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Armadilhas na gesto do processo de melhoria contnua numa pequena empresa: um estudo de caso
Roberto Antonio Martins (GEPEQ/DEP/UFSCar e IFM) ram@dep.ufscar.br Ricardo Coser Mergulho (GEPEQ/DEP/UFSCar e IFM) mergulhao@dep.ufscar.br Rassa lvares de Matos Miranda (GEPEQ/DEP/UFSCar e IFM) raissa@dep.ufscar.br

Resumo O presente artigo procura, por intermdio de um estudo de caso, discutir luz dos dados empricos e um referencial terico as dificuldades na gesto do processo de melhoria contnua. A pesquisa foi realizada numa empresa de pequeno porte, 100 funcionrios, que presta servios de usinagem para grandes empresas do setor metal-mecnico. As principais dificuldades observadas na gesto do processo de melhoria contnua foram: elevada rotatividade da mo-de-obra; falta de tempo das pessoas envolvidas com o processo; falta de comprometimento dos indivduos; reduo da taxa de soluo de problemas; centralizao das aes de melhoria contnua; e falta de priorizao nas aes. Palavras chave: melhoria contnua, aes corretivas, gesto da melhoria contnua. 1. Introduo A melhoria contnua vem sendo vista por muitos gerentes e pesquisadores com uma forma de aumentar ou restaurar a competitividade de empresas frente concorrncia. Os famosos resultados apresentados por conjunto de empresas japonesas e o mesmo obtido por empresas ocidentais, incluindo empresas brasileiras, fazem com que vrias empresas estabeleam grupos de melhoria contnua com vistas a diminuir custos, melhorar qualidade do produto e do processo, melhorar prazos de entrega etc. Entretanto, nem sempre esses resultados acontecem e muitas empresas vem a promessa no cumprida. Isto demonstra que os esforos de melhoria contnua precisam ser articulados na forma de um processo a ser gerido de modo a atingir ganhos significativos. Neste sentido, o presente artigo procurar discutir essa problemtica luz dos resultados de um estudo de caso realizado numa empresa de manufatura de pequeno porte. A empresa passa por um momento crucial de dificuldades na gesto do processo de melhoria contnua e ele fundamental no somente para a competitividade dela, mas tambm para atender aos requisitos da Seo 8 da ISO 9001:2000 que a empresa necessita certificar-se para manter os contratos com grandes clientes. A seguir ser efetuada uma reviso da literatura sobre o tema de melhoria contnua, que serviu como suporte para o desenvolvimento da pesquisa de campo e da anlise dos resultados. 2. O processo de melhoria contnua A melhoria contnua (MC) um termo fortemente associado s abordagens que visam o aperfeioamento do desempenho organizacional. Dentre essas abordagens, as mais conhecidas so: a Gesto pela Qualidade Total (GQT) (do ingls, Total Quality Management TQM) (SHIBA et al., 1997), a Produo Enxuta (do ingls, Lean Production) (WOMACK et al., 1992) e a Manuteno Produtiva Total (do ingls Total Productive Maintenance) (MCKONE et al., 1999). Neste artigo, a associao ser feita ao movimento da TQM.

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O melhoramento contnuo pode ser definido, de acordo com Bessant et al. (1994), como um processo de inovao incremental caracterizada por baixos custos, pequenos passos, elevada freqncia e ciclos curtos de mudanas. A melhoria contnua tambm pode ser considerada como um processo de renovao empresarial, no mbito do pensamento ideolgico gerencial e tambm no nvel das prticas organizacionais, que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (SAVOLAINEN, 1999). Segundo Bessant et al. (1994), apesar de parecer simples, a melhoria contnua precisa contar com um ambiente propcio para se sustentar e apresentar os resultados esperados. Tal ambiente precisa contar com um claro direcionamento estratgico, uma gesto estratgica do processo de melhoria, uma cultura organizacional coerente com o esprito da melhoria contnua, uma infra-estrutura facilitadora e um kit de ferramentas facilitadoras. Geralmente a MC associada ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). Na verdade, tal ciclo o mtodo de conduo das atividades do processo de melhoria contnua consagrado pelas prticas de certas empresas japonesas que ganharam competitividade, em parte, devido capacidade de melhorar continuamente. Vale destacar que a utilizao do ciclo PDCA como mtodo de conduo da MC faz que ela se torne sistemtica e iterativa (SHIBA et al., 1997). Esses mesmo autores definem trs tipos de melhoria contnua: controle de processos, melhoria reativa e melhoria pr-ativa, como ilustra a Figura 1. Cada uma delas representada pelo modelo para melhoria WV. Esse modelo descreve a forma geral da resoluo de um problema como uma alternncia entre pensamento (reflexo, pensamento, anlise) e experincia (obteno de informao do mundo real). O caminho entre estes dois nveis ao longo do tempo tem a forma de um W, e ento um V; da a forma WV. Em cada estado do modelo WV o importante concentrar nas prioridades a serem melhoradas, maximizando o impacto das aes realizadas.
7.Refletir sobre o 7.Refletir sobre o processo e o processo e o problema seguinte problema seguinte

6.Padronizar a 6.Padronizar a soluo soluo

Nvel do pensamento

Sentir o Sentir o problema problema

1.Selecionar 1.Selecionar o problema o problema

4. Planejar e 4. Planejar e implementar implementar a soluo a soluo

Explorar a Explorar a situao situao

Formular o Formular o problema problema

2.Coletar 2.Coletar e analisar e analisar dados dados

3.Analisar 3.Analisar causas causas

Implementar Implementar solues solues

5.Avaliar 5.Avaliar efeitos efeitos

Nvel da experincia

Controle Reativa Proativa

Figura 1 Trs Tipos de Melhoria Contnua (SHIBA et al., 1997, p.42)

O controle de processo tem por objetivo manter um processo funcionando de forma pretendida e restaurar esse padro toda vez que ele sair de controle. A melhoria reativa tem por objetivo reagir a um problema especfico que um processo apresente de forma remover as causas de tal anomalia. A busca de soluo realizada por um processo de resoluo de problemas com aplicao do PDCA dividido em 7 etapas como ilustra a Figura 1. A melhoria pr-ativa tem por objetivo resolver problemas que um processo pode vir a
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apresentar. Diferentemente da melhoria reativa primordial escolher um rumo para empresa antes de iniciar tal atividade (SHIBA et al., 1997). Bessant et al. (2001) destacam que o entendimento e desenvolvimento da melhoria contnua so alcanados por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional, que compreende as seguintes etapas: entender os conceitos de melhoria contnua, articulando seus valores bsicos; desenvolver o hbito da melhoria contnua, por meio do envolvimento das pessoas; criar um foco para a melhoria contnua pela sua ligao com os objetivos estratgicos; aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria; alinhar a melhoria contnua por meio da criao de uma relao consistente entre os valores e procedimentos com o contexto organizacional; implementar aes voltadas para a resoluo de problemas; gerenciar estrategicamente a melhoria contnua promovendo seu aprimoramento; e desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contnua em todos os nveis e funes da empresa.

Com base no processo acima, esses mesmos autores destacam que existem diferentes estgios de desenvolvimento do processo de melhoria contnua e que o ambiente facilitador precisa estar adequado a cada estgio. Esses estgios esto detalhados no Quadro 1.
ESTGIO DA MELHORIA CONTNUA Nvel 1 Pr-melhoria contnua DESCRIO O conceito de melhoria contnua introduzido em funo de uma crise ou pela realizao de seminrio, visita a outra organizao, ou ainda, pela implementao ad hoc. Ainda no influencia o desempenho da empresa. H o domnio do modelo de resoluo de problemas pelos especialistas H comprometimento formal na construo do sistema de MC. Utilizao de treinamentos e ferramentas voltadas MC e ocorrncia de medio das atividades de MC e dos efeitos na performance. Observam-se efeitos mnimos e localizados no desempenho da organizao. O melhoramento da moral e da motivao acontece como resultado do efeito da curva de aprendizado associado com novos produtos ou processos, ou de aes de curto prazo Ligao dos procedimentos de MC com as metas estratgicas. Desdobramento das diretrizes e medio do desempenho ligada formalmente com a estratgia H preocupao em dar autonomia e motivar as pessoas e grupos a gerenciar seus prprios processos e promover melhorias incrementais Alto nvel de experincia na resoluo de problemas

Nvel 2 Melhoria contnua estruturada Nvel 3 Melhoria contnua orientada Nvel 4 Melhoria contnua pr-ativa

Nvel 5 Aproximao em relao ao modelo de aprendizado organizacional. Habilidade em Capacidade total de melhoria desenvolver novas competncias por meio de inovaes estratgicas, incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva. A MC base para a sobrevivncia da organizao. contnua Fonte: (Adaptado de Bessant et al., 2001, p.73)

Quadro 1 Estgios de Melhoria Contnua.

Logo, da breve reviso apresentada destacam-se os seguintes pontos: a melhoria contnua deve ser vista como um processo a ser gerido; faz-se necessrio a existncia de um ambiente adequado para ela acontecer e se desenvolver; existem vrios tipos de melhoria contnua; e um processo de aprendizagem organizacional.
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3. Pesquisa de Campo A pesquisa foi realizada em uma empresa de pequeno porte do setor de manufatura. Os critrios para a escolha foram: o interesse da empresa em participar da pesquisa, o que facilitou o acesso; e o fato dela estar enfrentando dificuldades na gesto processo de melhoria contnua. O mtodo de pesquisa escolhido para o presente trabalho foi o do estudo de caso descritivo (YIN, 2001). Esse mtodo o mais adequado para anlise de fenmenos contemporneos quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so evidentes. Alm disso, ele permite a abordagem qualitativa cuja principal preocupao a observao do fenmeno estudado numa situao e a captao da perspectiva dos envolvidos na problemtica estudada (BRYMAN, 1989). A forma de coleta de dados foi por meio de entrevistas semi-estruturadas, observaes diretas e anlise de documentos, quando permitido o acesso a eles. O diretor industrial e a coordenadora do sistema de gesto da qualidade foram entrevistados. 3.1 Empresa estudada A empresa estudada est localizada no interior do estado de So Paulo e presta servios de usinagem. A empresa familiar e, na poca da pesquisa, contava com 100 funcionrios. Os principais clientes dela pertencem s indstrias automotiva e de eletrodomsticos. A alta administrao composta por uma diretora financeira e um diretor industrial, sendo que eles so proprietrios. As atividades de vendas, compras e recursos humanos esto a cargo do diretor industrial. Os coordenadores da rea de engenharia, fabricao e sistema de gesto da qualidade (SGQ) respondem diretamente ao diretor industrial. A coordenao da engenharia cuida da inspeo de recebimento, inspeo final, metrologia e projeto dos processos para atender s especificaes solicitadas pelos clientes. A coordenao da produo responsvel pelas atividades da produo, manuteno e expedio. Enquanto que a coordenadora do SGQ tem a responsabilidade de garantir o funcionamento do sistema de gesto da qualidade de acordo com os padres estabelecidos. 3.2 Histrico da qualidade na empresa O movimento para a qualidade na empresa comeou em 1984. At ento, a qualidade era dependente da habilidade e experincia dos operadores das mquinas. No segundo trimestre de 1984, devido s exigncias de um novo cliente importante, a empresa precisou modernizar tanto os equipamentos (aquisio de tornos CNC) quanto os processos de fabricao. A partir de 1990, com a conquista de mais dois clientes, a empresa iniciou as primeiras atividades de auditoria no fornecedor, visando aumentar a qualidade da sua matria-prima. Em 1992, visando uma futura certificao pela norma ISO 9002:1994, a empresa recebeu apoio externo quanto adequao aos requisitos da norma por meio do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). O ano de 1993 foi marcado pelo constante treinamento em mtodos e tcnicas de gesto da qualidade e pela formao externa de auditores internos da norma ISO 9000. No ano de 1994, aps um processo intenso de reduo dos fornecedores, a certificao pela ISO 9002:1994 foi alcanada. Aps essa conquista, em janeiro de 2002, a empresa comeou a se reestruturar para atender a nova verso da norma ISO 9001:2000. Pode-se observar que os passos dado nesse longo processo tm sempre como indutor o atendimento a uma exigncia dos clientes. Vale ressaltar que a empresa estudada tem como clientes outras empresas que, na maioria das vezes, tm uma gesto da qualidade mais avanada que a dela.

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3.3 O processo de melhoria na empresa A principal fonte de melhorias na empresa foi evidenciada, de acordo com entrevistas e anlise de documentos, como sendo as aes corretivas, ou seja, melhorias reativas de acordo com a tipologia de Shiba et al. (1997). A seguir so apresentadas as etapas do processo de melhoria da empresa, que atende aos requisitos da Seo 8 da norma ISO 9001:2000: 1. identificao dos produtos no-conformes do ms a partir das notificaes de noconformidade; 2. levantamento dos dados sobre os produtos; 3. Anlise de Pareto para identificar as principais no-conformidades dos produtos noconformes; 4. abertura de relatrio de no-conformidade (RNC) para os produtos os quais so necessrias aes de melhoria; 5. convocao do grupo de trabalho; 6. elaborao do Diagrama de Causa-e-Efeito para identificar as causas das noconformidades identificadas no passo 3; 7. elaborao do plano de ao, com prazos e responsveis; 8. auditoria dos prazos pela coordenadora do SGQ; 9. verificao in loco da implantao da ao corretiva pela coordenadora do SGQ; e 10. aps 30 dias, verificao da eficcia da ao (o problema deve ser eliminado em 70%). Vale destacar que quando um RNC aberto e a ao para sua soluo no implementada dentro do prazo estabelecido, o documento encaminhado ao diretor industrial para que o responsvel pela ao apresente um novo prazo. Caso a verificao da eficcia de uma ao corretiva no seja comprovada e ocorra reincidncia da no-conformidade, o RNC encerrado pelo auditor, classificado como ineficaz e aberto um novo para que o responsvel pela melhoria reativa investigue novamente a causa principal e proponha uma nova ao. As aes de melhoria reativa so centralizadas na coordenadora do sistema de gesto da qualidade. Isto porque ela precisa estar presente em quase todas as etapas do processo de melhoria contnua e na aplicao de mtodos e tcnicas da gesto da qualidade para a localizao da causa-raiz dos problemas identificados. Isso acaba gerando uma sobrecarga de trabalho para a coordenadora do SGQ. A Figura 2 apresenta dados sobre a eficcia do processo de melhoria contnua da empresa, em termos de RNC encerrado como eficaz, durante os anos de 2001 2003. Observa-se da Figura 2 que a eficcia do processo de melhoria contnua da empresa estudada vem diminuindo, tanto absolutamente como relativamente, ao longo do perodo. Esses dados preocupam, pois era esperado que a eficcia aumentasse devido possvel aprendizagem por parte dos participantes. O que ocorreu, na verdade, foi um aumento do retrabalho no processo de melhoria.

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Eficcia do Processo de Melhoria

70

Quantidade de RNC's

60 50 40 30 20 10 0 2001

47 13
19 15
2002

41

Ineficaz Eficaz

12
2003

Ano

Figura 2 Eficcia das aes corretivas no produto. Fonte: Empresa Estudada.

A coordenadora do SGQ apontou algumas possveis causas responsveis pelo aumento da ineficcia do processo de melhoria contnua: elevada rotatividade (turnover) da mo-de-obra envolvida no processo de melhoria contnua devido aos baixos salrios e falta de incentivos; falta de tempo dos membros dos grupos de melhoria para implementao dos planos de ao; e falta de comprometimento dos indivduos quanto busca pela soluo dos problemas. Quando os entrevistados foram questionados sobre a competncia dos participantes do processo de melhoria contnua como uma das causas da ineficcia, eles consideraram que, apesar de haver alto turnover, os funcionrios tm competncia suficiente. Vale observar que no houve acesso aos indicadores de desempenho relativos ao turnover e aos ganhos das aes implementadas. Um fato importante foi a deciso da alta administrao de reduzir o nmero de RNCs abertos devido falta de pessoal para acompanh-los devidamente. Isto, segundo o entrevistado, acabava por dificultar o pleno envolvimento das pessoas na busca da soluo do problema. Ficou decidido que, desde junho de 2003, o critrio para abertura de RNCs durante a Anlise de Pareto das no-conformidades ocorridas passaria a ser a ocorrncia de maior custo e no mais as ocorrncias de maiores freqncia de no-conformidade. Isto levou a uma reduo de RNCs abertos. At a deciso ser implementada, 35 RNCs foram abertas, o que representa 66% do total do ano de 2003. 4. Anlises e Concluso Pelo exposto anteriormente, possvel observar que a empresa estudada pratica dois tipos dos trs de melhoria contnua propostos por Shiba et al. (1997) o controle e a melhoria reativa. Alm disso, no foi observado que existisse uma infra-estrutura clara para o processo de melhoria contnua como defendem Bessant et al. (1994). Foram observadas uma nfase no kit de ferramentas facilitadoras e a existncia de um processo formal de melhoria que no gerido estrategicamente. Por fim, pelas evidncias observadas na visita empresa e pelas entrevistas realizadas, podese concluir que a empresa estudada est entre os estgios 1 e 2 da melhoria contnua, propostos por Bessant et al. (2001) e apresentados no Quadro 1. A empresa estudada no utiliza a melhoria contnua de forma ad-hoc, mas tambm no atingiu um aumento no moral e
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na motivao ao ponto de ter um efeito positivo no processo devido curva de aprendizagem. Isto pode ser observado pela reduo da eficcia do processo de melhoria como ilustra a Figura 2. Por outro lado, no foi possvel observar os efeitos da atitude da alta administrao em restringir o nmero de RNCs abertos sobre a moral e motivao, tanto na busca de soluo dos problemas quanto na notificao dos problemas. Um efeito visvel foi a diminuio de RNCs. Existe a possibilidade deles levarem a uma reduo do nmero de notificaes desde que no haja um esclarecimento porque est se buscando solucionar menos problemas do que antes. Do caso estudado, pode-se tambm observar que adoo de um processo formal de melhoria contnua com base no ciclo PDCA e em alguns mtodos e tcnicas da gesto da qualidade no basta. Outros fatores so muito importantes para que o processo de melhoria contnua seja eficaz e eficiente. Desta forma, primordial que a melhoria contnua seja vista de forma sistmica e que ela seja gerida como um processo. Neste sentido, as contribuies de Bessant et al. (1994) e (2001) devem ser consideradas. Na verdade, a empresa estudada se encontrada numa situao difcil na capacitao e amadurecimento do processo de melhoria contnua. Ela precisa aumentar a eficcia do processo para motivar as pessoas e melhorar o desempenho, mas ao mesmo tempo tem dificuldades para estabelecer uma infra-estrutura mnima possvel. O desafio pode ser resumido na seguinte pergunta: como usufruir dos efeitos positivos da curva de aprendizado se existe um alto turnover da mo-de-obra e concentrao de atividades do processo de melhoria contnua na figura da coordenadora do SGQ? Talvez a ao de diminuir o nmero de RNCs abertos possa vir a apresentar efeitos positivos no futuro desde que ela seja bem comunicada e esclarecida para o pessoal afim de evitar um efeito feedback negativo que diminui o moral e motivao para relatar e solucionar problemas. Um fato interessante que a empresa no tem muita escolha sobre adotar ou no o processo de melhoria contnua. Os principais clientes dela impem a ela um modelo de gesto da qualidade (ISO 9001:2000) que talvez requeira dessa empresa uma evoluo muito repentina nas prticas de gesto de qualidade que pode ser que ela no tenha. Isto pode fazer com que mesmo atendo aos requisitos do modelo, a empresa possa no vir a desfrutar das reais vantagens prometidas por tal modelo, que tem como um dos seus pilares a melhoria contnua. A experincia da empresa aqui relatada tem uma contribuio no sentido de alertar outras empresas das dificuldades que podero passar se embarcarem sem conscincia no processo de melhoria contnua impelidas pelos seus clientes ou pelos aparentes bons resultados atingidos pelos seus concorrentes. Uma outra contribuio tornar evidente a necessidade de pesquisadores adotarem uma viso sistmica da melhoria contnua a fim de evitar simplificaes como, por exemplo, resumi-la ao ciclo PDCA e um conjunto de mtodos e tcnicas. Referncias
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