico 2. Sistema orgnico Modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. especializao dos cargos, tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro,
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responsabilidades claras, hierarquia bem definida, seleo por habilidades, relacionamento formal (profissional), centralizao das decises.
A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc. Modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. cargos amplamente definidos (variedade de tarefas), tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres, responsabilidades no individuais (grupal), hierarquia flexvel (conhecimento), seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos, relacionamento formal e informal, descentralizao das decises. As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos). Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado? Estruturas internas: 1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre gestores) orientao de metas orientao de tempos e relaes com ambiente relaes interpessoais formalidade da estrutura 2. Integrao (colaborao entre departamentos) Departamento de Pesquisa Viso de longo prazo, presses por inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos burocrtica. Departamento de Produo Viso de curto prazo, controle de qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais burocrtico. Departamento de Vendas Interesse em acompanhar a produo e ambiente de mercado moderadamente estvel. Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas. Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura. Estudou quatro grandes empresas: 1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada para acomodar uma estratgia administrativa de diversificao de produto; 2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritrio (centralizador), uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operaes descentralizadas, obtendo grande sucesso. 3. Standart Oil: descentralizao sobre base no sistemtica e gradativa. 4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas de comunicao e planejamento, passou por uma estrutura centralizada que tambm fracassou. Gradativa e planejadamente passou a uma estrutura descentralizada e obteve sucesso.
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Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os mercados, fortes de matrias primas, e processos de produo permaneam relativamente constantes, poucas decises empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situaes tais que uma fraqueza da organizao no seja crtica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes. Se a organizao opera num ambiente relativamente dinmico e especfico, ento uma estrutura flexvel de organizao seria mais eficaz. AS PESQUISAS E SUAS CONCLUSES Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas. A) Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional Envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1) acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2) racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao, e coordenao. 3) continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados. 4) racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais. B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizaes mecansticas e orgnicas Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados.
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Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta). As organizaes mecansticas descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Apresentam as seguintes caractersticas: estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. a organizao se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente. cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais. centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos, autoridade baseada na posio. sistemas rgido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados. sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. predomnio da interao vertical: entre superior e subordinado. nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas nfase nos princpios universais da administrao: princpios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida. na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver. Sucintamente tem-se as seguintes caractersticas: o especializao dos cargos, o tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro, o responsabilidades claras, o hierarquia bem definida, o seleo por habilidades, o relacionamento formal (profissional), o centralizao das decises. A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc. As organizaes orgnicas descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. Apresentam as seguintes caractersticas: estrutura organizacional flexvel e adaptvel os cargos so continuamente modificados e redefinidos descentralizao das decises hierarquia flexvel amplitude de comando do supervisor e extensa maior confiabilidade nas comunicaes informais predomnio da interao lateral e horizontal nfase nos princpios do bom relacionamento humano na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. a adaptao e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na organizao.
Sucintamente tem-se as seguintes caractersticas: o cargos amplamente definidos (variedade de tarefas), o tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,
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responsabilidades no individuais (grupal), hierarquia flexvel (conhecimento), seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos, relacionamento formal e informal, descentralizao das decises.
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos). Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos. C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqncias para as organizaes. Eles procuravam identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes: 1 meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que no consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas. 2 meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e organizaes de mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados. 3 meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. Exemplo organizaes que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petrleo ou de cimento. 4 meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no e causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alem da cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudana associada com inovao, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas organizaes controladoras do mercado. D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os problemas bsicos so: - Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que relevante s suas atividades.
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- Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva. - Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e codernao entre os vrios departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes. Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresentam os seguintes aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Os Estudos da universidade de Aston, Estrutura e Tamanho Existe uma relao clara entre o tamanho e a estrutura de uma organizao. Numa pequena empresa no existe a necessidade de uma estrutura formal, mas com o aumento da organizao, necessrio a diviso em departamento,, unidades, ou em organizao de negcios de diferentes tipos de atividades. Influncias do tamanho da organizao (inspiradas na burocracia): 1. formalizao o nvel de documentao escrita na organizao; 2. especializao o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em cargos distintos; 3. padronizao a extenso em que as atividades similares de trabalho so realizadas de maneira uniforme; 4. centralizao o nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so feitas. Deveriam as organizaes ser mais burocrticas medida que crescem? Para que tamanho de organizao as caractersticas burocrticas so adequadas? O tamanho de uma organizao no de simples definio. A indicao mais comum o nmero de pessoas empregadas. Caractersticas tecnolgicas: 1. automao dos equipamentos - a quantidade de atividade desempenhada pelas mquinas, para aquela quantidade desempenhada pelas pessoas; 2. 3. rigidez do fluxo de trabalho - o grau em que a seqncia de operaes fortemente interconectada e inaltervel; especificidade de avaliao - a extenso em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser avaliada, utilizando-se medidas precisas e quantificveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos gerentes.
Os estdios de Aston descobriram que as trs caractersticas estavam fortemente relacionadas e estabeleceram uma varivel nica Integrao do fluxo de trabalho. A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que esto prximos do fluxo de trabalho. Em empresas menores, a estrutura geral mais influenciada pela tecnologia; em organizaes grandes o tamanho torna-se crtico na determinao do nvel de burocracia.
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MAPEAMENTO AMBIENTAL Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela est inserida. to vasto e complexo que impossvel conhec-lo e compreend-lo totalmente. Assim as organizaes precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a organizao precisar mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no e feito pela organizao em si, mas por pessoas sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos ou posies destinados a isso. Envolve aspectos relacionados : a) Seleo ambiental: de acordo com a natureza dos estmulos, as condies da empresa e o que est em jogo. b) Percepo ambiental: de acordo com as expectativas, experincias, problemas, convices e motivaes das empresas e dos administradores. c) Consonncia e dissonncia: confirmao, ou no, das percepes, refletindo na manuteno, ou no, do comportamento da empresa. d) Limites e fronteiras: identificao de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto ambiental. Ambiente Geral e de Tarefas Em funo da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudanas e recomendvel que se trate o ambiente de acordo com o grau de influencia micro ou operacional. a) Ambiente Geral: e tambm chamado macro ambiente e constitudo de um conjunto amplo e complexos, de condies e fatores externo que envolvem e influencia difusamente toadas as organizaes, um conjunto de condies genricas e externas a organizao eu contribuir de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao, para as estratgias adotadas e para as conseqncias das aes organizacionais. geralmente pode ser constitudo das variveis que no esto associadas ao dia-a-dia da organizao: tecnologia, polticas, economia, sociais, demogrfico e ecolgico. b) Ambiente de tarefa: o contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos. Geralmente constitudo de agentes com quem a organizao tem uma relao direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores. DESENHO ORGANIZACIONAL Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das: a) os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa b) as caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e resultados c) a tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas d) os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os resultados almejados e alcanados ADHOCRACIA Segundo Alvin Toffer a adhocracia ou "adocracia" um sistema temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade professores diversas e complementares. O termo teve origem nas foras tarefas militares para enfrenta situaes de forma rpida. Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente dinmica e mutvel e que as organizao que quiserem existir e sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e anti-burocrticas.
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Outras referncias definem o termo como a Organizao baseada em projetos, que seria uma alternativa para a antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos). O HOMEM COMPLEXO Concepo do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu equilbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e foras do seu ambiente externo ( famlia, amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivao so hierarquizadas, mas esto sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas experincias e novas interao com o ambiente.
NOVAS ABORDAGENS DA ADMNISTRAO
A Teoria Administrativa tem pouco mais de cem anos. Ela representa um produto tpico do sculo XX, e nesse perodo passou por grandes transformaes ao longo de duas eras industriais que marcaram fortemente seus contornos. No novo milnio enfrenta um enorme turbulncia da Era da Informao, com mudanas e incertezas sendo suas principais caractersticas. GESTO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL Aprendizagem: uma mudana ou alterao de comportamento em funo de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados a fim de melhor-lo. Aprendizagem organizacional: uma mudana ou alterao do comportamento organizacional em funo de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados pelo seus membros. Ativos intangveis: so os ativos organizacionais no mensurveis pelos mtodos tradicionais de contabilidade e que so identificados como as pessoas, clientes e a organizao. Base de conhecimento: uma estrutura organizada de informao que facilita o armazenamento da inteligncia no intuito de ser recuperada como apoio de um processo de gesto do conhecimento. Capital Intelectual: o valor total dos negcios da organizao, calculando pelo valor dos clientes, valor da organizao e valor de competncias e no apenas pelos ativos tangveis que formam o capital financeiro. Capital humano: o conjunto integrado de conhecimentos, habilidades e competncia das pessoas em uma organizao que as emprega. O capital uma parte renovvel do capital intelectual. Capital intelectual: o conhecimento que tem valor para a organizao. constitudo pelo capital estrutural (ou financeiro) e pelo capital de clientes. Capital estrutural: so os processos, sistemas de informao e patentes que permanecem em uma organizao quando os funcionrios dela saem. Capital de clientes: valor das relaes de uma organizao com seus clientes incluindo a intangvel lealdade de seus consumidores para a companhia ou produto, baseada na reputao, padres de compra ou capacidade de compra do cliente.
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Crculos de qualidade: ou crculos de controle de qualidade (CCQ) so grupos de 6 a 12 empregados voluntrios que se renem semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. Conhecimentos: o recurso mais importante da era da informao. Constitui um ativo intangvel. Representa a familiaridade ou compreenso de ganhos atravs do estudo e da experincia. Gesto do conhecimento: o processo sistemtico de buscar, selecionar, organizar, distilar e apresentar informaes no intuito de melhorar a compreenso e um empregado em uma especfica de interesse. SOLUES EMERGENTES BENCHMARK Significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmark serve como guia de referncia. Benchmarking: uma tcnica. DOWNSIZING: VER ENXUGAMENTO Enxugamento: a reduo de nveis hierrquicos de uma organizao para manter o essencial e a aproximao da base em relao cpula. Geralmente, acompanhado de descentralizao. EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO So equipes caracterizadas pela elevada participao das pessoas e pela busca de respostas rpidas e inovadoras s mudanas no ambiente de negcios e que permitem atender s crescentes demandas dos clientes. Era clssica: perodo situado entre o nascimento da teoria administrativa (com a Administrao Cientfica), ao redor de 1900 at o final da Segunda Guerra Mundial em 1950. Caracteriza-se pela estabilidade e previsibilidade e a nfase na industrializao. Era neoclssica: perodo situado entre 1950 at aproximadamente 1990 e que se caracteriza por mudanas e transformaes e o foco de expanso da industrializao que precederam a era da informao. Era da informao: perodo iniciado ao redor da dcada de 1990, com o irrompimento da tecnologia da informao, globalizao dos negcios e de fortes mudanas que levaram instabilidade e imprevisibilidade. Globalizao: a extenso de uma organizao para ambientes gradativamente mais amplos. Informao: o conjunto de dados contento um significado. Infovia: ou super-rodovia da informao uma rede digital de comunicaes de altssima velocidade que pode combinar telecomunicaes, linhas de cabos, transmisso de microondas e fibras ticas para proporcionar esquemas interativos de televiso, telefones, computadores e outros artefatos para interagir com bancos de dados ao redor do mundo.
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KAIZEN MELHORIA CONTNUA Vem do japons kai, que significa mudana e de zen, que significa bom. Kaizen uma palavra que significa um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo comprometimento de todos os membros da organizao no que ele faz e na maneira como as coisas so feitas. O Kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. Melhoria Contnua: constitui a aplicao da filosofia Kaizen nos processos produtivos da organizao. Comeou com os crculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente. Organizao de aprendizagem: a organizao que incentiva e encoraja a aprendizagem de seus membros, atravs do trabalho em equipe e forte interao social. Organizao global: a que comercializa um produto padronizado atravs do mundo todo, podendo seus componentes serem fabricados em diferentes pases
OUTSOURCING O mesmo que terceirizao. Terceirizao: quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. Significa uma transformao de custos fixos em custos variveis e uma simplificao da estrutura e do processo decisorial da organizao. QUALIDADE TOTAL Qualidade: o atendimento das exigncias do cliente; ou a adequao finalidade ou uso; ou a conformidade com as exigncias. O conceito de qualidade est intimamente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo. Qualidade total: ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management TQM) um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Reduo do tempo do ciclo de produo: significa uma simplificao dos ciclos de trabalho, eliminao de barreiras entre as etapas do trabalho e entre rgos envolvidos para diminuir o tempo de produo. O Just-in-Time (JIT) um exemplo.
REENGENHARIA o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas, melhorar custos, qualidade e servios e maximizar benefcios da TI, geralmente questionando o como e por que as coisas esto sendo feitas.
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Tecnologia da informao: (TI) so processos, prticas ou sistemas que facilitam o processamento e transporte de dados e informaes. Teoria do Caos: saliente que tudo na natureza muda e evolui continuamente; nada do universo passivo ou estvel. No h equilbrio, mas mudana. A realizada est sujeita a perturbaes e rudos. O caos uma ordem mascarada de aleatoriedade. Teoria da Complexidade: o estgio da cincia atual que abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idia da simplicidade dos fenmenos da natureza e abraa a complexidade; abandona o ideal de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade, como condio humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo. GESTO DA QUALIDADE Anlise estatstica: a tcnica de PO que utiliza mtodos estatsticos para obter o mximo de informaes com o mnimo de dados disponveis. rvore de deciso: uma tcnica para facilitar como as decises sob condies de risco devem ser tomadas e onde se possa atribuir valores e ganhos ou perdas em cada alternativa. Condio de certeza: uma situao em que o tomador de deciso conhece exatamente quais os resultados de uma alternativa de ao escolhida. a condio de saber antecipadamente os resultados de uma deciso. Condio de incerteza: uma situao em que o tomador de deciso no tem absolutamente idia de quais os resultados de uma alternativa de ao escolhida. Conflito ganhar/ganhar: ocorre atravs da colaborao das partes envolvidas em uma situao de conflito e que usam a soluo de problemas para reconciliar diferentes mtuas. Conflito ganhar/perder: ocorre quando uma parte alcana seus objetivos custa da excluso dos objetivos da outra parte. Controle estatstico de qualidade: (CEQ) o processo utilizado para determinar produtos de uma amostra de inspeo qual a probabilidade de que o universo alcance os padres de qualidade. Dados: uma escolha racional entre variveis so conhecidas e a relao entre a ao e suas conseqncias determinstica, ou seja, uma relao de causa-e-efeito. Deciso sob risco: ocorre quando as variveis so conhecidos e a relao entre a ao e a suas conseqncias conhecida em termos probabilsticos. Deciso sob incerteza: ocorre quando as variveis so conhecidas, mas a probabilidade para determinar a conseqncia de uma ao so desconhecidas ou no podem ser determinadas com algum grau de certeza. Decises programadas: so decises que implementem especficas solues determinadas pela experincias passada como adequadas para problemas similares.
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Eventos: so aspectos especficos em um projeto, representados por crculos em um grfico de PERT. Incerteza: a ausncia de informao a respeito de um determinado assunto. Informao: a concluso derivada da anlise de dados. Informao em tempo real: significa a informao simultnea ocorrncia do evento. ISO 9000: o conjunto de padres de qualidade estabelecidos pela Comunidade Europia. Just-in-Time: (JIT) o conjunto de mtodos de controle de produo usados para obter um mnimo nvel de inventrios para assegurar a expedio de materiais e componentes justamente quando eles evem ser usados. Tambm se refere filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produo reduzindo o desperdcio e despesas. Kanban: do japons, carto. um sistema simples de controle de produo no qual as pessoas participam utilizando cartes coloridos para abastecer e repor materiais de produo. Melhoria contnua: uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participao decisiva das pessoas na soluo dos problemas organizacionais, principalmente relacionados com o processo produtivo. O objetivo o aperfeioamento contnuo e sistemtico da organizao e das pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente. Modelo matemtico: uma representao simblica da realidade atravs de variveis numricas e quantitativas. O modelo matemtico uma construo lgica de realidade. Passos crticos: a seqncia de eventos em um projeto que no total requerem maior tempo para completar. Pesquisa Operacional: a aplicao de mtodos cientficos e quantitativos para a soluo de problemas. A PO utiliza a matemtica e estatstica nas decises de certeza e a probabilidade nas decises de risco e de incerteza. Problema: situao em que h uma discrepncia entre o que (realidade) e que poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores). Problema estruturado: o problema que pode ser perfeitamente definido, pois suas principais variveis como estados da natureza, aes possveis, conseqncias possveis so conhecidas. Problema no estruturado: o problema que no pode ser claramente definido, porque uma ou mais de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana. Programao Dinmica: uma tcnica de PO aplicada em problemas de alternativas econmicas ou rvores de decises. Programao Linear: uma tcnica de PO que visa encontrar solues ou alcance de objetivos que otimizem os resultados alcanados e minimizem os custos decorrentes.
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Qualidade total: o processo de envolver todos os membros da organizao para assegurar cada atividade relacionada com a produo de bens e servios dentro de um compromisso de melhorar continuamente e atender completamente s necessidades do cliente. Sistema de informao Gerencial: uma rede estabelecida em uma organizao para abastecer os gerentes de informaes que fundamentem o seu processo decisorial. Teoria das Filas: a tcnica de PO que visa a otimizao de arranjos de situaes de aglomerao de espera, onde haja gargalos ou restries que bloqueiem o processo produtivo. Teoria dos Jogos: a tcnica de PO utilizada para soluo de conflitos, onde haja oposio de foras ou interesses oponentes, em que um jogador ganha e outro perde. a aplicao da lgica matemtica ao processo de tomada de decises nos jogos e, por extenso, nas organizaes, na economia, na poltica e na guerra, ou seja, nas situaes caracterizadas por conflito de interesses, acaso e informaes incompletas. Teoria Matemtica: a corrente administrativa que utiliza a matemtica na anlise dos princpios e problemas organizacionais. Os autores expressam matematicamente questes tericas tradicionais da Administrao. Teoria das Restries: uma tcnica de PO derivada da Teoria das Filas e que visa diagnosticar e localizar pontos de espera e de estrangulamento que constituem os gargalos que devem ser eliminados.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Bsicas: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2
Complementares: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao.3.ed. So Paulo: Atlas, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. edio compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DALE, Ernest ; MICHELON, L. C. Gerncia Empresarial - Mtodos Modernos. Rio de Janeiro: Edies Bloch, 1969. DRUCKER, Peter Ferdinand. A profisso de administrador. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: a administrao. So Paulo:Nobel, 2001. HAIMAN, Theo. Direccin y Gerencia. Barcelona: Hispano Europea, 1965. JUCIUS, Michael J. ; SCHLENDER, William F. Introduo Administrao - Elementos de Ao Administrativa. So Paulo: Atlas, 1972. LODI, Joo Bosco. Histria da Administrao. 8.ed. So Paulo: Pioneira, 1984. KOONTZ, Harold ; ODONNELL, Cyril. Princpios de Administrao - Uma Anlise das Funes Administrativas. So Paulo: Pioneira, 1976. MAXIMIANO, Antnio Csar A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000. NEWMAN, William H. Ao Administrativa - As Tcnicas de Organizao e Gerncia. So Paulo: Atlas, 1972.
Sites: http://www.atlas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm http://www.campus.com.br http://www.chiavenato.com http://www.jlcarneiro.com http://www.francianeulaf.com/gurus/drucker.htm http://www.professorcezar.adm.br/AulasTGA.htm http://pucrs.campus2.br/~annes/tga.html

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