Projets Thorie

Date : 30/07/2008 Page :3/3 Fichier : a Projets, thorie.doc

Les processus dans l'entreprise : Avant de sintresser au projet lui-mme, il est important de raliser quil doit trouver sa place dans une entreprise qui est organise en processus et sous processus.

Si on observe ce modle, la dfinition du processus devient : Processus = Ensemble d'activits qui ajoutent de la valeur un dclencheur afin de produire un rsultat

Comme on le voit chaque processus et sous-processus est plac sous la responsabilit dune personne qui est charge datteindre un rsultat

La structure d'un projet : Pour bien comprendre la manire d'intgrer un projet dans l'organisation d'une entreprise, il faut s'inspirer de la dfinition suivante : Projet = Processus avec un dbut et une fin Les projets sont donc des processus limits dans le temps, dconnects de l'organigramme de l'entreprise dans lesquels sont engags des collaborateurs provenant des processus de l'entreprise.

L'quipe de projet : Les collaborateurs qui font partie de l'quipe seront choisis sur la base de deux critres principaux : 1. La disponibilit 2. L'aptitude La responsabilit et l'autorit du chef de projet : Pour que le chef du projet puisse remplir sa mission, il est important de formaliser son statut. Cela veut dire que sa responsabilit et son autorit doivent tre dfinies et communiques toutes les personnes concernes. Responsable de projet = Personne qui s'engage dlivrer le rsultat convenu un client (interne ou externe) en faisant appel aux ressources ncessaires

Puisque laccord porte sur un rsultat, on peut assimiler cet engagement un "deal" entre un client/requrant/dcideur et le responsable du processus. Il en dcoule une autre dfinition : Autorit = Pouvoir dont dispose le responsable du processus pour obtenir les ressources ncessaires pour atteindre l'objectif convenu

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Les 5 phases d'un projet : Un projet peut tre subdivis en 5 phases principales qui ont chacune un objectif bien dfini Phases Objectif Trouver un accord avec le client pour les rsultats, le dlai et les 1 Dfinition 2 3 4 5
Organisation Ralisation Conclusion Documentation cots Dcrire la manire de raliser les diverses phases du projet Effectuer toutes les actions ncessaires pour atteindre le rsultat vis Remettre le produit au client et obtenir son acceptation Conserver les connaissances qui pourraient tre rutilises l'avenir

Les outils des 5 phases du projet : Tout au long du projet (et mme bien avant le dmarrage), des procdures, documents papier, saisies lectroniques, runions, courriers, communications rempliront des fonctions prcises pour atteindre les objectifs de chaque phase du projet.
Les 5 phases du projet Les outils du projet
Description de la situation de dpart Description du rsultat final ( spcifications, cahier des charges ) Analyse de la faisabilit, Analyse des risques, Business plan Exploration d'expriences pralables Calculation du budget grossier Calendrier des grandes tapes du projet Obtention de l'accord du client ( = validation de la phase 1 )

Dfinition 1
Objectif = trouver un accord avec le client pour les rsultats, le dlai et les cots

Organisation 2
Objectif = dcrire la manire de raliser les diverses phases du projet

Dsignation de l'quipe de projet Dfinition des responsabilits et de l'autorit de chacun Dfinition des tapes ( rsultats intermdiaires, milestones ) Dfinition des critres de validation des tapes ( checklists des questions ) Etablissement du calendrier dtaill du projet Elaboration du budget et calcul de rentabilit Dfinition des rgles de communication ( moyens de communication ) Runion de dmarrage ( kick-off ) du projet ( = validation de la phase 2 )

Ralisation Objectif = effectuer toutes les actions ncessaires pour atteindre le rsultat vis

Ralisation des activits planifies Runions de coordination, runions de rsolution de problmes Sances de suivi des rsultats intermdiaires ( dlais, budget ) Sances de validation des rsultats intermdiaires ( checklists des questions ) Documentation et conservation de tous les rsultats ncessaires

Conclusion Objectif = remettre le produit au client et obtenir son acceptation

Runion finale ( pour acceptation par le client ) Rapport final Dissolution de l'quipe de projet client ( = apritif )

Documentation Objectif = conserver les connaissances qui pourraient tre rutilises l'avenir

Classement et archivage des donnes ( dossier de projet ) Sances d'informations Publication sur Intranet

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L'organisation gnrale d'un projet La structure du projet Les 5 phases

1. 2. 3. 4. 5. Dfinition Organisation Ralisation Conclusion Documentation

Les principaux outils

- La liste des projets - La fiche de suivi du projet - L'analyse de faisabilit - La planification (calendrier) - Le tableau des responsabilits - La liste des actions ouvertes (plan d'action) - Le suivi dlai/budget - La validation des rsultats intermdiaires

Les points critiques de la gestion d'un projet : La russite d'un projet dpendra de l'tablissement d'une solide organisation des 3 aspects indiqus ci-dessus ( La structure du projet / Les 5 phases / Les principaux outils ) Mais attention, si ces principes paraissent simples, les complications potentielles sont multiples, et il s'agira de les grer avec soin : Voici quelques exemples de points surveiller particulirement Le changement de casquette :
Les participants au projet ont des rles bien dfinis qui diffrent de ceux qu'ils exercent dans leur processus. Cela veut dire qu'un collaborateur peut se retrouver membre d'une quipe de projets dont le responsable lui est hirarchiquement subordonn dans l'organigramme. Cette appartenance au groupe de projet obligera donc chacun abandonner un rle dfini dans l'organigramme lorsqu'il exerce ses activits pour le projet.

La reconnaissance des performances :

Les prestations des collaborateurs sont souvent values par rapport leur action dans les processus. Si leur contribution au projet n'est pas prise en compte dans leur valuation, on observe parfois une certaine rticence collaborer un projet qui est peru comme une distraction par rapport au processus.

La charge de travail :
Lorsqu'un projet prend du retard, le premier rflexe est d'ajouter des collaborateurs l'quipe. Ce n'est pas toujours une bonne solution si les membres actuels du groupe sont sollicits pour former les nouveaux et suivre leur travail. C'est la loi de Brook's : "Adding people to a late project makes it later" Pour viter ce problme, il est important de confier des missions bien dfinies et limites d'ventuelles ressources supplmentaires

La situation du client/dcideur et celle du responsable de projet

Le suprieur du chef de projet (requrant) ou le client sont dans une situation particulire par rapport au responsable de projet. En effet, le responsable de projet s'est engag livrer le rsultat convenu en faisant appel aux ressources ncessaires. En donnant son accord, il donne penser son client que les ressources dont il dispose sont adquates. Le client attend donc le rsultat et ne sera pas dispos entendre des excuses si les ressources ngocies ( les moyens techniques et humains, le dlai ou le prix, y.c. les fournisseurs externes ) sont insuffisantes ou incapables Le responsable de projet devient donc un "obteneur" de ressources