Conflicto Laboral

Universidad Cristiana Latinoamericana
Vernica Izurieta
7mo Semestre (Industrial) Pgina 1

CONFLICTO LABORAL
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos; por tanto, las diferencias de
objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto,
inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y
constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin.
La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la
discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para que exista el conflicto, adems de
la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las
partes involucradas. El conflicto existe cuando una de las partes (sea individuo o
grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la
bsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa (obstculos, bloqueos e
impedimentos) o pasiva (omisin). As, el conflicto es mucho ms que un simple
desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva pero deliberada
para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos.
El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o ms partes: entre personas o entre
grupos y organizaciones. Tambin se puede presentar entre ms de dos partes al mismo
tiempo.
La vida de una persona o un grupo es un constante enfrentamiento con conflictos,
muchos de los cuales son tratados de manera saludable hasta resolverlos por completo.
Otros conflictos perturban la vida de la persona o del grupo durante mucho tiempo. La
solucin de un conflicto conduce a nuevos y diversos conflictos, y as
sucesivamente. Una manera de evaluar la eficacia de la solucin es verificar el
carcter de los nuevos conflictos que se derivan del anterior.
Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno
(intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles
(interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional).
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el
conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de
los dems y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado
conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor,
desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado porque es
disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o
interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto,
que se manifiesta sin disimulo.

Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles solu-
ciones y resoluciones. La solucin de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las
condiciones que lo provocan.
Condiciones antecedentes de los conflictos

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En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos. Estas condiciones
inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y
grupos, las cuales predisponen al conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque
constituyen las razones de los conflictos. Bsicamente, existen cuatro condiciones antecedentes de
los conflictos:
1. Ambigedad del papel: cuando expectativas poco claras y confusas, adems de otras
incertidumbres, aumentan la probabilidad de que las personas sientan que estn trabajando
para propsitos incompatibles.
2. Objetivos encontrados: debido al crecimiento de la organizacin, cada grupo se
especializa cada vez ms en la bsqueda de sus objetivos. Dada la
especializacin, cada grupo realiza tareas diferentes, busca objetivos diferentes, se
relaciona con diferentes partes del ambiente y comienza a desarrollar maneras diferentes
de pensar y actuar: tiene su lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivos por
alcanzar. As, surge la diferenciacin: objetivos e intereses diferentes de los de
ms grupos de la organizacin. De ah la percepcin de objetivos e intereses
diferentes y quiz incompatibles e incongruentes.
3. Recursos compartidos: los recursos organizacionales son limitados y escasos. Esta
cantidad fija de recursos requiere ser distribuida y asignada entre los grupos de la
organizacin, como capital de trabajo, partidas presupuestarias, salarios,
crditos, espacio, personas, mquinas y equipos. Si un grupo quiere aumentar su
cantidad de recursos, otro grupo tendr que perder o echar mano de una parte de los
suyos. Esto provoca la percepcin de objetivos e intereses diferentes y tal vez
incompatibles e incongruentes.
4. Interdependencia de actividades: las personas y grupos de una organizacin de
penden entre s para desempear sus actividades y alcanzar sus objetivos. La
interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o
alcanzar su objetivo si otro grupo no realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de
una organizacin son interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos
son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o
perjudique el trabajo de los dems.

El Proceso de conflicto

El conflicto es un proceso dinmico en que las partes se influyen mutuamente. Las condiciones
antecedentes (diferenciacin, recursos compartidos e interdependencia), crean condiciones para el
surgimiento de los conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe una situacin potencial de
conflicto (incompatibilidad de objetivos y oportunidad de interferencia) desarrolla sentimientos conflictivos
frente a la otra y demuestra comportamiento conflictivo. La accin de una de las partes genera alguna
forma de defensa o reaccin de la otra. Esta reaccin (que puede ser positiva o negativa) puede intensificar
el conflicto u originar una forma de resolverlo.


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1. Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal
(propios de un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas
condiciones que predisponen para el conflicto:

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1. Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los
antagnicos) tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994)
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos
puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente
interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el
trabajo de otros" (Chiavenato, 1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas: Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1. (VWLPXOD D ODV perVRQDV (eQergL]D.
2. FRrWDOece VeQWLPLeQWRV de LdeQWLdDd.
3. DeVpLerWD OD DWeQcLQ DQWe ORV prREOePDV.
4. PRQe D prXeED ODV eVWrXcWXrDV de pRder
deQWrR de OD RrgDQL]DcLQ
1. SeQWLPLeQWRV de frXVWrDcLQ hRVWLOLdDd y
DQVLedDd.
2. PreVLQ grXpDO (DXPeQWD cRheVLQ.
3. DeVYR de eQergDV prRdXcWLYDV.
4. BORTXeR de LQLcLDWLYDV DMeQDV.
5. TeQVLQ cLrcXODr y frLccLQ eQ ODV
reODcLRQeV LQWerperVRQDOeV.
2. La organizacin como sistema
El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organizacin. Tendiendo
en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan
interacciones y procesos internos (dentro de esa relacin entre sus partes), e
intercambios de informacin y recursos con el medio externo. En este sentido la
organizacin puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto
sera el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropa). En los momentos
en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa correccin de la
entropa lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organizacin (el
sistema) se perpeta adaptndose a las condiciones que le plantean el medio y sus
propias dinmicas internas.
En el presente escrito se hablar del conflicto dentro de la organizacin de trabajo. En
primer lugar vale la pena clarificar el trmino organizacin que en el resto de este
documento se emplear indistintamente para nombrar cualquier compaa comercial:
"existe una organizacin cuando dos o ms personas se unen y coordinan sus
actividades con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes" (Bryans y Cronin,

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1983). Existen diversas teoras de la organizacin que buscan comprender, explicar y
predecir el comportamiento del ser humano dentro una organizacin; entre ellas se
cuentan: 1. La teora clsica de las organizaciones; 2. La escuela de las relaciones
humanas y 3. La Teora General de los Sistemas (abiertos). Dentro de este ltimo
paradigma se ubica la justificacin inicial que se presenta en este escrito.
3. El conflicto en la organizacin (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en
desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e
inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mnima en las
operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones que atentan
contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos
propios de la organizacin a travs de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusin en
cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a
confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad ser obviada y
se expondr cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las
implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la
confrontacin.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizacin son:
1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
2. Conflictos entre jefes de departamento.
3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
4. Conflictos entre personas de un mismo departamento.
5. Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus
miembros.
6. Conflicto entre el individuo y su trabajo.
A continuacin se hace una breve resea de estos.
Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias

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Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compaa
"matriz" (o central) y sus compaas subsidiarias. El criterio de empresa subsidiaria,
aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una
empresa sobre otra, no ser tenido en cuenta dentro de su significado completo y en
aras de ampliar la discusin el trmino se podra ampliar a compaas satlites a una
empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestacin de servicios generales o
especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su distribucin. Esta es
una caracterstica comn a los negocios de hoy en los que una empresa central
difumina su produccin o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas
ajenas (estrategia conocida como "outsourcing"). Tales empresas pueden ser de
propiedad de la compaa central o entidades separadas con las que se establecen
estrechos vnculos funcionales.
Esta es una caracterstica creciente en las multinacionales contemporneas que
"riegan" por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo ptimo de sus
recursos financieros y operativos, segn sea el caso. Las manifestaciones ms
recurrentes del conflicto en este estilo de relacin nterorganizacional tienen que ver
con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan entre s
a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy
diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generndose contactos
tensos y posturas que tienden hacia la rigidez.
Cabe aclarar que las dificultades no slo tienen que ver con las personas, sino con las
polticas estructurales de la compaa central y las polticas de las empresas
subsidiarias. Tales polticas, como es natural, se conciben como lineamientos de
accin y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados.
Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfaccin de las necesidades
de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las subsidiarias. Otro tanto
hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la reticencia de las subsidiarias
a permitir injerencias externas cuando previamente ha existido una lnea de trabajo
clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de productividad y
bienestar).
La solucin a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado es crucial
el papel que juegan las polticas de la compaa central, y ms que las leyes que se

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imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de stas. Adicionalmente se hace
importante la necesidad de una "selectividad preventiva" de las subsidiarias (segn el
caso) que garantice que en el futuro las relaciones con stas sern armnicas,
dinmicas y en concordancia con las expectativas de la casa matriz. En el terreno, la
presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un
abordaje orientado a la concertacin, aunque la descripcin de tales estrategias de
solucin escapa a los objetivos de este trabajo.
Conflictos Entre Jefes De Departamento
En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes
similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse
conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes
de departamento. La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una
visin unitaria, por lo menos para quienes desempean cargos de autoridad; sin
embargo, una organizacin consta de funciones y departamentos creados alrededor
de los requerimientos de especializacin, y cada uno puede desarrollar una visin
distinta de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la organizacin.
Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la
organizacin. La creciente especializacin puede llevar a que algunos departamentos
crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros
y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos
departamentos que ven amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el
jefe de otra dependencia.
Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento
recproco como por la ignorancia del papel que se debe desempear. Otras
dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro
de la organizacin, si su funcin est subordinada a lo que otra divisin haga. Tal
caso podra ser el de una departamento de produccin que funcionase supeditado a
los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto,
tiempo de elaboracin y puesta a punto, segn exigencias del cliente. Es factible que
el jefe del departamento de produccin llegue a manifestar que se siente atado a los
lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algn tipo
de discordia. Los actuales enfoques de la "compaa orientada al cliente" pretenden
romper este paradigma y comprometen a todos los empleados con una filosofa de

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ventas compartida y orientada a la satisfaccin plena del cliente, con independencia
del departamento al que se pertenezca.
Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver
con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del
departamento de personal que pretende controlar todas las polticas de seleccin de
nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse por unos
perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En este sentido es
probable que el dpto. financiero pretenda ser autnomo y choque con la estructura de
la organizacin.
En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se
sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga
una clara visin de las metas y procedimientos de la organizacin y que
eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio.
Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceversa)
Este tipo de conflictos al interior de la organizacin tiene que ver, principalmente, con
asuntos tales como la remuneracin, productividad y las condiciones generales de
trabajo. No obstante, estas discrepancias tambin se pueden presentar cuando los
subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden
afectarlos directamente.
Los conflictos subordinadosjefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones
tensas con el segundo. En apariencia, la comunicacin subordinadojefe puede
parecer fluida, pero la tensin frecuente origina pequeos conflictos, cuya repeticin
genera desmotivacin y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina
la actitud de vctima, puesto que el subordinado se siente vctima del jefe" (Chalvin y
Eyssette, 1992).
Los conflictos de mando radican en una mala apreciacin de los lmites que no hay
que romper: rea de competencia, lmite del propio poder (campo de control), lmite de
las fuerzas y debilidades de cada uno. "Las relaciones de mando son ciertamente las
que provocan ms tensin en los responsables, cuando stos tienen que realizar la
prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos.

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(...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de reduccin de conflictos ha de ser una
persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar
dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados." (Chalvin y
Eyssette, 1992).
Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensin,
prdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar
este tipo de conflictos consiste en que: a) Los subordinados expresen abiertamente
sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello),
incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades; b) Generar
un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados
se sientan intimidados a la hora de actuar.
Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento
La definicin de este tipo de conflicto es clara: "en el interior de un grupo, de un
servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerrquico sufren o
provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable
del grupo" (Chalvin y Eyssette, 1992) y sobre la dinmica misma del grupo.
La solucin de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que
las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos lmites
del respeto. Ya sea a travs de los mecanismos legales vigentes dentro de la
legislacin laboral de cada nacin (que se comenta en otro apartado de este trabajo
para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa,
estos espacios de expresin son la base de cualquier concertacin. Partiendo del
hecho de que en la mayora de conflictos de esta ndole los sujetos involucrados
saben qu tipo de elementos van implcitos, merece la pena "lavar la ropa sucia en
casa" y dirimir las diferencias en los mejores trminos antes de tener que recurrir a
instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armona natural
que debera caracterizar al grupo.
Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus
miembros "Los objetivos de la corporacin se relacionan con la organizacin como
una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes
est de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y no

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todas se relacionan con la organizacin, aunque sta pueda servir como medio para
alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en cuanto a la identificacin
de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin,
1983).
Existe en la actualidad, dadas las difciles condiciones laborales, una tendencia a
desempearse en varias actividades laborales que garanticen unos ingresos
econmicos adecuados. "Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se
contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin, 1983).
Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una organizacin
eventualmente puede relacionarse con la posicin que ocupen dentro de la jerarqua
de la compaa. Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior tienen
dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta administracin.
"Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organizacin, pueden
percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su percepcin por las
nociones sobre la posicin y la realidad de la vida de la organizacin" (Bryans y
Cronin, 1983). A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra de las
polticas de la empresa, tienden a ver a la organizacin como un medio til,
principalmente econmico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la
vida privada (fuera de la organizacin).
El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a travs de las mltiples visiones
que se entretejen. La gerencia puede ver a estos individuos "reactivos" como anttesis
del modelo deseado de "hombre (o mujer) de organizacin", en contraposicin a las
posturas del o los empleados.
Esta variedad de conflicto guarda estrecha relacin con las luchas obreropatronales
en las que se ven involucrados agremiaciones sindicales que negocian pliegos de
peticiones y recurren a convenciones colectivas para la conquista de las que son "sus
demandas". En muchas ocasiones estas luchas se pueden juzgar como justas porque
propenden por el logro de mejores condiciones salariales, mejoras en la seguridad
social, estabilidad laboral, salud ocupacional y mejores condiciones de vida para el
empleado y su familia. En otras circunstancias, la lucha sindical representa una seria
amenaza para la estabilidad de las compaas frente a la intransigencia de los
sindicatos que se exceden en sus peticiones a costa de la real capacidad econmica

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de la empresa. Una administracin dbil probablemente ceder ante las presiones del
sindicato (en algunos casos atizadas por la huelga o parlisis deliberada), pero a
mediano o largo plazo esto repercutir en la capacidad financiera de la compaa y
eventualmente obligue a recurrir a despidos, retiro de primas o supresin de plantas
para mantenerse a flote. Actualmente este es un caso comn en muchas empresas
grandes de Colombia y el mundo.
Las medidas para contrarrestar esta variedad de conflicto se plantean bsicamente en
soluciones de ndole preventivo, es decir, desde el momento mismo de la seleccin
del personal. La gerencia establece una lnea de perfiles profesionales adecuados a
sus necesidades y disea un proceso de bsqueda de candidatos que optimice la
identificacin de tales rasgos dentro de los candidatos a una vacante. Pero esto no
slo se limita a la esfera profesional, incluso hay compaas que exploran el pasado
laboral de los empleados para tener en cuenta antecedentes relacionados con la
funcionalidad de ste dentro del engranaje de las organizaciones a las que ha
pertenecido. Aunque a la luz de muchas legislaciones (Constitucin Poltica, Cdigo
de Trabajo, Normatividad de la OIT, etc.) es ilegal el negar un empleo por ejercer o
haber ejercido la lucha sindical, algunas empresas cuando encuentran un candidato
apto para el puesto lo eliminan inmediatamente si encuentran antecedentes de
pertenencia a algn grupo de lucha laboral (sindicato o agremiacin de trabajadores).
Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo
Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones econmicas por
desempearse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente
productivo. "El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades
para la creatividad y el sentido de realizacin, y conducir al sufrimiento, la frustracin y
la alienacin porque las necesidades del sistema social de la organizacin con
incompatibles con las del sistema tcnico" (Bryans y Cronin, 1983).
El conflicto de rol (individuotrabajo) puede tomar varias formas. Se da el caso en el
que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta persona
probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse fsica
y psicolgicamente. El caso contrario tambin es comn y consiste en que las
capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempea; esto

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puede conducir a que el individuo se muestre aptico, frustrado y aburrido, con las
consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organizacin.
Otra situacin es la ambigedad, es decir, cuando el individuo no est plenamente
seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando hay conflicto de
exigencias (responsabilidad frente a mltiples requerimientos); esto puede conducir a
la experimentacin de un alto grado de incertidumbre y ansiedad, que a su vez
pueden desencadenar otros conflictos (p. e., con el jefe o compaeros).
4. Referencia Bibliogrfica
Braians, P y Cronin, T. P. Teora de la Organizacin. Santaf de Bogot: Ed. Norma
S.A., 1985. Cap. 9
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot:
McGraw Hill, 1998. P. 397405.
Chalvin, Dominique y Eyssette, Franois. Cmo Resolver los Pequeos Conflictos en
el Trabajo. Barcelona: Ed. Deusto, 1992. 178 p.

Administracin de recursos humanos
Autor: Larissa G. Martnez S.
Reclutamiento y seleccin de Recursos humanos

01-2004

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1. Introduccin

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin,

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desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover
el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando
el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas
cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y
ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos,
acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos
idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su
aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista,
las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.

2. Funciones del DRH

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones
varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez,
asesora, no dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a

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todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales.
9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2]
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de
Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el
negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de
monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable
de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda
la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los
objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y
desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener
este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la
retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos [4]
Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy
Rol Poltico, centralizado Descentralizado; miembro de
los equipos directivos de cada
divisin

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Captacin y seleccin de
personal
Pone anuncios, dirige
entrevistas y chequea
referencias
Predice requisitos futuros de
personal y capacidades que
respalden el plan estratgico.
Desarrolla programas para ser
un lugar atractivo en el que
trabajar.
Retribucin Transaccional y centrado
administrativamente. Prcticas
incoherentes dentro de la
empresa
Disea planes de actuacin
equitativos que vinculan la
retribucin con la actuacin
divisional de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e
individual
Informal y depende de cada
directivo
Identificacin de competencias
organizacionales e
individuales clave que
respalden la empresa; planes
para contratarlas
Empleado Errtico e Incoherente Planes de comunicacin y
accin: visin, valores planes
Polticas y procedimientos Rgidas, pero se rompen
muchas reglas
Lneas gua ligadas a
tendencias empresariales y
cuestiones emergentes.
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin
de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan
de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la
creacin o distribucin de algn producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico,
tico y social.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear
una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los
Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar
salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y
motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

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2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general
y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organizacin.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin,
retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. [5]
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales

3. El DRH es de lnea o staff

Por qu?
Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio,
que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos
son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es
un rgano de Staff.[6]

El papel de la Direccin de Lnea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en
lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la
automatizacin de herramientas y procesos de RH.
Se espera que los directivos de lnea:

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Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto
del personal de RH.
Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,
comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio,
y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
Manejen sistemas de gestin por resultado
Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en
marcha.
Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la
eficacia de una estrategia en la empresa.
Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y
empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos
los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio,
para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los
departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de
cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus
jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes
deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por
esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el
percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de
cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de
lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles
servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y
solucionar los problemas que en este se presenten.

4. Ubicacin del departamento de RH

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En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en
una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de
Recursos Humanos.

Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va
especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se
crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin
funciones altamente definidas y especializadas.

5. Composicin del DRH

El DRH est compuesto por las siguientes reas:
1. Reclutamiento de Personal
2. Seleccin
3. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
4. Evaluacin del desempeo humano
5. Compensacin

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6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de informacin
12. Auditoria de RH

6. Definicin y funciones de las principales areas que componen el DRH

1. Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto
de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. [7]
Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos
y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un
programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente
cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o
externas.[8] Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de
reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de
reclutamiento.
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige
informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la
decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen
de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.
La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organizacin.

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El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes
y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.

2. Seleccin
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber
contratarse.
El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo
proceso.
La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,
aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el
cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal.
La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
a) La adecuacin del hombre al cargo
b) La eficiencia del hombre al cargo

3. Diseo, descripcin y anlisis de cargos
La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante
hace, cmo lo hace, y por qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de
organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos.

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Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organizacin.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.

4. Evaluacin de Desempeo
Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y
generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en
una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo
en el cargo.
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

5. Compensacin
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

6. Beneficios Sociales
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados. [9] Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.

Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio

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de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a
sus empleados.

7. Higiene y Seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de
salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de
Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la
ausencia de enfermedad.
Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos,
sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el
tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado
enfermo.

8. Entrenamiento y Desarrollo
Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados
los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera
mayor productividad de la empresa.
Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de
productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado
para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

9. Relaciones Laborales
Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin
poltica inteligente.

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10. Desarrollo Organizacional
EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y
estudia la organizacin como sistema total.[10] Su funcin es mejorar la eficacia de la
empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la
estructura de las organizaciones.

11. Base de datos y sistemas de Informacin
El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de
programas especficos para procesar datos e informacin. [11] Su funcin es
recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados
puedan tomar decisiones, [12]y mantener un mayor control y planificacin sobre sus
empleados.

12. Auditoria
La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una
empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias
para mejorar.[13] Su funcin es mostrar como est funcionando el programa,
localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no
estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse.[14]

7. Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar
a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos
podemos destacar:
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de
operaciones y financieras.
Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.
Influye sobre la defensa del empleado.
Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.

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En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o
misin esta tenga.

8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom.

Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA
Funciones:
La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos
a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.
Objetivos:
- Selecciona y recluta a los empleados
- Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el
puesto, cuando son elegidos.
- Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.
- Realiza nminas.
- La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los
empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.
- Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para
detectar la necesidad de capacidad del personal.
- Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para
satisfaccin de la empresa y de s mismo.
- Evaluacin de competencia

Es de Lnea o Staff, Porqu?
De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede
realizar las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y
tiene un lema en la empresa si comienzas algo termnalo.
Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa

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Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA

Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y
compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al
personal, asegurar sus necesidades bsicas.

Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que
ver con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido,
vacaciones del personal.

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Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en
sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son
de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas
personales, el intercambio y ver as como la persona se desenvuelve en dicha
entrevista.
Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se
mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que
pueda tener el rea en la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene
por nombre Plan de Sucesin, el cual se basa en monitorear el desarrollo o
capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este
poder escalar a nuevas posiciones.
Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin
que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de
mantener al personal al da con relacin a las diferentes informaciones y hechos que
ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos
que quiere alcanzar la empresa, la misin de esta, los valores en los cuales se avala
para el buen funcionamiento interno y externo.

Beneficio que brinda este departamento a la empresa
Proporciona un organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de
cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin
eficiente entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa.

9. Conclusin

La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de
la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio
de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del
proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos
humanos para hacer ms valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada
departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesora y

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consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera
ms eficiente los Recursos Humanos.

Recomendaciones
EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya
que combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.
Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a
esta compaa a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y
funcional.
Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora,
dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las
reas que les hacen falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y
separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y seleccin.
Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su
espacio ya que sus funciones varan.

10. Bibliografa

Administracin de Personal y Recursos Humanos
Autores: William B. Werther Jr., Keith davis
Edicin: 5ta
Traducido y printeado en Mxico
Ao: 2000
Total de Pginas: 577
Administracin de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato
Edicin: 1era
Ao: 1993
Editora: Mc Graw-Hill de Mxico
Pginas utilizadas: 173,174,201

Vernica Izurieta

Autor: Idalberto Chiavenato
Edicin: 5ta
Editora: Lily Solano A.
Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman
Edicin: 12ava
Ao: 1993
Ao: 2001
Traducido y printeado en Mxico
Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organizacin de alto rendimiento.
Autor: Margaret Butteriss
Edicin: 2000
Editora: EDIPE
Total Pginas: 360
Pginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145
El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos
Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake
Edicin: 2000
Editora EDIPE
Total Pginas 390
Pginas utilizadas: 30
La Gestin de los Recursos Humanos
Autor: Simn Dolan, Randall S. Schuler y Ramn Valle
Edicin: 1999
Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de Espaa
Total Pginas: 455
Pginas Utilizadas: 86
Administracin de personal
Autor: Gary Dessler
Edicin: 6ta
Editora: Prentice Hall Hispanoamericana
Total Pginas: 715

Vernica Izurieta

www.monografas.com
Link 1 Como motivar a los empleados
Link 2 Proceso de Contratacin de Personal
www.rincondelvago.com
Link Concepto de Administracin de Recursos Humanos
www.depi.itchihuhua.edu.mx
Link Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos

Kelbin Pinales
Shaila Cabrera Luna
Yahaira Cabral
Larissa G. Martnez S.
larissa_kiss@hotmail.com
Matrcula: 2002-2009
Octubre 2003

[1] Administracin de Personal y Recursos Humanos
Autor: Davis Werther, Pg. 18
[2] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organizacin de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss, Pg. 56
Autor: Margaret Butteriss, Pg. 58
Autor: Margaret Butteris, Pg. 145
Autor: Margaret Butteriss
[6] Administracin de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato, Pg. 139
Autor: Idalberto Chiavenato, Edicin: 1era, Pg.. 173
[8] La Gestin de Recursos Humanos

Vernica Izurieta

Autores: Simn Dolan, Randall S. Schuler, Ramn Valle, Pg. 86
Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin
[10] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edicin,
Pg. 586
Pg. 631
Pg.. 631
[13] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin,
Pg.. 652
[14] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin

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