Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica (DESCA)

Sistema de gestin de la innovacin en las empresas

Mdulo 1

Diagnstico y herramientas para la innovacin

Manual del participante

Coordinador de la Publicacin Dr. Stephan Heieck Director del Programa GTZ/DESCA Coordinacin tcnica Licda. Ligia Orantes Asesora Tcnica Innovacin y Tecnologa GTZ/DESCA Elaboracin Licda. Leonora de Martn-Hidalgo Consultora EUROCOMER Guatemala, octubre 2009 Esta publicacin puede ser reproducida, total o parcialmente, con el nico requisito que sea citada la fuente. Diagramacin: Elizabeth Gonzlez Impreso en: Serviprensa, S.A. Tels: (502) 2232 5424 (502) 2232 0237 E-mail: ventas@serviprensa.com Guatemala, Centroamrica.

ndice

1 Introduccin a la innovacin 1.1 Qu es innovacin 1.2 Tipos de innovacin 1.2.1 Grado o nivel 1.2.2 Foco 1.3 Importancia de la innovacin 1.4 Beneficios de la innovacin 1.5 Innovacin y Estrategia 1.5.1 La estrategia del Ocano Azul 1.5.2 Estilos de estrategias innovadoras 2 Experiencias de empresas que han aprendido a innovar 3 Cmo gestionar el proceso de innovacin 3.1 La innovacin tiene que gestionarse 3.2 El proceso de innovacin 3.2.1 Generacin de nuevos conceptos 3.2.2 Desarrollo de productos o servicios 3.2.3 Redefinicin de los procesos productivos 3.2.4 Redefinicin de los procesos de comercializacin 3.2.5 Gestin del conocimiento y de la tecnologa 4 Diagnstico de la gestin de innovacin en la empresa 4.1 Metodologa para la autoevaluacin 4.1.1 Compromiso de la direccin y liderazgo 4.1.2 Creacin del equipo de trabajo 4.1.3 Autoevaluacin inicial 4.1.4 Puntos fuertes y oportunidades de mejora 4.1.5 Benchmarking 4.1.6 Plan de accin

5 5 7 7 7 11 11 12 12 14 19 21 21 24 25 25 25 25 25 26 26 27 27 27 28 28 28

4.2 Variables de anlisis 4.2.1 La cultura de la innovacin 4.2.2 Generacin de nuevos conceptos 4.2.3 Desarrollo de Producto 4.2.4 Redefinicin de los procesos productivos 4.2.5 Redefinicin de los procesos de comercializacin 4.2.6 Gestin del conocimiento y de la tecnologa 4.3 Herramientas para la innovacin 4.3.1 Herramienta para la autoevaluacin de capacidades 4.3.2 Relacin entre la estrategia y la innovacin 4.4 Herramientas de apoyo a la gestin de la innovacin y de la Tecnologa 5 Plan de accin 5.1 La gestin del cambio 5.1.1 Introduccin a la herramienta para la gestin del cambio 5.1.2 Principios de la gestin del cambio 5.1.3 Proceso escalonado para cambiar la gestin 5.1.4 Capacidades de direccin para gestionar el cambio 5.1.5 Recursos e implicaciones para las funciones empresariales 5.1.6 Cuidado con... 5.2 Gua para la elaboracin del plan de accin 6 Conclusiones 7 Bibliografa Anexos

28 28 29 30 31 31 32 33 33 33 33 35 35 35 36 37 39 40 41 41 42 45 47

Introduccin a la innovacin

Uno de los retos de competitividad que enfrentan las empresas centroamericanas es el de presentar en el mercado productos, servicios o procesos empresariales diferenciados e innovadores ante sus clientes, y donde esas innovaciones tengan un valor para estos consumidores. Las experiencias de las pequeas y medianas empresas (PYMES) en la regin, ha mostrado que las empresas tienen algunos mitos que les impide innovar, entre los cuales podemos mencionar: La innovacin es solamente privilegio para una minora de empresas grandes y transnacionales. Las PYMES no cuentan con recursos para innovar. Las PYMES no cuentan con la capacidad para innovar en los mercados internacionales. La innovacin es incierta y mientras tiene xito la empresa ha quebrado o ha sido comprada por inversionistas extranjeros. Con este curso se desea contribuir a desmitificar dichas limitaciones, mostrando conceptos y herramientas para mejorar la innovacin en las empresas guatemaltecas. El objetivo es concienciar a las PYMES sobre la necesidad de innovar, la definicin de estrategias innovadoras y proyectos de innovacin integrados a la Visin y Misin de la empresa, a considerar:

La integracin de la estrategia general de la empresa con las estrategias de innovacin del negocio o unidades de negocios. La definicin de las estrategias tecnolgicas para desarrollar innovaciones que la empresa necesita para crecer o sobrevivir en los mercados locales e internacionales. La definicin de alianzas estratgicas tecnolgicas para la innovacin de productos y mercados, incluyendo la vinculacin con centros de Investigacin y Desarrollo (I&D), entidades que brindan servicios tecnolgicos, universidades e institutos tecnolgicos.

1.1 Qu es innovacin
Innovacin es un proceso de gestin empresarial que consiste en identificar oportunidades del mercado que conllevan a la introduccin de nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos o a la modificacin significativa de los actuales productos y procesos. Es crear valor a travs de la transformacin de ideas o conocimientos en:

Nuevos bienes o servicios Procesos Mtodos de comercializacin Mtodos organizacionales

Mas que genialidad, la innovacin es trabajo duro: Tener ideas es sencillo Tener buenas ideas es ms complicado La innovacin es un reto estratgico para las empresas que requiere: generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con mayor probabilidad de xito comercial en el mercado.

La innovacin es un proceso de negocio que relaciona aspectos tcnicos, comerciales y de gestin. Requiere anlisis, sistematizacin y trabajo duro.

Elementos Crticos para la Innovacin

Proactivo

Visin de Crecimiento Sostenibilidad basada En Innovacin Gente Creativa

ENFOQUE ESTRATGICO

Por lo anteriormente expuesto, partimos del principio de que cualquier cambio realizado en la empresa debera tener como objetivo el mejoramiento de su competitividad, mediante una diferenciacin de sus productos o servicios con relacin a los que brindan los competidores. Muchas empresas centroamericanas consumen sus esfuerzos en cambios que no contribuyen a mejorar su competitividad y nicamente traen frustraciones financieras, ya que algunas de stas han tenido que solicitar crdito para adquisicin de equipo o tecnologa.

Clima Innovativo

Competencias Crticas para la Innovacin

Baja

Proactivo

Alta

EFICIENCIA OPERACIONAL

Diferenciacin

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008.

Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin embargo, la mayora de las innovaciones, especialmente las de mayor xito, son el resultado de una bsqueda consciente y deliberada de oportunidades de innovacin que slo se encuentran en ciertas situaciones.
Peter Drucker

CORE COMPETENCE

Valor al Cliente

Expandir Mercados

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008.

1.2 Tipos de innovacin

Las innovaciones podemos clasificarlas segn los siguientes aspectos:

1.2.1 Grado o nivel

Por el nivel de impacto en la competitividad de la empresa, en los siguientes tipos:

Innovaciones radicales o estratgicas, son aquellas que contribuyen a que las empresas compitan a un mediano y largo plazo, generalmente asociadas al lanzamiento al mercado de nuevos productos y nuevos servicios. Por lo general, tienen una mejor rentabilidad si se les incorpora mayor conocimiento tecnolgico, pero demandan de cambios ms radicales en la empresa. Innovaciones incrementales, son aquellas que se realizan en los productos, servicios o procesos existentes en la empresa con el fin de mejorar su desempeo en el mercado. Por lo general, contribuyen a que la empresa pueda competir en el corto y mediano plazo.

Grado o Nivel de la Innovacin

Tipo Radical Nivel Radical Totalmente nuevos con orientacin al mercado Nivel Entorno y de empresa Entorno y de empresa Discontinuidad Marketing y Tecnolgico de ambos Mercadeo en el entorno. Tecnologa y/o marketing en el nivel de empresa. Tecnologa en el entorno. Tecnologa y/o marketing en el nivel de empresa. Marketing y tecnologa Marketing y tecnologa Mejoramiento continuo de prcticas existentes

Totalmente nuevos con Entorno y de empresa orientacin a la tecnologa Incremental Alta Nivel Incremental Incremental Moderada Incremental Baja De empresa De empresa De empresa

Las innovaciones radicales e incrementales pueden realizarse en productos, servicios o procesos empresariales, y su gestin es una necesidad estratgica de la empresa para competir, ya que un manejo balanceado de stas permitir que la empresa sobreviva en el mercado.

1.2.2 Foco
Por dnde o en qu rea de la empresa se hace:

Bienes o servicios: Introduccin de bienes o servicios nuevos o mejorados. Procesos: Mtodos nuevos o mejorados de produccin o distribucin (equipos, tcnicas, software, etc.). Mtodos Organizacionales: Nuevos mtodos en organizacin del trabajo, relaciones externas, etc. Mtodos de comercializacin: Cambios en diseo empaque, venta, posicionamiento o precio.

Segn el Manual de Oslo (OCDE, 2005), Innovacin es la implementacin de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un mtodo de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas. A su vez, incorpora una definicin de cada tipo de innovacin: Una innovacin de producto es la introduccin de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus caractersticas o su uso deseado. sta incluye mejoras importantes en especificaciones tcnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonoma u otras caractersticas funcionales. Una innovacin de proceso es la implementacin de un mtodo de produccin o distribucin nuevo o con un alto grado de mejora. sta incluye mejoras importantes en tcnicas, equipo y/o software. Una innovacin de marketing es la implementacin de un nuevo mtodo de comercializacin que entraa importantes mejoras en el diseo del producto o en su presentacin, o en su poltica de emplazamiento (posicionamiento), promocin o precio. Una innovacin organizacional es la implementacin de un nuevo mtodo de organizacin aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa.

La interaccin estrecha entre produccin y consumo (co-terminalidad). El contenido intensivo en informacin de las actividades de servicios y de produccin. El papel fundamental de los recursos humanos como factor bsico de competitividad. La importancia de los factores organizativos en el desempeo de las empresas.

En primer lugar, la interaccin estrecha entre produccin y consumo lleva a que una gran parte de las actividades de innovacin en servicios est orientada a la adaptacin de los servicios a las necesidades de los clientes o usuarios. En segundo lugar, el contenido intensivo en informacin confiere una gran importancia a la generacin y uso de las TI en las actividades de innovacin de las empresas de servicios. En tercer lugar, el papel fundamental del factor humano en la organizacin y provisin de los servicios se asocia a grandes inversiones en recursos humanos y, por ello, las actividades de formacin de las empresas deben ser consideradas como fuente de mejora de las capacidades tecnolgicas de las empresas de servicios. Por ltimo, la importancia del factor organizativo en el sector servicios requiere una revisin del concepto tradicional de innovacin para incluir los cambios organizativos. Teniendo en cuenta estos rasgos caractersticos de los servicios, se ha recomendado una modificacin de los conceptos y definiciones de innovacin desarrollados inicialmente para el sector manufacturero para adaptarlos al sector servicios. Para estos autores, las innovaciones en este sector comprenden nuevos servicios y nuevas formas de producir o proveer servicios, as como cambios significativos en los servicios ya existentes o en su distribucin y entrega (provisin). En consecuencia, las innovaciones de producto son servicios cuyo uso intencionado o caractersticas de desempeo difieren significativamente de los servicios ya producidos. Las innovaciones sern el resultado de inversiones substanciales en nuevo conocimiento, sea o no tecnolgico. Las innovaciones de proceso son formas nuevas o mejoradas de forma significativa de producir o proveer servicios.

Una innovacin comprende nuevos productos (bienes y servicios) y procesos y cambios tecnolgicos significativos de productos y procesos. Una innovacin ha sido implementada si ha sido introducida en el mercado (innovacin de producto) o utilizada dentro del proceso de produccin (innovacin de proceso). Las innovaciones implican por tanto una serie de actividades cientficas, tecnolgicas, organizativas, financieras y comerciales. En el caso especfico del sector servicios, la innovacin presenta unas caractersticas propias. Por ello, es importante recordar los cuatro rasgos tpicos de las industrias de servicios que tienen implicaciones a la hora de definir y analizar la innovacin en servicios:

Por tanto, las innovaciones de proceso pueden ser innovaciones en los procesos de produccin de los servicios o en los procesos de distribucin y entrega (provisin). Se distinguen cuatro tipos de innovaciones en servicios, teniendo en cuenta la importancia de las innovaciones organizativas: 1. Innovaciones de producto: Implican la presentacin de servicios nuevos o mejorados a los clientes. Por ejemplo, los bancos ofrecen nuevas formas de cuentas bancarias en los ltimos aos; las empresas de software introducen nuevos productos y mejoras de forma regular. 2. Innovaciones de proceso: Son novedades o mejoras de los procesos de produccin y provisin del servicio. Estas innovaciones se pueden dividir en dos categoras: innovaciones en los procesos de produccin o innovaciones en los procesos de distribucin y entrega (provisin). 3. Innovaciones de organizacin: Son nuevas formas de organizacin o gestin de las empresas. 4. Innovaciones de mercado: Son nuevos comportamientos en el mercado, como por ejemplo, encontrar un nuevo segmento de mercado, introducirse en otra industria y su mercado. Las innovaciones de organizacin contribuyen de forma importante a la mejora de la productividad y calidad de los servicios. Algunos tipos de cambios organizativos pueden estimular innovaciones para afrontar los nuevos retos y dificultades: por ejemplo, la competencia en servicios de telecomunicacin lleva a nuevas necesidades de cmo establecer, acceder y mantener los directorios. Otro tipo de innovacin organizacional es la bsqueda de mejora y garanta de calidad. A la hora de hablar de innovaciones de organizacin en servicios, pueden identificarse tres tipos: 1) combinaciones de servicios, que implican una estrategia de diversificacin, pero tambin puede haber economas de alcance asociadas a las nuevas combinaciones (por ejemplo, los datos sobre clientes pueden ser reutilizados), 2) implicacin de los clientes como coproductores, que es una extensin del modelo de self-service, poniendo de relieve la

importancia del cliente para adelantar la experiencia de los suministradores de servicios e identificar nuevas vas para su aplicacin, 3) firmas de servicios multiunidad. Encuestas de innovacin realizadas sugieren que pocas empresas de servicios realizan un solo tipo de innovacin, ya que generalmente se realizan al mismo tiempo innovaciones de producto, de proceso y de organizacin. En definitiva, las innovaciones en servicios a menudo tienen una gran dependencia del software y frecuentemente implican innovaciones organizativas y tecnolgicas complementarias. El problema es que las innovaciones organizativas son ms difciles de medir que las innovaciones tecnolgicas, a pesar de que las primeras son las innovaciones ms frecuentes en servicios. En la prctica la mayora de innovaciones parecen ser una mezcla de cambios y mejoras de servicios anteriormente existentes. Bilderbeek y otros (1998) presentan un modelo de cuatro dimensiones de la innovacin en servicios que sirve como herramienta para describir la actividad innovadora del sector servicios. Las innovaciones se situarn en cualquiera de las cuatro dimensiones de la actividad del sector reflejadas en la siguiente figura.

Modelo dimensional de la innovacin en servicios

Caractersticas de los servicios existentes y de los de la competencia
CONCEPTO DE NUEVO SERVICIO (DIMENSIN 1) NUEVA INTERFAZ CON EL CLIENTE (DIMENSIN 2)

Caractersticas de los clientes actuales y competencia

OPCIONES TECNOLGICAS (DIMENSIN 4)

NUEVO SISTEMA DE PROVISIN DEL SERVICIO (DIMENSIN 3)

Capacidades, habilidades y actitud de los trabajadores existentes y de los de la competencia

Fuente: Bilderbeek y otros, 1998. En: Innovacin en Servicios, Marta Jacob Escauriaza y otros, Madrid, Noviembre, 2001.

 Dimensin 1: Concepto de nuevo servicio

Las innovaciones de servicios pueden ser visibles, sobre todo cuando implican provisin del producto, pero generalmente son una nueva idea o concepto de cmo organizar una solucin a un problema. Es decir, lo fundamental es que su aplicacin sea novedosa dentro de un mercado particular. Por ejemplo, la introduccin de servicios de transporte puerta a puerta es un nuevo concepto que atiende las necesidades de los usuarios. Su introduccin supone un nuevo concepto en el sector de transporte pblico.

compras, que supone un cambio en la forma en que se relacionan proveedor y cliente y un cambio en la forma de provisin del servicio.

Dimensin 4: Opciones tecnolgicas

Como sealan Bilderbeek y otros (1998), la innovacin en servicios es posible sin innovacin tecnolgica, es decir, la tecnologa no es siempre una dimensin. De hecho, como apuntan Djellal y Gallouj (1999), hay servicios donde la tecnologa es un factor externo en la produccin de las caractersticas del servicio y el servicio se podra proveer sin ella. Sin embargo, en muchas innovaciones en servicios la tecnologa juega un papel importante. En la prctica hay una gama de relaciones entre tecnologa e innovacin en servicio. No obstante, el conocimiento de las opciones tecnolgicas disponibles, el grado de disponibilidad de la tecnologa necesaria o el conocimiento necesario para que puedan demandar sus necesidades de tecnologa vara de una empresa de servicios a otra. Actualmente las tecnologas ms comunes en servicios son las tecnologas de la informacin (TI). Esta situacin contrasta con revoluciones tecnolgicas anteriores, que afectaron de una manera importante a las manufacturas, pero no a los servicios. Este hecho se debe en gran medida al carcter intangible de los servicios y al papel fundamental que la informacin y el conocimiento juegan en muchas de estas actividades. Ejemplos de innovaciones tecnolgicas en servicios seran la introduccin en una cadena de supermercados de un sistema de compra por Internet o la introduccin en una cadena hotelera de un sistema de caracterizacin del medio ambiente (tiempo atmosfrico, calidad del agua, etc). En general, cualquier innovacin en servicios implica una combinacin de las dimensiones mencionadas. Un servicio totalmente nuevo requerir el desarrollo de un nuevo sistema de provisin del producto, provocar cambios en la organizacin del trabajo y en la relacin proveedor-clientes, generar nuevos usos de las Tecnologas de la Comunicacin y la Informacin TIC, etc.

Dimensin 2: Nueva interfaz con el cliente

Un segundo elemento importante de las innovaciones en servicios es el diseo de la interfaz entre el proveedor del servicio y sus clientes. En el sector servicios cada vez ms frecuentemente los productos se ofrecen y comercializan orientados de forma especfica a grupos de consumidores en particular atendiendo a sus necesidades y exigencias. Por ello, cada vez es ms importante la comunicacin entre los proveedores del servicio y los clientes, generando as una gran rea para la introduccin de innovaciones. Estas innovaciones en las relaciones entre proveedor y sus clientes generalmente implican tecnologas de la informacin. La introduccin de centros de llamadas o de informacin al cliente (que pueden ser asistidos mediante ordenador o Internet) y el telemarketing son ejemplos de cambios en la forma de acercarse y proveer a los clientes.

Dimensin 3: Nuevo sistema de provisin (distribucin y entrega) del servicio y organizacin

Como en el caso anterior, esta dimensin se centra en la relacin entre proveedor y sus clientes. Se refiere a los arreglos organizativos internos que se hacen para permitir a los trabajadores realizar mejor su trabajo y ofrecer los productos y servicios de forma adecuada. Un ejemplo es la introduccin del comercio electrnico en las

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1.3 Importancia de la innovacin

De acuerdo con esto, ms del 50% son mejoras de los productos/servicios actuales o ampliaciones de lnea de productos/servicios existentes, con cierto grado de novedad, es decir, innovaciones no radicales, que tambin requieren adecuados procedimientos para lanzarlos con xito, idea que es usada en 78% de las empresas que hacen innovaciones basadas en pequeos cambios o mejoras continuas.

1.4 Beneficios de la innovacin

Los negocios estn continuamente bajo presin para mantener y aumentar su competitividad. Esto resulta cada vez ms complicado a medida que los negocios se hacen ms internacionales y globales. La tecnologa ayuda a aumentar la competitividad pero es, asimismo, la causa de una mayor competencia y de la aparicin de nuevos tipos de competidores. La nica solucin es la innovacin. Las empresas tienen que aceptar el desafo de la innovacin y ser ms innovadoras: Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza. La innovacin debe ser la norma en lugar de la excepcin. No debe ser una actividad que interfiera en el funcionamiento adecuado de la empresa. Son muchas las encuestas que han mostrado que las empresas innovadoras las que estn continuamente innovndose son por lo general el doble de rentables que el resto. La utilidad de la innovacin puede verse, en adicin, en los siguientes aspectos: Crecer y no estancarse Enfrentar con xito la dura competencia Abrir nuevos mercados Bajar costos Generar empleos, ingresos Bienestar de los habitantes Proporcionar ventajas competitivas

Estudios en innovacin nos muestran que nicamente debiramos clasificar como nuevos productos/servicios en funcin del grado de novedad para el mercado y para la propia empresa, planteando que slo deberan catalogarse como nuevos productos, en sentido estricto, aquellos cuya novedad fuese alta en ambos sentidos, lo que representara nicamente un 10% (Winning at new products).

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1.5 Innovacin y Estrategia

1.5.1 La estrategia del Ocano Azul
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta (de ah el color rojo de los ocanos). Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Estrategia de Ocano Rojo Competir en mercados e industrias existentes, con lmites definidos. Reglas del juego conocidas. Vencer a la competencia. Explorar la demanda existente. Cuando el mercado se satura se reducen las utilidades y el crecimiento. Elegir por la disyuntiva del valor o el costo. La competencia por precio hace el ocano rojo ms sangriento.

Estrategia de Ocano Azul Crear nuevos mercados. Romper los lmites de la industria. No hay reglas del juego definidas. Hacer a la competencia irrelevante. Crear y capturar una nueva demanda. Buscar oportunidades para lograr un alto crecimiento rentable. Romper la disyuntiva del valor o el costo. El mercado crece al ofrecerle al cliente un valor nuevo y fundamental.

Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya

existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.

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La Secuencia de la Estrategia de Ocano Azul

Beneficios del Consumidor Hay valor excepcional en su idea de negocios?

S Precios Es el precio accesible para la gran masa de consumidores?

S Costo Puede usted alcanzar su meta de costos para ser rentable al precio estratgico? NoRepensar

S Adopcin Cules son los obstculos de adopcin de su innovacin? Tiene un plan para enfrentarlos? S Una idea de Ocano Azul Comercialmente viable

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008.

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Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

1.5.2 Estilos de estrategias innovadoras

Segn estudios realizados en diversas empresas con estrategias innovadoras se pueden identificar cinco estilos de gestin que, en ocasiones se emplean en conjunto o combinacin con otros, informacin que puede encontrarse en la pgina www.innovacion.com.es. Estos estilos tienen en comn que cada uno de ellos incluye una serie de rutinas estables capaces de producir grandes avances en materia de innovacin de forma repetida. Los cinco estilos de estrategia de innovacin son: la caldera, la escalera de caracol, el campo frtil, el comecocos y el explorador. Se ha adoptado un nombre metafrico para cada uno de los estilos que resume sus caractersticas propias: La caldera: ste es el estilo ms emprendedor y exigente, los lderes son los encargados de catalizar la energa de todo el equipo para que ste pueda repartirlo en toda la organizacin. El equipo se encarga de evaluar de manera constante su modelo de negocio y crea de forma rpida nuevos modelos, tanto para nuevos negocios como para negocios existentes. Este mtodo da como resultados cambios rpidos en el conjunto de la organizacin. Ejemplos de calderas en ebullicin: Enron y Lucent Technologies. Los ejecutivos comienzan a aplicar el estilo de innovacin estratgica de la caldera centrando sus esfuerzos en motivar un cambio rpido y radical. La secuencia de acciones comn en empresas que han calentado la caldera es:

Uno o ms ejecutivos de primer nivel han tenido una idea general de la transformacin radical que la organizacin necesita. Este ejecutivo comparti esta idea en un principio con otros de la organizacin de confianza que la modificaron, mejoraron y comenzaron a mostrar pasin por ella. A continuacin, la compartieron con otros grupos ms numerosos, que la volvieron a mejorar, aadiendo nuevas ideas y comenzaron a percibir medios para eliminar las barreras que impedan su aplicacin. A medida que un mayor nmero de personas eliminaban estas barreras iniciales y comenzaban a trabajar los cambios, comenzaba a producirse la innovacin, de una manera paulatina. La correcta aplicacin del estilo de la caldera suele producir que se desarrollen los modelos de escalera de caracol y de campo frtil en los niveles inferiores de la empresa. Ejemplo: Lucent Technologies. Como segregacin de las divisiones de AT&T que haban registrado un crecimiento anual de apenas un 2%, la visin general de futuro de los ejecutivos consista de manera esencial en tres elementos: Un fuerte sentido de que Lucent tendra que convertirse en una sociedad con un rendimiento (beneficios) creciente. Un sentido de cmo los valores de la organizacin tendran que hacer posible ese cambio. Algunos objetivos numricos desarrollados por medio de potentes empresas de alta tecnologa. Lucent no desarroll ningn tipo de rutinas para la evaluacin y aprobacin de nuevas ideas al igual que otras empresas que han utilizado el estilo de la caldera. Aunque Lucent ha tenido que afrontar algunos problemas recientemente, gracias al trabajo de su consejero delegado ha permanecido un modelo de cmo aplicar el modelo de innovacin de caldera.

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El xito de este modelo requiere un conjunto de estructuras que puedan hacer posible un cambio continuo. Los grupos que practican el modelo de la caldera adoptan un estilo orgnico de trabajo, en el que, con frecuencia, las personas clave no son conscientes con exactitud de su trabajo. El innovador de caldera necesita unas organizaciones y unos hbitos que permitan que las ideas y los recursos se trasladen de forma efectiva de una parte a otra. Puede requerir un mercado interno de rpido movimiento para ideas y personas, por ejemplo: Si las ideas de los innovadores consiguen contar con el apoyo de un departamento, deben ser capaces de llevarlas a otro sitio en la organizacin donde sean escuchadas y atendidas. La escalera de caracol: en este caso, se innova de una manera consistente y con tanta frecuencia que, con el paso del tiempo, se llega incluso a cambiar la propia naturaleza del negocio. Al igual que ocurre con una escalera de caracol, un innovador de escalera de caracol, es capaz de ascender de forma espectacular en los negocios que escoja, sin que haya cambiado su posicin original aparentemente. Ejemplos de escalera de caracol: Charles Schwab & Co., Toyota. Los innovadores del mtodo de la escalera de caracol nunca pueden afirmar el lugar de su organizacin en el que puede originarse una transformacin innovadora. Taiichi Ohno, el desarrollador del sistema de produccin de Toyota, realiz grandes innovaciones en el sistema de flujo de trabajo que estaba en pleno apogeo cuando no era ms que un mero supervisor de maquinaria en la fbrica principal de Toyota. Esto significa que las soluciones que los ejecutivos emplean para el mtodo de la escalera de caracol tienen que llegar de todas las personas. La cultura de la experimentacin y el compromiso de aprender pueden afectar a todas y cada una de las partes de una organizacin. Toyota lo haba hecho bien hasta 1947, cuando Taiichi Ohno y otros trabajadores de Toyota actuaban inspirados por el presidente de la compaa Kiichiro, que insista en que Toyota deba alcanzar las cuotas de Amrica en tres aos. De otro modo, la industria de automviles japonesa se vera abocada a la desaparicin. Hoy, Toyota es el mayor fabricante de automviles del mundo.

El campo frtil: en este mtodo, los innovadores centran sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para las estrategias y competencias, situndolas en un terreno de juego que vaya ms all de las operaciones actuales de la empresa. El innovador del campo frtil centra sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para los recursos estratgicos existentes. Los retos propios del modelo campo frtil son muy diferentes a los de la caldera o de la escalera de caracol. Mientras que un ejecutivo de escalera de caracol debe nutrir de una gran lealtad tanto a los clientes como a los negocios, la clave para gestionar la innovacin de campo frtil reside en fomentar la exploracin de nuevas fronteras. Ello suele implicar con frecuencia el hecho de que las personas tienen que dejar de preocuparse de los clientes actuales y de los negocios actuales. Mientras que la escalera de caracol exige la experimentacin de toda la organizacin con el fin de conseguir el mximo de un negocio con crecimiento potencial, la innovacin de campo frtil exige la formacin del personal con contenidos tradicionales para que puedan ver oportunidades en campos relacionados y emplear sus habilidades para adaptarlas. Mientras que la innovacin en la escalera de caracol necesita equipos centrados en mejorar la experiencia de los clientes, los innovadores de campo frtil obtienen un mejor resultado de los empleados que atienden a la realidad ajena a la propia organizacin. En raras ocasiones se benefician de la formacin en innovacin de todos los empleados. Los equipos que trabajan en un campo frtil son, a la fuerza, una lite. Eso no significa que tengan que ser altos directivos o con una formacin muy elevada. Los mejores representantes del servicio de atencin al cliente o incluso los mejores transportistas pueden llegar a comprender la verdadera naturaleza de los activos y de las competencias de una

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empresa y aquello en lo que pueden emplearse, de una manera que en aquellas personas que estn en la pista rpida no puedan hacerlo. Sin embargo, donde cualquiera pueda sentirse parte de un equipo de innovacin de escalera de caracol, los pequeos grupos tienen que encabezar exploraciones de campos frtiles. Ejemplo de campo frtil: Emerson Electric. Produce objetos industriales antiguos como compresores, motores elctricos o vlvulas. Se trata de una empresa con una amplia experiencia y una gran profesionalidad. Sin embargo, sus directivos reconocen que sus actividades actuales no resultan suficientes para conseguir los mejores resultados de sus negocios. Para dar un nuevo empuje a sus actividades tradicionales, su consejero delegado, design un adalid de crecimiento. El objetivo era que, cada uno de sus negocios desarrollara nuevas iniciativas, principalmente ajenas a su base actual de clientes tradicionales. Adems de las oportunidades de cada una de las unidades de negocio, la existencia de un adalid de crecimiento ayud a que las distintas unidades de toda la empresa aunaran su experiencia de marketing y de ingeniera con el fin de crear nuevos modelos de negocio que eliminaran las tradicionales lneas de divisin. La combinacin de recursos cruzando las lneas de divisin suelen desempear un papel esencial a la hora de cultivar un campo frtil. El comecocos: en este modelo, la empresa externaliza gran parte del desarrollo de la estrategia y de la I+D+I (Investigacin + Desarrollo + Innovacin) al mercado. Invierte en startups y posteriormente las adquiere o favorece procesos de spin off. En este caso, la empresa tiene un carcter inversor. Las ms eficaces no son aquellas que se dedican de forma exclusiva a engullir empresas startups, con el fin de disfrutar del fruto de sus trabajos sino aquellas que construyen una serie de competencias coherentes con el futuro. Ejemplos de comecocos: Cisco y WorldCom.

Se basan en un concepto bsico diferente: la adquisicin de nuevos activos y competencias. La innovacin por medio de estos estilos suele llevar un mayor tiempo que la innovacin por el estilo de la caldera, la escalera de caracol o el campo frtil. Sin embargo, estos estilos pueden complementar facetas y tareas que los anteriores no pueden por s mismos. El jugador del comecocos invierte en empresas ms pequeas. Estas empresas deben estar inmersas no slo en proyectos de una importancia a largo plazo, sino tambin en proyectos cuyo xito pueda ser calificado por el jugador en el medio plazo, con el fin de que el comprador pueda determinar cul de esas pujantes startups puede y debe ser comprada. Cuando se cumplen estas condiciones, una empresa con recursos puede adquirir parcialmente tecnologas de solvencia y aplicarlas a sus capacidades estratgicas a un reducido coste. La estrategia de comecocos equivale a externalizar las primeras etapas del ciclo de la innovacin (produciendo nuevas ideas y aplicndolas al mercado), ponindolas en manos de emprendedores y de empresas de capital riesgo. Este estilo adquiere un mayor sentido cuando existen demasiadas ideas potenciales que podran suponer un gran avance para cualquier empresa. Es mejor dejar que sea el mercado quien realice el filtro de estas ideas, seleccionando las innovaciones ms prometedoras y absorbiendo las grandes ideas, y comenzar el proceso ampliando estas ideas hasta convertirlas en negocios solventes. Si una empresa cuenta con los recursos suficientes para seguir esta estrategia, el estilo de comecocos se convierte en un medio eficaz para adquirir experimentadores de xito. Existen dos soluciones clave que marcan la aplicacin eficaz de la estrategia de comecocos: Comenzar por desarrollar una potente fuerza de I+D+I interna, para conocer los campos en los que se va a invertir. Desarrollar un proceso bien definido de integracin de las empresas adquiridas en los negocios actuales de la organizacin.

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 El explorador. La empresa exploradora se establece en un gran sector con poco desarrollo, donde es consciente de que producir los primeros beneficios ser una labor de varios aos. Sus inversiones no son elevadas en el comienzo pero acaba logrando sus objetivos a travs de una serie de investigaciones de bajo coste que consiguen resolver los problemas que haban impedido la innovacin en ese sector de una manera progresiva. Ejemplo de exploradores: Desarrollo por parte de Motorola de los telfonos mviles (1973-1984) o descubrimientos de Monsanto (1978-1995) en el campo de la biotecnologa. Tambin se basan en el concepto bsico diferente de adquisicin de nuevos activos y competencias.

implica un conjunto coordinado de tcnicas de gestin que se encargan de nutrirlo de informacin y de herramientas operativas. De esta forma, las soluciones que pueden emplearse para promover la innovacin estratgica con garantas de xito difieren en gran medida en funcin del estilo que se est desarrollando. Las soluciones que funcionan correctamente en una organizacin pueden producir el caos y el colapso en otra. Como recomendacin, si vamos a utilizar un mix con los diferentes estilos debemos separar claramente los objetivos perseguidos con cada uno de ellos ya que los sistemas de gestin interna de cada uno son diferentes y, adems, buscar un equilibrio entre ellos.

Otros tips para seleccionar el estilo adecuado para su empresa

Qu estilo o estilos podrn resolver los problemas de innovacin de mi empresa? Vamos a echar un vistazo a cada uno de ellos. El estilo de estrategia de innovacin de caldera es el que produce unos resultados ms significativos en un perodo de tiempo ms corto. Est su empresa inmersa en una crisis? Exige esa crisis una serie de cambios importantes? Si la respuesta a ambas preguntas es S, probablemente ser necesario sacar a su empresa de las dificultades iniciando el proceso de calentamiento de la caldera. Es ms, en caso de que no exista tal crisis, puede incluso resultar beneficioso para los lderes crear una. General Electric no estaba atravesando ninguna crisis cuando Jack Welch asumi el control en 1981, pero cre una crisis al insistir en que cada uno de los negocios de General Electric tena que ser el nmero uno o dos en sus respectivos sectores, por lo que esa crisis creada a travs del liderazgo motiv que se aplicara el estilo de innovacin estratgica de la caldera en General Electric.

La eleccin del estilo

La eleccin del estilo est en funcin de dnde se estima que estn las oportunidades de la empresa. Las grandes organizaciones suelen utilizar una combinacin de varios estilos. Cada uno de estos estilos representa un mtodo interno y consistente de innovacin que implica a una gran variedad de personas. Cada uno, adems,

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Sin embargo, no todas las organizaciones necesitan las transformaciones radicales producidas por el estilo de la caldera. Despus de considerar este estilo cabe considerar si lo que se pretende es provocar una serie de mejoras radicales en los negocios actuales por medio de la estrategia de innovacin de la escalera de caracol. No sabemos con seguridad las oportunidades de mejora de los negocios actuales hasta que no se piensa en crearlas. No obstante, debemos preguntarnos: Puede crecer mi negocio? Es capaz de inspirar una lealdad apasionada? En un negocio con un gran potencial de crecimiento o capaz de crear una lealdad apasionada merece la pena intentar su transformacin por medio de la innovacin en escalera de caracol. Si no est convencido de calentar su empresa con la caldera, ni a casarse con sus clientes a medida que sube por la escalera de caracol, puede entonces

buscarse un campo frtil. Haga un esfuerzo por comprender en mejor medida el conjunto de activos y de competencias de su organizacin y avance con ellos en nuevas direcciones. Finalmente, presenta su empresa oportunidades que no puede alcanzar con ninguno de los tres estilos anteriores? Si el sector en el que desarrolla sus actividades tiene dificultades a la hora de ofrecer un buen servicio a los clientes, si se est moviendo en muchas direcciones a la vez y su empresa cuenta con los recursos suficientes para poder adquirir y asimilar tecnologa externa, puede conseguir grandes logros con el estilo comecocos. Adems, si tiene la sensacin de una gran oportunidad donde existen multitud de preguntas que deben contestarse y, probablemente se necesiten muchos aos de trabajo antes de que puedan venderse productos rentables, el estilo explorador puede originar un conjunto de nuevas estrategias.

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Experiencias de empresas que han aprendido a innovar

tienen la identificacin, documentacin y difusin de buenas prcticas, las cuales son consideradas como una herramienta fundamental para generar una cultura de reconocimiento, de los esfuerzos que se realizan por parte de empresas y organizaciones tanto pblicas como privadas nacionales e internacionales para fomentar la generacin de cambios, con el objetivo de obtener mejores resultados en las MIPYMES. En funcin a lo anterior GTZ/DESCA y CENPROMYPE con sus socios MINECO, CONCYT/SENACYT, AGEXPORT, CMARA DE INDUSTRIA DE GUATEMALA E INTECAP han identificado , Buenas Prcticas de empresas/organizaciones en el campo de la innovacin y tecnologa, las cuales aparecen a continuacin.

La innovacin y la tecnologa son consideradas como estrategias fundamentales para el logro del desarrollo, la competitividad y productividad de las empresas, por ello el uso de diversas estrategias y herramientas que estimulen su uso es vital. Dentro de las estrategias existentes se

Buenas Prcticas Identificadas por DESCA

Sectores

Desarrolladores

Donde encontrarlas

Observaciones

Servicios Construccin Turismo Agropecuario Minera 70 Casos de Innovacin Manufactura Apoyados por INNOVA Chile TIC de CORFO 2000-2006 Salud Pesca y Acuicultura Forestal Servicios Seis Casos de Innovacin de Formacin Profesional Guatemala TICs 12 Casos de xito de empresas de Comercio Sector Agroindustria Internacional con la UE y el TLC FOEX- FONDEPRO Servicios Financieros a la MIPYME

Empresas

http://www.corfo. cl/70casosdeinnovacion/home.htm

Se estn promoviendo para sensibilizar a autoridades pblicas y privadas para que vean como otros pases promueven la innovacin. Se dan como estudios de caso en los talleres de capacitacin de gestin de la innovacin

Empresas y Organizaciones (municipalidades, INTECAP)

http://www.negociosgt.com/main. php?id_area=134 http://www.negociosgt.com/main. php?id_area=138 http://www.mineco.gob.gt/Espanol/ Servicios+en+Linea/Eventos/ evt_mt_02122008 http://www.foex.gob.sv/ (se puede descargar en esta pgina)

Experiencia del Cluster de Tecnologa de la Informacin TICs (TI) de El Salvador

Empresarios

http://www.sica.int/cenpromype/ buenaspracticas.aspx

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Los seis casos exitosos documentados para Guatemala se listan a continuacin y se presenta informacin adicional sobre los mismos en el Anexo No. 2 (ver CD adjunto). El Ceramicn: Mejora organizacional a travs de la implementacin de aplicaciones informticas e instructivos diseados y adaptados. Municipalidad de Santa Cruz del Quich: Kioscos Digitales con Pertinencia Cultural. INTECAP: Modelo de Formacin E-Learning. Caf Gitane: Implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad (ISO 9001). De un kiosco en 1998 pasan a 21 kioskos en el ao 2008. Kripton Security: Sistema Web Track, Servicios de proteccin de bienes y seguridad integral. Biocombustibles de Guatemala, S. A.: Produccin de aceite vegetal no comestible para la produccin de combustibles proveniente de las plantas de Jatropha Curcas.

En adicin, es interesante conocer qu se est haciendo en otros pases y su avance, con relacin a la innovacin. Se sugiere visitar las siguientes pginas web: Mxico: http://innova.fox.presidencia.gob. mx/ciudadanos/innovacion/index. php?contenido=7&lang=es El Salvador: http://innova.fox.presidencia.gob. mx/ciudadanos/innovacion/index. php?contenido=7&lang=es Colombia http://quihicha.colciencias.gov.co/web/guest/home Honduras http://www.hondurascompite.com/ Chile http://www.economia.cl/1540/ propertyvalue-29443.html

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Cmo gestionar el proceso de innovacin

3.1 La innovacin tiene que gestionarse

La gestin de la innovacin se refiere a la organizacin y la administracin de recursos humanos y financieros, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, respondiendo a las necesidades del cliente y del mercado. Las innovaciones requieren de una adecuada gestin de tecnologas, la cual incluye todas las actividades relaciona-

das a la capacidad de una organizacin para utilizar tecnologas, obtenidas interna o externamente, de tal forma que le permita mejorar su competitividad. En la grfica siguiente pueden verse los elementos clave del modelo del proceso de innovacin, el cual constituye en ciclo de aprendizaje.

Elementos clave del proceso de innovacin tecnolgica

FOCALIZAR

VIGILAR

APRENDER

CAPACITARSE

La innovacin puede comenzar en cualquier punto

IMPLANTAR

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008. En: Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin para Empresas, Tomo 1, pgina 27, Fundacin COTEC, Espaa, 1999.

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 Vigilancia. Exploracin del entorno para identificar y procesar informacin sobre oportunidades de innovacin en el mercado, tales como cambios en los hbitos de consumo, el cumplimiento de regulaciones ambientales, el comportamiento de competidores, entre otras que representan un conjunto de estmulos a los que debe dar respuesta la empresa. Focalizacin. Respuesta estratgica de la empresa, que define los elementos tecnolgicos que contribuirn a mejorar el desempeo competitivo de la empresa, a los cuales se deben asignar recursos para lograr su mejora. Capacitacin. De la estrategia, dotndose de recursos y preparando lo necesario para que la solucin innovadora funcione. Implantacin. La nueva tecnologa tiene que conducir a la mejora de las condiciones de operacin de la empresa, contribuyendo al lanzamiento de un nuevo producto o servicio o a la mejora de un proceso. Aprendizaje. Captacin de conocimiento y experiencia resultante de realizacin de las diversas actividades de innovacin y de su gestin. Para mejorar la capacidad de innovacin de las empresas se requiere del fortalecimiento de las reas mencionadas de gestin de tecnologa. Adems, la empresa necesita definir la estrategia tecnolgica para lograr las innovaciones, la cual se refiere a la decisin sobre cul o cules sern las fuentes de tecnologas que la empresa emplear, para tener las innovaciones requeridas en el plazo definido. La empresa buscar adquirir tecnologas que estn disponibles en ese momento en el mercado, que sean de calidad probada, que garanticen la solucin a sus problemas o necesidades, que cuesten lo menos posible y que impliquen el menor nmero de restricciones o limitaciones (contractuales, ambientales, de produccin, de personal, etc.). Para hacerlo, una empresa dispone de diversos mtodos de adquisicin de tecnologa. Los mtodos, modalidades o formas ms utilizadas de adquisicin de tecnologa son:

Compra de tecnologa. Franquicia. Licenciamiento de patentes, marcas u otras figuras de propiedad intelectual. Transferencia de tecnologa. Acuerdo de subcontratacin para fabricar componentes o piezas de ensamble. Desarrollo interno: investigacin y desarrollo (I&D) realizada en la empresa. Proyectos de investigacin y desarrollo de tecnologa contratados por la empresa con centros de investigacin, universidades, tecnolgicos, empresas de consultora o de ingeniera. Asociaciones de riesgo compartido (joint ventures).

Por su parte, los factores ms significativos que determinan la opcin de adquisicin de una tecnologa son: Posicin relativa de la empresa en el rea tecnolgica correspondiente a la tecnologa que se va a adquirir. Entre ms capacidad tecnolgica tenga la empresa mejor posicin tendr para seleccionar, negociar y asimilar tecnologa. Urgencia de adquisicin por parte de la empresa. Cuanto mayor sea la urgencia, la empresa optar por adquirir una tecnologa que le aporte mayor certeza de aplicacin inmediata o de adaptacin en el plazo ms corto. Capacidad y compromiso de la empresa para invertir en la adquisicin de tecnologa. Se refiere a su posibilidad real de invertir en la tecnologa y al compromiso de inversin que tiene que asumir la empresa segn el mtodo de adquisicin que seleccione. Posicin de la tecnologa en su ciclo de vida. Esto es, de acuerdo con las siguientes etapas: inicio o lanzamiento al mercado, crecimiento, madurez y decadencia. Tipo de tecnologa involucrada, de acuerdo con su importancia estratgica para la empresa. Disponibilidad de la tecnologa, en funcin del grado de dominio y del conocimiento que se tiene de la tecnologa. Depende de la posicin competitiva que guarde la empresa en el sector.

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Tambin suelen considerarse los siguientes criterios de evaluacin, de carcter ms especfico, que se emplean en el momento de evaluar las diversas opciones u ofertas tecnolgicas de que se dispone: Conveniencia tcnica: concordancia de la tecnologa con las necesidades de la empresa y con la planta actual o existente. Disponibilidad de materias primas. Impacto ambiental. Escala de produccin. Exigencia de mano de obra especializada. Requerimientos de los clientes: calidad de producto, condiciones de entrega, rapidez de respuesta, etc. Disponibilidad y soporte en la regin o pas. Riesgo econmico. Precio de la tecnologa. Forma de pago.

necesario buscar mercados en cuyos sistemas educativos hayan introducido la informtica como herramienta de aprendizaje. El mercado norteamericano, representado por Estados Unidos y Canad, se escogi por ser muy atractivo en trminos de volumen de compra y por su demanda de tecnologa similar a la que CREADISA ha desarrollado. Como la empresa no tiene los conocimientos y capacidades para mercadear este producto en Norteamrica, se busc desarrollar alianzas con empresas canadienses que conocieran como comercializar este tipo de producto en ese mercado: Bytes of Learning BOL, una pequea empresa canadiense con amplio conocimiento de los requisitos de las tecnologas educativas del mercado norteamericano y que contaba con efectivos sistemas de distribucin en este mercado. La alianza entre CREADISA Y BOL crea un complemento ideal para ambas, ya que funden la fortaleza de desarrollo de software de la primera con la capacidad de mercadeo de la segunda. BOL comparte los beneficios de obtener un producto maduro, probado y de alta calidad tcnica orientado al mercado que desea aprovechar. CREADISA se beneficia de las capacidades de mercadeo de BOL. El producto se vende en el mercado con el nombre de Create Together, adaptado a los requerimientos del mercado norteamericano, con el apoyo del Fondo del Desarrollo Tecnolgico del CONICIT. Este producto es comercializado por una nueva empresa compuesta por ambas empresas. Una empresa puede aumentar su capacidad de innovacin si dedica suficientes recursos y capacidad directiva a gestionar el proceso de innovacin. La innovacin es un proceso que relaciona reas de conocimiento muy diversas: marketing, generacin de nuevas ideas y conceptos, diseo, prototipos, industrializacin, I+D, redefinicin de los procesos empresariales, etc. Esto encaja con la reciente evolucin de la teora de organizacin empresarial. En efecto, la estructura operativa de las empresas no tiene que seguir necesariamente la

Como ejemplo sobre el uso de las estrategias tecnolgicas para innovar, le presentamos el caso de CREADISA, una empresa costarricense cuya capacidad central de la empresa es la investigacin y desarrollo de tecnologa de software, que se enfoca en herramientas en las reas de educacin, toma de decisiones y colaboracin en tiempo real. Como parte de sus desarrollos ms importantes podemos mencionar las siguientes herramientas: Iyul, la cual es una herramienta que facilita el aprendizaje y educacin de nios y jvenes de edad escolar. Virtual Meetings, desarrollada para facilitar el proceso de toma de decisiones grupales de las empresas.

Iyul era utilizado en varias escuelas privadas que utilizan las herramientas de la informtica para facilitar el aprendizaje de los jvenes. El producto no se ha podido introducir al sistema educativo pblico ya que estas instituciones tenan otros planes y carecan de los recursos para utilizar el medio informtico como instrumento para el aprendizaje. Debido a la limitada aplicacin de Iyul en el pas y su potencial para ser utilizado en el sistema educativo, era

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organizacin funcional tradicional (produccin, marketing, finanzas...) y se puede descomponer en una serie de procesos empresariales. Un proceso se puede definir como una secuencia lgica de las labores que aaden valor al cliente y que se realizan para conseguir un resultado concreto. Estas labores suelen afectar a varias reas funcionales.

3.2 El proceso de innovacin

Cualquier organizacin, por complicada que sea, se puede descomponer en una serie de procesos: los que cubren las actividades estratgicas de la empresa (procesos estratgicos); los que relacionan las actividades que entran en contacto directo con los clientes (procesos clave); y los que actan de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con los proveedores (procesos de apoyo). La innovacin es un proceso de carcter estratgico para la empresa. El proceso de innovacin estara definido por todas aquellas labores relacionadas con hacer cosas nuevas (diseo y desarrollo de nuevos productos) y con hacer las cosas de forma diferente para aumentar el valor de los productos (redefinicin de los procesos empresariales).

El proceso de innovacin tiene que estar marcado por un enfoque de mercado muy claro. Se inicia con un input del mercado: la identificacin de una oportunidad o necesidad insatisfecha; y finaliza tambin en el mercado con un output: la satisfaccin de los clientes por el nuevo producto o servicio creado. El proceso de innovacin tiene que estar dirigido por un enfoque de mercado muy claro. El proceso de innovacin incluye cuatro actividades bsicas que se describen a continuacin.

Proceso de innovacin

GENERACIN DE NUEVOS CONCEPTOS

A

DESARROLLO DE PRODUCTO O SERVICIO

A A

A A

A A

MERCADO

REDEFINICIN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REDEFINICIN DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIN

A A

GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGA

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008. En: Guas de Gestin de la Innovacin, Parte 1: Diagnstico, CIDEM, Barcelona, julio 2002.

MERCADO

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3.2.1 Generacin de nuevos conceptos

Se refiere a cmo la empresa identifica nuevos conceptos de productos o servicios y se adelanta a las necesidades de los clientes mediante el anlisis de las tendencias del mercado y los xitos de la competencia. Cmo la empresa estimula la aportacin de ideas y la creatividad de sus trabajadores y qu mecanismos y criterios utiliza para seleccionar las ideas que desarrollar. Cmo la empresa planifica en el tiempo la generacin de nuevos conceptos de producto.

3.2.4 Redefinicin de los procesos de comercializacin

Cmo los cambios en los procesos de comercializacin sirven para aumentar el valor de los productos o crear nuevos productos o servicios. Cmo se aplican las nuevas tecnologas de la informacin para redefinir la comercializacin de los productos.

3.2.5 Gestin del conocimiento y de la tecnologa

Hay una quinta actividad que es esencial y forma parte de las actividades que denominamos facilitadoras del proceso de innovacin, ya que afecta de manera simultnea a las cuatro anteriores: Cmo la empresa puede innovar gracias a la tecnologa. Cmo decide la empresa qu tecnologa desarrolla internamente (formacin continuada, creacin de un departamento de I+D,...) qu parte incorpora de fuera subcontratando proyectos de I+D a ingenieras, centros tecnolgicos y universidades, comprando licencias o patentes o estableciendo alianzas tecnolgicas con otras empresas. Cmo sigue la empresa de cerca la evolucin de las tecnologas que afectarn a sus productos y servicios en un futuro.

3.2.2 Desarrollo de productos o servicios

Se refiere a cmo la empresa se estructura para pasar de la idea al lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado. Esta actividad incluye la definicin detallada de las funciones y las especificaciones del servicio o producto, de las partes y los sistemas que lo componen, de acuerdo con el proceso de montaje y fabricacin, y teniendo en cuenta su distribucin y servicio postventa. Cmo se organiza la empresa para desarrollar el nuevo producto o servicio en el menor tiempo posible, cmo coordina los equipos de trabajo internos y externos y qu tcnicas de gestin de proyectos utiliza.

3.2.3 Redefinicin de los procesos productivos

Cmo la empresa se preocupa por redefinir sus procesos productivos para seguir una mayor flexibilidad y/o productividad, mayor calidad y/o menores costos de produccin. Cmo los cambios en los procesos productivos permiten introducir variaciones en los productos. Cmo evala la empresa la incorporacin de las nuevas tecnologas y herramientas de gestin y de organizacin en sus procesos productivos para aumentar el valor de sus productos.

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Diagnstico de la gestin de innovacin en la empresa

El resultado principal de esta gua ser evaluar si estas actividades que definen el proceso de innovacin han sido previstas por la empresa y con qu nivel de excelencia las aplica. Un factor que hay que tener muy presente es que el proceso de innovacin no es lineal, sino sistmico: todas las actividades deben considerarse de manera simultnea con una retroalimentacin continua por parte del mercado. Ello exigir a la empresa una planificacin de las tareas, una estructura organizativa y una comunicacin fluida que permita avanzar con el presupuesto y los plazos fijados. Cuanto mejor estructurado est el proceso de innovacin, mayor ser la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos de xito. El proceso de innovacin se tiene que revisar de acuerdo con la estrategia. La paradoja es que tener bien estructurado el proceso de innovacin no garantiza el xito continuo. Aunque una empresa est obteniendo unos buenos resultados en innovacin por hacer las cosas de una determinada manera, nada garantiza que la misma conducta

sea vlida en el futuro. Las experiencias positivas del pasado se convierten a menudo en trampas que dificultan el aprendizaje cuando el entorno cambia. Es por este motivo por lo que, junto con la gestin del proceso de innovacin, la empresa tiene que aprender a cambiar su propia cultura, que ha establecido con xito. Esto correspondera a la reflexin estratgica: un anlisis a mediano y largo plazo sobre los factores de cambio del negocio, las tendencias del mercado, los cambios tecnolgicos, las estrategias de los competidores...

4.1 Metodologa para la autoevaluacin

De acuerdo con la Gua para la Gestin del Centro de Innovacin y Desarrollo Empresarial CIDEM de Catalunya, el ejercicio de autoevaluacin debera estructurarse en seis etapas bsicas de acuerdo con el esquema siguiente. Como se trata de un procedimiento que interferir en el da a da, se recomienda que no se alargue ms de tres meses para no perder la motivacin inicial. Se trata de un procedimiento circular que, por tanto, debera repetirse peridicamente.

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Etapas del Ejercicio de Autoevaluacin

1 COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y LIDERAZGO

Creacin del equipo de trabajo

Autoevaluacin inicial 6 4 Puntos fuertes y oportunidades de mejora 5 Benchmarking Plan de acciones y priorizacin

A
Mes 1 Mes 2 Mes 3

Fuente: Guas de Gestin de la Innovacin, Parte 1: Diagnstico, CIDEM, Barcelona, julio 2002.

4.1.1

Compromiso de la direccin y liderazgo

4.1.3

Autoevaluacin inicial

La gestin de la innovacin arranca del convencimiento de la direccin de que este proceso es estratgico para la empresa. En consecuencia, as debera de comunicarlo al conjunto de la organizacin con unos objetivos atractivos y con recursos suficientes. Esta gua puede ayudar a iniciar un procedimiento participativo para introducir acciones de mejora.

4.1.2

Creacin del equipo de trabajo

El equipo debera de estar formado por las personas de las diversas reas de la empresa relacionadas con el proceso de innovacin; tendra que ser multidisciplinario y establecer un lenguaje comn sobre innovacin tecnolgica.

Los miembros del equipo tendran que contestar el cuestionario que se adjunta de forma individual para poderlo comentar en grupo y discutir las diferencias. El cuestionario consta de seis apartados. Cada apartado est formado por cinco preguntas y cada una de ellas se punta entre 0 y 3. Los resultados se pueden registrar idealmente de forma electrnica y se puede repetir el cuestionario al cabo de un tiempo. El equipo puede decidir evaluar el proceso en su conjunto o bien centrarse en algunas actividades concretas. En cualquier caso, tendr que personalizar el cuestionario para adaptarlo a su propia realidad.

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4.1.4 Puntos fuertes y oportunidades de mejora

El equipo de trabajo tendra que definir la eficiencia del proceso actual rellenando un formulario similar al que se adjunta a ttulo de ejemplo, titulado Seguimiento al Proceso de Innovacin. En este documento, habra que completar los indicadores bsicos de resultados, la puntuacin obtenida en el cuestionario de autodiagnstico e identificar las oportunidades de mejora, sobre todo en las tareas esenciales en las que no se obtiene la mxima puntuacin.

4.2 Variables de anlisis

4.2.1 La cultura de la innovacin Las personas
La innovacin puede nacer muy unida a la visin del fundador de la empresa y a su personalidad emprendedora. Tambin puede estar impulsada por otras personas con una predisposicin especial por el cambio, los maestros del cambio. Estas personas no son necesariamente grandes especialistas ni ms creativos que los dems, pero estn ms predispuestos a romper con el saber convencional y a tratar los problemas desde ngulos diferentes. Son ms persistentes y defienden los nuevos proyectos con mayor conviccin, transmiten sus ideas y hacen que en su definicin participe una coalicin de personas clave dentro de la organizacin. Pero las personas solas no crean la cultura de la innovacin. Las empresas que suelen tener un mayor potencial para innovar son las que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas.

4.1.5 Benchmarking
Antes de emprender acciones correctoras, se recomienda analizar qu es lo que las empresas y las organizaciones punteras hacen mejor y por qu. Las empresas suelen aprender de otras empresas, en especial de la competencia, ms que de los modelos tericos.

4.1.6 Plan de accin

El equipo deber llegar a un consenso sobre las reas de mejora y establecer prioridades. Tendra que entender por qu se producen las disfunciones y cul puede ser el modelo de excelencia para cada tarea. Qu acciones hay que poner en marcha para alcanzar esta excelencia y qu indicadores deben utilizarse para medir su progreso. Habr que asignar un responsable y un plazo de realizacin de cada accin de mejora y registrarlos para hacer el seguimiento. La herramienta para el diagnstico hace especial nfasis en los puntos 3 y 4. En cambio no trata de manera especfica aspectos esenciales del proceso de innovacin. Tampoco se tratan otras actividades facilitadoras como son el liderazgo, los recursos humanos o los instrumentos y sistemas. Todos estos aspectos se han simplificado en el primer bloque del cuestionario bajo un ttulo comn: la cultura de la innovacin.

La cultura
Las empresas de xito saben que la cultura corporativa es un factor de competitividad importante. Aunque puede resultar muy difcil sustituir personalidades concretas y relativamente sencillas e imitar los productos y los procesos, la cultura persiste, es nica y hay que saber crearla. Las empresas que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas, preparados para aceptar el cambio tecnolgico y que participan en l activamente con la aportacin de sugerencias y creatividad, suelen tener un mayor potencial para innovar. Pero la cultura no son slo personas, son los sistemas, los procedimientos y la estructura organizativa que hacen que esas personas interacten de una forma determinada.

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 La estructura organizativa
Las empresas que gestionan proyectos de gran complejidad, con un grado de novedades elevado en el que hay que aprovechar todo el conocimiento especializado disponible, han tenido que recurrir a nuevos modelos organizativos. Una de las diferencias entre la gestin tradicional y la gestin estratgica por procesos es la forma en que se asume y se entiende la responsabilidad. A menudo ello obliga a pasar de una estructura horizontal, con una organizacin jerrquica fija, a una organizacin de tipo matricial con una jerarqua posicional, en la que la misma persona puede tener autoridad sobre un proceso que afecta a diversas reas. Por eso el responsable del proceso de innovacin se convierte en una persona clave que tiene que disfrutar de la mxima confianza y del compromiso de la direccin. En pequeas empresas, esta figura coincide con el mximo ejecutivo. La cultura de la innovacin no se puede imitar, hay que saber crearla.
La

4.2.2

Generacin de nuevos conceptos

Muchas empresas viven todava de aquella idea inicial que las hizo prosperar, de aquella oportunidad de negocio que supieron aprovechar antes que nadie, de aquel producto que tuvo un xito inesperado. Las ideas no se suelen generar de manera consciente o sistemtica, en forma de un proceso estructurado que implica a todas las reas de conocimiento de la empresa, como el marketing, las operaciones, el diseo o investigacin ms desarrollo (I+D).

La capacidad de una empresa de generar nuevos conceptos y nuevas ideas no se improvisa

No todas las ideas, ni todos los conceptos se pueden lanzar al mercado: hay que establecer unos mecanismos de seleccin. Como veremos, esta actividad tiene que ir muy relacionada con adelantarse a las necesidades de los clientes o crear necesidades nuevas.

empresa inteligente

Una empresa innovadora tiene que convertirse en una empresa inteligente, es decir, en una empresa que aprende a aprender. Que utiliza los errores y los proyectos fallidos para sobreponerse y continuar adelante.
Ejemplo: Soichiro HONDA, fundador de la empresa de automviles que lleva su nombre, afirmaba que el xito slo se puede alcanzar a travs del fracaso repetido y la introspeccin. De hecho, Bill Gates, fundador de MICROSOFT, explica que uno de los pilares de su organizacin ha sido aprender de la multitud de proyectos fallidos. Por ejemplo, la base de datos llamada Omega, que se retir a principios de los 80; en 1990 abandonaron el proyecto Newton para desarrollar un asistente digital personal porque no lograban la tecnologa adecuada; Microsoft at Work no funcion nunca y el proyecto estratgico de crear un sistema operativo conjuntamente con IBM llamado OS/2 fue abandonado en 1992.

Generar ideas mirando el mercado

Un extenso estudio sobre 567 productos innovadores llegaba a la conclusin de que la mayora de los xitos comerciales eran consecuencia de un claro enfoque de mercado (market pull), mientras que slo un 21% se deban a un enfoque tecnolgico (technology push). Una serie de estudios durante un periodo de ms de 16 aos identific las variables relacionadas con el marketing como las principales debilidades empresariales que conducan al fracaso comercial en el lanzamiento de nuevos productos: anlisis de mercado insuficiente, tiempo de mercado inadecuado, poco esfuerzo de marketing, defectos de producto, costes elevados... Las recomendaciones de estos estudios apuntaban a una mayor investigacin de mercados, mayor esfuerzo para posicionar los productos, pruebas de productos ms efectivas, etc.

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Ejemplo: Hace quince aos, ANTAIX, un pequeo fabricante de muebles domsticos de La Senia, cre una nueva categora de productos a mitad de precio. Identific un segmento de mercado insatisfecho: las parejas jvenes que no podan pagar los muebles de diseo moderno que les gustaban, porque estaban hechos con materiales muy caros. Esta empresa uni dos conceptos que hasta entonces parecan antagnicos: incorpor un material no noble, como la melamina, a unos diseos vanguardistas que hasta entonces slo utilizaban madera natural. Este nuevo concepto la ha convertido en 10 aos en el lder del mercado espaol.

Otras empresas, en cambio, pueden tener tiempos de desarrollo muy cortos. En efecto, pasar del nuevo concepto al producto comercializado puede durar escasamente meses o semanas en sectores vinculados al diseo y a la moda, como el gnero de punto, el mueble o el calzado, en los que el ciclo de vida de los productos tambin son menores. Los diversos fabricantes de automviles estn compitiendo globalmente para reducir el tiempo de desarrollo, que actualmente es de unos 38 meses. Tienen que compaginar la diferenciacin de los nuevos modelos mediante el diseo con un ahorro de costes a base de utilizar componentes comunes (plataformas). Hay que tener presente que un automvil est compuesto por unos 30,000 componentes y por tecnologas muy diversas, como la electrnica, la hidrulica, la informtica, la neumtica, nuevos materiales... La organizacin matricial con un jefe de proyecto que coordina diversos equipos, de trabajos multidisciplinares, la implicacin de los proveedores desde las fases iniciales del proyecto mediante el codiseo y el diseo asistido por ordenador son algunas de las aportaciones en este campo. De ello se han beneficiado otros sectores con una secuencia de actividades menos compleja.
Ejemplo: El comit de producto de METALOGENIA, una fundicin de Premi de Mar de unos 160 trabajadores que fabrica dientes de acero para las palas de las excavadoras y la maquinaria de obra pblica, pasa anualmente a la fase de desarrollo unas 200 referencias de nuevos productos que tienen que llegar al mercado en el menor tiempo posible. Esta empresa ha conseguido aumentar su capacidad de desarrollar nuevos productos dotndose de herramientas de diseo asistido por ordenador y organizando equipos de trabajo multidisciplinarios en los que participan la gerencia y los departamentos de marketing, diseo y produccin. Asimismo, aplica una metodologa propia para hacer el seguimiento individual de los logros de cada proyecto. Con todas estas acciones, ha conseguido reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto de 8 a 2 meses, ayudada por la introduccin de un software de CAD-CAM-CAE y otro software de prediccin de defectos relacionados

4.2.3 Desarrollo de Producto

El desarrollo de nuevos productos es la secuencia de actividades que permite pasar de la idea o del concepto inicial a un producto que es producible y comercializable de acuerdo con las especificaciones de marketing. Esta actividad es crtica porque muy al principio de esta fase ya se determinan entre el 70 y el 80% de los costos y la mayora de las prestaciones del nuevo producto. Hay que tener presente que en esta fase ya se definen de manera simultnea los aspectos que van ms all de la fabricacin, como el aprovisionamiento de los diversos componentes, la forma de distribuir el producto, cmo tendr que desmontarse para ser transportado, su embalaje, etc. Tambin se decidir qu proyectos de I+D hay que iniciar, cules se subcontratan fuera, qu parte se desarrollar internamente, etc.

La variable crtica: el tiempo

La variable crtica es el tiempo de desarrollo, que vara enormemente de un sector a otro. Por ejemplo, las empresas farmacuticas pueden tardar entre 10 y 15 aos desde el momento en que han decidido la estrategia de I+D hasta que el nuevo frmaco ha pasado por todas las fases preclnicas y clnicas y se puede comercializar de acuerdo con la normativa sanitaria.

con la solidificacin, que le permite simular las propiedades del material antes de ser fabricado.

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4.2.4 Redefinicin de los procesos productivos

Dentro de las cuatro actividades bsicas del proceso de innovacin, se ha simplificado la innovacin derivada de los procesos clave agrupndolos en dos grandes bloques: los procesos relacionados con la produccin y los relacionados con la comercializacin. La reingeniera o el rediseo de procesos es una prctica que obliga a replantearse todos los aspectos relacionados con un proceso, empezando por los resultados del proceso, su estructura, tareas, tecnologa, recursos invertidos e, incluso los propsitos iniciales. En cuanto a los procesos relacionados con la produccin, el resultado de este ejercicio tiene que ser crear ms valor para sus productos y servicios gracias a la reduccin del coste de produccin, la mejora del tiempo de respuesta y/o el incremento de la calidad de los productos. Redefinir los procesos productivos puede desencadenar la creacin de nuevos productos.

Ejemplo: En 1986, la empresa INDO de Hospitalet de Llobregat, especializada en la fabricacin de lentes correctoras oftlmicas, detect que el mercado reclamaba productos de ms calidad, lo cual pasaba necesariamente por la utilizacin de geometras ms complicadas en sustitucin de las esfricas convencionales, que producan ciertas imperfecciones en la imagen, como distorsiones laterales y astigmatismo oblicuo. La principal dificultad para desarrollar las nuevas geometras era que el proceso clsico de fabricacin no lo permita. Entonces INDO decidi redisear el proceso de talla de las superficies pticas introduciendo la tecnologa del control numrico, entonces todava incipiente e innovadora en el sector oftlmico. Hubo que disear un nuevo concepto de maquinaria de talla a control numrico, con una precisin mecnica de un orden de magnitud superior a las mquinas tradicionales y adicionalmente readaptar los procesos de pulido de las nuevas geometras. Como resultado se pudo introducir en el mercado un producto diferente, los lentes con geometra asfrica, que presentan la ventaja respecto a las anteriores de unas mejores propiedades pticas y unos lentes ms planos y estticos a igualdad de graduacin.

Hacer las cosas de forma diferente

La redefinicin de los procesos productivos puede llegar a tener un impacto tan grande sobre las caractersticas finales del producto (precio, tiempo de servicio, funcionalidad...) que, de hecho, puede dar lugar a la creacin de un producto nuevo. Para redefinir los procesos operativos de la empresa hay que seguir diversas etapas. Es conveniente crear un equipo de trabajo especfico que analice el proceso desde la perspectiva de los requisitos de los clientes y del negocio. Hay que entender muy bien las caractersticas del proceso actual para iniciar una etapa de lluvia de ideas creativas. Antes de iniciar el rediseo definitivo del proceso conviene analizar su aplicabilidad y medir los resultados esperados del cambio.

4.2.5 Redefinicin de los procesos de comercializacin

Con frecuencia la actividad de redefinicin afecta a los procesos relacionados con la comercializacin y se traduce en suministrar un producto o prestar un servicio de forma completamente diferente, lo cual se convierte en un factor de diferenciacin para algunas empresas manufactureras. La actividad de redefinicin que afecta a los procesos relacionados con la comercializacin puede generar tanto valor para los clientes que, de hecho, resulta un producto o servicio nuevo.

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En algunos casos, tener en cuenta la comercializacin desde el principio ha dado lugar al trmino de producto ampliado: aquel producto que se disea de forma integrada, incluyendo el packaging, el punto de venta y la estrategia de comunicacin.
Ejemplos:

Otras veces, la redefinicin de estos procesos ha dado lugar a productos y negocios nuevos, como los supermercados de alimentacin, las cadenas de comida a domicilio, las marcas de canal o la venta de libros por Internet.

El grupo MANGO, especializado en el diseo de colecciones de ropa femenina, en lugar de redefinir sus procesos productivos para poder competir por coste con los pases emergentes, opt por crear su propio canal de distribucin para diferenciar sus productos. En 1984 abri su primera tienda en Barcelona. En la actualidad, la empresa dispone de 420 establecimientos, propios y franquiciados, en 44 pases del mundo que constituyen autnticos electrodos para pulsar la reaccin de sus clientes. Ello le ha permitido obtener informacin directamente del mercado sin pasar por el filtro de los intermediarios y disear y renovar sus colecciones cada quince das. Las inversiones tecnolgicas de este grupo se han concentrado en la automatizacin del almacenamiento y en las tecnologas de la informacin aplicadas a la logstica y al sistema de gestin de pedidos para poder dar una respuesta rpida en los puntos de venta. PROUS SCIENCE es una empresa editorial de 65 trabajadores que inici su actividad en 1958 en Barcelona editando una serie de revistas especializadas en la bsqueda y el desarrollo de nuevos frmacos. En el ao 1994, el departamento de marketing detect mediante un estudio de mercado las nuevas posibilidades comerciales que ofreca Internet para crear nuevos productos y servicios de informacin dirigidos a la comunidad biomdica internacional. Entre estos nuevos productos destaca un servicio diario de noticias a travs de Internet que genera 150.000 consultas al mes; el acceso a bases de datos que contienen ms de 110,000 productos con actividad biolgica; la transmisin va Internet de congresos internacionales y de operaciones quirrgicas en directo. En los ltimos cinco aos, PROUS ha aumentado sus ventas en un 66%.

4.2.6 Gestin del conocimiento y de la tecnologa

La gestin del conocimiento y de la tecnologa es una actividad esencial que alimenta a cada una de las cuatro anteriores. El cambio tecnolgico es uno de los principales determinantes de la competitividad, ya que es el responsable de la reestructuracin de muchos sectores y de la creacin de nuevos negocios. No tiene que ser un objetivo en s mismo, sino un instrumento para desarrollar la estrategia de la empresa, tanto de coste como de diferenciacin. Desde un punto de vista empresarial, la

tecnologa es la incorporacin de conocimiento externo a las diversas actividades clave de la empresa, desde la logstica y la fabricacin hasta el servicio postventa. Nosotros haremos nfasis en la tecnologa necesaria para gestionar el proceso de innovacin. Toda empresa debera definir su propia estrategia tecnolgica.

Hacer I+D en casa y subcontratar fuera

Desde esta perspectiva, toda empresa debera definir su estrategia tecnolgica, lo cual quiere decir un seguimiento de la evolucin de las tecnologas que afectarn a los nuevos productos y/o servicios. Decidir qu tipo de conocimiento interesa desarrollar internamente y qu tipo de tecnologa se puede contratar fuera.

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Ejemplo: UT-MAI es una empresa de Valls que ha sido adquirida por el grupo multinacional LEAR CORPORATION, del sector de la automocin. Dispone en Valls de un centro de I+D que nutre a todas las filiales europeas. MAI dispone de una estrategia tecnolgica propia, en la cual participan ms de 200 ingenieros con un presupuesto anual de I+D de unos 11.42 millones de euros. Inicia entre 70 y 80 proyectos nuevos cada ao, algunos de los cuales se convierten en elementos de ruptura tecnolgica. MAI ha decidido desarrollar su propia tecnologa aprovechando al mximo el conocimiento del entorno, lo que ellos denominan bolsas de conocimiento. Esta empresa mantiene relaciones estables con ms de 40 profesores universitarios y siete centros tecnolgicos ubicados en Catalua, as como con otros 15 colaboradores del resto del Estado y de Europa. Durante el ao 1998 dise 48 sistemas elctricos y electrnicos para diversos clientes a escala mundial y registr 26 nuevas patentes.

empresa y, dado su alcance y su naturaleza, involucra las diversas reas de una empresa. Tomando en consideracin lo anterior, las empresas deben responder los cuestionamientos relacionados con la estrategia que se proporcionan tambin en forma electrnica, como Anexo No. 4 (ver CD adjunto) a este manual.

4.4 Herramientas de apoyo a la gestin de la innovacin y de la Tecnologa

En la gestin de la innovacin se han empleado muchas metodologas y tcnicas en distintas fases del proceso de innovacin con el fin de hacerlo ms llevadero y obtener una mejor eficiencia. Estas metodologas y tcnicas se conocen como Herramientas de Gestin de la Innovacin (HGIs). Cada una de ellas tiene sus propias caractersticas, su propio mtodo de aplicacin y, en funcin de sus peculiaridades ms distintivas, se llevarn a la prctica en distintas fases del proceso de innovacin.

Cmo hay que incorporar estos conocimientos: mediante la contratacin de nuevo personal altamente cualificado, formando y reciclando el personal propio, firmando convenios de colaboracin con otras empresas (joint ventures tecnolgicas), desarrollando un departamento propio de I+D o subcontratando proyectos concretos a universidades, centros tecnolgicos e ingenieras.

4.3 Herramientas para la innovacin

4.3.1 Herramienta para la autoevaluacin de capacidades
La misma se entrega a los participantes en forma electrnica, como Anexo No. 3 (ver CD adjunto), para que puedan hacer su anlisis y evaluar cada una de las seis variables indicadas en el inciso anterior. Se basa en la metodologa del CIDEM de Catalunya.

De direccin
Anlisis modal de fallos y efectos

ISO 9,000

Evaluacin por pares Creacin y trabajo en equipo

4.3.2 Relacin entre la estrategia y la innovacin

Como se ha mencionado anteriormente, la estrategia tecnolgica se deriva de la estrategia de negocios de la

Mantenimiento productivo total

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En el documento Herramientas para la Gestin de la Innovacin, desarrollado por el Proyecto INNOMAT, y que se adjunta como fuente de consulta como Anexo No. 5 (ver CD adjunto), se presenta las caractersticas y mtodo de aplicacin de la mayora de las herramientas aqu mostradas. Las herramientas han sido clasificadas de acuerdo con su tipo o campo de aplicacin: de direccin, de producto, de proceso, y de amplia aplicacin.

tas percepciones. Ayudan a alertar a la empresa acerca de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y enfatizan la importancia del aspecto humano. Sobre todo, estas herramientas animan a la empresa para la accin. As se iniciar un proceso en el que los primeros beneficios tangibles aumentarn la confianza de conseguir un cambio a largo plazo. Algunas de las herramientas son conceptos emergentes o nuevas formas de aplicacin de herramientas bien conocidas (como el benchmarking) que pueden no ser especficas de la gestin de la tecnologa, mientras otras han sido utilizadas desde hace mucho tiempo, con algunas pequeas variaciones. Igual que un destornillador puede ser utilizado ocasionalmente como un martillo, algunas herramientas pueden ser utilizadas para fines en principio no previstos.

De producto
Diseo para la funcin x Previsin tecnolgica Despliegue de la funcin calidad

De amplia aplicacin
Benchmarking

De proceso
Ingeniera concurrente Mejora continua Diseo para la fabricacin y ensamblaje Justo a tiempo Pensamiento ajustado

Brainstorming Reingeniera de procesos Gestin del cambio Auditora tecnolgica Anlisis de valor

Las Herramientas de Gestin Estructurada de la Innovacin permiten una evaluacin rpida y de gran alcance y estimulan el pensamiento estratgico. Usualmente, la aplicacin de estas herramientas se realiza con el acompaamiento de un consultor (si la empresa no cuenta con un profesional que conozca a profundidad las mismas) y son muy tiles a la hora de resaltar y rastrear las reas de mayor debilidad y aquellas en las que el personal muestra distin-

Muchas herramientas de gestin se utilizan para intervenir, temporalmente, en la gestin de un negocio, por ejemplo, suministrando nueva informacin, analizando una situacin, o cambiando la estructura de la organizacin. En Anexo No. 6 (ver CD adjunto) se presenta tambin la serie de Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin para Empresas TEMAGUIDE, desarrolladas por la Fundacin Cotec para la Innovacin Tecnolgica, Madrid, Espaa y que presentan otro grupo de herramientas a utilizar y su potencial de aplicacin.

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Plan de accin

Ahora, ya usted contar con un diagnstico sobre las capacidades de gestin de la innovacin en su empresa. Pero, cmo planificar e implementar los cambios que se requieren? El cambio est estrechamente relacionado con la innovacin. Si no puede gestionar el proceso de cambio, no ser capaz de innovar. Por este motivo, las herramientas de gestin del cambio son relevantes para gestionar la tecnologa y la innovacin. Esto ocurre cuando una empresa quiere introducir un nuevo proceso de fabricacin, o quiere optimizar el proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios. El proceso de gestin del cambio paso a paso es una manera de facilitar y suavizar el proceso del cambio. A continuacin le facilitamos una herramienta para la gestin del cambio que podr serle til para dicho propsito.

5.1.1 Introduccin a la herramienta para la gestin del cambio

En esta seccin se expone un proceso paso a paso para la gestin del cambio. No se trata de un proceso obligatorio; cada empresa se enfrenta a desafos diferentes, pero hay unas directrices muy tiles que le ayudarn a avanzar. Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuando, esto requiere una transformacin radical, pero habitualmente el cambio consiste en mejoras graduales o pequeas iniciativas para mejorar productos y procesos. La tecnologa es el motor tanto del cambio radical como del gradual. Recuerda cundo empez su empresa a dejar de utilizar sus sistemas administrativos manuales y sustituirlos por computadoras? Estas nuevas tecnologas para el procesado de datos electrnicos le dieron la oportunidad de gestionar mejor la informacin, a un menor coste y ms rpidamente. Pero haba muchas preguntas y dificultades, como por ejemplo: qu tecnologa usar?, cmo gestionar el cambio de los sistemas?, y cmo cambiar el comportamiento de las personas?

5.1 La gestin del cambio

Su objetivo es poner en prctica el cambio en la empresa de una manera estructurada, siempre que implique una transformacin organizativa del modo en que la empresa hace las cosas.

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Se ha aprendido mucho sobre cmo se puede incrementar la probabilidad de gestionar un cambio con xito. A medida que mejore sus competencias sobre la gestin del cambio, permitir a su empresa solucionar problemas y aprovechar nuevas oportunidades y tecnologas en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. Algunas veces el cambio est impulsado por la tecnologa, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los mismos. Las pequeas y medianas empresas (PYMES) presentan muchas ventajas a la hora de poner en prctica un cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus propietarios son gente decidida y el personal suele ser muy leal. No obstante, no es fcil gestionar el cambio. A continuacin se muestra un ejemplo: Pierre Jerard, empresario de una ciudad industrial del norte de Francia, levant una empresa inmobiliaria que fue prspera durante 20 aos. Compr casas cuando los precios eran bajos y las alquil. Era propietario de 350 viviendas y contrat a 11 personas, pero en 1996 los beneficios empezaron a caer y tena demasiadas viviendas vacas a la espera de inquilinos. An ms preocupante era el hecho de que la mayora de las personas que queran alquilar sus casas eran a menudo personas sin hogar, sin recursos, o que no queran aceptar las responsabilidades bsicas. Con frecuencia se hacan fiestas donde corra el alcohol, se tomaba drogas y haba peleas, todo ello en vecindarios que hasta haca poco haban sido respetables. Pierre lo intent todo, saba gestionar las dificultades. Tena un objetivo claro: quera alquilar ms del 95% de sus propiedades a inquilinos respetables y responsables. Despidi al personal, fij objetivos, hizo mucha publicidad, analiz las tendencias, etc. Pero todo fracas! Saba que tena que modificar la manera de gestionar su negocio, pero no poda decidir qu hacer.

Un da Pierre habl sobre su negocio con Henri, un viejo amigo que le dijo: Sabes, Pierre? Eres un magnfico emprendedor, pero un gestor mediocre. No ests capacitado para dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentas hacerlo todo t y ya no funciona. Necesitas un gerente profesional para que lleve tu negocio. Pierre reflexion durante varios das, se dio cuenta de que lo que deca su amigo era cierto y contrat un gerente. En cuestin de pocos meses el negocio estaba bajo control, los alquileres superaban el 95% y Pierre volva a dormir por la noche. Qu se puede aprender sobre la gestin del cambio a partir de esa historia? Lo ms importante es que, para cambiar de un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien gestionado, fue necesario que el propietario cambiara su manera bsica de pensar. Pierre era la mayor ventaja, pero tambin la mayor desventaja de la empresa.

5.1.2 Principios de la gestin del cambio

Lo ms difcil del cambio es aprender a pensar de otra manera. Esto hace necesario que los propietarios y los directivos revisen sus propias ideas sobre la manera correcta de dirigir su negocio. Todo el personal deber entonces desarrollar nuevas maneras de pensar y a menudo tambin nuevas competencias.

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En total, existen ocho factores clave que pueden inhibir el cambio en una PYME: 1. Poca amplitud de miras de los altos directivos. 2. Falta de solidez financiera. 3. No entender adecuadamente las oportunidades tecnolgicas. 4. Debilidades estructurales de cara a la competencia. 5. Mala gestin de la competencia en reas crticas. 6. Personal poco cooperativo. 7. Procesos de gestin del cambio ineficaces. 8. Falta de claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.

2. Preparar una visin de futuro. Responda primero a esta pregunta: por qu cambiar?. No lograr el xito hasta que no tenga claros los beneficios del cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados. A continuacin es vital responder a la siguiente pregunta: Qu ser distinto cuando se hayan aplicado los cambios?. Debe dar una respuesta detallada, global y exhaustiva. Lo mejor es fijar una fecha (quiz un ao a partir de hoy) y describir cmo ser la empresa en esa fecha. Esa ser su visin de futuro. 3. Identificar los factores que pueden obstaculizar el cambio. Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas. Normalmente tienen que ver con la gente (por ejemplo, cuando puede poner en peligro la seguridad del empleo, la prdida de rango, el aprendizaje de nuevas competencias, el cambio de los hbitos, etc.), pero tambin pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o recursos. Resulta til hacer una lista de todos los factores que obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado de resistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta). Deben considerarse las siguientes preguntas: qu implican estos factores?, qu se puede hacer para reducir los efectos negativos? La gente es resistente al cambio por diversos motivos. La mayor resistencia puede provenir de los mandos intermedios, quienes presienten una prdida de poder o de rango o una falta de adecuacin personal. Si el cambio requiere cambiar las tecnologas, es vital darse cuenta de que la gente deber comportarse de diferente manera. No slo tendrn que aprender nuevas habilidades, sino que tambin tendrn que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora. Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizs movida por el miedo, pero que se puede reducir si se encuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevas tecnologas de forma cmoda.

5.1.3 Proceso escalonado para cambiar la gestin

Aunque casi nunca se realiza un cambio a ritmo continuo, resulta til avanzar paso a paso. Hay siete fases clave para gestionar eficazmente un cambio de programa en una PYME.

1. Encontrar tiempo. En las PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntos de apoyo, as que el primer paso consiste en encontrar tiempo para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, comunicarse y experimentar. Sin una inversin consciente de tiempo, las probabilidades de xito se reducen mucho. Esto es especialmente importante cuando se introduce una nueva tecnologa. Hay mucho que aprender. Es necesario entender y evaluar las diversas tecnologas de la competencia.

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4. Vender el cambio. Debe participar todo aquel que pueda influir en el xito o el fracaso del cambio. La alta direccin debe vender la necesidad del cambio para fomentar la implicacin activa en la gestin del cambio con el fin de crear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve (una pgina deber ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del cambio), detallado (la gente tiene que saber qu va a ser diferente), centrado en los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal), limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo. Para esta fase es til tomar en consideracin la Curva de Adopcin de las Innovaciones de Rogers. sta constituye un modelo que clasifica a los usuarios de innovaciones en varias categoras. Se basa en la idea de que ciertas personas son inevitablemente ms abiertas para la adaptacin que otros. Tambin se le llama Teora Multi-Step del flujo o Diffusion of Innovations Theory. Innovadores. Gente valiente, promotores del cambio. Los innovadores son mecanismos muy importantes de comunicacin.

Entusiastas (adoptantes tempranos). La gente respetable, lderes de opinin, prueban nuevas ideas, pero de una manera cuidadosa. Mayora temprana. La gente racional, cuidadosamente pero acepta el cambio ms rpidamente que lo hace la gente media. Mayora Tarda. La gente escptica utilizar nuevas ideas o productos solamente cuando la mayora la est utilizando. Reticentes o rezagados. La gente tradicional, amor a las viejas maneras, es crtica sobre nuevas ideas y las aceptarn solamente si la nueva idea tiene el consumo principal o incluso ya se ha transformado en una tradicin.

La curva de adopcin de Rogers para innovaciones es til para recordar que es intil intentar convencer rpida y masivamente a la gran masa de una nueva idea polmica. Ser mejor comenzar primero convenciendo a los innovadores y entusiastas. Tambin las categoras y porcentajes pueden ser utilizados como primer bosquejo para estimar los grupos objetivo para los propsitos de comunicacin.

La Curva de Adopcin de las Innovaciones

13.5% 2.5%

34%

34%

16%

Innovadores

Adoptantes Tempranos

Mayora Temprana

Mayora Retrasada

Reticentes

Fuente: Ayuntamiento de Barcelona

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Finalmente, para mantener el consenso de todos los empleados, se requiere de la existencia de una comunicacin peridica, abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir la verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les molestar sentir que no saben exactamente qu ocurre o que son manipulados. El estilo de gestin con mayores probabilidades de xito se caracteriza por ser abierto, sincero y directo. 5. Desarrollar un plan. Con bastante frecuencia los cambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a la vez. Es importante considerar la empresa como un sistema, con elementos que se relacionan entre s. Hay que entender todos los elementos del sistema y tener en cuenta sus interacciones. Para coordinar mltiples iniciativas es necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayor colaboracin posible. No se puede, o no se debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de manera creativa.

6. Aprender. La herramienta ms poderosa para ayudar a gestionar un proceso de cambio en una PYME es el aprendizaje. A veces se tratar de una formacin estructurada aunque tambin son muy importantes el entrenamiento, la experimentacin y el desarrollo individual y de los equipos. Adems, el cambio gestionado requiere un ambiente de experimentacin que no penalice los fallos honestos. Hay que explorar nuevas tecnologas y con frecuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para que no resulten demasiado desalentadoras. A medida que la gente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desarrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso de cambio. Se deber desarrollar un ciclo de accin-experimentacin- revisin. Es fundamental que el ciclo se repita constantemente o de lo contrario no se producir el aprendizaje. 7. Controlar la eficacia. Se necesita establecer hitos para evaluar cmo se estn haciendo las cosas. Una manera de evaluarlo sera a travs del entusiasmo con que la gente se involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vez que est en marcha un programa de cambio, las acciones valen ms que las palabras.

El plan deber identificar los puntos a los que se debe prestar una atencin especial y especificar los pasos para las reas clave. Los cambios tecnolgicos varan en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y alcance (el nmero de personas y actividades afectadas). A medida que crecen la escala o el alcance, el plan se hace ms importante. A menudo se necesitan diversos niveles de planificacin y sern necesarias las tcnicas de gestin de proyectos para coordinar todos los elementos del proceso.

5.1.4 Capacidades de direccin para gestionar el cambio

Aunque los siete pasos presentados anteriormente ofrecen un poderoso juego de directrices para el proceso, se requieren unas capacidades de direccin especiales para gestionar eficazmente el proceso. Las principales capacidades necesarias para la gestin incluyen:

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1. Gestionar el proceso de aprendizaje. Hay mucho que aprender, la gente est acostumbrada a utilizar el sistema existente y tiene sus propias rutinas. El cambio exige hacer las cosas de manera diferente. Con frecuencia hay que reemplazar las antiguas prcticas. Algunos cambios requieren una inversin importante en formacin estructurada. Siempre es necesario reunir a todo el personal y preguntar: qu funciona bien?, qu no funciona bien?, y qu hemos aprendido hasta ahora?. Las preguntas clave incluyen: qu necesita aprender la alta direccin para poder tomar decisiones eficaces y gestionar el proceso de cambio?, qu tiene que aprender el personal involucrado para poder participar plenamente en el proceso de cambio?, cmo puede aprender la gente de su experiencia? y cunto hay que invertir en formacin? 2. Gestionar el proceso de visualizacin. La alta direccin debe imaginar lo que va a ocurrir cuando se complete el cambio. En el proceso de visualizacin debera participar el mayor nmero de personas posible y hay que tener mucho cuidado en garantizar que la visin sea realista y est respaldada por la gran mayora del personal. Las preguntas clave incluyen: quin debe participar en el proceso de elaboracin de una visin de futuro?, cmo se puede expresar la visin de futuro para que parezca que es relevante y que merece la pena?, qu hay que hacer para convertir la visualizacin del futuro en estrategia y tctica?, y cmo se puede medir el cambio frente a la visin del futuro? 3. Gestionar el proceso de consulta. Las consultas son vitales por dos motivos clave. En primer lugar, el personal es una mina de oro de buenas ideas; si se les ignora, el esfuerzo del cambio se ver privado de la creatividad y de la experiencia acumulada. En segundo lugar, si el personal no forma parte del proceso de consulta, es muy posible que su implicacin sea escasa, y esto minara toda iniciativa. Las preguntas clave incluyen: a quin hay que consultar?, cmo se puede transmitir expectativas

realistas al personal sobre el proceso de consulta?, cmo se puede registrar y evaluar las ideas y las reacciones del personal?, y qu se debe retroalimentar a aquellos que han sido consultados? 4. Gestionar el proceso de cambio como un proyecto. Es til contemplar un cambio organizativo como si fuera un proyecto que requiere todas las competencias de un director de proyecto experimentado. Hay que desglosar las labores en elementos y asignar responsabilidades. Hay que programar el trabajo y asignar los recursos. Se deben realizar evaluaciones formales definidas y programadas una vez se pueda analizar el progreso. Las preguntas clave incluyen: quin es el director del proyecto?, quin forma parte del equipo del proyecto?, qu metodologa de proyecto hay que usar?, y cmo se pueden asignar recursos suficientes? 5. Gestionar el proceso de consolidacin. Algunas veces las empresas introducen un cambio y luego el personal vuelve paulatinamente a sus antiguos sistemas. El cambio debe reforzarse mediante la recompensa, el reconocimiento y la atencin de los directivos. Lograr que las nuevas prcticas se conviertan en algo natural lleva su tiempo. Las preguntas clave incluyen: cmo hay que medir el xito?, qu se va a hacer para recompensar a aquellos que respalden el cambio?, qu se har si el cambio no se implanta totalmente?, y cmo se pueden entender y comunicar los beneficios del cambio?

5.1.5 Recursos e implicaciones para las funciones empresariales

La gestin del cambio no tiene xito accidentalmente, ni tiene lugar sin esfuerzo. Se necesitan diversos tipos de recursos, y la medida en la que se vayan a necesitar variar segn el tipo, tamao y escala del proyecto. Como mnimo, es probable que se necesite algn tipo de formacin para ayudar a los afectados a entender por qu est ocurriendo el cambio y dotarles de las competencias y el conocimiento necesarios para

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respaldar el proceso. Tambin podra requerir la funcin o papel de un agente del cambio, una persona responsable de ayudar a facilitar el cambio. Puede ser una persona interna o externa a la organizacin, pero su funcin consiste fundamentalmente en ayudar al proceso de cambio, ms que su contenido.

Quin puede: quin tiene poder para ayudar al proyecto o para hundirlo? Quin se preocupa: a quin va a afectar de una u otra manera y por lo tanto, debe ser consultado e implicarse en l?

5.1.6 Cuidado con...

La gestin del cambio no es tan sencilla como parece. Aunque la norma sigue un mtodo paso a paso, ste slo funcionar si existe un apoyo y un compromiso reales y continuos para el proceso de cambio. Concretamente, sin el apoyo y el respaldo de los directivos ms veteranos, incluso un proceso bien planificado ser un fracaso. Otra fuente de problemas pueden ser las personas ajenas al alcance inmediato del proyecto que pueden no haber sido consultadas. Es importante comprobar que se les ha consultado. Al planificar un proceso de cambio un mtodo sencillo consiste en plantearse tres grupos de personas y asegurarse de que han sido consultadas. Los tres grupos son: Quin sabe: quin tiene conocimientos para ayudar a este proyecto o para hundirlo?

5.2 Gua para la elaboracin del plan de accin

Como Anexo No. 7 (ver CD adjunto) se presenta la gua a utilizar para preparar el plan de accin con base al diagnstico de capacidades elaborado en su empresa y que tambin ayudar a dar seguimiento al mismo. Recuerde que el diagnstico tiene una valoracin para las diferentes preguntas de 0 a 3. Un buen punto de partida es analizar qu es lo que hace falta en su organizacin para pasar, por ejemplo, de 0 a 1 segn los parmetros dados o que se requiere pasar a 3, si su empresa obtuvo resultados de 2. Y, as sucesivamente, lo cual le ayudar a hacer cambios graduales que perduren en la empresa y sean estables. En adicin, tome en cuenta los otros componentes a analizar que se presentan en el Plan de Accin.

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La segunda conclusin es: PARA INNOVAR HAY QUE PENSAR DISTINTO QUE LOS COMPETIDORES.

Conclusiones

Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios, en los procesos empresariales o en los modelos de negocios. Por ejemplo, un producto que se vende en el mercado y que es aceptado por el cliente actual, puede ser mejorado con la introduccin de un nuevo empaque o ampliar su cobertura con un mejor sistema de distribucin. Y por qu no pensar en usar Internet para comercializar su producto o servicio? Un ejemplo de esto es la empresa Britt de Costa Rica, que logra transformar un producto tradicional, como el caf, en un producto de alta calidad y valor. En estos aos, esta empresa ha realizado formas muy innovadoras de comercializar el producto aprovechando el turismo extranjero que visita Costa Rica para ganar nuevos consumidores a nivel mundial, contando con un Tour que le permite promocionar su producto. Adems, esta empresa utiliza la tecnologa de Internet para comercializar en todo el mundo su caf. Si desea conocer ms sobre este caso vaya al sitio www.cafebritt.com Hay productos que ya no tienen demanda en el mercado y por ms mejoras o maquillaje que se realicen, no incrementar significativamente las ventas, razn por la cual hay que pensar en nuevos productos, servicios o cambiar radicalmente de negocio. Ejemplos de esto abundan en la regin ya que son las empresas que ven reducir cada da sus ventas y que no invierten para cambiar la situacin. Tercera conclusin: HAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES. La estrategia tecnolgica se deriva de la estrategia de negocios de la empresa, y dado su alcance y naturaleza involucra a las diversas reas del negocio. La estrategia de liderazgo en costos promueve sobre todo innovaciones de proceso con el objetivo de reducir costos en las operaciones e incrementar la productividad y eficiencia. Por su parte, la estrategia de diferenciacin promueve innovaciones de producto, mejorando su desempeo o diferencindolo, con lo cual se le agrega valor para los consumidores.

A continuacin encontrar las ocho conclusiones generales que se extraen como aprendizaje de lo tratado en este curso y que esperamos le sean tiles. La primera conclusin es: NO TODO CAMBIO ES INNOVACIN.

La innovacin es un proceso empresarial que consiste en identificar oportunidades del mercado que conllevan a la introduccin de nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos o a la modificacin significativa de los actuales productos y procesos, ejecutadas con capacidades tecnolgicas internas o externas, que en su conjunto contribuyen a la competitividad de la empresa. Entonces, para innovar en las empresas debemos: Enfocar el negocio hacia oportunidades que existen en los actuales mercados y los nuevos mercados que se abren por efecto de los tratados de libre comercio. Ver los negocios de manera distinta y entregar a los clientes productos y servicios que se diferencien del que brindan los competidores locales e internacionales. Desarrollar capacidades y conocimientos para crear nuevos productos y servicios a mayor velocidad que los competidores. Despojarnos de formas tradicionales de hacer los negocios y asociarnos con otras empresas para obtener nuevos recursos competitivos, introduciendo nuevas tecnologas.

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Tomando en consideracin lo anterior, las empresas deben responder los siguientes cuestionamientos relacionados con la estrategia: Cules son su visin, misin y objetivos estratgicos? Cules son sus mercados meta en los prximos aos? Quines son sus consumidores en esos mercados? Cules son sus puntos fuertes y dbiles en el mercado? Cules son los aspectos crticos a considerar para diferenciarse en esos mercados? Cul es el principal valor de su producto y por qu el cliente estara dispuesto a pagar ms por l? Qu aspectos sern difciles de copiar si otros quieren competir contra su producto? Qu recursos son necesarios para mantenerse competitivo en esos mercados? La estrategia tecnolgica consiste en contar con polticas, planes y procedimientos para adquirir, gestionar y explotar conocimientos y habilidades, de origen interno y externo, en beneficio de la empresa. La estrategia tecnolgica deriva de la estrategia de negocios, con la cual debe estar en consonancia, y permite responder a cuestiones tales como: Qu tecnologas se deben desarrollar, licenciar o comprar? Qu posicin tecnolgica se puede ocupar en el sector en que se compite: lder, seguidor, ocupante de algn nicho de mercado? En consonancia con lo anterior, cunto dinero se debe dedicar a cada uno de los proyectos tecnolgicos de la empresa? Cmo proteger la propiedad intelectual: marcas, patentes, diseos industriales, modelos de utilidad, derechos de autor y secretos industriales? Cmo obtener beneficios econmicos de las inversiones que se llevan a cabo en tecnologas?

En resumen, la estrategia tecnolgica se basa en cmo una organizacin elige y utiliza la tecnologa para obtener una ventaja estratgica. La cuarta conclusin es: LAS INNOVACIONES CONTRIBUYEN A INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD SIEMPRE QUE EXISTA UNA ORIENTACIN ESTRATGICA DEFINIDA. La experiencia con las empresas centroamericanas muestra que las empresas que estn innovando se encuentran realizando innovaciones incrementales que, por lo general, se enfocan en tecnologa que son bsicas, situacin que conlleva a que se concentren en el corto y mediano plazo. Muy pocas de ellas se encuentran realizando innovaciones radicales basadas en tecnologas crticas y stas se encuentran concentradas en empresas que generan productos de alto valor, como la industria desarrolladora de software, que ha invertido en investigacin y desarrollo (I&D), y cuentan con recurso humano altamente calificado. La quinta conclusin es: PARA TENER INNOVACIONES RADICALES SE TIENE QUE INVERTIR EN I&D. Parte de la problemtica en la regin, es la inexistencia de una cultura empresarial y de recursos financieros que promuevan el uso de I&D como instrumento de innovacin y competitividad. Entonces, la otra pregunta estratgica de la empresa es Qu tipo de innovaciones de proceso necesito realizar para mantener la competitividad de la empresa de los productos y servicios en el mercado? La definicin de la estrategia de innovacin demanda que la empresa tenga una orientacin del tipo de innovaciones de productos o de servicios que necesita ejecutar para mantener o incrementar el nivel de competitividad en el mercado, para posteriormente, vincular estas innovaciones con la definicin del tipo innovaciones de proceso necesarias para el xito de la estrategia.

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Tradicionalmente, las empresas deciden invertir en innovaciones de procesos, sin considerar que, para recuperar la inversin es necesaria la definicin y ejecucin de una estrategia de innovacin de productos o servicios, que permita aumentar las probabilidades de xito en el mercado y as aumentar la rentabilidad del negocio. Por este motivo, la sexta conclusin es: DEDIQUE TIEMPO A PENSAR EN QU INNOVAR Y EN TENER UN PORTAFOLIO BALANCEADO DE INNOVACIONES DE DISTINTO TIPO.

alguna de las estrategias de innovacin mencionadas anteriormente, es una prxima candidata a sufrir un PARO que la har desaparecer del mercado, ms pronto de lo que ha pensado, ya que ni siquiera se ha percatado que el entorno ha cambiado y est cambiando radicalmente. La sptima conclusin: SI NO LE DEDICA TIEMPO A INNOVAR, PRONTO ESTAR EN LA LISTA DE LAS EMPRESAS QUE HAN QUEBRADO. Finalmente, la octava conclusin: PARA INNOVAR TENEMOS QUE INVERTIR EN DESARROLLAR CAPACIDADES TECNOLGICAS PROPIAS Y USAR INTELIGENTEMENTE LOS RECURSOS.

Le recomendamos que se conteste esas preguntas antes de realizar inversiones para sus prximas innovaciones. Por el contrario, si su empresa no tiene definido y ejecuta

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Bibliografa

Las principales fuentes de consulta y de referencia para la elaboracin del presente manual, forman parte de la Biblioteca Digital IT de GTZ/DESCA y que se listan a continuacin:

Car Wash-Caf, Un Caso de Innovacin y Emprendimiento, Abba Consultores, Guatemala, agosto 2009. Guas de Gestin de la Innovacin, Parte 1: Diagnstico, CIDEM, Barcelona, julio 2002. Innovacin en Servicios, Marta Jacob Escauriaza y otros, Madrid, Noviembre, 2001. Innovando en la Pyme Guatemalteca, PROGRAMA INNOVEMPRESA GTZ/DESCA, Manual del Participante, Guatemala, diciembre 2008. Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin para Empresas, Tomo 1, pgina 27, Fundacin COTEC, Espaa, 1999. Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008. Herramientas de Gestin de la Innovacin, Proyecto INNOMAT, Programa Leonardo Da Vinci, Comisin Europea, s.f. Manual de Oslo, Tercera Edicin, OCDE, 2005.

Buenas Prcticas Identificadas por DESCA:

70 Casos de Innovacin Apoyados por INNOVA Chile de CORFO 2000-2006, http://www.corfo. cl/70casosdeinnovacion/home.htm 6 Casos de Innovacin en Guatemala, http:// www.negociosgt.com/main.php?id_area=134. 12 Casos de xito de empresas de Comercio Internacional con la UE y el TLC, http:// www.negociosgt.com/main.php?id_ area=138 y http://www.mineco.gob.gt/ Espanol/Servicios+en+Linea/Eventos/evt_ mt_02122008 FOEX- FONDEPRO, http://www.foex.gob.sv/ Experiencia del Cluster de Tecnologa de la Informacin (TI) de El Salvador, se localiza en DESCA El Salvador.

Otras Fuentes de Consulta:

Pginas Web: Gestin del Cambio, Extracto del Curso de Gestin de la Tecnologa y la Innovacin Portal de la Innovacin de Canarias, REDCIDE, www.pic.itccanarias.org. http://www.economia.cl/1540/ propertyvalue-29443.html http://innova.fox.presidencia.gob. mx/ciudadanos/innovacion/index. php?contenido=7&lang=es http://www.innovacion.com.es http://innova.fox.presidencia.gob. mx/ciudadanos/innovacion/index. php?contenido=7&lang=es http://quihicha.colciencias.gov.co/web/guest/home http://www.hondurascompite.com/

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 Videos
Caso Exitoso de Produccin de Panela, Cooperativa ACOPANEA, FOEX-FONDEPRO, El Salvador. Caso Exitoso del Centro de Cultivo Orgnico de la Fundacin Cristiana para la Salud y la Naturaleza, FOEX-FONDEPRO, El Salvador. Estrategia Ocano Azul, 2. Piso Spinning Organizacional (en YouTube.com). La Velocidad de Crucero de la Historia se est Acelerando, lvaro-Gonzlez Alorda, www. learningclass.com (en YouTube.com). Innovacin: Claves para poner en forma el modelo de negocio, lvaro-Gonzlez Alorda, www.learningclass.com (en YouTube.com).

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Anexos

Anexo Anexo No. 1: Herramienta de Autoevaluacin Anexo No. 2: Casos Exitosos de Innovacin Anexo No. 3: Diagnstico Innovacin Anexo No. 4: Relacin Estrategia Innovacin Anexo No. 5: Herramientas Innovacin INNOMAT Anexo No. 6: Pautas Metodolgicas COTEC Anexo No. 7: Plan de Accin y Seguimiento

Formato Electrnico (ver CD adjunto) Electrnico (ver CD adjunto) Electrnico (ver CD adjunto) Electrnico (ver CD adjunto) Electrnico (ver CD adjunto) Electrnico (ver CD adjunto) Electrnico (ver CD adjunto)

1.

Los anexos correspondientes a los ejercicios prcticos del taller se presentan en formato impreso y electrnico a excepcin de la herramienta de diagnstico en Excel. Los anexos correspondientes a fuentes de consulta se presentan solamente en formato electrnico debido al tamao de los mismos.

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Esta publicacin fue impresa en los talleres grficos de Serviprensa, S.A. en el mes de febrero de 2010. La edicin consta de 1,000 ejemplares en papel bond blanco 80 gramos.