Liderazgo Resultados

Liderazgo orientado
a resultados en las ONG

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Estrategia, sistemas de medicin y cuadros de mando
Av. Torreblanca, 59
08172 Sant Cugat del Valls (Barcelona)
T. (+34) 93 280 61 62
innovacionsocial@esade.edu
www.innovacionsocial.esade.edu
Paseo de la Castellana, 43
28046 Madrid
T. (+34) 91 568 46 32
fundacion.pwc@es.pwc.com
www.pwc.com/es
Ignasi Carreras | Maria Iglesias | Maria Sureda
Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social
Esta publicacin se enmarca dentro del Programa ESADE
PwC de Liderazgo Social que llevan a cabo el Instituto de
Innovacin Social de ESADE y la Fundacin de PwC. Se
trata de una iniciativa que tiene como objetivo generar y
divulgar conocimiento sobre el liderazgo en las ONG y otras
entidades no lucrativas, a la vez que crear un espacio de
intercambio y reexin conjunto entre lderes sociales.
Los objetivos del programa son los siguientes:
Generar conocimiento sobre liderazgo en el sector de
las ONG y otras organizaciones no lucrativas.
Contribuir al desarrollo de las capacidades de liderazgo
de las organizaciones no lucrativas espaolas.
Divulgar el conocimiento generado al conjunto de las
organizaciones del sector.
Contribuir a fortalecer la credibilidad de las organizacio-
nes del tercer sector.
Para ello, el programa combina las siguientes actuaciones:
Foros de liderazgo: sesiones de trabajo e intercambio
con los directores/as participantes en el programa.
Investigacin
Elaboracin de casos
Publicacin anual de los resultados
Actos pblicos
Divulgacin de forma regular
Instituto de Innovacin Social
La misin del Instituto de Innovacin Social es desarro-
llar las capacidades de las personas y organizaciones de
los sectores empresarial y no lucrativo para fortalecer, en
sus actividades propias, su contribucin a un mundo ms
justo y sostenible. Para ello, el Instituto genera y divul-
ga conocimiento y aporta formacin en los mbitos de la
responsabilidad social empresarial y la relacin con los
grupos de inters, el liderazgo y la gestin de las ONG y
los emprendimientos sociales.
Ignasi Carreras
Director del Instituto de Innovacin Social de ESADE
Sus reas de especializacin son la estrategia y el lide-
razgo del cambio en las organizaciones. Es ingeniero in-
dustrial (UPC) y tiene un posgrado en Direccin General
(ESADE). Asimismo, ha realizado programas de posgrado
en Harvard, Stanford, Babson y EAE. Colabora como vo-
luntario con diferentes ONG y fundaciones de cuyo patro-
nato forma parte. Es miembro de la junta directiva inter-
nacional de la Global Reporting Initiative. Ha sido director
general de Intermn Oxfam y miembro del comit de direc-
cin de Oxfam Internacional. Fue fundador del Casal dels
Infants del Raval y ha colaborado con diversas ONG de
diferentes sectores de actividad. Es autor de varios libros
sobre la solidaridad y las ONG.
Maria Iglesias
Investigadora del Instituto de Innovacin Social de ESADE
Licenciada y mster en Direccin y Administracin de
Empresas por ESADE y mster CEMS. Especializada en
gestin de organizaciones no lucrativas, es coautora de
diferentes libros sobre gestin de entidades no lucrativas,
como Los retos de gestin en las organizaciones no lucra-
tivas. Claves para el fortalecimiento institucional del Tercer
Sector (Norma, 2005; Granica, 2004) o La gestin de las
organizaciones no lucrativas (Deusto, 1998) y de artculos
diversos sobre gestin de ONL.
Maria Sureda
Coordinadora del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social
Ha cursado el programa de Licenciatura y Mster en Admi-
nistracin y Direccin de Empresas en ESADE-Universidad
Ramon Llull. Es colaboradora del Instituto de Innovacin
Social en proyectos de investigacin sobre responsabili-
dad social de la empresa y sobre liderazgo en las ONG.
Ha participado en diferentes proyectos de investigacin
sobre el sector no lucrativo en el marco del Observatorio
del Tercer Sector.
lSBN: 978-84-88971-55-5
Programa ESADEPwC de Liderazgo Social 2010-11
Liderazgo orientado
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Investigacin
Elaboracin de casos
Actos pblicos
Ignasi Carreras
Maria Iglesias
Maria Sureda
del Tercer Sector.
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Liderazgo orientado
Estrategia, sistemas de medicin
y cuadros de mando
Este libro ha sido impreso en papel de bras 100% recicladas post-consumo.
Homologado internacionalmente con certicados NAPM, Cisne Nrdico, ngel Azul y Eco-etiqueta Europa.
Los contenidos de este documento son propiedad de sus autores y queda prohibido su uso para nalidades comerciales.
Se permite su difusin para nalidades formativas, de promocin y sensibilizacin, siempre haciendo referencia a la fuente original y autora.
Impresin y maquetacin | El Tinter, sal (empresa certicada ISO 9001, ISO 14001 y EMAS)
Depsito Legal | B-25488--2011
ISBN | 978-84-88971-55-5
Liderazgo orientado
Estrategia, sistemas de medicin
y cuadros de mando
ndice
Presentacin 11
1. Importancia del liderazgo orientado a resultados 15
1.1 Un contexto de cambios 15
1.1.1 La prdida de la exclusividad en espacios de intervencin que, tradicionalmente,
les eran propios 15
1.1.2 La demanda social de una mayor rendicin de cuentas 16
1.1.3 La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales 17
1.2 Qu entendemos por orientacin a resultados 18
1.3 Los benecios de la orientacin a resultados 19
1.4 El liderazgo y la orientacin a resultados 22
1.5 La razn de ser de este libro 25
2. Situacin de la orientacin a resultados en el sector 27
2.1 Orientacin a resultados y medicin: importancia y valoracin 27
2.1.1 Consideracin de la importancia de la medicin de resultados 27
2.1.2 Valoracin del nivel de desarrollo y satisfaccin con la situacin actual 30
2.1.3 La estrategia de las entidades: nivel de desarrollo actual 31
2.1.4 Utilidad de la medicin 33
2.2 Nivel de desarrollo real actual 34
2.2.1 Instrumentos ms utilizados 34
2.2.2 Valoracin de las iniciativas desarrolladas 38
2.2.3 mbitos y niveles de medicin 39
2.2.4 Gestin de las iniciativas de medicin 45
2.3 Principales dicultades que presenta la orientacin a resultados y la medicin 46
2.3.1 Falta de una cultura orientada a resultados 47
2.3.2 Dicultad para contabilizar el impacto 51
2.3.3 Dicultad para identicar, elaborar y seleccionar los indicadores 53
2.3.4 Limitacin de recursos y capacidades y falta de herramientas adaptadas y
sistemas de informacin sucientes y adecuados 54
2.3.5 Dicultad para integrar los distintos objetivos de los sistemas de medicin 55
2.4 Conclusiones generales sobre la orientacin a resultados 56
3. La estrategia: la denicin de lo que queremos conseguir
y del camino a seguir 57
3.1 Estrategia y medicin: elementos clave para la orientacin a resultados 57
3.2 Denicin y funciones de la estrategia 59
3.3 Gestin estratgica 62
3.4 Misin, visin y valores 64
3.4.1 La misin 64
3.4.2 Los valores institucionales 67
3.4.3 La visin 69
3.5 Los elementos principales de la estrategia 74
3.5.1 El alcance y el enfoque estratgico 74
3.5.2 Los factores clave de xito 75
3.5.3 Las ventajas comparativas 75
3.5.4 Los objetivos y las prioridades estratgicas 76
3.6 El proceso de elaboracin de un plan estratgico: la planicacin estratgica 77
3.6.1 Etapa 0. Valoracin de la idoneidad del momento 78
3.6.2 Etapa 1. Preparacin del proceso 79
3.6.3 Etapa 2. Inicio del proceso 81
3.6.4 Etapa 3. Diagnstico de la situacin 81
3.6.5 Etapa 4. Diseo estratgico 85
3.7 Estrategia y medicin de resultados 87
4. La creacin de un sistema integral de medicin de resultados 89
4.1 La denicin de un sistema integral de medicin de resultados 90
4.2 Avanzar en la construccin de un sistema integral de medicin de resultados 92
4.3 La denicin de qu vamos a medir y seguir 94
4.4 Cmo lo vamos a medir: la elaboracin de modelos conceptuales e indicadores 98
4.5 La integracin de la informacin. El cuadro de mando bsico 105
4.6 El cuadro de mando integral 108
4.7 Cmo podemos elaborar un cuadro de mando integral? 113
4.7.1 Primer elemento: seleccin y denicin de las perspectivas 113
4.7.2 Segundo paso: denicin de los objetivos para cada una de las perspectivas
y jacin de indicadores asociados 116
4.7.3 Tercer paso: denicin de la jerarqua de las perspectivas y de los vnculos
entre ellas 117
4.7.4 Cuarto paso: la elaboracin de un mapa estratgico 120
4.8 El uso del cuadro de mando y sus benecios. Qu me aporta un cuadro
de mando? 121
4.9 Conclusiones 122
5. Medicin de impacto para la transformacin social 125
5.1 La medicin de impacto: un tema clave 125
5.2 Evaluar o medir impacto 126
5.3 Algunos apuntes sobre evaluacin 128
5.4 El impacto y su medicin 131
5.5 Es posible y vale la pena medir impacto? 136
5.6 Cmo podemos avanzar? 139
5.6.1. Denicin de lo que queremos medir: denicin del impacto 139
5.6.2. Focalizacin de la misin 142
5.6.3. Desarrollo de objetivos relacionados con la misin a nivel intermedio o micro 143
5.6.4. Denicin de una teora del cambio 144
5.6.5. Investigacin cualitativa o cuantitativa: evaluaciones 154
5.7. Conclusin 155
Anexo 1. Casos estudiados 157
1. Casal dels Infants para la Accin Social en los barrios 158
2. Comit Espaol de UNICEF 159
3. Fundaci Arrels 160
4. Fundacin IRES - Instituto de Reinsercin Social 161
5. Fundacin Secretariado Gitano 162
6. Intermn Oxfam 163
7. WWF-Adena 164
Anexo 2. Informacin adicional de las experiencias analizadas 166
Anexo 2.1. Cuadro de mando de la Fundacin Secretariado Gitano 166
Anexo 2.2. Cuadro de mando del Casal dels Infants para la accin social
en los barrios 169
Anexo 2.3. Cuadro de mando del Comit Espaol de UNICEF 170
Anexo 2.4. Ejemplo de una escala de valoracin del Outcomes Star 174
Anexo 2.5. Los estndares de WWF 177
Anexo 3. La encuesta Estrategia y medicin de resultados en las ONG 179
Encuesta 179
Resultados 185
Bibliografa y referencias 193
ndice de guras 197
1 Vase la descripcin del
programa en la solapa de
esta publicacin, con sus ob-
jetivos y las actividades que
agrupa.
2 CARRERAS, I.; LEAVERTON, A.; y
SUREDA, M. (2009) Lderes para
el cambio social. Caractersti-
cas y competencias del lideraz-
go en las ONG, Programa ESA-
DE-PwC de Liderazgo Social
2008-2009, editado por el
de ESADE con la colaboracin
de la Fundacin Pricewater-
houseCoopers, Barcelona.
3 CARRERAS, I.; IGLESIAS, M.; y SU-
REDA, M. (2010) Transformar
con xito las ONG. El liderazgo
del cambio, Programa ESADE-
PwC de Liderazgo Social
2009-2010, editado por el
de ESADE con la colaboracin
de la Fundacin Pricewater-
houseCoopers, Barcelona.
Presentacin
En este libro Liderazgo orientado a resultados en las ONG, que publica-
mos conjuntamente el Instituto de Innovacin Social de ESADE y la Fun-
dacin de PwC, presentamos el trabajo realizado durante todo el curso
en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social.
1
Despus de dos aos de programa en los que hemos trabajado sobre
las caractersticas del liderazgo en las entidades no lucrativas
2
y sobre
cmo liderar procesos de transformacin en estas organizaciones,
3
en
este tercer curso planteamos una temtica que, actualmente, supone
uno de los principales retos en el sector. En concreto, queramos estu-
diar con ms detalle cmo pueden trabajar las organizaciones orienta-
das a resultados, medir lo que hacen y, sobre todo, medir su impacto.
Queramos estudiar, especialmente, cmo se lidera y gestiona una enti-
dad con este enfoque. Por lo tanto, a lo largo del libro nos cuestionamos
estos temas (estrategia, liderazgo, medicin, impacto, etc.) y destaca-
mos su interrelacin.
Todo se centra en una pregunta clave: para qu existe la organiza-
cin? Es decir, qu quiere conseguir? Y la cuestin fundamental: lo
consigue?
La medicin de la que hablamos no puede ser nicamente un instru-
mento o herramienta de recopilacin de datos e indicadores. Ello slo
signicara ms gestin, que aunque nos aportara informacin sobre
nuestra actividad, no sera gua suciente para saber, por ejemplo, si
estamos haciendo lo correcto segn la misin de nuestra ONG y si esta-
mos alcanzando los retos previstos. En el libro profundizaremos ms en
todo ello, pero en esta presentacin introductoria queramos avanzar
esta idea principal: el liderazgo orientado a resultados empieza siempre
por lo que somos y queremos ser, por nuestra misin. Una vez tengamos
esta base, podemos plantearnos qu medir y cmo hacerlo.
Esta es la lnea que hemos seguido a lo largo de toda la publicacin. Por
lo tanto, en sus distintos captulos desarrollaremos los temas que he-
mos ido avanzando en esta presentacin.
Como en las publicaciones anteriores, esperamos que el libro os sea til
como gua para poder incorporar esta orientacin a resultados en vues-
tras organizaciones o revisar lo que estis haciendo actualmente. Las
conclusiones se basan en el estudio de diferentes casos de entidades
que hemos analizado durante el curso, en una revisin detallada de in-
formes y bibliografa sobre el tema, en los debates y discusiones de los
dos foros de liderazgo realizados con los directores de ONG participan-
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin 11
12 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin
tes en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, en las reexiones y experiencias de los auto-
res, y en los resultados de diferentes encuestas a personas del sector.
En primer lugar, tanto la Fundacin de PwC como el Instituto de Innovacin Social queremos dar
las gracias a nuestras organizaciones y a las instituciones de las que formamos parte, PwC y
ESADE, que han brindado su apoyo y respaldo al programa durante el curso. Fueron ellas las que
permitieron la creacin de este programa. En 2008, ambas instituciones se embarcaron en esta
iniciativa que se va fortaleciendo cada curso, ampliando las actividades y permitindonos apren-
der los unos de los otros.
Adems del trabajo de los autores de los textos (Ignasi Carreras, Maria Iglesias y Maria Sureda),
para la elaboracin este libro ha sido esencial la colaboracin de diferentes personas que han
aportado sus ideas y apoyo. Sera muy largo mencionar a todas estas personas, pero queremos
expresar nuestro especial agradecimiento a algunas de ellas por su contribucin: a Carlos Mas,
presidente de PricewaterhouseCoopers, por su visin del liderazgo responsable; a Enrique Fernn-
dez-Miranda y Javier Garilleti, presidente y director de la Fundacin de PwC respectivamente, por
las aportaciones y apoyo en las reuniones durante el curso; a Sonia Navarro, Nria Fenero y Anna
Hernando, por el apoyo ofrecido desde el Instituto de Innovacin Social de ESADE; al profesor de
ESADE Ricard Serlavs; y tambin a Julia Rodrguez, Alejandra Rodrguez y Laura Nualart, de Exe-
cutive Education de ESADE, entre otras personas que han colaborado en el programa.
Tambin queremos agradecer a los responsables de las entidades a los que este curso hemos
entrevistado para conocer su experiencia en sistemas de medicin el tiempo dedicado y la infor-
macin proporcionada. Muchas gracias Casal dels Infants, Comit Espaol de la UNICEF, Fundaci
Arrels, Fundaci IRES, Fundacin Secretariado Gitano, Intermn Oxfam y WWF-Adena por ofrecer
vuestros ejemplos, que esperemos sirvan de inspiracin a otros.
Por ltimo, queremos expresar nuestro ms profundo agradecimiento a los principales protagonis-
tas del programa, que, otro curso ms, han compartido sus experiencias e ideas a lo largo de las
sesiones, aportaciones bsicas para este estudio (algunas de ellas ya se encontraban incluidas
entre los casos estudiados). En concreto, el programa ha sido posible gracias a todos los directo-
res que han participado a lo largo del curso 2010-11, a saber:
Jos Ignacio Equizabal, de Alboan Fundacin para el Desarrollo
Juan Carlos Torrijos, de Aldeas Infantiles SOS de Catalunya
Esteban Beltrn, de Amnista Internacional
Mara Calvo, de Ashoka
ngels Guiteras, de ABD Asociacin Bienestar y Desarrollo
Isabel Oriol, de la Asociacin Espaola contra el Cncer
Francisco Recio, de la Asociacin Proyecto Hombre
Patricia Moreira, de Ayuda en Accin
Jos Luis Prez Larios, de Critas Espaola
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin 13
Rosa Balaguer, del Casal dels Infants
Mar Amate, de la Confederacin Estatal de Personas Sordas
Toni Bruel, de Cruz Roja Espaola
Manel Cunill, de Obrador del Tercer Sector Ambiental de Catalunya
Gema Gallardo, de EAPN Madrid
Luis Arancibia, de Entreculturas
Ismael Palacn, de la Fundaci Jaume Boll
Josep Oriol Pujol, de la Fundaci Pere Tarrs
Josep Gass, de la Fundaci Catalana de lEsplai
Katy Trias, de la Fundaci Catalana Sndrome de Down
Jos Menndez, de la Fundaci Joan XXIII
Juan Carlos Melgar, de la Fundacin Adsis
Teresa Rodrguez Hervs, de la Fundacin Balia por la Infancia
Marisol Garca, de la Fundacin HazloPosible
Vctor Viuales, de la Fundacin Ecologa y Desarrollo
Ignasi de Juan Creix, de la CEAAL
Alberto Soteres, de la Fundacin Save The Children Espaa
Isidro Rodrguez, de la Fundacin Secretariado Gitano
Carmen Garca de Andrs, de la Fundacin Tomillo
Miren Gutirrez, de Greenpeace Espaa
Montserrat Toh, del Institut de Reinserci Social (IRES)
Antonio Gonzlez, de Mdicos del Mundo
Aitor Zabalgogeazkoa, de Mdicos Sin Fronteras
Jos Mara Medina, de Prosalus
Begoa Santos, de la Red Acoge
Paloma Escudero, del Comit Espaol de la UNICEF
Juan Carlos del Olmo, de WWF-Adena
Esperamos que esta publicacin sea de vuestro inters y os sirva en vuestro trabajo. En ella he-
mos intentado ofrecer aquellos conceptos y ejemplos que consideramos clave para uno de los
principales desafos a los que se enfrentan actualmente las ONG: llevar a cabo un liderazgo orien-
tado a resultados que nos permite asegurarnos de que estamos siendo tiles segn la misin de
cada ONG y mejorar da a da para serlo an ms.
Nuestro objetivo es, precisamente, contribuir a construir una sociedad mejor, ofrecer ideas y pro-
puestas que esperemos sean provechosas para avanzar hacia un mundo ms justo y sostenible.
Ignasi Carreras Enrique Fernndez-Miranda
Director del Instituto de Innovacin Presidente de la Fundacin de PwC
Social de ESADE
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Importancia del liderazgo orientado a resultados 15
1. Importancia del liderazgo orientado a resultados
1.1 Un contexto de cambios
Los cambios vividos en el entorno, as como la evolucin lgica de un sector que camina hacia la
madurez, sitan la orientacin a resultados como uno de los retos centrales que las ONG deben
afrontar.
Conocer el resultado de las acciones realizadas y de los recursos invertidos y evaluar el impacto
de la intervencin es crucial para legitimar el rol de las organizaciones no lucrativas, pero, sobre
todo, para mejorar y avanzar en la consecucin de su misin. Desde esta perspectiva, creemos
que esta debera ser una tarea central derivada del compromiso social de dichas organizaciones;
una tarea que los lderes de las ONG no pueden posponer.
De entre todos los cambios acontecidos en el entorno, queremos destacar tres que, a nuestro
parecer, son crticos para comprender la prioridad y urgencia de la orientacin a resultados.
Figura 1.1. Cambios en el entorno de las ONG
Prdida de exclusividad
en espacios de intervencin
tradicionalmente propios
Demanda social de
una mayor rendicin
de cuentas
Aceleracin en el ritmo
de los cambios sociales
Fuente: elaboracin propia.
1.1.1 La prdida de la exclusividad en espacios de intervencin que, tradicionalmente, les
eran propios
Hasta hace pocos aos, las ONG eran actores casi exclusivos en algunos espacios de nuestra
sociedad. De hecho, encontramos la voluntad de cobertura de necesidades no atendidas, de
causas no defendidas, detrs del nacimiento de muchas de estas organizaciones.
Sin embargo, el creciente desarrollo del estado de bienestar en algunos pases, el inters econ-
mico de algunos de sus espacios de intervencin, la voluntad social de ciertas empresas o el
surgimiento de otras formas de movilizacin social nuevos movimientos sociales que actan con
medios tradicionales y utilizan tambin las redes sociales, junto con la apuesta cada vez mayor
por parte de las ONG de abrirse a nuevos mbitos, han contribuido a borrar las fronteras entre
sectores y actores.
16 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Importancia del liderazgo orientado a resultados
Las ONG ya no pueden legitimar su actuacin escudndose en el hecho de ser actores nicos.
Estos cambios obligan a las entidades a replantearse no solo su rol, sino, muchas veces, su
forma de organizacin y sus mecanismos de intervencin.
Es pertinente lo que hacen cuando tambin existen otros actores que estn dando respuesta
a las mismas problemticas? Es eciente y ecaz su forma de actuacin? Tienen impacto?
Qu valor diferencial aportan las ONG a la sociedad? Estas y otras preguntas surgen con
fuerza.
Tradicionalmente, para legitimar su rol y valorizar sus aportaciones, las ONG han reivindicado
su proximidad a la sociedad y su capacidad para canalizar la participacin y movilizar los recur-
sos a favor de la transformacin social. Sin embargo, esas asunciones no han sido reconoci-
das de forma clara por parte de la sociedad, como tampoco lo han sido en muchas ocasiones
los resultados e impactos conseguidos.
Las ONG deben plantearse, por lo tanto, nuevas formas de legitimar su actividad y presencia,
nuevas formas de demostrar que su participacin en un mundo globalizado y multicausal tiene
sentido. Esta demostracin no solo debe tener voluntad de justicacin externa, sino que debe
contribuir a reforzar el sentido interno, a conrmar la razn de ser de muchas de estas organi-
zaciones. Sin duda alguna, una mayor orientacin a resultados puede ayudar a las ONG a de-
mostrar el sentido de su trabajo.
1.1.2 La demanda social de una mayor rendicin de cuentas
A la prdida de la exclusividad se une una demanda social cada vez mayor de rendicin de
cuentas. A principios del siglo XXI se produce en Espaa un cambio de percepcin de las ONG
por parte de la sociedad. Al alcanzar su madurez, estas organizaciones parecen perder el halo
de bondad que la sociedad les haba otorgado durante las dcadas de los 80 y 90, dcadas
de crecimiento exponencial. Unos pocos casos de malversacin de fondos, junto con la cre-
ciente conciencia de la gran complejidad del sector y el poder de algunos actores, conducen a
un cierto desencanto y a una disminucin, an leve, del nivel de conanza en la capacidad de
las ONG para transformar la sociedad. En algunos casos se cuestiona adems la legitimidad
de unos actores que no se sabe a quin representan.
Esta demanda social de una mayor rendicin de cuentas se traslada tambin al mbito de los
nanciadores, que son cada vez ms exigentes en la informacin que solicitan, aunque se
mantiene todava un enfoque orientado predominantemente a la justicacin econmica de los
recursos utilizados.
No obstante, este enfoque se est transformando de forma paralela a la modicacin de los
patrones de nanciacin en algunos sectores. As, por ejemplo, en el mundo de la cooperacin
o de los servicios sociales vemos como se consolida cada vez ms la frmula de los grandes
convenios o contratos de servicios, lo que sin duda genera ventajas en cuanto a estabilidad y
sostenibilidad, pero obliga a las ONG a establecer un nuevo tipo de relacin con sus donantes.
En este nuevo entorno, las exigencias de rendicin de cuentas y medicin de resultados se
incrementan.
1.1.3 La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales
La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales que hemos vivido en las ltimas dcadas
es, a nuestro parecer, el elemento que justica en mayor medida la necesidad de que las ONG
avancen en la orientacin a resultados.
Los cambios obligan a las organizaciones a estar replantendose permanentemente el sentido
de sus acciones, sus estrategias y programas. Los paradigmas de intervencin y los referen-
tes para analizar la realidad envejecen con gran rapidez.
Se apuntan grandes cambios de largo recorrido e importante impacto, cambios que cuestio-
nan realidades que parecan asentadas. En este entorno no es fcil hacer previsiones, anti-
cipar el futuro y planicar a largo plazo. La exibilidad y la capacidad de adaptacin son
cruciales.
No obstante, la exibilidad y la capacidad de adaptacin deben ir acompaadas de una clara
orientacin hacia el destino jado. Paradjicamente, cuanto ms incierto es el futuro ms ne-
cesario es saber a dnde te gustara ir y apuntar cmo crees que vas a llegar. Sin ese conoci-
miento es fcil acabar en un lugar muy alejado del que sera idneo.
Una vez claros el destino y la estrategia que se va seguir, la medicin debe permitirnos
valorar si estamos haciendo lo que habamos previsto y si eso nos acerca al lugar al que
queramos llegar. Contar con informacin objetiva de los resultados obtenidos y del impac-
to conseguido es fundamental para valorar la idoneidad de lo realizado y tomar decisiones
que permitan la adaptacin a un entorno caracterizado por una transformacin casi per-
manente.
Los cambios experimentados sitan la orientacin a resultados en la agenda de temas clave
que los lderes de las ONG deben afrontar.
Es el momento de avanzar en el desarrollo de instrumentos que permitan introducir algunas
certezas en un mundo plagado de incertidumbres. Las ONG no pueden continuar trabajando
bajo paradigmas basados en la buena voluntad y el valor intrnseco de su actuacin. Es nece-
sario conocer el resultado de sus actuaciones para poder no solo legitimar su presencia, sino
ampliar el impacto de sus intervenciones.
4 CORDOBS, M.; IGLESIAS, M.; y
SANZ, B. (2009) Repensando
el seguimiento y la evaluacin
en las ONGD espaolas. Retos
y tendencias de futuro en un
entorno cambiante, editado
por Obra Social Fundacin la
Caixa y coordinado por el
de ESADE, Barcelona.
Como sealan Cordobs, Iglesias y Sanz en su libro Repensando el se-
guimiento y la evaluacin en las ONGD espaolas. Retos y tendencias de
futuro en un entorno cambiante:
4
Las ONG estn siendo llamadas a
asumir sus responsabilidades en el nuevo orden global que se est de-
limitando y a redenir, en denitiva, los principios que fundamentan la
legitimidad de su accin [] Dicho ejercicio de responsabilizacin y rele-
gitimacin, que empieza necesariamente con la autocrtica y la ree xin
en torno al rol asumido en el pasado y al papel que dedignamente se
puede asumir en los nuevos escenarios que se estn perlando, no
puede hacerse convenientemente si las organizaciones no disponen de
sistemas y capacidades renovados de reexin estratgica y medicin,
adecuados a las nuevas exigencias del entorno.
1.2 Qu entendemos por orientacin a resultados
En este entorno, nos atrevemos a armar que la orientacin a resulta-
dos es, hoy ms que nunca, una obligacin moral de las ONG.
Pero, qu signica estar orientado a resultados? Qu implica dicha
orientacin?
La orientacin a resultados supone, entre otras cosas, la existencia de
un tipo de liderazgo y de una cultura organizativa que lleve a plantearse
el objetivo de las acciones, los resultados esperados y a controlar si
esos objetivos y resultados se consiguen, para poder as tomar decisio-
nes e introducir mejoras. La orientacin a resultados implica, por tanto,
el uso de una determinada mirada, una mirada que debe llevarnos a
cuestionarnos el por qu y el para qu de las acciones y a querer cono-
cer si ese por qu o para qu se acaba cumpliendo.
Podramos decir que la orientacin a resultados se construye a partir de
cinco ejes fundamentales:
la identicacin precisa de la razn de ser de la organizacin y de lo que se desea conseguir,
del destino nal (misin y visin);
la denicin del camino, de los mecanismos que se desean utilizar para llegar a dicho desti-
no y los retos que se quieren alcanzar (la estrategia y el plan de implementacin);
la ejecucin sistemtica de las acciones derivadas de la estrategia establecida, concentran-
do los esfuerzos en la consecucin de las metas previstas;
(Contina)
el seguimiento de si se est siguiendo el camino jado y se estn consiguiendo los resulta-
dos esperados (medicin y seguimiento estratgico); y
la valoracin de lo realizado y conseguido y la toma de decisiones sobre las actuaciones fu-
turas (evaluacin, aprendizaje y cambio).
La orientacin a resultados necesita, pues, en primer lugar, de una misin clara y una visin y
estrategias denidas. La medicin se utilizar para conocer en qu grado se cumple la estrategia
y los resultados que se obtienen a partir de ella. La informacin derivada de los sistemas de
medicin servir para tomar decisiones sobre las actuaciones que se van a realizar, la estrategia
que se va a aplicar y el destino que se va a perseguir.
Estrategia y medicin se convierten as en dos elementos fundamentales, indispensables, hasta
diramos que inseparables, para que la orientacin a resultados sea una realidad. En muchas
ocasiones sobre todo cuando hablamos de organizaciones de cierto tamao esta orientacin
requerir sistemas que permitan integrar la informacin resultante de la planicacin estratgica
y la medicin de resultados en los sistemas de planicacin existentes y hacerla llegar a los es-
pacios clave de decisin.
Sin embargo, evidentemente, no es ese el nico requisito necesario para armar que una organi-
zacin est orientada a resultados. Como apuntbamos, la orientacin a resultados necesita,
ante todo, de una cultura y un tipo de liderazgo determinados. Como explicaremos en el prximo
apartado, este liderazgo debe estar preocupado por la utilidad de lo que se hace y tener capaci-
dad para priorizar y comunicar; debe estar centrado en la misin, la visin y las metas que quiere
alcanzar y no tanto en los procesos; debe estar dispuesto a aceptar los errores como parte natu-
ral del proceso de desarrollo y aprender de ellos. En denitiva, debe ser un liderazgo que sepa
impulsar una cultura organizativa centrada en la reexin sistemtica alrededor de tres preguntas
bsicas: cul es nuestro objetivo?, cmo lo vamos a conseguir?, y lo estamos haciendo bien?
1.3 Los benecios de la orientacin a resultados
La orientacin a resultados permite, sin duda, avanzar en el camino hacia la misin. Si sabemos
a dnde vamos, cmo vamos a llegar y vamos comprobando que avanzamos en la direccin
correc ta, va a ser sin duda ms fcil conseguir lo deseado. Tomando un smil marino, podemos
decir que solo puedes navegar bien si sabes dnde est el norte (misin y visin), tienes un
mapa (pasos estratgicos) y dispones de una brjula que te site dnde ests (medicin y se-
guimiento).
Es evidente que la denicin de una visin y una estrategia claras es un elemento crucial para el
liderazgo de la organizacin. Conocer el destino y el camino dota de sentido y orientacin al tra-
bajo y refuerza la motivacin de los equipos. Una estrategia clara posiciona a la organizacin en
5 NIVEN, P. R. (2008) Balance
Scorecard. Step-by-Step for
Government and Nonprot
Agencies, Nueva York: John
Wiley and Sons, Inc.
su entorno y facilita la comunicacin externa e interna. Asimismo, contar
con una pauta clara de lo que se desea conseguir, reduce la ya de por si
compleja captacin de recursos, pero, sobre todo, su gestin y distribu-
cin. La estrategia es la pauta para la toma de decisiones.
Una estrategia debe complementarse con un sistema de medicin que
permita apreciar si se est realizando lo planicado y qu se est consi-
guiendo. Los sistemas de medicin son clave para ejecutar la estrate-
gia. De hecho, como apunta Niven,
5
uno de los principales retos que
afrontan las organizaciones es la ejecucin de su estrategia. La mayor
parte de los fracasos organizativos son el resultado, no tanto de un mal
diseo estratgico, sino de una pobre ejecucin. Sin duda, la creacin
de un sistema de medicin de resultados puede contribuir positivamen-
te a la calidad de la ejecucin.
Por otra parte, como veremos en el captulo 4 de este libro, denir qu
vamos a medir y de qu informacin van a disponer los distintos niveles
de la organizacin obliga a priorizar. La estrategia ha de focalizarse. Esta
focalizacin viene muchas veces acompaada de la necesaria concre-
cin de conceptos y de la denicin de indicadores que dan pistas expl-
citas y comunican de forma clara aspectos que, en trminos de deni-
cin estratgica, podran adolecer de cierta vaguedad.
La medicin requiere, por tanto, concrecin, y esto contribuye sin duda
a claricar la estrategia. La medicin diseada para seguir la estrategia
se convierte en un instrumento de comunicacin y orientacin bsico.
Conociendo lo que la organizacin mide, se lee lo que la organizacin
desea conseguir y, en consecuencia, aquello que es prioritario. Los sis-
temas de medicin proporcionan informacin clave a los equipos sobre
qu se espera de ellos y, en consecuencia, sobre hacia dnde deben
orientar su trabajo.
Sin embargo, esa no es la nica informacin que aportan. La medicin
de la estrategia y de los resultados debe servir para valorar el avance
realizado, aprender de los xitos y corregir cuando se aprecien fracasos.
Estamos ante un instrumento que puede contribuir al aprendizaje orga-
nizativo; un instrumento que debe permitir mejorar el desempeo de la
organizacin.
A travs de los sistemas de medicin, las organizaciones pueden cono-
cer lo que hacen y, de ese modo, controlar y medir su actividad. Tambin
pueden valorar cmo lo hacen, controlar y medir los recursos invertidos,
6 OSBORNE, T.; GAEBLER, D.
(1992). Reinventing govern-
ment: How the Entrepreneu-
rial Spirit is Trans forming the
Public Sector. Reading MA:
Addisson-Wesley.
7 El Comit de Asistencia al
Desarrollo de la OCDE deni
cinco criterios bsicos de
evaluacin de los proyectos
de cooperacin.
as como los procesos y las capacidades utilizados. Asimismo, la medi-
cin permite tener informacin sobre qu se consigue, los productos,
resultados y objetivos cumplidos, y el impacto logrado.
El anlisis de la informacin generada a travs de los sistemas de me-
dicin permite as dar respuesta a mltiples preguntas. Ms all de sa-
ber lo que hacemos y valorar si se ajusta a lo que habamos dicho que
haramos, la medicin sirve, de acuerdo con los criterios de evaluacin
del CAD,
7
para conocer y demostrar que lo que hacemos es pertinente y
sostenible, que actuamos de forma eciente, somos ecaces y tenemos
impacto. Sirve, en denitiva, para saber si estamos teniendo xito.
Esta informacin es fundamental para que los rganos de gobierno y la
direccin de la organizacin puedan tomar decisiones fundamentadas, y
para que todos los equipos puedan aprender de su trabajo y, por tanto,
mejorar. Sin embargo, tambin puede ser de gran utilidad para otros gru-
pos de inters internos y externos. De hecho, los sistemas de medicin
se utilizan para rendir cuentas. Desde esta perspectiva, se convierten en
instrumentos que inspiran conanza y facilitan la atraccin de recursos.
Simplicando y para concluir, podramos decir que tras la medicin exis-
ten cinco razones clave: conocer, comunicar, motivar, aprender y tomar
decisiones. Son cinco razones que, en denitiva, deben conducir a la
organizacin ms cerca de su misin.
El conocimiento orientado al control, a la toma de decisiones, al apren-
dizaje, a la rendicin de cuentas y al asentamiento de la legitimidad ex-
terna y tambin de la interna es el principal impulsor de la orientacin
a resultados en las ONG.
Por qu debemos medir, en opinin de Osborne y Gaebler:
6
Lo que se mide se hace.
Si no mides resultados, no puedes distinguir el xito del fracaso.
Si no puedes apreciar el xito, no lo puedes premiar.
Si no puedes premiar el xito seguramente estars premiando el fracaso.
Si no puedes apreciar el xito, no puedes aprender de l.
Si no puedes reconocer el fracaso, no puedes corregirlo.
Si no puedes demostrar resultados, no puedes conseguir el apoyo pblico.
Principales motores de la orientacin a resultados
Voluntad de conocimiento
Control
Rendicin de cuentas
Aprendizaje
Legitimidad
Toma de decisiones
1.4 El liderazgo y la orientacin a resultados
La orientacin a resultados facilita claramente el liderazgo de las organizaciones. Estamos, pues,
ante un mbito que corresponde ms a los lderes que a los simples gestores, aun cuando, evi-
dentemente, estos ltimos debern tener un papel muy relevante en la implementacin de los
sistemas que le dan soporte.
No dudamos que contar con una estrategia clara y un buen sistema de medicin ayuda a la ges-
tin eciente de la organizacin, pero creemos que la orientacin a resultados tiene un valor que
va ms all de la gestin: facilita el liderazgo de la organizacin porque permite conocer, comuni-
car, motivar y aprender.
Su valor clave hace que no pueda entenderse exclusivamente como un proceso organizativo ms.
Estamos ante una apuesta que requiere el rme compromiso de los lderes de la organizacin y
en la que estos deben participar de forma activa.
Las competencias de estos lderes deben ir claramente ms all que las vinculadas directamente
a la gestin organizativa. Deben ser unos lderes preocupados por el xito real de la organizacin
y que se ocupen de l.
De hecho, a pesar de la creciente presin externa por la demostracin de la legitimidad y la ren-
dicin de cuentas, existe an poca demanda para que las ONG demuestren sus resultados. La
pregunta de si una organizacin est teniendo xito suele nacer de su liderazgo. Como veremos,
esta pregunta se encuentra en el centro de la orientacin a resultados, que es el eje de un siste-
ma integral de medicin de resultados.
La voluntad del lder o lderes de la organizacin es, por tanto, un requisito bsico para que la
orientacin a resultados avance, pero no es suciente. Hace falta que exista un entorno organiza-
tivo adecuado y que el lder o lderes cuenten con las competencias necesarias.
8 SERLAVS, R. (2011) El lide-
razgo orientado a resultados.
Desarrollo de la Orientacin
a resultados, presentacin
del 6 Foro de Liderazgo del
Programa ESADE-PwC de Li-
derazgo Social, Barcelona, 30
de marzo de 2011.
Pero, cules son dichas competencias? Qu entendemos por lideraz-
go orientado a resultados? Qu debera caracterizar dicho tipo de lide-
razgo?
En opinin del profesor de ESADE Ricard Serlavs,
8
podemos entender
el liderazgo orientado a resultados como aquel liderazgo que busca la
mejora del desempeo propio y de los dems estableciendo unos obje-
tivos medibles, que representen un reto, y calculando el riesgo que con-
llevan. Se trata de un liderazgo que aprende de forma constante y ense-
a a los otros a mejorar.
Este ltimo elemento es clave. El liderazgo orientado a resultados se
construye desde el convencimiento de que el xito solo es posible si
todos los miembros de la organizacin trabajan para ello. Desde esta
perspectiva, parece claro que la capacidad para promover el desarrollo
de otros, para apoyarlos en sus procesos de aprendizaje y/o ubicarlos
en el lugar organizativo idneo debe ser una competencia bsica de los
lderes orientados a resultados; como tambin lo es la orientacin al
cliente, la conanza en uno mismo, la visin positiva, la iniciativa y la
tenacidad.
Figura 1.2. Las competencias relacionadas con la orientacin a resultados
Conanza en uno mismo
Iniciativa
Tenacidad
Visin positiva
Orientacin al cliente
Desarrollo de otros
Orientacin a
resultados
Fuente: Serlavs, 2011.
Un liderazgo que ponga la obtencin de resultados inmediatos por enci-
ma del desarrollo de sus equipos puede estar conduciendo a la organi-
zacin hacia una reduccin de su desempeo a medio-largo plazo. Por
9 HOUSE, R.J. (1971) A Path
Goal Theory of Leader Effecti-
veness, Administrative Scien-
ce Quarterly, 16, pgs. 321-
338.
eso creemos que la disyuntiva que muchas veces se plantea entre orien-
tacin a resultados y orientacin a personas no es, ni mucho menos, tan
radical como se expone. La orientacin a resultados debe incluir una
orientacin a personas. Sin un equilibrio entre estos dos ejes, no pode-
mos hablar de un liderazgo positivo para la organizacin.
Insistimos en este punto en que el liderazgo orientado a resultados
debe tener como objetivo conseguir implicar a todos los miembros de
la organizacin en el logro de dichos resultados. Hablamos, por tanto,
de un liderazgo visionario, con capacidad para perlar y comunicar un
futuro motivador, pero alcanzable. Nos referimos a una persona o per-
sonas que sepan seleccionar los focos de accin prioritarios y trasla-
darlos a los niveles de la organizacin correspondientes, que no tengan
miedo a la rendicin de cuentas internas y externas, y que sepan acom-
paar a sus equipos en los procesos de crecimiento.
Voluntad, competencias y estilo de liderazgo determinan en gran medi-
da la capacidad de un lder para avanzar en la orientacin a resultados.
Sin embargo, esos tres elementos no son tampoco sucientes.
En opinin de R. House,
9
la efectividad del liderazgo depende de su
capacidad para transformar el entorno de trabajo de tal forma que los
miembros de la organizacin perciban una relacin causal entre es-
fuerzo y resultados, aprecien una relacin clara entre el logro y la re-
muneracin extrnseca, y valoren la remuneracin obtenida. A estos
tres elementos le aadimos otro, anterior, que consideramos clave:
que los miembros de la organizacin conozcan lo que se espera de
ellos.
Hace falta que el lder o los lderes adecuen la organizacin de tal forma
que las personas conozcan qu resultados deben obtener y respondan
con sus actuaciones y su contribucin al logro conjunto. Eso supone jar
claramente los resultados esperados en todos los niveles de la organi-
zacin, seguirlos y ofrecer feedback sobre los mismos. Este feedback
implicar el reconocimiento de los resultados extraordinarios. Hablamos
de un reconocimiento que en el mundo empresarial est muchas veces
relacionado con temas econmicos, pero que en el sector de las ONG
toma otras formas. Este feedback implicar tambin la correccin de
aquello que no ha funcionado. Esta correccin incluir apoyar, formar y
ensear cuando sea necesario, pero tambin reubicar a personas que
no posean las competencias o actitudes necesarias para lograr aquello
que la organizacin desea que obtengan.
Sin objetivos, seguimiento, feedback y reconocimiento en todos los niveles de la organizacin,
el liderazgo orientado a resultados no conseguir el logro esperado, que no es ms que mejo-
rar el desempeo de todos los miembros de la organizacin para hacer realidad una visin
compartida.
1.5 La razn de ser de este libro
La orientacin a resultados contribuye sin duda al cumplimiento de la misin. Sin embargo, avan-
zar en esta direccin no es sencillo. Estamos ante un reto que, en un entorno en cambio perma-
nente, es casi inaplazable; un reto que los lderes de las ONG deben abordar.
La orientacin a resultados implica, como hemos visto, el impulso de una determinada cultura y
necesita, asimismo, del desarrollo de instrumentos de liderazgo y gestin claves. Se trata de un
proceso no exento de dicultades, pero lleno de aprendizajes.
El presente libro nace con la nalidad de ayudar a los lderes a avanzar en este proceso. El libro
se ha construido a partir de una investigacin bibliogrca, del estudio de siete casos, del anlisis
de una encuesta cuantitativa, y de las experiencias y reexiones de los autores.
No estamos ante un libro que pretenda analizar hasta el ltimo detalle la creacin de instrumen-
tos de medicin. Por lo tanto, no vamos a profundizar en el diseo de indicadores o de algunos
instrumentos de medicin del impacto. El objetivo del libro es apuntar reexiones y pautas que
faciliten el asentamiento de aquellos instrumentos que permitan avanzar en la orientacin a re-
sultados.
El libro se estructura a partir del convencimiento de que la orientacin a resultados debe cons-
truirse a partir de una estrategia clara y un sistema integral de medicin. As, la parte central del
libro, los captulos 3 y 4, abordan estos dos elementos. En el captulo 3 reexionamos sobre la
estrategia, su importancia y su proceso de construccin. En el captulo 4, denimos qu entende-
mos por un sistema integral de medicin de resultados y concretamos los elementos que deben
denirse para contar con un sistema de esta tipologa. Asimismo, presentamos el cuadro de man-
do como un instrumento que, a nuestro parecer, puede facilitar la difcil tarea de la integracin de
la informacin bsica. A estos dos captulos centrales les acompaa otro, que no por encontrarse
al nal es menos importante, centrado en la medicin de impacto. Entendemos que la medicin
de resultados debe incluir la medicin de impacto. Estamos, sin embargo, ante un tema de eleva-
da complejidad, para el que el sector an no ha encontrado respuestas estndares vlidas. Es
esta complejidad y su valor clave lo que nos ha llevado destinar un captulo exclusivamente a este
tema. Dedicamos este captulo a reexionar sobre la utilidad de la medicin del impacto e inten-
tamos aportar algunos elementos que puedan servir para avanzar en este sentido. Se plantea,
por tanto, como un captulo que pueda llevar a las organizaciones a apuntar vas en las que debe-
ran profundizar.
El libro se completa con dos captulos iniciales de carcter introductorio. El primer captulo, que
acaba con estas lneas, sita la importancia y razn de ser de la orientacin a resultados, dene
el concepto y hace un breve repaso de las caractersticas del liderazgo orientado a resultados. El
segundo presenta una aproximacin a la situacin de la orientacin a resultados en el sector, a
partir del anlisis de los resultados de la encuesta realizada en foro, que se complementa con
otros estudios publicados.
Esperamos que el libro ayude a avanzar en un camino no exento de dicultades, pero que, sin
duda, reporta grandes benecios.
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Situacin de la orientacin a resultados en el sector 27
2. Situacin de la orientacin a resultados en el sector
2.1 Orientacin a resultados y medicin: importancia y valoracin
2.1.1 Consideracin de la importancia de la medicin de resultados
En los ltimos aos las entidades no lucrativas han incrementado de manera notable su concien-
cia sobre la importancia de la medicin de resultados. Aunque en el sector empresarial tambin
ha sido notable la evolucin de los sistemas de indicadores y las herramientas de medicin, en
el tercer sector el tema es bastante ms complejo, aunque, a la vez, ms necesario. Por un lado,
en el mbito empresarial se cuenta con un claro indicador principal sobre la evolucin y el progre-
so de la empresa: los resultados econmicos (con ello no queremos decir que otro tipo de infor-
mes e indicadores no sean deseables o incluso necesarios para poder tener la visin completa).
Sin embargo, aunque en el sector no lucrativo la presentacin de la informacin econmica sea
un requisito para el anlisis interno del uso de los recursos y para la presentacin de informacin
a diferentes grupos de inters (lo que denominamos rendicin de cuentas y transparencia), es
evidente que, por si sola, esta informacin no es suciente para analizar la realidad del funciona-
miento de la entidad y del progreso en la consecucin de su misin.
En las ltimas dcadas ha evolucionado mucho el nivel de presentacin de informacin de las
entidades. Actualmente, casi la mayora de las entidades publican una memoria anual y la hacen
pblica a travs de su sitio web, especicando informacin sobre las actividades desarrolladas y
los resultados econmicos (niveles de ingresos y gastos), aunque existan diferencias en el nivel
de detalle de la informacin presentada.
No obstante, cada vez son ms entidades las que consideran necesario analizar con mayor detalle
su trabajo, ms all de las memorias econmicas y, por este motivo, la medicin de resultados es
uno de los temas en auge en el sector, uno de los principales retos actuales. Se ha estado anali-
zando el tema en diferentes subsectores de actividad del sector de las entidades no lucrativas y
cada vez aparecen ms recursos y documentacin sobre sistemas de medicin de diferentes tipos.
Desde nuestro punto de vista, las entidades son cada vez ms conscientes de que deben ser
capaces de realizar este anlisis de sus resultados y, de hecho, los participantes en el foro de
lderes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, celebrado el mes de noviembre de 2010,
pusieron de maniesto esta mayor atencin al tema.
Cuando se les pregunt por la importancia de la medicin de resultados, todos los participantes
en el foro respondieron que la medicin era un tema bastante o muy importante, de hecho, un
87% lo situ en el mximo nivel.
Aunque los datos anteriores se reeren solo a una pequea muestra de 23 mximos responsa-
bles de diferentes ONG (directores generales o el cargo equivalente) que participaron en el foro,
creemos que ofrecen una orientacin sobre la importancia de este tema para la direccin de las
entidades. Se extrae tambin una idea similar de otras fuentes.
28 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Situacin de la orientacin a resultados en el sector
10 El estudio La profesiona-
lizacin de las entidades no
lucrativas. Impacto de los pro-
gramas formativos, elabora-
do por el Instituto de Innova-
cin Social de ESADE con el
patrocinio de la Fundacin la
Caixa se ha elaborado duran-
te el presente curso 2010-11.
Por ejemplo, en un estudio elaborado recientemente sobre la profesiona-
lizacin de las entidades no lucrativas,
10
se elabor una encuesta que
respondieron 144 personas vinculadas al sector (un 98% de ellos traba-
jadores de entidades o antiguos empleados). Al preguntar por los requi-
sitos para la profesionalizacin de las entidades, en una lista de 17
tems, se incluyeron los siguientes elementos vinculados a la estrategia,
la medicin y la orientacin a resultados:
Contar con una clara ESTRATEGIA que organice y enfoque el uso de
los recursos.
Estar orientada a RESULTADOS y tener IMPACTO.
Trabajar en la MEDICIN y evaluacin.
Rendicin de cuentas. Ser TRANSPARENTE.
Contar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTEMAS DE GESTIN
(cuadro de mando integral, aplicaciones informticas de gestin,
etc.).
Entre estos, el contar con una clara estrategia era lo que se considera-
ba ms importante, seguido por la rendicin de cuentas y la transpa-
rencia (con unas puntuaciones de 4,73 y 4,57 sobre 5, respectivamen-
te). En cambio, el resto de elementos vinculados con estos temas se
situaban en la segunda mitad de la lista. Podemos destacar especial-
mente que en las tres ltimas posiciones, que incluyen las dos nicas
valoraciones por debajo de los 4 puntos, se sitan: Trabajar en la
MEDICIN y evaluacin (4,11), Tener desarrollada una CULTURA DE
GESTIN (3,95), y Con tar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTE-
MAS DE GESTIN (3,94).
Figura 2.1. Crees que la medicin de resultados es un tema importante para las entidades no lucrativas?
Bastante importante
13%
Muy importante
87%
Fuente: Encuesta a participantes en el Foro de Liderazgo Social, noviembre 2010 (23).
Adems de preguntar sobre la importancia de estos temas, en la misma encuesta se pidi que
se valorara la evolucin de las ONG espaolas en este mbito. Se puede apreciar cierta coinci-
dencia entre los temas que se consideran ms importantes de los vinculados a la estrategia y
medicin, y su nivel de evolucin. En este caso, el contar con una clara estrategia se sita en el
cuarto lugar en cuanto a nivel de mejora (con una nota de 3,36 sobre 5), mientras que en el
mbito de la rendicin de cuentas la evolucin se considera ligeramente mejor (con un 3,39).
En cambio, se observa una menor progresin en lo relativo a la medicin y la evaluacin; este
es el elemento que se considera que ha mejorado menos de entre los 17 propuestos (con una
nota de 2,63, que adems representa el mayor dcit entre la importancia y la evolucin de toda
la lista).
Figura 2.2. Puntuacin de la importancia y la evolucin de los requisitos para la profesionalizacin de
las ONG
Elementos Importancia Evolucin Diferencia (I-E)
1 Contar con una clara ESTRATEGIA que organice y enfoque el uso de los
recursos
4,73 3,36 1,37
2 Estar orientada a RESULTADOS y tener IMPACTO 4,22 3,09 1,13
3 Ser INNOVADORA y estar orientada a los CAMBIOS 4,21 2,80 1,41
4 Dilogo, trabajo en RED e implicacin y COLABORACIN con entidades
y otros grupos de inters
4,25 3,18 1,07
5 Tener una BASE FINANCIERA ESTABLE 4,15 2,71 1,44
6 Elaborar POLTICAS de gestin adecuadas 4,21 3,01 1,19
7 Contar con una ESTRUCTURA que asegure un BUEN GOBIERNO 4,36 3,00 1,36
8 Saber COMUNICAR adecuadamente 4,32 3,08 1,24
9 Trabajar en la MEDICIN y la evaluacin 4,11 2,63 1,49
10 Rendicin de Cuentas. Ser TRANSPARENTE 4,57 3,39 1,19
11 Contar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTEMAS de gestin (cuadro
de mando integral, aplicaciones informticas de gestin, etc.)
3,94 3,07 0,88
12 Contar con un EQUIPO COMPROMETIDO que comparta los valores 4,38 3,50 0,87
13 Estar CAPACITADA / tener un EQUIPO capacitado 4,49 3,49 1,00
14 Contar con una cultura de CALIDAD y eciencia 4,14 3,00 1,14
15 Tener desarrollada una CULTURA DE GESTIN 3,95 2,99 0,96
16 Contar con un buen LIDERAZGO 4,40 3,13 1,27
17 Contar y comunicar unos VALORES COMPARTIDOS integrados en la
cultura organizativa y manera de trabajar
4,23 3,16 1,07
Valor mnimo 3,94 2,63 0,87
Valor mximo 4,73 3,50 1,49
Fuente: Encuesta sobre La profesionalizacin de las ONG (144 respuestas completas)
2.1.2 Valoracin del nivel de desarrollo y satisfaccin con la situacin actual
Una opinin generalizada entre los directivos de ONG es que, aunque la medicin de resultados
se considera muy importante y las propias entidades arman haber realizado esfuerzos en esta
lnea, an queda mucho camino por recorrer.
La mayora de los participantes en el foro de lderes, por ejemplo, arman que, aunque consideran
que sus entidades estn orientadas a resultados, todava falta mejorar en esta rea para conse-
guir que esta orientacin sea completa y est generalizada en todos los mbitos de la organiza-
cin y para que se implique a todo el equipo (un 83%).
Figura 2.3. Consideras que vuestra entidad est orientada a resultados?
S, tenemos un enfoque muy marcado
a resultados que gua toda nuestra entidad
13%
No, en absoluto.
Es uno de nuestros retos actuales
4%
S, aunque no de manera completa
y somos conscientes de que
debemos mejorar en esta rea
83%
An existen ciertas resistencias en este sentido, que se maniestan a menudo al iniciar proce-
sos para incorporar sistemas de medicin, y no son minoritarios los casos en que existe confu-
sin o no se reconoce la importancia y utilidad de este tipo de procesos en las organizaciones.
Como arman algunos directivos, entre los equipos tcnicos surgen ideas como el medir lo
que hacemos supone perder tiempo que no podemos dedicar a nuestra tarea, nosotros tra-
bajamos con personas y atencin directa, no con nmeros, o incluso nuestro trabajo no se
puede medir.
Seguramente todas estas discrepancias surgen cuando se preguntan cmo se realiza la medi-
cin y qu implica el hacerlo, aunque en lo que deberan pensar es en la necesidad de hacerlo y
en su utilidad. Cuando una entidad tiene clara su misin de transformacin social, debe ser
consciente de que la nica manera de valorar si est realizando su trabajo de manera correcta
es, precisamente, poder tener pruebas de los cambios conseguidos, en denitiva, del impacto
de su labor.
11 Anuario 2009 del Tercer
Sector Social en Catalunya,
realizado por el Observatorio
del Tercer Sector y editado
por la Taula dEntitats del Ter-
cer Sector Social de Catalun-
ya, Barcelona. En el captulo
13, El trabajo para la mejora
del funcionamiento organiza-
tivo (pgs. 122-129), se in-
cluye el anlisis de esta te-
mtica.
2.1.3 La estrategia de las entidades: nivel de desarrollo actual
La orientacin a resultados requiere, como sealbamos en el captulo
anterior, una clara estrategia y un sistema de medicin asociado. De
hecho, ya hemos visto que las organizaciones encuestadas destacaban
la importancia de una estrategia clara como el principal factor de xito
de las ONG. En nuestra opinin, el rol de las iniciativas de medicin es
acompaar a esta estrategia para asegurar su cumplimiento o poner de
maniesto la necesidad de revisarla.
Por este motivo, adems de analizar las iniciativas de medicin, en la
encuesta en la que participaron las entidades del Programa ESADE-PwC
se pregunt por la estrategia de la entidad.
Destaca el hecho de que an haya alguna entidad que arma no contar
con una estrategia escrita (un 9%). No obstante, la gran mayora cuenta
con planes estratgicos que marcan las grandes lneas de accin y casi
dos tercios de las entidades, adems de contar con ellos, los comple-
mentan con planicaciones anuales.
Figura 2.4. Contis con una estrategia escrita?
No, ninguna
9%
S, trabajamos utilizando como base
un plan estratgico (o similar)
que marca las grandes lneas
de actuacin para el perodo
18%
S, pero de otro tipo
9%
S, adems de un plan general
que marca las grandes lneas,
tenemos un plan anual en el que
detallamos el trabajo
64%
En otros estudios se ha analizado tambin la situacin del sector no
lucrativo en cuanto a la elaboracin de estrategias y planes estratgi-
cos, y algunas de las cifras que se presentan son las siguientes:
En Catalua, se realiz un mapa sobre el sector social en el Anuario
2009 del Tercer Sector Social en Catalunya
11
(que tambin apareca
12 Anuario del Tercer Sector
de Accin Social en Espaa,
editado y coordinado por la
Fundacin Luis Vives, a partir
del informe realizado por
EDIS, Equipo de Investigacin
Sociolgica, S. A., Madrid,
2010. En el anexo 4. Res-
menes de otros trabajos del
Tercer Sector se incluyen los
datos del Anuario 2009 del
Tercer Sector Social de Catalu-
a, Taula dEntitats del Tercer
Sector Social de Catalu nya
Observatorio del Tercer Sec-
tor (pg. 376).
13 FOLIA (Franco & Guill) y
Observatorio del Voluntariado
PVE (2010) Diagnstico de la
situacin del voluntariado de
accin social en Espaa. Estu-
dio y sistema de indicadores
clave, Madrid: Plataforma del
Voluntariado de Espaa; ver-
sin digital publicada en enero
de 2011. Captulo 6 Aspec-
tos relevantes de la organiza-
cin de las entidades. Plani-
cacin estratgica, cultura de
evaluacin y calidad (pgs.
143-147).
14 Coordinadora de ONG para
el Desarrollo-Espaa (2010)
Informe de la Coordinadora so-
bre el sector de las ONGD
2009, extracto del captulo 7.
Transparencia y rendicin de
cuentas en las ONGD en
2008, pgs. 33-34.
como anexo en la versin estatal, el Anuario del Tercer Sector de Ac-
cin Social en Espaa),
12
donde una de las reas analizadas era la
planicacin estratgica, con resultados como:
Un 55% de las organizaciones dispone de un plan estratgico. Si
comparamos con las cifras obtenidas en el primer anuario, publica-
do en 2003, a nivel global no supone un gran avance (eran un 54%
las que armaban contar con plan estratgico). Sin embargo, en el
anlisis en funcin del volumen presupuestario de las entidades s
era ms evidente el incremento, ya que, tal y como indica el estu-
dio: Entre las entidades de ms de un milln de euros se ha dado
un incremento muy grande en el volumen de organizaciones que
disponen de un plan estratgico. Ms del 90% de las organizaciones
que tienen ms de un milln de euros tienen plan estratgico. En el
ao 2003 eran un 51% de las de entre 1 y 2 millones de euros y el
69% de las de ms de 2 millones.
Un 26% de las entidades est en proceso de elaboracin de un
plan estratgico (entre las que an no cuentan con uno).
Desde la Plataforma del Voluntariado de Espaa tambin se realiz
un diagnstico sobre el sector
13
en el que se recogieron, adems de
los datos anteriores, otras cifras de diferentes estudios sobre el
tema. Tal y como se reeja en el Diagnstico de la situacin del Volun-
tariado de Accin Social en Espaa, publicado en 2011:
No hay casi datos que abarquen el conjunto de las entidades, pero s se reeja alguna infor-
macin en los estudios territoriales.
As, en el informe se aportan algunos datos como:
En Galicia, el 34% de las asociaciones, el 50% de las fundaciones y el 63% de las entidades
religiosas han elaborado una declaracin de misin, es decir, han dado un paso importante
para denir cul es su sentido vital y su compromiso.
A nivel estatal, segn el Anuario de la Fundacin Luis Vives (Edis, 2010), el instrumento ms
extendido, en el 65% de las entidades, es el plan estratgico.
Para el sector de la cooperacin y desarrollo, la Coordinadora de
ONG para el Desarrollo de Espaa (CONGDE) tambin ha recopilado
informacin sobre la planicacin estratgica en las entidades del
sector en sus diferentes informes anuales. En concreto, en el ms
recientemente publicado, el Informe de la Coordinadora sobre el sector
de las ONGD 2009,
14
se especicaba:
Entre las herramientas de planicacin utilizadas por las ONGD destacan el Plan estratgico
donde se recogen los objetivos y lneas generales que van a orientar las actuaciones de la
organizacin durante los prximos aos y su concrecin ms operativa, el Plan de trabajo
anual donde se explicitan las actividades concretas a desarrollar con el n de alcanzar los
objetivos marcados para el ao en curso. Alrededor del 80% de las ONGD ha trabajado en
2008 teniendo ambas herramientas como punto de partida, as como realizando evaluaciones
de seguimiento intermedio y/o nal del cumplimiento de las mismas, que les permiten mejorar
su actuacin y sus planicaciones de cara a los prximos aos.
Si analizamos el conjunto de informes anuales de la CONGDE, una de las ideas que pode-
mos extraer es que en los ltimos aos se ha incrementado el porcentaje de entidades con
plan estratgico, puesto que en 2004 eran un 67% y en 2008 eran un 82%.
2.1.4 Utilidad de la medicin
Las entidades utilizan la medicin para mltiples nalidades. Incluso aquellas que han iniciado
acciones en respuesta a una demanda o necesidad concreta son conscientes de que la utilidad
de la medicin abarca diferentes mbitos, por lo que la informacin se analiza en distintos sen-
tidos.
Al consultar a las entidades participantes en el foro ESADE-PwC de Liderazgo Social para qu
usaban la medicin, dado un listado de diferentes utilidades, las respuestas mostraron que:
Todas las entidades arman usar la medicin para mltiples nalidades.
La nalidad ms generalizada, usada por todas las entidades, es conocer y valorar los resul-
tados.
Tambin casi todas las entidades (un 91%) usan la medicin para:
controlar la gestin de la entidad y compararla con los presupuestos;
tener una base para la planicacin;
presentar resultados a los rganos de gobierno.
Tambin son casi la totalidad las que aplican la medicin para:
rendir cuentas a los nanciadores (un 87%);
valorar si los resultados alcanzados se corresponden con los que se haban planicado
(87%);
mejorar la ejecucin de los programas, mejorar la gestin y fomentar el aprendizaje
(86%);
conectar la accin con la estrategia (86%).
La nalidad menos sealada, aunque la realicen ms de la mitad de las entidades (un 62%),
es la de controlar el trabajo diario.
El siguiente grco presenta el porcentaje de entidades que arma utilizar la medicin para cada
una de las nalidades propuestas:
Figura 2.5. Finalidad de la medicin
76%
86%
70%
86%
87%
77%
91%
77%
87%
91%
100%
91%
62%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Contabilizar y controlar nuestro trabajo diario (actividades y programas)
Controlar la gestin de la entidad (control de costes, inversiones, etc.)
y comparar con los presupuestos realizados
Conocer y valorar los resultados
Tener una base para realizar la planicacin o bien adaptarla
Rendir cuentas a nuestros nanciadores (empresas, administraciones
y otras instituciones)
Valorar si con nuestras acciones y estrategia conseguimos el impacto deseado
para conrmar que son las adecuadas/pertinentes
Presentar el trabajo realizado a nuestros rganos de gobierno
Rendir cuentas a nuestra base social (socios, voluntarios, etc.) y ser
transparentes a nivel global con la sociedad
Valorar si hemos realizado lo que habamos planicado hacer
y de la manera prevista
Mejorar la ejecucin de los programas y mejorar la gestin,
aprender en la organizacin
Aprender para realizar nuevas acciones
Conectar la accin con nuestra estrategia
Liderar y empoderar al equipo
2.2 Nivel de desarrollo real actual
2.2.1 Instrumentos ms utilizados
Como se comentaba en el apartado anterior, en los ltimos aos las entidades han desarrollado
diferentes acciones orientadas a incrementar sus iniciativas en el campo de la estrategia y la
medicin. Para ello se han ido incorporando diferentes herramientas de gestin que o bien se
dedican exclusivamente a esta nalidad o contribuyen en cierta medida a la medicin. El nivel de
desarrollo de este tipo de herramientas es muy variable y existen diversos factores que contribu-
yen a esta diversidad (como el tamao de la entidad y los recursos econmicos y humanos con
los que cuenta, el sector de actividad, la trayectoria previa, el perl directivo y de gestin, o inclu-
so el subsector de actividad, entre otros).
En el caso concreto de las entidades que participan en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo
Social, se pregunt a sus directores qu herramientas de planicacin y medicin utilizaban, a
partir de un listado predeterminado. Los porcentajes de entidades que utilizan cada una de las
herramientas aparecen reejados en el siguiente grco.
Figura 2.6. Herramientas de planicacin y medicin utilizadas
4%
35%
48%
91%
91%
17%
48%
22%
61%
48%
78%
48%
39%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Cuadro de mando integral
Estudio satisfaccin grupos de inters/stakeholders
Indicadores de evaluacin de la actividad
Indicadores de evaluacin de la gestin interna
Indicadores de impacto y resultado
Indicadores o herramientas de responsabilidad social
Indicadores o sistema de gestin de calidad
Mapa estratgico
Plan estratgico
Planicacin anual
Planicacin por objetivos
Marco lgico
Otros
Estas cifras nos permiten extraer algunas conclusiones:
En el mbito donde se han extendido ms las herramientas de gestin es en la planicacin,
tanto a corto como a medio plazo. Ello se reeja en el hecho de que las dos herramientas uti-
lizadas por ms entidades (prcticamente la totalidad, un 91% de las encuestas) son los pla-
nes estratgicos y las planicaciones anuales.
Adems de los datos de la encuesta, esta conclusin se extrae tambin a partir de los con-
tactos y relaciones con otras entidades del sector, ya que, aunque existe un pequeo grupo de
entidades que cuentan con un larga trayectoria en procesos de planicacin y elaboracin de
planes estratgicos, ha sido en los ltimos aos cuando muchas han empezado a realizar por
primera vez estos planes.
Aunque las herramientas de medicin no estn tan generalizadas como las de planicacin,
los resultados s que muestran que el mbito en que se han desarrollado ms iniciativas es
en la medicin de las actividades, puesto que ms de tres cuartas partes de los participantes
en la encuesta arman contar con indicadores de evaluacin de la actividad. A esta herramien-
ta le siguen otras como los indicadores, en este caso de impacto y resultado, que ms de la
mitad de las entidades arman utilizar. Sin embargo, respecto a este punto, en las reuniones
que hemos realizado, las entidades nos han indicado que, aunque estn trabajando en este
mbito y han diseado algunos indicadores, son conscientes de que la elaboracin de los
mismos es un tema complejo y no estn satisfechas con los que cuentan actualmente.
15 Debe tenerse en cuenta que
estas preguntas se realizaron a
los participantes del foro de l-
deres del Programa ESADE-PwC
de Liderazgo Social, entre los
que se incluyen entidades de
diferentes tamaos, pero dn-
de tienen un peso notable las
que cuentan con elevados vol-
menes presupuestarios. En
concreto, un 30% de las res-
puestas a esta encuesta pro-
vienen de entidades con ms
de 20 millones de euros de in-
gresos el pasado 2009, y ms
de la mitad superan los cinco
millones. Por tanto, somos
conscientes de que la muestra
no es representativa de la glo-
balidad del sector, lo que puede
inuir en preguntas como esta
en la que se habla del volumen
de recursos.
16 Captulo 13. El trabajo
para la mejora del funciona-
miento organizativo.
En evaluaciones intermedias de algunos proyectos realizamos evaluaciones en las que utiliza-
mos tcnicas de medicin cualitativas (grupos de discusin, entrevistas en profundidad, histo-
rias de vida...), aunque no son evaluaciones muy sistematizadas. Consideramos que es un
aspecto muy importante e interesante.
Extracto de una encuesta.
En el apartado anterior se han citado ya diferentes estudios que anali-
zan y cuantican el grado de implementacin de las herramientas estra-
tgicas por subsectores. En relacin a los mismos, por ejemplo, se ob-
serva que en el grupo de participantes en el Programa ESADE-PwC de
Liderazgo Social es donde est ms generalizado el plan estratgico (un
91% de las entidades), mientras que en el sector de la cooperacin la
media era de alrededor del 82% en 2008 segn datos de la CONGDE,
y la implementacin en el sector social era bastante inferior segn los
anuarios del sector, tanto para el global de Espaa como para el deta-
lle de Catalua. Esto se puede justicar, en parte, por las diferencias en
el tamao de las entidades.
15
Estos mismos estudios tambin ofrecen datos sobre la implementa-
cin de otras herramientas de planicacin y medicin. Los siguientes
cuadros reejan las conclusiones y cifras que se pueden extraer de
los mismos.
Anuario 2009 del Tercer Sector Social en Catalunya (2009)
16
Algunos de los temas analizados en el estudio de las entidades sociales catalanas son:
Los indicadores de funcionamiento y actividad:
Un 64% de las entidades disponen de indicadores de funcionamiento. El porcentaje es
mayor en las entidades de mayor volumen presupuestario (ms del 80% para las de ms de
100.000 euros) y ms reducido entre las ms pequeas (un 48% en las que estn por de-
bajo de los 15.000 euros).
Un 16% de las organizaciones no cuenta con indicadores de funcionamiento pero est en
proceso de crearlos.
La evaluacin:
Un 71% de las entidades cuenta con sistema de evaluacin de resultados de proyectos y
actividades. De nuevo, existen diferencias segn el tamao y, por ejemplo, son ms del 90%
entre las entidades ms grandes, a partir de los 100.000 euros.
Un 16% est en proceso crear un sistema de evaluacin de resultados.
Un 64% de las organizaciones cuenta con indicadores tanto de funcionamiento como de
actividad.
(Contina)
La medida del impacto:
Menos de un tercio de las entidades (un 30%) dispone de algn tipo de sistema de medi-
da del impacto de los resultados. Entre las entidades de mayor tamao (ms de 2 millones
de euros de presupuesto), este porcentaje es ms del doble (un 69%).
Un 26% est en proceso de creacin de un sistema de medida del impacto.
Algunas de las dicultades destacadas por las propias entidades son:
- La complejidad del propio seguimiento de los colectivos con que trabajan (a posteriori).
- La creacin de indicadores de impacto social, especcos para cada entidad, y las di-
cultades para su concrecin.
- Los elevados costes asociados a los sistemas de medicin del impacto (intensivos en
recursos).
Diagnstico de la situacin del Voluntariado de Accin Social en Espaa (2011)
Adems de los resultados anteriores de los anuarios estatales y de Catalua, el informe de la
Plataforma del Voluntariado de Espaa muestra tambin las cifras de otros informes territoria-
les de entidades sociales sobre la cultura evaluativa de las organizaciones:
En la Comunidad de Madrid el 65,5% de las entidades declaraban, en la encuesta del 2007,
utilizar una metodologa para recoger informacin sobre los programas desarrollados (Zurdo,
Mota, & Vidal, 2008).
En Galicia, recoge que el 47% de las asociaciones, el 58% de las fundaciones y el 42% de las
entidades religiosas arman que, una vez concluido un proyecto realizan una evaluacin de resul-
tados y, en menor medida, utilizan una metodologa preestablecida para ello. Tambin que en su
conjunto, las organizaciones gallegas estn satisfechas con el xito de su organizacin, (Lpez &
Prez-Daz, 2005).
Informes de la Coordinadora de ONG de Desarrollo de Espaa CONGDE
En los ltimos aos, en sus informes anuales, la CONGDE ha mostrado la evolucin de sus
entidades en mbitos vinculados:
Rendicin de cuentas y transparencia en 2008:
Un 58% de las entidades tena formalizada por escrito una poltica de rendicin de cuen-
tas, y un 14% la estaba desarrollando.
Ms del 40% estaba sujeto a auditora interna o de procedimientos y/o al procedimiento
de calicacin de la AECID, como sistemas de aseguramiento de la buena gestin y la trans-
parencia (en 2007 eran una de cada tres).
Un 74,4% tena publicada su memoria econmica en su pgina web (en 2007 eran un
67%).
Un 82% pasaba una auditora externa de cuentas anuales.
Un 60,2% publicaba el informe de auditora en su web (un 55% en 2007).
2.2.2 Valoracin de las iniciativas desarrolladas
Un elemento importante que ha de analizarse, adems de qu iniciativas existen y se utilizan de
manera ms generalizada, es el nivel de satisfaccin con las mismas. As, podemos armar que
los propios directores encuestados tienen un nivel de satisfaccin medio, puesto que el promedio
de sus respuestas es de un 6,2 sobre 10. Al analizarlas detalladamente observamos que nadie
arma estar completamente insatisfecho, puesto que la valoracin mnima es de 4 sobre 10, y
solo un 13% se considera insatisfecho (por debajo 5). En cambio, s que hay una elevada concen-
tracin de respuestas en un nivel de satisfaccin medio, lo que justica el promedio de 6,2, ya
que ms de la mitad de las notas (un 57%) estn entre 6 y 7. Por lo tanto, en el extremo ms alto
se sita tambin una minora, y solo un 13% sita su nivel de satisfaccin en 8 o ms (ninguna
respuesta da la puntuacin mxima de 10).
Figura 2.7. Valoracin del conjunto de iniciativas en el mbito de la medicin de resultados desarrollas en
la entidad (escala del 0 al 10)
Promedio: 6,2
Rango de las respuestas: de 4 a 9
8, 9 o 10
13%
3 o menos
0%
4 o 5
30%
6 o 7
57%
El anlisis de este nivel de satisfaccin denota que, aunque las entidades estn realizando dife-
rentes iniciativas y se muestran relativamente satisfechas con las mismas, tal y como indican en
las preguntas anteriores, son tambin conscientes de que an se puede mejorar esta rea, por lo
que el nivel de satisfaccin todava no es absoluto.
Si analizamos con mayor detalle la valoracin de los directivos en diferentes temas concretos
observamos que, efectivamente, se admiten algunas necesidades de mejora:
Un 83% cree que falta mayor coherencia e integracin entre las iniciativas de medicin actua-
les para reejar el trabajo completo de la entidad (en lugar de reejarlo separadamente en cada
rea).
Un 77% arma que necesita ampliar las iniciativas actuales, puesto que no estn cubriendo
todos los mbitos.
Solo un 18% est completamente satisfecho con sus acciones de medicin actuales; un 78%
no lo est (esta idea se equipara a la pregunta anterior, aunque en este caso se preguntaba por
el grado de acuerdo con la armacin y no por la nota o valoracin puntual).
Existe tambin una mayora, aunque no tan evidente como en los puntos anteriores (un 65%),
que considera que uno de los motivos por los que no se mejora en esta rea es la falta de re-
cursos (econmicos y humanos) y de capacidades a nivel interno.
Existen dos visiones opuestas sobre si la medicin se percibe como un tema sobre el cual
queda pendiente an trabajo previo de reexin y anlisis de posibles herramientas antes de
la implementacin o mejora de iniciativas, puesto que un 45% considera que se encuentra en
este punto, mientras que son tambin un 45% los que estn en contra de esta armacin.
Figura 2.8. Valoracin de las iniciativas de medicin
9% 36% 9% 32% 14%
4% 9% 22% 43% 22%
36% 27% 14% 14% 9%
4% 13% 43% 39%
18% 5% 41% 36%
36% 23% 32% 5%
5%
5%
73% 5% 18%
La medicin supone an un reto para nuestra entidad, nos falta trabajar ms
sobre la idea y estudiar posibles herramientas, antes de plantearnos
implementar nada o mejorar las iniciativas que tenemos
Queremos mejorar en esta rea, pero nos faltan recursos (econmicos
y humanos) y capacidades a nivel interno
La implementacin de iniciativas de medicin ha sido una tarea ardua dentro de
la entidad y no ha tenido demasiado xito, por lo que hemos tenido que dar
marcha atrs con algunas propuestas anteriores
Tenemos diferentes iniciativas, pero nos falta mayor coherencia e integracin
entre ellas para que nos sirvan para reejar el trabajo completo de la entidad
(en lugar de reejarlo separadamente en cada rea)
Aunque las acciones de medicin que estamos utilizando funcionan bien,
necesitamos ampliar las iniciativas actuales, puesto que no estamos cubriendo
todos los mbitos
Nuestras iniciativas actuales no son sucientes,
pero actualmente no podemos ir ms all
Estamos completamente satisfechos con nuestras acciones
de medicin actuales
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Ni en desacuerdo ni de acuerdo
Totalmente de acuerdo De acuerdo
2.2.3 mbitos y niveles de medicin
Para conocer la realidad del estado del sector en el mbito de la medicin, adems de analizar
los instrumentos utilizados y el nivel de satisfaccin con las iniciativas existentes, es necesario
plantearnos la siguiente pregunta: Qu miden las entidades?. Precisamente, para conocer con
ms detalle qu se mide en las entidades podemos analizar el objetivo de medicin desde dos
perspectivas:
mbito: qu reas o mbitos se miden. En general, las entidades inician sus acciones de me-
dicin en un rea o mbito concreto y van ampliando los temas evaluados de manera progresiva.
Una posible clasicacin de los mbitos o reas en las que las entidades cuentan con indicado-
res y recopilacin de informacin para realizar seguimiento y medicin sera la siguiente:
Actividades desarrolladas
Recursos invertidos y eciencia
Gestin y capacidades organizativas
Productos obtenidos
Resultados no econmicos conseguidos
Resultados econmicos / seguimiento presupuestario
Impacto resultante
Nivel: a qu nivel se recogen y presentan los datos. Esto se puede ordenar desde el nivel
ms detallado, que estara representado por la actividad, hasta el global, que agregara a toda
la entidad. Aunque generalmente la informacin se recoge de manera detallada, no siempre se
agrupan todos los datos o indicadores para poder visualizar un panorama agregado. As, para
este estudio, hemos denido en concreto cuatro posibles niveles:
Nivel de Actividad
Nivel de Programa (agrupacin de actividades)
Nivel de Departamento o conjunto de programas
Nivel de Organizacin
Partiendo de esta doble perspectiva, los propios directivos de las entidades participantes del Foro
de Liderazgo analizaron sus iniciativas de medicin, detallando de manera cruzada los mbitos y
niveles de medicin.
As, los resultados muestran que todas las entidades arman realizar mediciones en las
reas de:
Actividades desarrolladas: lo ms frecuente son las mediciones a nivel de programa, segui-
das por las de los niveles de actividad y de departamento.
Figura 2.9. Porcentaje de iniciativas de medicin de ACTIVIDADES DESARROLLADAS segn nivel de medicin
57%
70%
52%
43%
0% 0%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Actividad Programa Departamento
/ conjunto de
programas
Organizacin No medimos
NADA en este
mbito
NS/NC
Resultados econmicos / seguimiento presupuestario: aparte de que no hay ninguna enti-
dad que no mida en este mbito, tambin existe un acuerdo total en que todas miden esta
rea a nivel de organizacin (mediante el balance de cuentas econmicas anuales de la en-
tidad), y casi todas lo miden tambin a nivel de departamento.
Figura 2.10. Porcentaje de iniciativas de medicin de RESULTADOS ECONMICOS segn nivel de medicin
0% 0%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
/ conjunto de
programas
NADA en este
mbito
NS/NC
43%
61%
83%
100%
Tambin destacan que casi todas realizan mediciones de:
Productos obtenidos: un 96% de las entidades miden en este mbito, aunque se combinan
las entidades que miden a nivel de actividad y de programa.
Figura 2.11. Porcentaje de iniciativas de medicin de PRODUCTOS OBTENIDOS segn nivel de medicin
0%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
/ conjunto de
programas
NADA en este
mbito
NS/NC
52% 52%
35%
26%
4%
Resultados no econmicos conseguidos: tambin son prcticamente todas las que arman
medir estos resultados. Mezclan diferentes niveles de medicin, aunque las ms habituales
son las mediciones a nivel de programa.
Figura 2.12. Porcentaje de iniciativas de medicin de RESULTADOS NO ECONMICOS segn nivel de medicin
0%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
/ conjunto de
programas
NADA en este
mbito
NS/NC
48%
70%
52% 52%
4%
Gestin y capacidades organizativas: un 83% recoge indicadores en este mbito. Este por-
centaje, aunque incluya a la mayora, indica que an existen entidades que no miden este
mbito clave para la gestin interna.
Figura 2.13. Porcentaje de iniciativas de medicin de GESTIN Y CAPACIDADES ORGANIZATIVAS segn
nivel de medicin
100%
80%
60%
40%
20%
0%
/ conjunto de
programas
NADA en este
mbito
NS/NC
9%
13%
30% 30%
9% 9%
Recursos invertidos / eciencia: destaca que solo un 78% arma medirlo. La mayora lo
hace a nivel del global de la organizacin.
Figura 2.14. Porcentaje de iniciativas de medicin de RECURSOS INVERTIDOS segn nivel de medicin
100%
80%
60%
40%
20%
0%
/ conjunto de
programas
NADA en este
mbito
NS/NC
26%
30%
48%
70%
17%
4% 4%
En cambio, se observa que solo un 61% mide el impacto de su actividad. Entre las que lo
hacen se combinan prcticamente de manera equivalente los cuatro niveles de medicin.
Figura 2.15. Porcentaje de iniciativas de medicin del IMPACTO RESULTANTE segn nivel de medicin
100%
80%
60%
40%
20%
0%
/ conjunto de
programas
NADA en este
mbito
NS/NC
26% 26%
22%
26%
35%
4%
Al analizar por nivel de medicin, se observa que:
todas las entidades realizan alguna medicin a nivel del global de la organizacin (por
ejemplo, el ya destacado resultado econmico);
la mayora (un 91%) mide tambin a nivel de programas y de departamento (o conjunto de
programas);
en cambio, existe un 22% que no mide nada a nivel de actividad, puesto que, en la mayora
de reas, es ms habitual trabajar los datos a nivel agregado por programas.
La siguiente tabla muestra de manera agrupada el porcentaje de entidades que cuentan con ini-
ciativas en cada combinacin de mbito y nivel, presentadas anteriormente por separado en los
grcos para cada mbito.
Figura 2.16. Porcentaje de entidades con iniciativas segn nivel y mbito de medicin
NIVEL DE MEDICIN
% sobre total Respuestas

A
c
t
i
v
i
d
a
d

P
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g
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N
S
/

N
C
M
B
I
T
O
D
E

M
E
D
I
C
I
N
Actividades desarrolladas 57% 70% 52% 43% 0% 0%
Recursos invertidos y eciencia 26% 30% 48% 70% 17% 4%
Gestin y capacidades organizativas 9% 13% 30% 30% 9% 9%
Productos obtenidos 52% 52% 35% 26% 4% 0%
Resultados no econmicos conseguidos 48% 70% 52% 52% 4% 0%
Resultados econmicos / seguimiento presupuestario 43% 61% 83% 100% 0% 0%
Impacto resultante 26% 26% 22% 26% 35% 4%
Adems del anlisis anterior, que muestra de manera cruzada el porcentaje de entidades que
miden cada mbito y nivel, tambin resulta interesante analizar en global qu mbitos son ms
comunes en la medicin, incluyendo la informacin sobre el nmero de entidades que miden cada
mbito en los diferentes niveles. El siguiente grco presenta estos datos y muestra que, desde
esta perspectiva, el mbito en el que se realizan ms mediciones sigue siendo el de los resulta-
dos econmicos como ya habamos visto, todas las entidades realizan estas mediciones. Sin
embargo, esta representacin tambin muestra que las propias entidades miden sus presupues-
tos a diferentes niveles. En segundo lugar se sitan, con el mismo nmero de iniciativas de me-
dicin (51 en total), las actividades y los resultados no econmicos. Los mbitos con menos ini-
ciativas son el impacto resultante y, en ltima posicin, la gestin y las capacidades organizativas.
Aunque, como se ha comentado anteriormente, el mbito menos frecuente es el del impacto, al-
gunas de las entidades que lo miden combinan diferentes niveles; mientras que el 83% que mide
sus capacidades lo hace en un menor rango de niveles, puesto que esta medicin es muy mino-
ritaria a nivel de actividades y programas.
2.2.4 Gestin de las iniciativas de medicin
Otro tema que se debe analizar es cmo se gestionan las iniciativas de medicin dentro de las
entidades. Aunque, tal y como se ha reejado en los apartados anteriores, se trata de acciones
que abarcan mltiples reas y mbitos dentro de las entidades y que se realizan con mltiples
nalidades, uno de los objetivos de este apartado es ver cmo se establecen las funciones y
responsabilidades vinculadas a las acciones de medicin dentro de las estructuras organizativas.
As, la primera pregunta que analizamos es, precisamente, qu departamento o rea gestiona las
diferentes iniciativas de medicin y evaluacin. La mayora de las entidades participantes en el
programa ESADE-PwC de Liderazgo Social incluye la medicin como tarea transversal, por lo que
cada departamento o rea realiza las tareas correspondientes (un 65% de las respuestas). Es, en
cambio, mucho ms minoritario el caso de las entidades que cuentan con un rea o departamen-
to especco responsable de coordinar estas acciones (solo un 13%), y es an menos habitual
que recaiga directamente en manos de la direccin (un 9%).
Figura 2.17. Entidades con iniciativas segn nivel y mbito de medicin
6 6 5 6 8
10 14 19 23
11 16 12 12 1
12 12 8 6 1
2 3 7 7 2
7 11 16 4
13
6
16 12 10
Impacto resultante
Productos obtenidos
Programa Actividad Departamento / conjunto
de programas
No medimos NADA
en este mbito
Organizacin
Nota: El grco (y las cifras) presentan las respuestas de cada entidad por el rea de medicin y cada uno de los niveles, por lo que las entidades que
trabajen a diferentes niveles en una misma rea aparecern repetidas en la misma la.
17 Adems de las dicultades
especcas de implementar
un sistema de medicin o rea-
lizar acciones en esta lnea,
pueden aadirse los retos pro-
pios de todo proceso de cam-
bio organizativo. Sobre este
tema precisamente se centr
el estudio que realizamos el
pasado ao dentro del Progra-
ma ESADE-PwC de Liderazgo
Social y que se puede consul-
tar en el libro Transformar con
xito las ONG. El liderazgo del
cambio, de I. Carreras, M. Igle-
sias y M. Sureda, disponible
en http://itemsweb.esade.es
/wi/research/iis/Liderazgo_
Social/Transformar_con_exi-
to_las_ONG.pdf.
Figura 2.18. Gestin de de las acciones de medicin y evaluacin
NS/NC
13%
Lo gestiona directamente la direccin
9%
Es una tarea transversal
y cada rea/departamento
realiza las tareas correspondientes
a la medicin de su rea
segn corresponda
65%
Existe un departamento/rea/responsable
encargado de la coordinacin, de la recopilacin
de datos y la elaboracin de los anlisis
13%
En este mbito todo depende de la primera pregunta que nos tenemos que realizar: qu
hago y cmo lo mido?
Extracto de una encuesta
2.3 Principales dicultades que presenta la orientacin a resultados
y la medicin
Las entidades se enfrentan a diferentes elementos que dicultan o
hacen ms compleja la implementacin y el diseo de sistemas de
medicin. Aunque todos los sectores se encuentran con obstculos de
este tipo, es cierto que en el tercer sector, o sector no lucrativo, existen
elementos especcos que se aaden a los que pueden tener las em-
presas.
17
En el punto anterior, cuando estudibamos la valoracin de las iniciati-
vas de medicin de las propias entidades, ya aparecan algunos de es-
tos elementos. En este apartado analizaremos el tema con mayor pro-
fundidad.
Tomamos como punto de partida el listado de posibles retos y diculta-
des que se incluyeron en la encuesta realizada a los directores que
participaron en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo (vase a continua-
cin la respuesta dada segn orden de importancia concedida). Hemos
procedido a agruparlos bajo cinco epgrafes para poder explicar con
mayor profundidad los retos y dicultades que afrontan las ONG para
avanzar en la orientacin a resultados. Comprenderlos es fundamental para saber cmo pode-
mos superarlos.
Principales retos y dicultades para la orientacin a resultados en las entidades no lucrativas:
1. Falta de una cultura de orientacin a resultados
Adaptar la cultura organizativa de las entidades, ms orientada a la accin y procesos,
para tener una mayor orientacin a resultados (74%).
Conseguir la implicacin del equipo en la implementacin de las iniciativas en esta rea
(17%).
Sensibilizar al sector sobre la importancia de este tema, concienciar de que es clave
(13%).
2. Dicultad para contabilizar el impacto
La contabilizacin del impacto directo de las entidades en acciones que abarcan la mejora
social, puesto que existen mltiples inuencias (52%).
3. Dicultad para identicar, elaborar y seleccionar indicadores
Simplicar y priorizar los indicadores principales (48%).
Identicar y crear los indicadores (39%).
4. Limitacin de recursos y capacidades, y falta de herramientas adaptadas y sistemas de in-
formacin sucientes y adecuados
Falta de recursos que permitan contar con sistemas de informacin adecuados (bases de
datos depuradas, aplicaciones informticas, etc.) (43%).
Contar con herramientas e instrumentos tiles y aplicables a la realidad del sector (39%).
Capacitar a las entidades (formacin y recursos) para agilizar las acciones de medicin
(26%).
Minimizar los costes asociados a la recopilacin de datos (17%).
5. Dicultad para integrar los distintos objetivos de los sistemas de medicin
Aprovechar la medicin para el aprendizaje y mejora organizativa (43%).
Integrar las acciones en la estrategia global de las entidades (39%).
2.3.1 Falta de una cultura orientada a resultados
La existencia de una cultura ms orientada a la accin y a los procesos ha sido destacada por la
mayor parte de las personas encuestadas como la principal dicultad para avanzar hacia la orien-
tacin a resultados.
Aunque se considera que el sector est concienciado sobre la importancia de este tema (la falta
de sensibilizacin aparece como la dicultad menos habitual, solo destacada por un 13%), s que
se cree que falta plasmar esta conciencia en la prctica del da a da y en la manera de trabajar.
Tradicionalmente, las entidades no han contado con sistemas de seguimiento y evaluacin, aun-
que es cierto que en las dos ltimas dcadas se ha evolucionado mucho en este sentido. Sin
embargo, cabe destacar que gran parte de las iniciativas en esta direccin han nacido, en prime-
ra instancia, en respuesta a exigencias externas, principalmente de los nanciadores, que solici-
taban una justicacin de la aplicacin de los fondos otorgados.
As, aunque hace aos que muchas entidades miden y evalan parte de su labor (especialmente
la actividad y gestin de los recursos), estas actividades no se han integrado per se en la propia
cultura, sino que a menudo se las ve como un trmite necesario (e incluso burocrtico) para la
obtencin de recursos. Por ello, es habitual la falta de vnculo entre estos sistemas e iniciativas
y la propia misin de la entidad.
Activismo
No olvidemos que la naturaleza e historia del sector ha creado una cultura propia fuertemente
basada en el activismo y la accin directa. Esto ha llevado, en ocasiones, a una mala interpreta-
cin de determinados elementos de gestin que son considerados como adicionales a la verda-
dera accin de la entidad, y a una falta de visualizacin de la aportacin que, en determinados
casos, pueden suponer estos elementos, que pueden repercutir en la mejora de la propia accin
directa.
Cultura del esfuerzo versus trabajo por objetivos
La poca orientacin a resultados est vinculada con otra caracterstica de la cultura de las ONG:
la cultura del esfuerzo y lo que podramos llamar el buenismo.
En las entidades se ha considerado tradicionalmente el esfuerzo como un indicador del valor de
la accin. Esto se debe en parte a la ausencia de otros indicadores ms apropiados basados en
el resultado y en parte tambin a la creencia errnea de que la buena voluntad, el buenismo era
suciente. Se ha generado una oposicin casi frontal al trabajo por objetivos, que se ha ampa-
rado en la dicultad de establecer y, sobre todo, cuanticar los objetivos de las ONG.
Todo ello ha llevado a una generalizacin del reconocimiento y valoracin tanto de las acciones
como de la labor de los trabajadores basada en indicadores como el esfuerzo realizado y la buena
voluntad puesta en juego. Una vez implantada esta cultura no es fcil el cambio a una orientacin
a resultados.
Es lgico que sea complicado cambiar esta cultura cuando anteriormente era la base de la valo-
racin y reconocimiento, puesto que tambin te lleva a plantearte: Si antes me valoraban por eso
y ahora me piden otra cosa, seguir teniendo una buena valoracin?. O incluso: Entonces,
antes no se haca bien?.
No obstante, actualmente en el sector hay una tendencia hacia una mayor orientacin a objetivos
y resultados, aunque la evolucin se est produciendo de manera lenta y gradual, e incluso con
algunos pasos hacia atrs en determinadas ocasiones.
Uno de los elementos que est propiciando esta cultura de trabajo por objetivos es la implemen-
tacin de sistemas de recogida de informacin. Por este motivo, las entidades con una mayor
trayectoria en evaluaciones y seguimiento, y, en especial, en medicin de resultados, han conse-
guido visualizar en mayor medida la necesidad de trabajar con esta cultura como sistema de va-
loracin del trabajo realizado. Ello implica, por tanto, la valoracin del trabajo de la entidad a nivel
global, pero tambin por reas, departamentos o programas; aunque en la mayora de los casos
existan diferencias notables en la implementacin de los sistemas de informacin segn el tipo
de actividad (incluso dentro de una misma entidad). El ltimo nivel del trabajo por objetivos es el
individual, por trabajador, como sistema de evaluacin de su propio desempeo.
Ms debatible es la posibilidad de establecer vnculos entre el trabajo por objetivos y los siste-
mas de compensacin de la entidad. En el mundo empresarial, por ejemplo, existe una larga
trayectoria de sistemas de remuneracin variables en funcin de objetivos (individuales y organi-
zativos) para altos cargos y cuadros intermedios. No obstante, en el sector que nos ocupa este
sistema de remuneracin variable no es que sea inexistente, pero solo se da puntualmente en
algunas entidades que, a su vez, se enfrentan a problemas vinculados al mismo: dicultad de
establecer indicadores igual de objetivos para todos los cargos, resistencia interna por la pro-
pia cultura organizativa, limitacin de recursos para ofrecer incentivos econmicos motivado-
res, etc. Adems, el uso de este tipo de incentivo puede ser contraproducente o incoherente en
un sector en el que los trabajadores no sitan esta motivacin entre las principales para estar
en la entidad.
Dejando a un lado el vnculo con la remuneracin, s que consideramos que las entidades que
quieran incrementar su orientacin a resultados deben, por fuerza, potenciar esta cultura de tra-
bajo por objetivos, puesto que son dos aspectos indivisibles.
Cultura del igualitarismo
Otro elemento o caracterstica muy habitual en el sector y que, en muchas ocasiones, tiene con-
secuencias negativas es lo que podemos denominar la cultura del igualitarismo. Con ella nos
referimos a la connotacin implcita en el seno de muchas entidades de que las decisiones de-
ben comportar consecuencias iguales para todos.
Cuando mencionamos el componente negativo de este igualitarismo nos referimos al hecho de
que este concepto se confunde a menudo con otro que, en nuestra opinin, debera impregnar el
sector: la cultura de la equidad. La diferencia se basa en que lo que debera darse por sentado
es que las decisiones (con las consecuencias que implican para cada persona/puesto) se toman
teniendo en cuenta lo que es equitativo y justo para cada caso, pero esto no tiene por qu implicar
lo mismo para todos, sino ms bien al contrario. Lo justo no es lo mismo para todos, lo justo es
una decisin basada en criterios objetivos preestablecidos. La connotacin negativa del igualita-
rismo es que, en realidad, no premia ni recompensa, sino que establece las mismas condiciones
independientemente de los resultados.
Estas consideraciones podran verse como una argumentacin a favor de aspectos de compensa-
cin por resultados u objetivos, pero no era esa la intencin (aunque, como apuntbamos en el
punto anterior, no lo queremos excluir, sino que consideramos que es una opcin que cada enti-
dad puede considerar segn su caso). El tema del igualitarismo no solo afecta a nivel de personas
individuales, sino que tambin puede considerarse por reas:
Dedicaremos los mismos esfuerzos a todas las reas o programas o tenemos criterios de
base para planicar los recursos que asignamos a cada uno?
Tendremos en cuenta los resultados misionales de cada programa para establecer la asig-
nacin futura de recursos a los mismos?
Esta seccin se ha incluido para reexionar sobre el hecho de que, a menudo, la falta de indica-
dores objetivos, de los requisitos necesarios para establecer unos criterios de equidad, puede dar
pie a trabajar bajo esta cultura del igualitarismo.
En ocasiones, la previsin de la implementacin de indicadores que puedan crear un nuevo con-
texto de trabajo y nuevos criterios para la toma de decisiones, puede crear cierta resistencia entre
un equipo habituado a tenerlo todo por igual. Puede que tengan ms presente la posibilidad de
perder respecto a lo que tienen, que la de poder ver reconocidos sus mritos (y, como hemos in-
dicado, no nos referimos exclusivamente al nivel individual).
Gestin de la calidad y trabajo por procesos
En el tercer sector hace aos que diversas entidades han trabajo a nivel de procesos y sistemas
de calidad, muchos de ellos incluso contando con diferentes tipos de certicaciones.
Entre las ventajas de estos sistemas de calidad encontramos que permiten la recopilacin de
informacin para tener mayor control sobre la ejecucin de las acciones/actividades y crean
un ambiente idneo para potenciar la eciencia de las mismas. Con ellos podemos saber
qu recursos gastamos en lo que hacemos y podemos intentar minimizarlos. Todo ello es
positivo para entidades que, en alguna ocasin, pueden ser cuestionadas sobre el uso de sus
recursos.
No obstante, otra de las implicaciones de la gestin de calidad es el trabajo por procesos, que
facilita la sistematizacin de los mismos pero a su vez puede generar una atencin excesiva
precisamente a estos procesos y una cierta desatencin a los resultados de los mismos. Por
tanto, a las entidades que se han focalizado mucho en el trabajo por procesos es, a menudo,
a las que ms les cuesta este cambio hacia un trabajo por objetivos. Si antes mencionbamos
la parte positiva de estos sistemas el hecho de que faciliten la eciencia la negativa es que
no nos hacen reexionar sobre otro elemento clave, la ecacia: qu conseguimos con lo que
hacemos. Precisamente esta es una de las muchas preguntas que nos hemos planteado
desde el inicio de este libro y que consideramos estratgica para cualquier entidad.
18 Resultados publicados en
Transformar con xito las ONG.
El liderazgo del cambio, dispo-
nible en http://itemsweb.esa-
de.es/wi/research/iis/Lide-
razgo_Social/Transformar_
con_exito_las_ONG.pdf.
Conseguir la implicacin del equipo y el cambio de cultura
Avanzar en la orientacin a resultados supone, pues, conducir a la
organizacin hacia un proceso de cambio signicativo. Como vimos en
durante el pasado curso 2009-10, al realizar el estudio sobre la ges-
tin del cambio en las ONG desde el Instituto de Innovacin Social de
ESADE,
18
este proceso no est exento de dicultades.
Para conseguir la implicacin de los equipos hay reducir las lgicas
resistencias que provocan las novedades, el miedo a lo desconocido,
a perder la esencia de la organizacin, a ser menos valorado, etc.
que repercuten negativamente en la implicacin de los mismos en
este tipo de procesos y dicultan la consecucin de una mayor orien-
tacin a resultados a nivel global por parte de la entidad. Muchos de
los trabajadores, especialmente aquellos tcnicos ms vinculados
con la accin directa, pueden interpretar que invertir esfuerzos en la
medicin implica restar recursos y, especialmente, tiempo de su tra-
bajo, lo que ellos consideran lo importante o lo propio de la enti-
dad. Destacamos, sin embargo, que los directores de las ONG par-
ticipantes en el programa no sealaban esta dicultad el conseguir
la implicacin de los equipos en la implementacin de estas iniciati-
vas como una de las ms destacadas, aunque s que era seleccio-
nada por un 17% de la muestra.
El impulso de una cultura orientada a resultados es, pues, un gran
reto para los lderes de las ONG. Son, precisamente, los lderes los
que deben dar esta orientacin y tanto transmitir la necesidad
como facilitar la implementacin de la nueva cultura, en todos los
niveles de la entidad, aunque sea de manera lenta y progresiva.
Para ello, deben ser lderes preparados y formados, que incorporen
esta cultura a nivel interno, para poder inspirar al resto de sus
equipos.
2.3.2 Dicultad para contabilizar el impacto
Uno de los motivos por los que no existe una clara cultura de medi-
cin en las entidades no lucrativas ni una orientacin a resultados
generalizada es, precisamente, otra de las dicultades que ya se ha
comentado en apartados anteriores, lo complejo que puede ser con-
tabilizar el impacto de la entidades. De hecho, el 52% de los encues-
tados armaron que esta era una de las principales dicultades para
avanzar en este sentido.
19 Vase recuadro pg. 47. No queremos profundizar demasiado ahora en este punto, puesto que lo
comentaremos con ms detalle a lo largo de este libro, pero s mencio-
nar algunos de los puntos por los que resulta difcil esta contabilizacin
del impacto.
Temporalidad: medicin a corto plazo versus impacto a largo plazo
La gran mayora de entidades trabajan con voluntad de transformacin
social en unas causas que, por norma general, no pueden solucionarse
de manera rpida e inmediata. Recoger informacin a largo plazo es ex-
tremadamente complejo, como tambin lo es combinar la necesidad de
tomar decisiones inmediatas con la disposicin de informacin a largo
plazo. Como mencionaba un director de una entidad social que realizaba
proyectos en el mbito de educacin: Nuestro impacto sera saber si los
jvenes que participan en nuestros cursos estn luego capacitados para el
resto de su vida laboral, pero cuando nosotros los tenemos a nuestro al-
cance para medir es cuando an estn realizando los cursos o los acaban
de nalizar. Ello nos permite valorar a quin hemos llegado, su propia valo-
racin, pero no el impacto real que es mucho a ms largo plazo.
Dicultad de medir la transformacin social
De modo similar, segn la misin de la propia entidad, esta medicin del
impacto resulta ms o menos compleja. En concreto, la misin de las
entidades puede tener un mayor o menor componente de transforma-
cin social, pero cuanto mayor sea este, ms compleja ser la medicin
del impacto real. Segn arman algunas entidades, el impacto es ms
visible y directo cuando se trabaja realizando accin directa, para la cual
es ms factible identicar (e incluso cuanticar) los resultados de las
actividades desarrolladas. No obstante, para las entidades que cuentan
con un mayor componente de transformacin social, entendido como la
defensa de grandes causas, la generacin de cambios en los factores
que provocan pobreza e injusticias, etc. por ejemplo a partir de campa-
as e incidencia poltica, medir el impacto de las mismas resulta ms
complejo. Adems, se aade la dicultad de diferenciar la contribucin
especca de la entidad hacia la transformacin conseguida, ya que, en
general, existen mltiples inuencias en el mismo sentido, como, por
ejemplo, la accin de otras entidades que promueven la misma causa.
De hecho, en la encuesta realizada, el segundo reto para los directores
de ONG, destacado por ms de la mitad de ellos, era, precisamente, la
contabilizacin del impacto directo de las entidades en acciones que
abarcan la mejora social, al existir mltiples inuencias.
19
20 Vase el captulo 5.
Nuestra entidad ha pasado de ser una organizacin de proyectos a una de polticas. Actual-
mente trabajamos con campos muy amplios, cada uno con sus propias caractersticas, y es
muy difcil determinar cundo se ha tenido xito y cmo medirlo. Nos es difcil medir o tener
objetivos en temas de polticas.
Comentario de un participante en el Foro de Liderazgo social, 11 noviembre 2010
Figura 2.19. Complejidad de la medicin del impacto en funcin del trabajo de la entidad
ACCIN DIRECTA
COMPLEJIDAD MEDICIN IMPACTO +
TRANSFORMACIN SOCIAL
Ms adelante, en el captulo cinco, entraremos ms en detalle en este
tema y en las posibles herramientas o teoras para minimizar esta com-
plejidad inherente, por ejemplo usando como base una teora del cam-
bio social.
20
Nosotros contribuimos, pero no tenemos porque atribuirnos exclusivamente la consecucin
de los resultados.
Comentario de un participante en el Foro de Liderazgo Social, 11 noviembre 2010
2.3.3 Dicultad para identicar, elaborar y seleccionar los indicadores
Otra de las dicultades habituales en la creacin de sistemas de medi-
cin est ligada a la elaboracin de los indicadores. No resulta una ta-
rea simple identicar qu indicadores pueden servir para denir el resul-
tado de nuestro trabajo como entidad, elaborarlos y seleccionar cules
son los ms adecuados (teniendo en cuenta factores como la disponibi-
lidad de la informacin, su capacidad para resumir la accin realizada,
el coste de su recopilacin, etc.). Un 39% de los participantes destaca-
ban esta dicultad de identicar y crear los indicadores entre los retos
de este tema.
A la vez, una de las tareas ms complicadas es, a menudo, la simplica-
cin o priorizacin entre todos los posibles indicadores. Casi la mitad de
las entidades encuestadas (un 48%) la destacan, lo que la sita como la tercera dicultad ms
sealada. Para que un sistema de medicin nos sea til no solo debe dar informacin, sino que
tenemos que ser capaces de poder ofrecer un resumen sinttico a partir de los datos recopilados.
Ello signica priorizar los principales indicadores de entre el listado global, para elaborar informes
o resmenes a diferentes niveles. Por ejemplo, un buen sistema puede dar un informe detallado
muy completo de cada programa para cada uno de los responsables de los mismos, pero a la vez
tiene que estar diseado de manera que tambin nos permita elaborar un resumen sinttico de
toda la entidad (o de los temas que nosotros hayamos identicado como clave), para poder ofre-
cerlo a otros pblicos como, por ejemplo, nuestro rgano de gobierno.
Un exceso de informacin no aporta la informacin que nos interesa, puesto que debemos ser
conscientes de que no todos nuestros pblicos estn interesados en todo, ni disponen el tiempo
necesario para analizarlo. Por lo tanto, hay que realizar un trabajo previo de anlisis y sntesis, que
puede incluirse como metodologa en el diseo del sistema.
Actualmente, muchas entidades trabajan de manera extensa en la creacin de indicadores de su
actividad. Son habituales las bateras de tems que se usan en los anlisis de los programas (por
ejemplo, en las entidades que cuentan con sistemas de calidad o de trabajo por procesos o que
estn trabajando en los mismos). Sin embargo, en otros mbitos como, por ejemplo, en el del
impacto de la entidad la existencia de indicadores es menos habitual (por las dicultades ya
mencionadas previamente).
Al ser una entidad dispersa geogrcamente y muy diversa en cuanto a las reas de actua-
cin, estamos en fase de construccin de indicadores comunes de resultados, en la idea de
tener una visin ms clara del impacto que desarrollamos. En el proceso de ejecucin del plan
estratgico est contemplado precisamente todo lo que tiene que ver con trabajo interno (me-
dicin y mejora de calidad) y externo (impacto, trabajo en redes...).
Extracto de una encuesta
2.3.4 Limitacin de recursos y capacidades y falta de herramientas adaptadas y sistemas de
informacin sucientes y adecuados
Como en otros mbitos, la limitacin de recursos es una de las dicultades que plantean muchas
entidades como obstculo para la implementacin de sistemas de medicin que permitan una
mayor orientacin a resultados. Por un lado, se requieren recursos econmicos para asumir los
costes que pueden suponer determinadas herramientas, pero tambin recursos humanos, en
cuanto a personal preparado para elaborar el sistema (o liderar el seguimiento del diseo contra-
tado a nivel externo) y con disponibilidad de tiempo para estas tareas. Por ello, las entidades
tambin consideran que el no contar con sistemas de informacin adecuados y sucientes es
otra limitacin de recursos.
Las entidades destacan algunos retos vinculados a esta limitacin de recursos, entre los que
destaca en primer lugar la falta de recursos que permitan contar con sistemas de informacin
adecuados (un 43%). Luego se mencionan otros menos sealados, como la necesidad de capa-
citar a las entidades (formacin y recursos) para agilizar las acciones de medicin (26%) o de
minimizar los costes asociados a la recopilacin de datos (17%).
Frente a este hecho considerado por las entidades como una limitacin, debe tenerse en cuenta
un elemento que, en general, no se toma en consideracin en este anlisis de recursos. Para
muchas entidades es mucho ms visible el coste y dedicacin necesaria a corto plazo para este
tipo de implementaciones que la inversin y benecios que puede generar a medio y largo plazo.
Si bien es cierto que durante el diseo del sistema se requiere una dedicacin y costes ms in-
tensivos, tambin es cierto que, como otros mecanismos que favorecen la sistematizacin de
procesos e informacin, un sistema bien diseado puede acabar suponiendo un ahorro de tiempo
para tareas que anteriormente se realizaban de manera ms manual. Un ejemplo puede ser la
elaboracin de informes o reportes de actividad. En muchos casos, el tema de los recursos nece-
sarios se ve de manera negativa, ya que se es muy consciente del coste que supone, considerado
como gastos, mientras que es menos visible la rentabilidad que puede aportar este tipo de inver-
sin si est bien planteada.
No obstante, la implementacin y diseo de un nuevo sistema requiere una inversin inicial y un
mantenimiento continuo que la entidad debe considerar, aunque tambin puede intentar disear-
lo de la manera ms ajustada a sus presupuestos, teniendo en clara consideracin, por ejemplo,
los costes asociados a la recopilacin de los datos que van a usarse. Tal y como se comentaba
en el punto sobre la elaboracin y seleccin de indicadores, el coste de las fuentes de informa-
cin tambin es un tema que se debe tener en cuenta en el diseo de los indicadores.
En este punto hay que aadir tambin que, como se ha comentado, los sistemas de medicin si-
guen siendo un tema incipiente dentro del sector y no existe una gran variedad de aplicaciones o
herramientas. La tendencia es aprovechar las existentes en el sector empresarial y adaptarlas a
cada entidad, a falta de demasiadas opciones diseadas especcamente para el sector no lucra-
tivo que puedan ser ms adecuadas. Los propios responsables de entidades tambin destacaban
esta limitacin en la encuesta, ya que ms de un tercio de las respuestas (un 39%) citaban entre
los retos el contar con herramientas e instrumentos tiles y aplicables a la realidad del sector.
2.3.5 Dicultad para integrar los distintos objetivos de los sistemas de medicin
Por ltimo, querramos sealar en este apartado las dicultades que pueden surgir a la hora de
integrar o dar respuesta a las diversas demandas a las que tiene que responder un sistema de
medicin, que, en algunos casos, pueden llegar a extremos e incluso a situaciones contradictorias.
Una entidad que quiere estar orientada a resultados debe plantearse por s misma cmo promo-
verlo internamente y cmo acompaar esta orientacin con un sistema de medicin que permita
recopilar y presentar la informacin pertinente. No obstante, esta voluntad propia a veces se
aplaza por exigencias externas, como pueden ser, por ejemplo, las procedentes de grupos de in-
ters como los nanciadores. En general, este pblico tiende a pedir informacin y detalles sobre
las actividades realizadas y la aplicacin de los recursos, ms que sobre los resultados consegui-
dos. Por tanto, esta presin externa favorece la orientacin a procesos y actividad y el anlisis de
la eciencia que, como comentbamos anteriormente, predomina en las entidades, en detrimento
de la maximizacin de la ecacia. No obstante, las entidades deben intentar complementar am-
bas peticiones (la externa y la autoexigencia interna) en sus sistemas de medicin para poder
presentar la informacin requerida o til. A la vez, tambin puede intentar educar a los grupos
externos sobre la importancia de informar sobre resultados y ecacia (sin por ello dejar de lado
la eciencia).
Uno de los principales retos en este sentido es, precisamente, conseguir que la medicin sea til
para la entidad y haga posible el aprendizaje organizativo. La informacin recogida debe permitir
ofrecer una visin del trabajo realizado, sobre qu y cmo se hace, pero especialmente sobre si
permite conseguir los objetivos perseguidos. En funcin de ello debe permitir aprender y mejorar
de manera permanente, y adaptarse convenientemente al contexto en el que se trabaja, que tam-
bin es variable. Como muestran los resultados de la encuesta, para las entidades a menudo
resulta complejo el poder aprovechar la medicin para este aprendizaje y mejora organizativa (un
43% de los participantes lo menciona como reto), o incluso el integrar las acciones en la estrate-
gia global de las entidades (un 39%).
2.4 Conclusiones generales sobre la orientacin a resultados
Se pueden extraer algunas conclusiones generales de este captulo dedicado al anlisis de la
situacin del sector a partir del estudio realizado y del anlisis de informes y bibliografa.
Por un lado, es evidente que la medicin es un tema muy importante para las entidades no lucra-
tivas y, de hecho, la mayora estn desarrollando diferentes iniciativas en este sentido. As, se
observa que existen mltiples sistemas de medicin, aunque las propias entidades consideran
necesario mejorarlas.
Uno de los principales retos para las propias entidades es vincular ms entre s las iniciativas
existentes y hacerlo de manera coherente. Esto justica, precisamente, la tesis principal de este
libro, que es la necesidad de vincular la medicin con la estrategia organizativa y la propia misin,
como requisito indispensable para poder hablar de entidades realmente orientadas a resultados.
3. La estrategia: la denicin de lo que queremos conseguir
y del camino a seguir
Podras decirme, por favor, qu camino debo seguir para salir de aqu?
Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar dijo el Gato.
No me importa mucho el sitio dijo Alicia.
Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes dijo el Gato.
Extracto de Alicia en el pas de las maravillas
3.1 Estrategia y medicin: elementos clave para la orientacin a resultados
Como apuntbamos en el primer captulo, la existencia de una estrategia clara es requisito sine
qua non para considerar que una organizacin est orientada a resultados. Es evidente que si no
se tiene claro el destino, es complejo seleccionar el camino y difcil valorar su pertinencia.
Un buen sistema de medicin de resultados debe ir siempre asociado a una estrategia y toda
estrategia debe tener asociado un sistema de medicin. Ambos elementos, desarrollados de
forma paralela y complementaria, son determinantes para construir lo que consideramos un cr-
culo virtuoso de aprendizaje y para lograr la mejora que debe llevar a las organizaciones a una
mayor consecucin de su misin y a un incremento de su impacto.
Si medimos antes tener una estrategia bien denida, podemos recabar alguna informacin sobre
lo que hacemos y sobre cmo lo hacemos en algunos casos, hasta podremos llegar a valorar lo
que estamos consiguiendo, pero no sabremos cul ha sido el proceso que nos ha llevado a ello
y, por lo tanto, no podremos aprender del mismo.
Sin embargo, si carecemos de estrategia, si no tenemos claro qu queremos conseguir y cmo
queremos llegar all, se plantean otros interrogantes an ms graves: cmo vamos a saber real-
mente qu debemos medir?, cmo sabremos si lo que medimos es realmente pertinente?, es
lo que valoramos y medimos realmente lo que deberamos medir y valorar? Desplegar un sistema
de medicin sin estrategia implica, por lo tanto, un claro riesgo de avanzar en la direccin equivo-
cada. Tal y como sealbamos en el primer captulo, solo se puede navegar correctamente:
si se sabe dnde est el norte (visin);
si se cuenta con un buen mapa (pasos estratgicos);
y se dispone de una brjula o un GPS que indique la situacin (medicin).
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | La estrategia: la denicin de lo que queremos conseguir y del camino a seguir 57
Arrels nace en el ao 1987 en Barcelona con el objetivo principal de colaborar en la recupera-
cin integral de las personas en situacin de exclusin social, sobre todo de las personas sin
hogar que se encuentran en una situacin crtica.
(Contina)
58 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | La estrategia: la denicin de lo que queremos conseguir y del camino a seguir
A nales de 2010 el equipo de Arrels est formado por 53 profesionales, 258 voluntarios y 3.860
socios y donantes, con los que lleva a cabo diferentes programas de actuacin. Arrels cuenta con
un centro abierto en el barrio del Raval de Barcelona, 20 pisos tutelados y 33 plazas estables de
alojamiento en la Llar Pere Barns. Durante el ao 2010 Arrels atiende a 1.121 personas.
En el ao 2008, tras aos de crecimiento exponencial, el patronato y, sobre todo, la direccin
general de la Fundacin Arrels se muestran preocupados por la falta de sistemas de informacin
que permitan conocer con detalle el nivel de actividad de la organizacin, as como los resulta-
dos de los servicios prestados. Aunque los distintos programas recogen informacin sobre
usuarios y actividades a travs de bases de datos diversas, esta informacin no se encuentra
unicada. Adems, el anlisis de esta informacin no siempre permite obtener conclusiones
relevantes. Se hace patente la necesidad de avanzar hacia unos sistemas de informacin ms
sosticados, que respondan a la realidad de una organizacin que ha dejado de ser pequea.
Se necesitan unos sistemas de informacin que permitan comprender realmente lo que est
haciendo la organizacin y qu resultados est obteniendo.
Se plantea as una primera etapa de reexin con el equipo directivo sobre la actividad que se
est realizando, as como sobre los resultados que se esperan de cada servicio y departamen-
to. Se pretende claricar qu tipo de informacin sera necesario recoger para conocer exacta-
mente la actividad de la organizacin, pero, sobre todo, para comprobar que se cumplen los
objetivos y se alcanzan resultados. Una vez claricados estos aspectos, se denen los proto-
colos necesarios para recoger dicha informacin y se trabaja en la construccin de una prime-
ra base de datos compartida para toda la organizacin. Se procede, asimismo, a denir unos
indicadores que permitan realizar un seguimiento de los distintos programas y servicios. El
conjunto de indicadores est a disposicin de los responsables de departamento y de la direc-
cin general, as como de los distintos profesionales vinculados a los servicios y actividades.
En este caso, la disposicin de informacin y el trabajo con indicadores se consideran un tra-
bajo previo fundamental para poder avanzar en la creacin de una cultura orientada a resulta-
dos. De hecho, la direccin general consideraba que la inexistencia de unos sistemas de infor-
macin sucientes era la principal dicultad en este sentido. Por lo tanto, reexionar sobre la
necesidad de trabajar con informacin, acostumbrar a los miembros de los equipos a recoger
informacin de forma sistemtica y contar con indicadores que permitan orientar el trabajo del
equipo directivo se conciben como la parte inicial del camino. A nales de 2009, cada depar-
tamento cuenta con un cuadro de indicadores propio. Sin embargo, el camino hacia la orienta-
cin a resultados no ha hecho ms que empezar.
La direccin general es consciente de que la recogida de informacin es solo un primer paso
que debe completarse con una estrategia clara y unos objetivos consensuados por los depar-
tamentos. As, durante el ltimo trimestre de 2010 los responsables de departamento reciben
el encargo de denir los objetivos para el ao siguiente.
(Contina)
21 CHANDLER, A.D. (1962) Stra-
tegy and Structure, Cambrid-
ge, MA. MIT Press.
22 NIVEN, P.R. (2008) Balance
Scorecard. Step-by-step. For Go-
vernment and Nonprot Agen -
cies, John Wiley and Sons, Inc.
3.2 Denicin y funciones de la estrategia
Desde nuestra perspectiva, contar con una estrategia clara es, por lo
tanto, requisito sine qua non para que una organizacin est realmente
orientada a resultados.
Entendemos en este caso por estrategia la determinacin de los nes
y objetivos bsicos de una organizacin a largo plazo, la adopcin de los
cursos de accin y la asignacin de recursos para alcanzar dichos -
nes.
21
O, en otras palabras, las prioridades amplias que toma una or-
ganizacin dado el entorno en el que se ubica para la consecucin de su
misin.
22
La estrategia dene, por lo tanto, la orientacin y el alcance
de la organizacin a largo plazo y, en este sentido, es clave porque nos
dice a dnde queremos ir y cmo queremos llegar.
A pesar de las limitaciones que supone el hecho de no contar con ningn documento estra-
tgico escrito fruto de un proceso estructurado de elaboracin, la direccin general apuesta
por continuar el avance hacia la medicin de resultados con la introduccin de esta nueva
dinmica, al considerar que tanto este proceso como la reexin sobre los sistemas de
informacin permiten preparar a la organizacin para una reexin estratgica de mayor
calidad.
De hecho, durante el proceso de denicin de los objetivos para el ao 2011, surgen deba-
tes interesantes en el seno del equipo directivo que les obligan a concretar ya algunos ob-
jetivos estratgicos, los cuales eran, de forma implcita, un punto de referencia bsico para
la toma de decisiones en la organizacin. As, el proceso de denicin de objetivos para los
departamentos contribuye a hacer aorar prioridades y objetivos estratgicos, as como al-
gunos dilemas no resueltos. El hecho de que, por primera vez, se jen objetivos departa-
mentales compartidos facilita adems la consolidacin de un equipo directivo de reciente
creacin.
Una vez estn denidos los objetivos del ao 2011, y la organizacin ha madurado en refe-
rencia a la recogida y el anlisis de la informacin, Arrels se plantea realizar un proceso de
planicacin estratgica que est previsto iniciar el ltimo trimestre del ao 2011.
Como hemos dicho, si no hay estrategia no se puede armar que una organizacin est
orientada a resultados. Sin embargo, la existencia de una estrategia tampoco lo garantiza,
hace falta crear una cultura de orientacin a resultados. El mismo proceso de construccin
de una organizacin orientada a resultados puede contribuir a fomentar esta cultura. Este
es el aprendizaje que podemos extraer del caso de Arrels Fundaci.
23 KAPLAN, R.S. (2001) Strate-
gic Performance Measurement
and Management in Non prot
Organizations, Nonprot Mana-
gement and Leadership, 11(3),
Spring 2001, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
24 PORTER, M.E. (1996) What
is a strategy?, Harvard Bu-
siness Review, November-De-
cem ber, 61-78.
La estrategia debe analizar los resultados de la organizacin y aportar
un plan a partir del cual estos puedan alcanzar un nivel superior; impli-
ca, pues, la seleccin de opciones. A priori, es un plan para conseguir el
mximo rendimiento, para maximizar el valor social creado por una orga-
nizacin y garantizar su adecuada evolucin futura. Se trata de un ele-
mento central para el liderazgo de la organizacin ya que permite:
comunicar hacia dnde va la organizacin, por lo que contribuye al
posicionamiento de la misma;
dotar de sentido y orientacin al trabajo realizado, lo cual fortalece
la motivacin de los trabajadores y la vinculacin de los distintos co-
laboradores;
gestionar y distribuir los recursos, lo cual facilita la toma de decisio-
nes y mejora la eciencia y ecacia.
Una buena estrategia debe:
Denir las grandes metas a conseguir, cmo alcanzarlas y cmo
realizar su seguimiento. La orientacin a resultados es fundamental
para que una estrategia sea realmente til. Como explica Kaplan,
23
es
habitual en el sector encontrar documentos estratgicos que, a partir
de una misin y visin amplias, centran su desarrollo en un listado de
programas e iniciativas pero no indican los productos y resultados
que se desean conseguir. Sin esa nocin previa, sin esos objetivos
productos y resultados claros, la estrategia adolece de una clara li-
mitacin, ya que no permite conocer qu se desea sino solo qu se
va hacer y da por supuesto el lugar al que se va a llegar. Este destino
no siempre es compartido por todos y, adems, no est demostrado
que se pueda llegar al mismo mediante las acciones o iniciativas que
se estn empleando.
Aportar indicaciones para la toma de decisiones sobre opciones
prioritarias, gestin de dilemas y asignacin de recursos. De hecho,
una buena estrategia debe denir opciones concretas ante de los
grandes retos o dilemas que se plantea la organizacin. Una buena
estrategia obliga, pues, a seleccionar y priorizar. En palabras de Mi-
chael Porter
24
la estrategia no solo debe servir para saber lo que la
organizacin pretende hacer, sino tambin aquello que decide no ha-
cer. Esto es especialmente importante en el caso de las organizacio-
nes no lucrativas, cuya cultura del consenso y la participacin diculta
el descarte de algunas opciones, sobre todo cuando estas son defen-
didas por algunos de sus stakeholders, especialmente si estos son
trabajadores o voluntarios.
Conectar las capacidades de la organizacin con las oportunidades del contexto y las de-
mandas de los principales stakeholders y especicar claramente qu factores clave de xito
deben desarrollarse y sobre qu mbitos. Una buena estrategia no puede construirse exclusi-
vamente a partir del deseo (qu queremos conseguir y hacer) aunque este forme parte funda-
mental de la misma. Una buena estrategia debe combinar deseo, oportunidad y capacidad;
debe reejar una clara comprensin del entorno y de las dinmicas de competencia, as como
de la relacin entre la actuacin de la organizacin y su rendimiento.
El Comit Espaol de UNICEF nace en el ao 1961 a partir de la iniciativa de un grupo de per-
sonas que desean contribuir a captar fondos para el Fondo de las Naciones Unidas para la In-
fancia.
Dicha misin se ampla en el ao 1990 a la de garante del cumplimiento de los derechos de
la infancia en Espaa como consecuencia de la asuncin por parte de UNICEF de dicha respon-
sabilidad a escala internacional.
La ampliacin de la misin supone el inicio de un conjunto de cambios muy signicativos. A
nales del ao 2004, tras un intenso periodo de reexin, deciden adecuar su estructura y
funcionamiento a la realidad social espaola y a las necesidades de UNICEF a escala interna-
cional. Como resultado de dicha reexin, el Comit Espaol de UNICEF se convierte en Funda-
cin y se decide contratar una nueva direccin ejecutiva que lidere la transformacin.
De este modo, a mediados de 2008, se incorpora la nueva directora ejecutiva. A pesar de la
necesidad de contar con una orientacin estratgica clara misin, visin, estrategia, el patro-
nato y la nueva direccin apuestan por posponer la reexin estratgica necesaria y dedicar los
primeros meses de la nueva direccin a consolidar la cultura del cambio en la organizacin y a
crear un equipo directivo potente.
En junio del 2009, con un equipo directivo dotado de credibilidad y con una conciencia del
cambio deseado compartida por toda la entidad, se inicia un proceso de planicacin estrat-
gica. Este proceso dura 3 meses y cuenta con la participacin de toda la organizacin.
La presidencia propone y debate con el patronato la visin de UNICEF Espaa para los prxi-
mos aos. Es en esta visin, adems de en las prioridades de UNICEF internacional, en la que
debe basarse el plan estratgico.
La direccin ejecutiva inicia un proceso participativo para la elaboracin del plan. El comit de
direccin establece la visin, analiza los posibles escenarios de futuro y dene los objetivos
estratgicos 2010-2012. Se cuenta con la participacin activa de la comisin permanente del
patronato en todo el proceso.
Para establecer la visin y desarrollar estrategias se sigue el siguiente proceso. En grupos de
15 personas, de procedencias y equipos diversos, se reexiona sobre el orgullo de pertenecer
a la institucin y sobre los cambios que deberan realizarse para aanzarlo. A partir de las
aportaciones de los equipos, el comit de direccin ja cinco objetivos generales:
(Contina)
3.3 Gestin estratgica
No existe viento favorable para el marinero que no sabe a dnde ir.
Sneca
Disponer de una estrategia clara, adaptada al entorno y basada en las capacidades y compe-
tencias de la organizacin es necesario para que las organizaciones avancen en la consecu-
contribuir con 100 millones de euros a los programas de UNICEF a travs del crecimiento de
los ingresos, del cambio en su composicin y del aumento en la eciencia en los costes;
situar los derechos de la infancia como una de las principales prioridades de la agenda po-
ltica y social espaola;
conseguir 300.000 socios comprometidos;
trabajar con 8 aliados estratgicos para cumplir con la misin de UNICEF aplicando la polti-
ca de alianzas de la organizacin;
ser una organizacin eciente, dinmica, gobernada con efectividad, integrada por personas
contratadas y voluntarias motivadas, preparadas y comprometidas al servicio de la misin y la
visin de UNICEF.
En equipos de dos, los directores de departamento desarrollan cada uno de los objetivos que
se concretan en un mximo de cuatro objetivos especcos, los cuales, a su vez, se despliegan
en acciones que marcan las prioridades de trabajo de las distintas reas. Cada una de dichas
prio ridades cuenta con un indicador asociado que permite realizar el seguimiento de su con se-
cucin. Se realiza un cuadro de mando que vincula los planes anuales de trabajo de cada depar-
tamento y de cada uno de los 17 comits autonmicos a los cinco grandes objetivos estratgi-
cos, con un seguimiento cuatrimestral del cuadro de mando por parte del equipo de direccin.
La existencia de dichos objetivos generales claramente jados no es una tarea sencilla, pero
permite sin duda dotar al conjunto de la organizacin de una direccin clara, al tiempo que re-
presenta una gran fuente de motivacin. Esta claricacin y unicacin de objetivos es clave
para una institucin con 53 ocinas en toda Espaa, 60% del personal fuera de la Sede Central
en Madrid y centenares de voluntarios a nivel autonmico y provincial. Asimismo, su despliegue
detallado, a travs de unos objetivos especcos y unas acciones, proporciona a las distintas
reas de trabajo un punto de partida fundamental para marcar sus planes de trabajo y conocer
cmo encajan sus acciones en el devenir del conjunto de la organizacin. Desde esta perspec-
tiva, la estrategia se convierte en un instrumento fundamental para la toma de decisiones y la
asignacin de recursos, ya que supone la priorizacin y el descarte de otras opciones estrat-
gicas que haban surgido.
La estrategia se centra en reforzar el posicionamiento de UNICEF como entidad referente en la
defensa de los derechos de la infancia en todo el territorio espaol y como garante del cumpli-
miento de la convencin sobre los derechos del nio. De este modo, se refuerza su rol poltico
y de intermediador nanciero tomando el valor de la marca, su prestigio y su presencia territo-
rial como elementos centrales y valores distintivos clave que deben potenciarse.
25 PHILLS, J.A. (2005) Integra-
ting Mission and Strategy for
Nonprot Organizations, Ox-
ford University Press.
26 El propio Phills dene esta
funcin como la denicin del
sistema de comunicacin de
una organizacin, que incluye
los sistemas de informacin
pero, sobre todo, se reere a
los mecanismos sociales y a
las estructuras a travs de
las cuales interactan las dis-
tintas partes de una organiza-
cin.
cin del impacto deseado. La estrategia no debe ser entendida como
una declaracin puntual de intenciones, ni como un gran documento
esttico de referencia elaborado en un momento dado, sino como un
elemento central que dota de coherencia y permite la toma de decisio-
nes clave.
Lo importante para una organizacin no es solo disponer de una es-
trategia bien denida sino, principalmente, liderar y gestionar estrat-
gicamente. Para ello, el liderazgo y la gestin deben tener como refe-
rencia bsica de su tarea la misin, los valores y la visin; deben guiar
a la organizacin y tomar decisiones en funcin de las opciones estra-
tgicas denidas. Asimismo, deben seguir el cumplimiento de la es-
trategia y medir sus resultados para poder evaluar su funcionamiento
y orientar la organizacin hacia el futuro.
Figura 3.1. Modelo de gestin estratgica
MISIN, VALORES Y VISIN
Sistema de medicin
de resultados
Anlisis
estratgico
Entorno, interno,
stakeholders
Diseo,
opciones
y decisiones
estratgicas
Implementacin
de la estrategia
Recursos, actividades,
estructura, gestin
cambio
Sin estrategia no existe direccin y sin direccin es extremadamente
complejo ser eciente. Como apunta Phills
25
en su libro Integrating Mis-
sion and Strategy for Nonprot Organizations, dotar de direccin es, junto
con la motivacin y el diseo organizativo, una de las tres funciones
bsicas que todo lder debe realizar. Direccin, motivacin y diseo
26

conguran, en opinin de este autor, los tres bloques fundamentales de
la eciencia organizativa.
Figura 3.2. Tres funciones clave del liderazgo efectivo
+ +
DIRECCIN MOTIVACIN DISEO
Fuente: Phills, 2005.
De este modo, el liderazgo efectivo se inicia cuando la misin de una organizacin se hace viable,
se concreta mediante la denicin de una estrategia que respeta la identidad de la misma, y se
implementa a travs de las decisiones que se toman sobre qu actividades llevar a cabo y cmo
ejecutarlas, as como sobre la distribucin de recursos y las polticas que se van desarrollar.
La visin, los objetivos y prioridades estratgicas, y su ejecucin conguran el tro que dene la
estrategia planicada de una organizacin. Alrededor de estos tres elementos debe congurarse
el sistema de medicin de resultados de la organizacin.
3.4 Misin, visin y valores
La misin y los valores y, en un segundo estadio, la visin, se conguran como los elementos centra-
les para dotar de direccin a una organizacin. Sin embargo a pesar de su importancia, tras haber
observado la misin, valores y visin de muchas de las organizaciones de nuestro entorno, podemos
armar que no existe un consenso claro sobre la denicin de estos elementos ni sobre sus princi-
pales componentes y caractersticas. En cierto modo, queremos contribuir a solventar esta situacin.
La misin y los valores conforman la identidad de la organizacin; mientras que la visin ofrece la
imagen del futuro deseado, tanto en lo que respecta al entorno como al rol de la organizacin. Los
tres elementos conguran lo que podemos llamar el marco estratgico de una organizacin: el refe-
rente a partir del cual se elaboran las prioridades estratgicas.
Por su carcter, la misin y los valores tienen mayor permanencia en el tiempo, aunque, evidente-
mente, son revisables. La visin, en cambio, es variable y evoluciona con el tiempo. As pues, la
revisin de la visin es un primer paso habitual en todo proceso de planicacin estratgica. En
ocasiones, este proceso se inicia tambin con la revisin de la misin. Sin embargo, en principio,
como hemos dicho, la misin es una declaracin que tiene mayor permanencia en el tiempo y, por
lo tanto, no sera lgico modicarla en cada proceso de planicacin estratgica.
3.4.1 La misin
La misin dene la razn de ser de una organizacin. Se trata de una declaracin que debera dar
respuesta como mnimo a dos preguntas bsicas: qu hacemos y para qu lo hacemos. Es lo que
27 ALLISON, M.; y KAYE, J. (2005)
Strategic Planning for Non-
prot Organizations: A Prac-
tical Guide and Workbook, 2.
ed., Nueva York: John Wiley &
Sons Inc.
Allison y Kaye
27
denen como propsito y negocio, lo que nosotros llama-
remos tipo de actividad y propsito.
Figura 3.3. Dos elementos centrales de la misin
TIPO DE ACTIVIDAD
Qu hacemos
Medios
PROPSITO
Para qu lo hacemos
Fines
Fuente: elaboracin propia a partir de Allison y Kaye, 2005.
El propsito responde a la pregunta de por qu existimos, cul es real-
mente el n que queremos conseguir, para qu hacemos lo que hace-
mos. El propsito tiene que ver con el problema que queremos abordar,
pero, sobre todo, con el impacto que deseamos lograr. El propsito es,
muchas veces, una utopa o una gran aspiracin difcilmente alcanzable
y, como tal, suele tener gran permanencia en el tiempo. El propsito
debe ser, por lo tanto, duradero e inspirador, debe dotar de signicado a
la organizacin.
Algunas organizaciones aaden a este propsito global lo que podra-
mos llamar un objetivo primario. Este objetivo afecta al conjunto de la
organizacin y requiere su esfuerzo, por ejemplo, a 30 aos vista. El
objetivo primario dota de mayor concrecin al propsito, debe represen-
tar un reto y ser alcanzable a largo plazo. Contar con un objetivo primario
facilita la comprensin del avance organizativo.
El tipo de actividad, en cambio, se centra en el cmo y supone la concre-
cin de los medios mbitos de trabajo, formas, etc. que van a llevar al
propsito y, si es el caso, al objetivo jado. No es necesario entrar en
mucho detalle, sino, simplemente, describir a grandes lneas los espa-
cios o mecanismos de actuacin. Estas lneas, a pesar de ser evidente-
mente revisables, deben plantearse como duraderas en el tiempo.
El propsito y el negocio capturan la esencia de una organizacin, por lo
que son el eje central que gua su direccin. Constituyen, adems, el
motor central que mueve a las personas a trabajar o a colaborar con una
organizacin.
No debemos olvidar que la misin es, probablemente, el elemento singular ms caracterstico de
las organizaciones no lucrativas, aquello que las distingue de las organizaciones con nimo
de lucro. La misin dene el valor social de una organizacin, la contribucin que quiere realizar
a la sociedad. Por lo tanto, la misin expresa el compromiso que asume la organizacin, un com-
promiso muchas veces compartido por otras organizaciones que trabajan en el mismo sector.
Desde esta perspectiva, la unicidad no tiene por qu ser un elemento caracterstico de la misin
de una ONG.
Aunque es conveniente que la misin cuente con los dos elementos denitorios bsicos prop-
sito y tipo de actividad, encontramos muchos ejemplos de misiones que no los contemplan. No
vamos a armar, ni mucho menos, que dichas redacciones sean incorrectas, pero queremos
sealar que la ausencia de alguno de estos elementos implica ciertos riesgos. As, una misin
sin propsito puede hacer que se restrinja excesivamente el mbito de actuacin de la organiza-
cin y se reduzca su efectividad, puede suponer un claro freno a la innovacin. Las misiones sin
propsito son habituales en organizaciones que nacen con una clara orientacin a la accin y no
se han parado a reexionar sobre el sentido de lo que hacen.
Por su parte, una misin sin tipo de actividad proporciona una orientacin excesivamente vaga,
por lo que puede acabar dicultando la priorizacin. Sin embargo, a veces la amplitud de la misin
es una apuesta explcita y buscada, con la que se quiere garantizar la posibilidad de utilizar un
amplio abanico de acciones y actuaciones.
Misin y Visin de UNICEF
La misin de UNICEF lograr que los derechos de la infancia se conviertan en principios
ticos perdurables y normas de conducta internacionales y que sean considerados parte
integrante del progreso de la humanidad es un claro ejemplo de misin centrada en el
propsito.
Sin embargo, en este caso, dicha misin no ha supuesto una dicultad para priorizar opcio-
nes en el momento de la elaboracin del plan estratgico. La visin elaborada de forma
participativa por todo el equipo es lo que aterriza esta misin. Esta visin es: UNICEF
Espaa trabaja para conseguir cambios reales en la vida de los nios y transformar la so-
ciedad a travs de una organizacin dinmica, unida y eciente, formada por personas
comprometidas que se esfuerzan cada da como defensores de los derechos de la infan-
cia. El comit espaol de UNICEF Espaa tiene claro su tipo de actividad, aunque este no
se encuentre contemplado en la misin de la organizacin. Al estar denidas de forma
amplia, la misin y la visin tienen la ventaja de no limitar las formas y posibilidades de
actuacin.
Scorecard. Step-by-step for Go-
vernment and Nonprot Agen-
cies, Nueva York: John Wiley
and Sons, Inc.
Misin Fundacin Arrels
Esta es la denicin que hace la Fundacin Arrels de su misin:
Acompaar a las personas en situacin de sin hogar que se encuentran en las fases ms
consolidadas de exclusin, hacia una situacin lo ms autnoma posible.
Sensibilizar a los ciudadanos sobre los problemas de la pobreza en nuestro entorno.
Denunciar situaciones injustas y aportar propuestas de solucin a las administraciones y a
la sociedad civil.
Estamos ante una misin que se centra principalmente en aquello que denamos como tipo
de actividad y que apunta parte del propsito a conseguir.
El propsito y el tipo de actividad conguran as la esencia de la misin.
Esta misin tambin sirve en muchas ocasiones para dar respuesta a
otras preguntas como quines somos o para quin actuamos.
Como elemento cuya funcin es inspirar, la misin debe ser clara y per-
suasiva. Debe permitir tomar determinadas decisiones de gran calado,
aunque en la mayora de los casos no sea suciente para determinar
con detalle qu actividades deben llevarse a cabo, cmo se han de dis-
tribuir los recursos o qu tipo de polticas deberan prevalecer. Es la
estrategia la que debe permitirnos dar respuesta a estas cuestiones.
Cmo debe ser la misin de una organizacin
Simple y clara. Debe mostrar claramente el foco de inters de la organizacin. No puede
pretenderse solucionar todos los problemas del mundo.
Inspiradora de cambio. La misin no debe cambiar, pero s debe ser fuente inspiradora de
cambio para la propia organizacin. Al no ser fcilmente realizable, propulsa a la organizacin
hacia la mejora continua.
Perdurable. Como arma el mismo Niven, las misiones deben escribirse para tener una vali-
dez de 100 aos o ms. Mientras que las estrategias y los planes cambian, la misin debe
permanecer como el referente jo de la organizacin.
Fcil de comprender y comunicar.
Fuente: Niven, 2008.
28
3.4.2 Los valores institucionales
Junto a la misin y a un mismo nivel en cuanto a su contribucin a do-
tar de direccin la organizacin encontramos lo que llamamos los valo-
res institucionales.
29 PORRAS, J.I. (2004) The
leader as a Vision Builder,
lectura del Executive Program
for Nonprot Leaders, Stan-
ford, California, 3 de marzo de
2004.
30 PHILLS, J.A. (2005) Integra-
ting Mission and Strategy for
Nonprot Organizations, Ox ford
University Press.
Los valores institucionales son aquellos principios que guan la actua-
cin de una organizacin, las creencias morales en las que se basan o
deberan basar sus intervenciones; son, en denitiva, el fundamento
ideolgico y moral que orienta su actividad y forma de hacer.
Los valores institucionales nacen con la organizacin y guan su evolu-
cin. Constituyen una referencia clave y un elemento importante de
motivacin. No es nada extrao que la supuesta violacin de dichos
valores lleve a personas a abandonar una organizacin. De hecho, los
valores institucionales establecen una lnea moral que nunca debe
ser cruzada.
No todos los valores que impregnan una organizacin forman parte de
los valores institucionales de la misma. Cuando hablamos de dichos
valores, nos referimos a aquellos que denen la identidad de una orga-
nizacin, aquellos sin los cuales la historia y la realidad de una organiza-
cin no podran entenderse. Son valores con los que sus miembros se
sienten profundamente comprometidos.
Para determinar si un valor es realmente un valor institucional, Porras,
29

referenciado por Smith,
30
ofrece un sencillo cuestionario: ha guiado a
la organizacin desde sus inicios?; continuar guiando a la organiza-
cin en los prximos 100 aos?; existen ejemplos de decisiones que
ha tomado la organizacin guiada por dicho valor que hayan supuesto un
perjuicio?
Valores de INTERMN OXFAM
Las mujeres y los hombres que formamos Intermn Oxfam compartimos una serie de valores
que nos identican como miembros activos de esta organizacin y nos ayudan a avanzar para
alcanzar la misin que nos hemos propuesto y construir el mundo al que aspiramos.
Creemos en la JUSTICIA, que entendemos como el reconocimiento y la creacin, a escala uni-
versal, de las condiciones que permitan a todas las personas el pleno ejercicio de todos y cada
uno de los derechos humanos. Justicia es la puesta en valor del individuo de cada ser huma-
no y sus capacidades en un marco de equidad colectiva.
Defendemos la DIGNIDAD HUMANA como un valor inherente a todas y cada una de las perso-
nas, que les conere el derecho inalienable de vivir en libertad y en unas condiciones adecua-
das para desarrollarse como individuos y miembros de su comunidad, en todas las dimensio-
nes del ser humano.
(Contina)
El proceso de denicin de los valores institucionales de una organizacin debera girar alrededor
de tres preguntas: qu valores tenemos declarados (documentos)?; qu valores se viven?; y
qu valores querramos? Estas tres preguntas ofrecern un listado relativamente extenso de
valores de entre los cuales la organizacin debera ser capaz de seleccionar cinco o seis. La se-
leccin de valores de esta lista que no se estn aplicando actualmente en la organizacin se
encuentren o no formulados en documentos pblicos conllevar sin duda cambios culturales y
decisiones coherentes, si realmente se quiere que sean parte central de la organizacin.
3.4.3 La visin
Todo lo que somos es el resultado de nuestros pensamientos.
Buda
La denicin de la visin es, como decamos, el primer paso que debera guiar un proceso estra-
tgico.
La visin dene qu queremos ser como organizacin de aqu a 8 o 10 aos. Puede incluir un gran
objetivo institucional a largo plazo (por ejemplo, en un plazo de 10 o 15 aos) que represente un
gran reto, pero un reto alcanzable y sucientemente concreto como para saber cundo se ha
logrado.
La visin debe denir como ser la organizacin si acta de forma ecaz y eciente. Por lo general
contempla elementos como el posicionamiento deseado, el mbito o alcance de actuacin, el tipo
de programas, la nanciacin y los equipos humanos
La visin puede incluir tambin y generalmente lo hace cul ser la situacin del entorno o el
problema social afrontado si el objetivo institucional se consigue. Tal y como apunta Phills, este
Creemos en la SOLIDARIDAD, que hace que nos sintamos responsables de la situacin de
nuestros semejantes especialmente de los ms vulnerables y desfavorecidos y que nos im-
pulsa a actuar, y a mover a otros a la accin, para poner n a las situaciones de injusticia.
Declaramos nuestro COMPROMISO con las personas y la causa de la justicia, porque tenemos
la conviccin de que la continuidad y la fuerza de nuestras acciones transformadoras es el re-
sultado de la responsabilidad que asumimos y de la profundidad de nuestras convicciones.
Finalmente, y como consecuencia de lo anterior, buscamos la COHERENCIA porque nuestra
capacidad para cambiar la vida de las personas que sufren ser mayor si nuestras acciones
y declaraciones se ajustan a nuestras convicciones. Aspiramos a creer en lo que hacemos,
a hacer lo que decimos y a decir lo que creemos, tanto dentro como fuera de nuestra organi-
zacin.
31 ALLISON, M. y KAYE, J. (2005)
Strategic Planning for Nonpro-
t Organizations: A Practical
Guide and Workbook, John Wi-
ley & Sons Inc, 2 edicin.
elemento permite conectar a todos los miembros de la organizacin con
el mundo que quieren crear ayudndoles a creer que su esfuerzo y com-
promiso lo har realidad. Estamos ante lo que Allison y Kaye denen
como visin externa.
La visin ofrece, as, una imagen entusiasta del futuro deseado, capaz
de motivar e impulsar a la accin. Es, en palabras de Allison y Kaye,
31

una imagen del xito que nos orienta. Supone la declaracin de un
objetivo institucional a largo plazo, que representa un reto, pero un reto
alcanzable. Ofrece el destino deseado y, como tal, delimita en cierta
manera los caminos a seguir.
De este modo, la visin plantea un sueo realizable. Se trata de un ins-
trumento clave para liderar. Los lderes, a partir del propsito marcado
por la misin de sus organizaciones, cohesionan e impulsan a sus equi-
pos hacia el destino que ha establecido la visin compartida. Mientras
que la misin nos dice por qu existe la organizacin, la visin responde
a la pregunta de qu ocurrira dentro de un plazo de tiempo abarcable
(8-15 aos) si la organizacin tuviera xito. La visin proporciona as a
todos los miembros de la organizacin una imagen mental compartida
de cmo ser el futuro.
La denicin de la visin implica la realizacin de una primera seleccin
y priorizacin, que marca el foco y dota de direccin a la organizacin.
Pasos para elaborar una visin
1. Denicin del alcance de la visin. Se acuerdan el marco temporal de referencia y los ele-
mentos que se desea incluir en la visin, tanto los externos como los internos. Es importante
que se identiquen en este punto los principales elementos, sobre todo internos, que deben
sealarse para poder construir una visin coherente, a menudo esto incluye los retos.
2. La auditoria de la organizacin. Se analizan la naturaleza y el propsito de la organizacin,
sus valores y cultura, sus fortalezas y debilidades, el valor que aporta a sus beneciarios y
a la sociedad en general, las estrategias utilizadas, sus resultados y los sistemas para
medirlos.
3. El contexto de la visin. Se identican y evalan un amplio abanico de tendencias del con-
texto externo e interno que pueden afectar la orientacin de la organizacin. Se analizan en
este punto las demandas de los principales stakeholders y cmo se imagina su evolucin. Se
perlan amenazas y oportunidades futuras. Se pueden elaborar escenarios.
(Contina)
4. La eleccin de la visin. Se denen y comparan diferentes alternativas de visin basadas en
los escenarios previstos y en unos criterios denidos de forma consensuada. Estos criterios
varan en funcin de cada organizacin (probabilidad, seguridad, ambicin, nivel de riesgo, ca-
pacidad, proximidad a las demandas de los stakeholders, sostenibilidad). Las implicaciones
estratgicas de las distintas alternativas tambin se tienen en cuenta para realizar la eleccin.
Estas alternativas deberan responder a las preguntas:
Cmo mejorar el mundo o cambiar el problema social que afrontamos o la situacin
de nuestros beneciarios si tenemos xito en el perodo de tiempo jado? Qu objetivo te-
nemos a medio-largo plazo?
Qu mbitos de trabajo o ejes de intervencin deberan ser los prioritarios?
Cmo deberamos actuar? Tipologa servicios o actuaciones y caractersticas.
Cmo debera ser la organizacin para poder conseguir el objetivo jado?
La Fundacin IRES, Instituto de Reinsercin Social, es una organizacin social que naci en el
ao 1969 para ofrecer atencin social, psicolgica y educativa a personas en riesgo de exclu-
sin social. Desde sus inicios, las personas con problemas con la justicia penal fueron su co-
lectivo de atencin prioritaria.
En septiembre del 2009, y bajo el impulso de un patronato renovado, la Fundacin inici un
proceso de reexin estratgica para redenir la visin de la entidad. De hecho, el patronato
llevaba tiempo plantendose la necesidad de reexionar sobre el rol de IRES, dado el nuevo
entorno de los servicios sociales en Catalua y Baleares y el importantsimo peso que haba
adquirido la prestacin de servicios pblicos en la entidad. En opinin del patronato, este
peso poda poner en peligro algo que deba ser una de las seas de identidad de la organiza-
cin: el desarrollo de proyectos innovadores que pudieran dar lugar a nuevas formas de pres-
tacin para mejorar la vida de los usuarios. De hecho, la voluntad de consolidar el impacto y
ampliar el modelo de intervencin incorporando, adems de la accin social, la investigacin,
la sensibilizacin y la incidencia pblica haba estado ya detrs del cambio de forma jurdica
que IRES experiment en el ao 2006. Ese ao, IRES pas de ser una asociacin a una fun-
dacin. Sin embargo, a pesar de este cambio y de la expresa voluntad de un patronato que
era heredero de la antigua junta, IRES continu trabajando principalmente en la accin social
es decir, en la prestacin de servicios y bajo el mismo formato que haba desarrollado has-
ta el momento. La estabilidad presupuestaria que proporcionaba la gestin de servicios pbli-
cos y la falta de recursos propios que dedicar a las nuevas formas de intervencin dicult la
consolidacin del nuevo modelo. Eso no signica que no se realizaran algunos proyectos de
investigacin y sensibilizacin, pero no tuvieron la importancia que se esperaba cuando se
cre la Fundacin.
La incorporacin de un nuevo patrono muy activo y el hecho de que la Generalitat de Cata-
lunya anunciara que iba a sacar a concurso pblico la implementacin y el desarrollo de las
medidas penales alternativas supusieron un impulso denitivo a la voluntad de reexin. Es
(Contina)
importante tener presente que IRES llevaba encargndose de la gestin de las medidas
penales alternativas en Catalua desde el ao 2000 y que esta representaba una importan-
tsima parte del presupuesto de la entidad (casi 4 millones de euros) y 130 trabajadores.
La salida a concurso de las medidas penales reforzaba el sentido de la reexin estratgica
que la organizacin haba iniciado en 2008. Tanto la direccin como el patronato la tomaron
como una oportunidad para consolidar la voluntad de IRES de recuperar su rol de agente in-
novador y colaborador de las administraciones y otros agentes, superar la actual etapa en la
que la administracin pareca verles como un simple proveedor, y avanzar en la redenicin
del modelo organizativo.
La crisis que auguraba la resolucin del concurso y la posible prdida de toda o parte de la
prestacin del servicio llevaron al patronato a no considerar aconsejable iniciar un proceso
de reexin estratgica en ese momento. Se intua como luego result ser que la resolu-
cin del concurso obligara a la organizacin a tomar decisiones urgentes, de gran inmedia-
tez, que no podran ajustarse a una estrategia predenida. Sin embargo, s que se conside-
r conveniente reexionar y perlar una visin que ofreciera una imagen del futuro deseado
que permitiera guiar a la organizacin ms all del perodo de crisis. Esta visin deba orien-
tar las decisiones inmediatas con vistas claras al futuro y ser motivadora para los trabaja-
dores.
Para realizar dicho proceso, la Fundacin cont con un facilitador externo. La planicacin del
proceso permiti la participacin activa del patronato y el equipo directivo, as como el inter-
cambio y el dilogo entre ambos, lo cual facilit el conocimiento mutuo.
Uno de los grandes debates asociados a la visin tuvo que ver con el alcance y enfoque que
deba tener la organizacin. Podemos decir que, seguramente, la mayor aportacin de la vi-
sin fue la priorizacin de los mbitos de trabajo y la ampliacin del espacio geogrco de
intervencin. En el momento en el que se deni la visin, aunque las medidas penales al-
ternativas representaran el grueso del presupuesto, IRES tena proyectos en el mbito de la
insercin laboral (orientacin), la infancia en riesgo (centros de acogida, servicios de valora-
cin de familias), las mujeres maltratadas, etc. Adems, como ya hemos sealado, su activi-
dad continuaba centrada en la accin social, y la investigacin y sensibilizacin seguan
siendo casi residuales.
La Fundacin IRES deni la siguiente visin:
Queremos ser una institucin lder en el Estado espaol con capacidad para disear y llevar a
cabo proyectos y modelos de trabajo contrastados que den respuestas innovadoras y de cali-
dad para conseguir:
La prevencin de la violencia familiar y de gnero y la atencin de todos los miembros de
la familia que la sufren, en especial los nios, y la ejercen.
La prevencin y atencin de las situaciones de desatencin, negligencia o desamparo de
los nios y la mejora de su socializacin a travs del trabajo de las competencias de padres
y madres.
La prevencin de conductas antisociales y la reinsercin social de las personas inmersas
en un proceso penal que se encuentran en riesgo de exclusin social.
(Contina)
Entendemos que para lograr estos objetivos hace falta que:
Nuestro modelo de actuacin integre accin social, investigacin, innovacin, formacin,
sensibilizacin e incidencia poltica como elementos denitorios clave e interrelacionados.
El compromiso con la transformacin social hace que el rigor, la calidad, la innovacin, la
sostenibilidad y viabilidad de los proyectos, y la proximidad a las personas que atendemos sean
caractersticas bsicas de todas nuestras actuaciones. Nos centramos en la persona atendida
y en todo aquello que incide en su forma de ser y de hacer, por lo cual trabajamos con ella, con
su familia y con su entorno comunitario.
Participemos activamente de las corrientes mundiales innovadoras de generacin de conoci-
miento en nuestros ejes estratgicos, aprovechando las sinergias de las redes globales, desde
la perspectiva de intercambio.
Colaboremos de forma estrechada con la administracin pblica. Esta relacin debe funda-
mentarse en el reconocimiento de responsabilidades y capacidades mutuas, y concretarse en
una dotacin suciente de recursos que garantice la calidad para llevar a cabo los proyectos.
Mantengamos una participacin activa en el tercer sector social estando presentes en los
espacios de trabajo conjunto que permiten avanzar en la consolidacin del sector y liderando
las nuevas redes que coincidan con nuestra estrategia.
Construyamos una base social ms amplia de colaboradores y de voluntarios porque partici-
pen activamente en las acciones de sensibilizacin, contribuyan a legitimar nuestra incidencia
y se impliquen en la bsqueda de recursos de la entidad.
Dispongamos de un equipo humano altamente formado, polivalente y comprometido con la
organizacin, al cual queremos ofrecer ofrecemos condiciones laborales dignas, un buen am-
biente de trabajo y un espacio de crecimiento profesional y personal.
Tengamos un presupuesto equilibrado y una estructura de nanciacin en la cual la aporta-
cin de fondos privados sea signicativa.
Seamos una de las entidades referentes y de preferencia para las empresas en programas
de responsabilidad social corporativa dirigidos a la defensa de los derechos de la infancia
Crezcamos territorialmente, con ms presencia en municipios de Catalua y Baleares, con
activi dad en el resto del estado Espaol y presencia europea y mundial. Desde un planteamien-
to de or ga nizacin exible que contempla diferentes formas de trabajo que incluyen la realiza-
cin de nue vas actividades, el establecimiento de alianzas con otras entidades y el trabajo en
redes mundiales.
En denitiva, como organizacin comprometida, queremos avanzar para continuar generando
nuevos futuros para los ms vulnerables.
3.5 Los elementos principales de la estrategia
Figura 3.4. Marco estratgico, misin, valores y visin
Marco estratgico: Misin, valores y visin
Estrategia
: ^loanoe
: Faotcres olave de exltc
: ventaja ocmparatlva
: Crandes metas v prlcrldades estrateeloas
Ejecucin
: lclltloas
: ^slenaolcn de reourscs
: lrceramas v aotlvldades
Misin, valores y visin conguran lo que podemos llamar el marco estratgico, el referente a
partir del cual se dene la estrategia. Esta estrategia debe construirse alrededor de tres elemen-
tos clave el alcance y el enfoque estratgico, los factores clave de xito, y las ventajas compara-
tivas y debe concretarse en unas metas u objetivos y prioridades estratgicas.
La denicin de dichos elementos es fundamental para que una organizacin cuente con una
estrategia clara. Para que esta se convierta en realidad, debe ejecutarse desarrollando polticas
y acciones acordes y asignando los recursos de forma coherente con la misma.
3.5.1 El alcance y el enfoque estratgico
Toda estrategia debe denir cul ser el alcance de la organizacin, es decir, cul ser su mbito
de intervencin, el espacio en el que la organizacin va a trabajar y actuar. Asimismo, debe espe-
cicar quines son los usuarios o beneciarios, los productos o servicios que se quieren ofrecer,
o las causas que se van a defender y su tipologa, as como el espacio geogrco de referencia;
o, al menos, debe construirse teniendo muy claros estos elementos. Adems, debe denirse el
modelo de trabajo de la organizacin, tambin conocido como enfoque estratgico. Esta denicin
debe dar respuesta a la pregunta: cmo vamos a intervenir?
Preguntas a las que debera responder la estrategia: el alcance y el enfoque estratgico
Quines son los destinatarios/beneciarios?
Dnde queremos trabajar?
Qu queremos hacer? Cmo queremos hacerlo? Cules son nuestros programas, activi-
dades y productos?
Qu es lo ms prioritario y qu es secundario? Qu no queremos hacer?
Qu es lo que debe caracterizar nuestra forma de actuar?
3.5.2 Los factores clave de xito
La identicacin y denicin de los factores clave de xito es un elemento central de toda estra-
tegia. Nos referimos a aquellos procesos que la organizacin debe dominar, as como a aquellas
caractersticas que debe potenciar para consolidar o crear su ventaja competitiva y asegurar el
xito, para hacer realidad su visin y cumplir su misin.
Los factores clave de xito constituyen, junto con la ventaja comparativa, un referente en el mo-
mento de seleccionar alternativas estratgicas.
Preguntas a las que debera responder la estrategia: los factores clave de xito
Qu tenemos que tener y qu hemos de saber hacer muy bien para tener impacto social y
avanzar en el desarrollo organizativo?
Qu sabemos hacer muy bien y vamos a potenciar?
Qu tenemos que aprender a hacer muy bien si queremos situarnos donde deseamos?
3.5.3 Las ventajas comparativas
Conocer cul es el valor diferencial que ofrece una organizacin a sus beneciarios, clientes o a
la sociedad en general, lo que la hace distinta y preferible a otras opciones y le conere su valor
clave, es una informacin crucial para avanzar en la denicin de la estrategia. De hecho, la po-
tenciacin de las ventajas comparativas existentes (tambin llamadas ventajas competitivas) o la
construccin de una nueva ventaja comparativa pueden ser una clara gua para la seleccin de
las alternativas estratgicas. A pesar de ello, el rechazo ideolgico al concepto de competencia
que ha existido tradicionalmente en el sector no lucrativo hace que la tradicin de anlisis de las
fuentes y el valor de las ventajas competitivas sea escasa. Sin embargo, en aras de avanzar en
la consecucin de la misin y justicar la necesidad y el sentido de su existencia, parece claro que
toda organizacin debera ser capaz de conocer qu aporta de distintivo a la sociedad y cul o
cules son los elementos que convierten su producto o servicio en singular y valioso para sus
distintos clientes, aquello que realmente les permite tener un impacto. Desde esta perspectiva,
es evidente que toda estrategia debera construirse a partir de una o varias ventajas competitivas
que se deseen potenciar.
Las fuentes de ventaja comparativa pueden hallarse en la capacidad de una organizacin para
hacer algo que otros no pueden hacer o en su posicin en relacin con otros actores.
Preguntas a las que debera responder la estrategia: las ventajas competitivas
Qu es lo que hace nica a nuestra organizacin?
Qu es lo que da un valor distintivo y prioritario a nuestros productos o servicios?
Por qu nos preeren los nanciadores y usuarios?
Qu nos permite aportar un valor distintivo a la sociedad?
Qu deberamos potenciar para reforzar dicho valor?
3.5.4 Los objetivos y las prioridades estratgicas
La consecucin de la visin denida, la concrecin del enfoque y el alcance, y el desarrollo de los
factores clave de xito y de algunas ventajas comparativas requieren de la determinacin de unos
objetivos a medio plazo que guen la toma de decisiones y la accin. Estamos ante lo que cono-
cemos como objetivos estratgicos, que pueden conceptualizarse como los pasos intermedios
necesarios para situarse en la visin.
Los objetivos estratgicos, construidos para dar respuesta a los grandes retos que la organiza-
cin debe afrontar para avanzar hacia el destino deseado e incrementar el desempeo en el
cumplimiento de la misin, suponen el nexo de unin entre el marco estratgico y la accin. Son
el referente que debera orientar las decisiones, la actividad y la asignacin de recursos de la or-
ganizacin dentro del marco temporal de validez estratgica.
Las grandes prioridades estratgicas de accin, a menudo llamadas ejes estratgicos, deben
concretarse a partir de los objetivos estratgicos. Dichos ejes llevarn, posteriormente, a planes
de accin ms concretos.
Una lectura de los objetivos y las prioridades estratgicas debe revelar las asunciones y co-
nexiones causales que explican la relacin entre las opciones estratgicas escogidas y los
resultados esperados. Es decir, tras la seleccin de cualquier estrategia debera existir una
argumenta cin clara que permitiera explicar los motivos por los que ha sido seleccionada,
una argumen tacin que tuviera en cuenta los impactos y resultados esperados y el entorno
en el que la organizacin se sita. Debera poderse construir as un relato que permitiera
conectar las distintas prioridades estratgicas seleccionadas con los impactos y resultados
esperados.
3.6 El proceso de elaboracin de un plan estratgico: la planicacin estratgica
El que una organizacin posea un documento estratgico (un plan estratgico) no es suciente
para armar que tiene una estrategia, puesto que puede que este documento no aporte claridad
sobre elementos estratgicos bsicos o no se construya de forma coherente sobre los mismos,
o puede que, al nal, no gue las decisiones que se toman en el da a da. De hecho, en muchas
ocasiones, ejecutar la estrategia es una tarea ardua, mucho ms compleja que reexionar so-
bre ella.
Insistimos en este punto en que la estrategia no debe ser entendida como una declaracin puntual
de intenciones, ni como un gran documento esttico de referencia, sino como un elemento central
que dota de coherencia y permite la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin.
A pesar de ello, consideramos que reexionar sobre la estrategia, elaborar un plan estratgico y
contar con un documento consensuado y aprobado, que pueda ser compartido y referenciado por
todos los miembros de la organizacin, es un paso previo, casi fundamental, para que una orga-
nizacin pueda actuar estratgicamente.
Sin embargo, se plantean diversas preguntas: cmo puede elaborarse dicho documento?; cu-
les son los pasos que deberan guiar un proceso de planicacin estratgica?; qu es realmente
un proceso de planicacin estratgica? Estas son algunas de las preguntas a las que intentare-
mos dar respuesta en este apartado.
Tomamos como punto de partida la denicin que Michael Allison y Jude Kaye hacen del proceso
de planicacin estratgica: un proceso sistemtico a travs del cual una organizacin acuerda y
construye un compromiso con sus principales grupos de inters sobre las prioridades que son esen-
ciales para la consecucin de su misin y responder al entorno en el que se ubica. La planicacin
estratgica gua la adquisicin y la distribucin de los recursos para conseguir dichas prioridades.
Una revisin de la bibliografa relativa a la planicacin estratgica nos permite apreciar la exis-
tencia de una gran diversidad de mtodos para avanzar en su realizacin. No es objeto de este
libro profundizar en los mismos, ni apreciar las ventajas o desventajas de las distintas opciones
metodolgicas tomadas. Podemos decir que no existe un mtodo nico y denitivo que nos per-
mita garantizar la correccin de un proceso de planicacin estratgica. Sin embargo, la compren-
sin del valor de la estrategia y de lo que debe aportar un proceso de reexin estratgica permi-
te entender cules son los elementos fundamentales sobre los que se debe reexionar y cuyo
anlisis es fundamental para que un documento estratgico pueda resultar realmente valioso
para una organizacin.
Mediante la agrupacin de estos elementos en grandes etapas hemos elaborado la siguiente
propuesta orientativa de lo que podra ser un proceso de planicacin estratgica. Esta propuesta
pretende jar un orden de recogida y anlisis de la informacin que facilite la coherencia de todo
el proceso. Somos conscientes de que esta propuesta no tiene por qu ser la nica ni la ms
correcta y, evidentemente, podr modicarse en funcin de la situacin de la organizacin y de su
cultura. El libro de Allison y Kaye ha sido el principal referente en el diseo de la propuesta, aun-
que se han modicado elementos sustanciales del proceso que plantean los autores.
3.6.1 Etapa 0. Valoracin de la idoneidad del momento
Antes de empezar cualquier proceso de planicacin estratgica es fundamental asegurarse de
que la organizacin est preparada para embarcarse en el mismo. No debemos olvidar que la
realizacin de un proceso de planicacin estratgica supone replantearse lo que la organizacin
hace y cmo lo hace, por lo que puede hacer aorar conictos o dilemas latentes. No en vano,
como recuerda Allison y Kaye, la planicacin estratgica debe estar guiada por una pregunta
bsica: dada nuestra comprensin del entorno y de nuestras capacidades, estamos haciendo lo
correcto? Cmo podemos usar mejor los recursos de que disponemos para avanzar hacia nuestra
misin?. De hecho, la planicacin estratgica tiene sentido cuando no tenemos la certeza de
estar consiguiendo el mximo impacto posible, cuando existen dilemas o diversas alternativas
futuras que una organizacin debe afrontar. Sin embargo, cuando esos dilemas generen excesiva
tensin dentro de una organizacin y se prevean difcilmente consensuables aunque el consen-
so al 100% sea a menudo inalcanzable , cuando puedan dar lugar a graves crisis o surjan de
situaciones crticas a las que se deba responder de forma inmediata y urgente, probablemente,
emprender un proceso de planicacin no sea lo ms adecuado. Tampoco lo ser si prevemos,
por ejemplo, que puede producirse un cambio brusco y no controlable en el entorno.
En el caso de la Fundacin Ires la salida a concurso pblico de la gestin de las medidas pe-
nales alternativas auguraba una crisis en la organizacin a la que habra que dar respuesta de
forma inmediata y urgente. Esto haca desaconsejable la realizacin de un proceso completo
de planicacin estratgica. Sin embargo, el concurso pona sobre la mesa nuevamente las
debilidades del modelo de crecimiento que haba seguido la organizacin y hacia aorar la ne-
cesidad de reexionar sobre el mismo.
La decisin del patronato y la direccin general de aprovechar el momento para impulsar una
reexin alrededor de la visin a 10 aos vista dejando la jacin de metas y prioridades es-
tratgicas para despus de la superacin de la crisis, permiti ofrecer una direccin a la orga-
nizacin en un momento crtico, sin correr el riesgo de denir aspectos que se prevean difcil-
mente controlables en un futuro inmediato.
Los procesos de planicacin deben realizarse, pues, cuando una organizacin se enfrenta a re-
tos que pueden responderse con opciones diversas, en un momento en el que quizs no exista
claridad o acuerdo sobre la direccin a tomar, pero se intuye que una reexin planicada y asen-
tada puede ayudar a marcar el camino. Tambin deben realizarse cuando podemos caer en la
rutina o en una excesiva continuidad en lo que hacemos. En estos casos, la reexin estratgica
ayuda a volverse a preguntar: estamos haciendo lo correcto para conseguir el mximo impacto
segn nuestra misin?
Los procesos de planicacin consumen un importante volumen de recursos, sobre todo en tiem-
po de dedicacin por parte de los equipos de direccin y los lderes de la organizacin. Sin el
compromiso de los mismos, y sin un acuerdo sobre el valor y la necesidad del proceso de plani-
cacin estratgica, difcilmente se obtendrn los resultados esperados. Es por lo tanto importan-
te que los principales lderes de la organizacin comprendan el valor de la planicacin como
instrumento de liderazgo y gestin y que apoyen el proceso.
3.6.2 Etapa 1. Preparacin del proceso
Una vez decidida la idoneidad de iniciar un proceso de planicacin, es el momento de prepararlo
y planicarlo. En esta etapa distinguimos dos momentos clave: en primer lugar, la denicin de
las expectativas y la identicacin de los temas estratgicos; en segundo lugar, la planicacin
del proceso.
Denicin de las expectativas e identicacin de los temas estratgicos que deben ser resueltos
Para empezar, es fundamental denir cules son las expectativas del proceso qu esperamos
conseguir, as como identicar las principales cuestiones estratgicas dilemas o retos a medio
y largo plazo a las que se debe dar respuesta con el proceso. Es importante claricar en este
punto si existe alguna cuestin estratgica que no sea negociable, por lo que no debera entrar
en la reexin del plan sino tomarse como punto de partida. Tambin deberan recogerse los as-
pectos de carcter ms operativo (a corto plazo) sobre los que se han de tomar decisiones ms
inmediatas e intentar vincularlos a los grandes dilemas estratgicos que han aorado.
En el momento de denir la nueva visin, la Fundacin IRES identic cuatro temas estratgi-
cos clave a los que deba dar respuesta:
La denicin del rol de la entidad. Esta cuestin se expresaba de forma simplicada en el
dilema prestacin de servicios pblicos versus desarrollo de proyectos innovadores. Era el
tema principal que se deba abordar y la principal razn que haba llevado al inicio de la re-
exin estratgica.
La denicin del tipo de actuaciones que se deban potenciar. Esta cuestin estaba muy
vinculada al tema anterior, aunque requera una reexin propia. Haba que decidir qu actua-
ciones deba potenciar la organizacin y cul era el papel que deban desempear la accin
social, la investigacin y la sensibilizacin.
(Contina)
Es importante que, antes de decidir cmo se va a realizar el proceso de planicacin estratgica,
se hayan acordado sus objetivos. En esta denicin deberan participar los principales lderes de
la organizacin y debera estar abierta a otros miembros que puedan aportar informacin de in-
ters.
La identicacin de los temas estratgicos y operativos puede llevar a replantear la idoneidad del
proceso.
Planicacin del proceso y decisin del grado de participacin de los distintos grupos de inters
Una vez denidos claramente los objetivos, llega el momento de planicar el proceso que liderar
el comit de planicacin estratgica, rgano que, en muchas ocasiones, cuenta con el apoyo de
un facilitador externo.
La planicacin debe contemplar tanto la denicin de las distintas etapas, como la jacin de
los recursos internos y externos que se dedicarn al proceso, el presupuesto y el calendario.
Es durante la planicacin cuando debe decidirse qu grupos de inters van a participar y en qu
grado lo van a hacer. No debemos olvidar que la planicacin estratgica supone el acuerdo y la
construccin de un compromiso respecto a las prioridades con los principales grupos de inters
de una organizacin. La participacin de los mismos en el proceso es, por lo tanto, fundamental.
Sin embargo, esta participacin puede darse en momentos y niveles muy diferentes, que pueden
ir desde la simple provisin de informacin hasta la posibilidad de participar en debates y decidir
sobre estrategias.
Tambin es en este momento cuando deben tomarse decisiones respecto a la intensidad o dura-
cin del proceso. As, encontramos desde planes estratgicos que se elaboran tras una o dos
sesiones intensivas de retiro, hasta otros que implican largos meses de discusiones. Entre un
formato y otro existen mltiples variantes. La apuesta por un modelo u otro depender del tama-
o de la organizacin, de los miembros que se quieran implicar en el proceso, del volumen de
informacin externa e interna disponible, de la complejidad de los dilemas o alternativas que se
han de afrontar, del tiempo disponible, de la urgencia de los resultados, etc.
Los mbitos o colectivos de actuacin prioritarios. Se cuestionaba si IRES deba seguir am-
pliando el nmero y el perl de los colectivos con los que trabajaba, tal y como haba hecho
hasta el momento. Esto le haba llevado a desarrollar programas de tipo muy diverso para
usuarios muy distintos, aunque las personas que tenan conictos con la justicia continuaban
siendo el principal grupo de usuarios.
El mbito geogrco de intervencin. La Fundacin era un referente en Catalua y Baleares.
Se cuestionaba la idoneidad de abrirse a nuevos territorios.
El modelo de nanciacin. La nanciacin de la Fundacin estaba centrada principalmente
en conciertos pblicos. Se cuestionaba la idoneidad del modelo.
32 Vase la denicin de la
misin y sus componentes en
este mismo captulo.
33 Vase denicin de alcan-
ce en este mismo captulo.
3.6.3 Etapa 2. Inicio del proceso
Esta es, realmente, la primera etapa del proceso de planicacin estra-
tgica. Incluye dos momentos clave: el anlisis de la misin y los valo-
res, y la denicin de la visin.
Revisin de la misin y los valores
En esta primera etapa es conveniente revisar el marco estratgico exis-
tente para conrmarlo y saber de dnde partimos. Se trata, pues, en un
primer estadio, de tener claro que la misin y los valores fundamentales
son los que deberan ser. No creemos que todo proceso de planicacin
estratgica deba llevar, ni mucho menos, a la reformulacin de la misin
y los valores. De hecho, consideramos que estamos ante elementos
que deberan tener mayor permanencia en el tiempo. Sin embargo, s
que pensamos que releerlos para tener claros sus principales compo-
nentes cules son el propsito y el negocio
32
es un primer paso fun-
damental para orientar el proceso de planicacin estratgica.
Denicin de la visin, el alcance y el enfoque estratgico
Una vez conrmada la misin y los valores, es el momento de denir la
visin o, en el caso de que ya est denida, de revisar su pertinencia e
idoneidad para acordar su continuidad o establecer una nueva. Recorde-
mos que la visin nos indica el destino deseado. El proceso de denicin
de la visin implica en s mismo el establecimiento de unas prioridades
y, por lo tanto, conlleva de por s un pequeo esfuerzo de planicacin
estratgica.
Corresponden tambin a esta primera etapa la denicin del enfoque
estratgico, que no es ms que el mtodo de trabajo que utiliza la orga-
nizacin, y la denicin del alcance.
33
En determinados casos, el enfoque
estratgico y el alcance son algunos de los dilemas a los que se debe dar
respuesta y, por lo tanto, no pueden ser abordados en este punto. Si no
es este el caso, es importante que se clariquen en este momento.
3.6.4 Etapa 3. Diagnstico de la situacin
Una vez claros los temas estratgicos que deben resolverse y denidos
la visin, el alcance y el enfoque estratgico, es el momento de evaluar
la situacin en la que se encuentra la organizacin y el entorno. El obje-
tivo de esta etapa es conseguir un mayor conocimiento y tomar concien-
cia de la situacin interna de la organizacin y del entorno en el que se mueve, para poder perlar
las opciones estratgicas y realizar su seleccin con mayor fundamento.
Esta etapa se construye alrededor de tres elementos centrales: el diagnstico interno, el diagns-
tico externo, y la recogida y evaluacin de las demandas. Son tres elementos que no tienen por
qu realizarse en momentos distintos. De hecho, en la mayora de los casos, las metodologas
utilizadas como por ejemplo el DAFO (anlisis de puntos fuertes y dbiles, amenazas y oportuni-
dades) conllevan un anlisis simultneo de algunos aspectos del diagnstico interno y externo.
Esta es la etapa en la que suele ser ms habitual la participacin de grupos de inters internos
y externos.
La recogida de informacin y su posterior anlisis son las tareas centrales de esta etapa. Es ha-
bitual que en esta etapa surjan discusiones sobre las alternativas estratgicas. Es importante
tomar nota de estas discusiones, pero tambin reservarlas para abordarlas con mayor profundi-
dad en el momento de la reexin nal que tendr lugar en la ltima etapa del proceso estratgi-
co. Otra funcin bsica de esta etapa del proceso de planicacin estratgica es organizar la in-
formacin recogida y las evaluaciones realizadas de forma clara y sinttica con el n de facilitar
la tarea posterior de diseo y seleccin de alternativas.
Diagnstico interno
El diagnstico interno implica:
La revisin de la historia, haciendo especial nfasis en los ltimos aos.
Listar los momentos ms signicativos y las principales lecciones que se derivan de los
mismos, en positivo y negativo, puede ser una buena forma de analizar la historia de la orga-
nizacin. Allison y Kaye sugieren 4 preguntas para facilitar la sntesis: cules han sido las
claves de la estabilidad y el crecimiento?; cules han sido los temas que han generado
mayores problemas o han causado inestabilidad?; qu hemos conseguido desde el ltimo
proceso de planicacin estratgica (si es que hemos hecho alguno) o en los ltimos 5
aos?; qu no hemos conseguido?
La revisin de las estrategias desarrolladas y los resultados obtenidos, as como de los apren-
dizajes extrados.
Ms all de los momentos ms signicativos, es importante realizar una revisin histrica
con una mirada ms estratgica. Es necesario, por tanto, revisar qu estrategias ha desarro-
llado la organizacin y valorarlas desde la perspectiva de su efectividad y su posible continui-
dad en el tiempo.
Si se dispone de un plan estratgico previo o de programas con objetivos e indicadores de
resultados previstos, puede ser conveniente realizar una evaluacin institucional de la actua-
cin pasada. Dicha evaluacin aportar sin duda lecciones que facilitarn el anlisis y el di-
seo del nuevo plan estratgico.
Un anlisis de los programas y actividades en el que se valore su alcance y su contribucin
respecto a la misin, la visin y la sostenibilidad organizativa (principalmente nanciera).
Revisar los programas y actividades desde criterios compartidos como el nmero de bene-
ciarios, la contribucin nanciera, pero sobre todo a la misin y el impacto o el valor singular
es decir, hay alguien ms que ofrezca el servicio, as como tener en cuenta posibles espacios
para la mejora, es fundamental para poder realizar una valoracin real de su aportacin a la
organizacin y tomar decisiones posteriormente sobre los mismos. La creacin de una tabla
que recoja estos elementos puede facilitar la visualizacin de la informacin y su sntesis.
Recogida de las demandas de los principales grupos de inters internos.
Saber qu desean los miembros de nuestra organizacin que hagamos es otro punto de
partida clave para elaborar estrategias y poderlas valorar posteriormente.
Diagnstico externo
El diagnstico externo supone:
La revisin y valoracin de los cambios ms signicativos acontecidos o previstos en el entorno
y la previsin de su posible evolucin.
Igual que suceda con la revisin histrica de la organizacin, tambin es importante hacer
un repaso histrico de los cambios acontecidos en el entorno, as como de la posible evolu-
cin del mismo. Debemos valorar estos cambios en funcin de su impacto sobre la pertinen-
cia de nuestras actuaciones y la sostenibilidad de la organizacin.
El anlisis del sector y de los principales actores: organizaciones pares, nanciadores, empre-
sas privadas, etc.
Se trata, en este caso, de conocer quin est actuando o interviniendo en el mismo sector,
valorar la relacin con dicho actor y la posicin estratgica de la organizacin respecto al mismo.
Recogida de las demandas de los principales grupos de inters.
Tener claro qu desean que hagamos los principales grupos de inters externos de la or-
ganizacin es fundamental para poder tomar decisiones posteriormente.
Sntesis y evaluacin de los diagnsticos y las demandas
Con este trabajo se pretende profundizar en el anlisis realizado en el diagnstico. Incluye los
siguientes elementos:
La elaboracin de un anlisis DAFO y la valoracin de los puntos fuertes y dbiles, las amena-
zas y las oportunidades.
A partir de la informacin recogida y el anlisis realizado, debe ser relativamente sencillo
realizar un listado de los puntos fuertes y dbiles (aspectos internos que facilitan o dicultan
la consecucin de la misin) y de las amenazas y oportunidades del entrono (elementos ex-
ternos que pueden tener un impacto positivo o negativo en la capacidad de la organizacin
para conseguir su misin). Adems del listado es interesante realizar un primer anlisis que
permita vincular la valoracin interna y externa. Se trata de apuntar ya posibles estrategias
para desarrollar que se recuperarn en la ltima etapa de diseo.
El cuadro que presentamos a continuacin puede servir de referente para realizar este
primer anlisis y apuntar posibles estrategias.
Figura 3.5. Cuadro anlisis DAFO
Oportunidad Amenaza
Puntos fuertes
Invertir en aquellas oportunidades relacionadas con
nuestros puntos fuertes.
Defenderse de amenazas relacionadas con
nuestros puntos fuertes.
Puntos dbiles
Decidir (invertir, dejar correr o colaborar con otros)
sobre oportunidades relacionadas con nuestros
puntos dbiles.
Controlar los daos de amenazas relacionadas con
nuestros puntos dbiles.
El anlisis de las competencias institucionales, en el que se intenta hacer aorar los factores
clave y las ventajas comparativas que han permitido el xito de la organizacin.
La revisin conjunta de la historia y las estrategias organizativas, del valor de los progra-
mas, de la evolucin del entorno y de sus actores debe ser el punto de partida para sealar
cules han sido los factores clave de xito y la ventaja competitiva de la organizacin y para
evaluar su valor en un entorno futuro.
La valoracin de las demandas internas y externas, agrupndolas e intentando ver cun cohe-
rentes son con la misin, la visin y las capacidades organizativas y apreciando su importancia en
funcin del poder y el inters del grupo de inters.
En este caso, la segmentacin de los grupos de inters es clave para el anlisis de las
demandas. Una vez segmentados los grupos de inters, es posible situar sus demandas y
ver cun interesante o importante puede ser para la organizacin darles respuesta.
Figura 3.6. Esquema para la segmentacin de los grupos de inters
Nivel de inters alto Nivel de inters bajo
Poder alto Actores clave Mantenerlos satisfechos
Poder bajo Cuidarlos Mnimo esfuerzo
La anotacin de los retos clave y las estrategias potenciales
El trabajo sobre todos estos elementos debe permitir tomar nota de retos clave y estrategias
potenciales que servirn tambin como punto de partida para la fase de diseo.
Otra propuesta para sintetizar y analizar la informacin: algunas preguntas que pueden ayudar
Allison y Kaye sugieren sintetizar toda la informacin recogida en este etapa respondiendo
a las siguientes preguntas:
Estamos dando respuesta a nuestra misin con los programas/servicios que llevamos a
cabo? Cmo podramos tener ms impacto?
Apuntan los cambios en el entorno la necesidad de evolucionar en nuestros programas
o servicios para poder continuar dando respuesta a nuestra misin?
Existe alguien ms que d respuesta a las mismas necesidades? Qu nos distingue de
estos otros actores?
Se reconoce a la organizacin en su entorno? Por qu se nos valora?
Cules son los grandes temas o prioridades que emergen en el entrono?
Qu discusiones pendientes deberamos tener?
Somos viables nancieramente?
Fuente: Allison y Kaye, 2005.
3.6.5 Etapa 4. Diseo estratgico
Tras la recogida y el anlisis de la informacin, llega el momento ms creativo del proceso de
planicacin estratgica, el momento crucial de diseo y seleccin de los retos estratgicos, la
etapa de diseo estratgico. Esta etapa tiene la siguiente secuencia:
Ajuste de la visin
Antes de denir alternativas es importante valorar si, teniendo en cuenta el diagnstico y anlisis
realizado, es necesario revisar la visin, el enfoque y el alcance denidos en la primera etapa.
Seleccin de los retos estratgicos
Una vez tenemos la visin, el enfoque y el alcance claros, es el momento de retomar los temas
estratgicos que deben ser resueltos, que se identicaron en la primera etapa, y aquellos que han
surgido del anlisis de la situacin. Ahora deben identicarse y seleccionarse los diferentes retos
estratgicos que pueden dar respuesta a los distintos temas planteados. Estos retos pueden
formularse en forma de objetivos estratgicos.
Estamos en la fase crtica del proceso de planicacin. Muchas organizaciones se encallan en
esta fase por la dicultad que encuentran a la hora de descartar y priorizar los retos. No debemos
olvidar que la planicacin estratgica requiere valenta suciente como para saber decir que no.
Con suma probabilidad, todos los retos planteados sern interesantes desde alguna perspectiva,
pero apostar por todo, elaborar un plan estratgico que pretenda contentar a todos los stakehol-
ders y acabe parecindose a una carta a los reyes magos, es la mejor garanta para que el plan
fracase o sea poco til.
La seleccin de los retos estratgicos debe realizarse teniendo presente el impacto social y eco-
nmico de cada uno de ellos y su contribucin a la misin y visin denidas. La coherencia entre
las distintas opciones seleccionadas es fundamental. La elaboracin previa de un mapa estrat-
gico es un buen instrumento para garantizar dicha coherencia.
Concrecin de la estrategia para cada reto
Una vez priorizados los retos, es el momento de concretar la estrategia para cada uno de ellos.
Generalmente, es entonces cuando se jan los objetivos especcos y se denen los grandes ejes
de actuacin, as como los cambios y los recursos requeridos. La concrecin de la estrategia para
cada reto tambin suele conllevar intensos debates y requiere una priorizacin, como la requera
tambin la seleccin de retos.
En mayo de 2007, dos aos despus de haber asumido la direccin de la organizacin, Isidro
Rodrguez, director de la Fundacin Secretariado Gitano (FSG), plantea al patronato la conve-
niencia de elaborar un nuevo plan estratgico. Se inicia as un proceso que dura casi un ao y
medio y que naliza en marzo de 2009 con la presentacin de los resultados al conjunto de la
organizacin en un encuentro.
En un primer momento se plantean ocho grandes temas que el plan estratgico debe abordar:
1. Los servicios y programas que debe prestar la Fundacin Secretariado Gitano
2. La calidad de lo que se hace y se persigue
3. La interculturalidad y la gestin de la diversidad
4. Los principales activos de la FSG: el capital humano
5. El planteamiento territorial de la Fundacin
6. Las opciones institucionales y la capacidad de inuencia
7. El desarrollo de la base social de la FSG
8. La sostenibilidad econmica
Esos temas, junto con otros que van surgiendo durante el proceso de diagnstico y reexin
estratgica, son los que se sitan en el centro del debate en el momento de seleccionar los
retos y denir los objetivos estratgicos. La seleccin de los retos y objetivos y su agrupacin
posterior bajo ejes de actuacin no es tarea sencilla, dada la gran diversidad de los temas que
se plantean.
Finalmente, se opta por denir un plan amplio que recoja las distintas sensibilidades (vase el
cuadro a continuacin). El plan dene la misin, la visin y los valores de la Fundacin y ja
once objetivos estratgicos para el ao 2013. Para que dichos objetivos sean ms operativos,
se agrupan bajo ocho grandes ejes de actuacin. Cada eje de actuacin se concreta en distin-
tas lneas de intervencin a las que se asocian distintos objetivos especcos.
La mayor priorizacin se realiza a travs de la concrecin de las estrategias. La denicin de
las lneas de intervencin y de los objetivos especcos mucho ms numerosos para algunos
ejes de actuacin permite reejar el grado de prioridad o intensidad de las distintas lneas de
actuacin. Mayor nmero de objetivos especcos implica mayor volumen de recursos y mayor
esfuerzo organizativo.
34 KAPLAN, R.S. (2001) Stra-
tegic Performance Measure-
ment and Management in
Non prot Organizations, en
Nonprot Management & Lea-
dership, 11(3), primavera
2001, pgs. 353-370.
Figura 3.7. Esquema del plan estratgico de la Fundacin Secretariado Gitano 2009-2013
Objetivo estratgico Eje actuacin
N Lneas y objetivos
especcos
1. Concentrar actividad en proyectos y
servicios de gran impacto especialmente
en los mbitos del empleo, la educacin
y la vivienda.
EJE 1
Programas y servicios para la mejora de
las condiciones de vida y la igualdad de
oportunidades
5 LNEAS - 40 OBJETIVOS
Empleo: 12 objetivos
Educacin: 9 objetivos
Vivienda: 7 objetivos
Romagitanos: 6 objetivos
Otros mbitos: 5 objetivos
2. Acrecentar nuestro papel en la
defensa de los derechos y en la
promocin de la igualdad de trato.
EJE 2
Lucha contra la discriminacin y defensa
de los derechos
1 LNEA - 10 OBJETIVOS
Plan contra la discriminacin
3. Reforzar la actividad internacional y
consolidar a la FSG como un actor
relevante.
EJE 3
Dimensin internacional
Plan de accin contexto europeo
4. Hacer de la FSG una entidad de
referencia en cuanto a capacidad de
interlocucin en el diseo de polticas de
igualdad e inclusin.
5. Aanzar la implantacin regional y
local de la FSG.
EJE 4
Inuir en las polticas, inuir en la
sociedad
Accin poltica: 7 objetivos
Comunicacin/sensibilizacin: 9
objetivos
Mundo asociativo gitano: 6 objetivos
Plataformas y redes: 5 objetivos
6. Aumentar el peso de la promocin de
la cultura gitana.
EJE 5
Promocin de la cultura y de la
participacin social
Accin cultural
7. Desarrollar equipos interculturales de
profesionales con alto nivel de
satisfaccin y competencia.
8. Extender el alcance de nuestro
trabajo a otras minoras y grupos.
EJE 6
Profundizar en el carcter intercultural,
trabajar la diversidad
Interculturalidad
9. Ampliar la base social de la FSG y su
inuencia social.
10. Mantener y aumentar la calidad de
los servicios y programas.
EJE 7
Desarrollo organizativo
Capital humano: 11 objetivos
Calidad: 7 objetivos
Orientacin usuarios: 3 objetivos
Base social: 7 objetivos
Desarrollo territorial: 10 objetivos
11. Consolidar a la FSG como una
organizacin econmicamente viable y
eciente.
EJE 8
Sostenibilidad econmica
Diversicacin nanciacin: 5 objetivos
Eciencia econmica: 9 objetivos
Fuente: Plan Estratgico Fundacin Secretariado Gitano 2009-2013.
3.7 Estrategia y medicin de resultados
Sin una estrategia, sin conocer el destino y el camino que ha seleccio-
nado la organizacin, la unin de esfuerzos en la misma direccin es
altamente improbable. La medicin de resultados puede sin duda contri-
buir a que se produzca esta unin de esfuerzos.
Como nos recuerda Kaplan en su artculo Strategic Performance Mea-
surement and Management in Nonprot Organizations:
34
una buena
estrategia sin un buen sistema de medicin no es suciente. La denicin de indicadores y sis-
temas de medicin asociados permite reducir la ambigedad o confusin que, en ocasiones,
puede asociarse a los objetivos o a las prioridades estratgicas, limitando la capacidad interpre-
tativa de los individuos y, por lo tanto, garantizando una actuacin ms enfocada y consensuada.
Desde esta perspectiva, la medicin contribuye a reforzar el contenido de la denicin estratgica.
El debate alrededor de los indicadores y sistemas de medicin permite muchas veces aclarar
conceptos que se haban entendido de forma distinta aunque se utilizaran las mismas palabras
para referirse a ellos.
Sin embargo, ms all de eso, la medicin de resultados asociada a la estrategia se convierte en
un instrumento fundamental para conocer el grado de ejecucin de la misma y valorar si est
conduciendo al lugar deseado.
Podemos decir que medicin y estrategia, estrategia y medicin, son dos elementos inseparables
en la orientacin a resultados de una organizacin. Sin duda, estos dos elementos pueden con-
tribuir a la mejora organizativa y al incremento del desempeo.
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | La creacin de un sistema integral de medicin de resultados 89
4. La creacin de un sistema integral de medicin de resultados
Sealbamos en el anterior captulo que la orientacin a resultados es un reto pendiente para
muchas ONG; un reto que implica una clara transformacin cultural, no exenta de complejidad, y
que requiere el surgimiento de una nueva mirada. Esta mirada comporta la construccin de accio-
nes de presente con una voluntad expresa y concreta de orientar el futuro en una direccin deter-
minada a travs de una serie de objetivos, productos y resultados concretos; conlleva la introduc-
cin de elementos de concrecin, temporalidad y tangibilidad en un concepto utpico, sin duda el
motor clave de muchas organizaciones del sector, para poder conocer con cierta certeza los avan-
ces conseguidos.
Como explicbamos, la orientacin a resultados obliga a reexionar y a denir claramente el des-
tino y el camino que se escoge para llegar a l, as como a introducir mecanismos para conocer
el avance logrado. La orientacin a resultados fuerza a las organizaciones a priorizar, acotar y
denir los productos, resultados e impactos de la forma ms clara posible. All es donde reside
gran parte de la dicultad del proceso.
No podemos olvidar que estamos ante organizaciones que, por norma general, nacen para dar
respuesta a grandes problemas sociales con mltiples causalidades e impactos diversos. Por una
parte, la amplitud de los problemas hace que no sea sencillo concretar en qu casos la urgencia
o importancia de muchos de sus aspectos es innegable. Por otra, la multicausalidad, la participa-
cin de actores y factores diversos, y la temporalidad de los procesos de transformacin, que
requieren de largo tiempo para producirse o hacerse patentes, diculta la denicin de objetivos,
resultados e impactos concretos y medibles.
Es evidente que, en sociedades complejas y altamente interrelacionadas, vincular acciones, pro-
gramas o servicios a objetivos, productos, resultados e impactos no es tarea sencilla. Si a esta
dicultad le aadimos la tradicional reticencia derivada en gran parte de un posicionamiento
ideolgico que identicaba la medicin con la monetarizacin que ha existido en el mbito de
la intervencin social hacia los sistemas de medicin, nos encontramos con unas organizaciones
en las que la orientacin a resultados no est presente en el grado que muchas de ellas desea-
ran. Hay, por lo tanto, una necesidad de avanzar en este camino.
Como explicbamos en el anterior captulo, consideramos que este camino debe asentarse sobre
dos elementos centrales: la denicin de una estrategia y la creacin de un sistema integral de
medicin de resultados.
Pero, qu entendemos por sistema integral de medicin de resultados? Qu debe caracteri-
zarlo? Y, cmo podemos construirlo? Dar respuesta a esas preguntas es el objetivo de este
captulo.
90 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | La creacin de un sistema integral de medicin de resultados
4.1 La denicin de un sistema integral de medicin de resultados
Aunque es cierto que hay muchas organizaciones que arman no haber avanzado lo suciente
en la denicin de un sistema integral de medicin de resultados, no es menos cierto que
cada vez son ms las que, en algn momento o en algn nivel de la organizacin, miden sus
resultados.
Sin embargo, medir algunos resultados o incluso contar con un sistema de medicin vinculado
de alguna forma a otros sistemas o procedimientos de la organizacin no es, en nuestra opi-
nin, suciente para considerar que una organizacin cuenta con un sistema integral de medi-
cin de resultados.
No debemos olvidar que la medicin y los sistemas empleados para la misma pueden tener
mltiples utilidades y responder a objetivos y preguntas diversas. La razn de su creacin, el
objetivo y la pregunta o preguntas a los que responda, el tipo de informacin que recoja, la inte-
gracin del mismo, su uso y valor para la organizacin, y su grado de interrelacin con otros
sistemas de la organizacin determinarn si podemos armar que estamos ante un sistema in-
tegral de medicin de resultados.
Es evidente que ser muy distinto un sistema de medicin creado exclusivamente para rendir
cuentas a los nanciadores, o para conocer y controlar lo que hacemos o hasta como lo hace-
mos, que un sistema diseado para aprender de lo que hacemos y tomar decisiones basadas en
sus resultados. La diferencia no siempre estribar en la informacin recogida. El principal cam-
bio lo encontraremos en su trato, su anlisis y su uso en los distintos niveles de la organizacin.
De hecho, creemos que es aqu donde radica en gran parte la clave para descifrar si una organi-
zacin dispone de un sistema integral de medicin de resultados.
Recogiendo y midiendo la informacin adecuada, un sistema de medicin nos puede permitir
conocer lo que hacemos, cmo lo hacemos y hasta lo que estamos consiguiendo. A partir de
dicha informacin podemos responder a objetivos y preguntas clave, entre las que se inclui-
ran las siguientes: somos ecientes y ecaces?; tenemos impacto?; es sostenible nues-
tra actividad?; tenemos capacidad para continuar operando a medio-largo plazo?; es per-
tinente lo que hacemos? Se trata de preguntas cuyas respuestas pueden interesar a nuestros
nanciadores, pero tambin a otros actores involucrados. Estas respuestas pueden servir
para motivar a los equipos, pero tambin para tener un punto de partida que permita tomar
decisiones y mejorar. Lo que midamos y cmo lo tratemos variar probablemente en funcin
de qu preguntas formulemos, pero tambin de a quin deseemos responder y sobre qu
tema.
De todas formas, es cierto que contar con un sistema integral de medicin permitir, en muchas
ocasiones, dar respuesta a esas y otras preguntas y satisfacer gran parte de las demandas in-
ternas y externas de informacin. Sin embargo, en este caso, la informacin debe tener una vo-
luntad prioritaria de uso interno. Presentamos a continuacin lo que consideramos que debera
ser el primer requisito para que una organizacin cuente con un sistema integral de medicin de
resultados: la existencia de un claro inters en el uso y anlisis de la informacin obtenida para
la toma de decisiones, la mejora y el avance hacia la misin. Evidentemente, este inters debe
estar apoyado por la generacin de informacin sistemtica adecuada a las necesidades de los
distintos espacios y niveles de decisin. La medicin de resultados debe ser un elemento cen-
tral de los sistemas de gestin y planicacin organizativa.
Elementos que debe tener un sistema de medicin de resultados para ser integral
Ser parte central de los sistemas de gestin y planicacin organizativa.
Disponibilidad de la informacin para la toma de decisiones, la mejora y el avance hacia la
misin.
Generacin de informacin sistemtica que se adecue a las necesidades de los distintos
espacios y niveles de decisin.
Capacidad de generar informacin relevante para la alta direccin sobre el avance en el
cumplimiento de la estrategia y la misin.
Integracin de la medicin que se da en distintos niveles de la organizacin.
Control y sistemas de seguimiento y aviso ante posibles riesgos.
Encontramos aqu lo que en nuestra opinin sera el cuarto criterio bsico para considerar que
un sistema de medicin de resultados es integral. Se trata de la capacidad para generar in-
formacin relevante para la alta direccin sobre el avance en el cumplimiento de la estrate-
gia y la misin. Un sistema integral de medicin de resultados debe estar vinculado a la es-
trategia y, por lo tanto, en la mayora de los casos, tambin a un sistema de planicacin. Un
sistema integral de medicin de resultados nos debe permitir valorar si lo que hemos hecho
se ajusta a lo que habamos dicho que haramos, es decir, si se ajusta a la planicacin y/o la
estrategia. Pero, sobre todo, nos debe permitir valorar si la planicacin realizada y la estrate-
gia denida consiguen los resultados esperados y nos llevan a los objetivos jados, lo que a
largo plazo debera facilitar el anlisis de si se est consiguiendo el impacto esperado. Por lo
tanto, un sistema de medicin integral nos debe permitir conocer el valor de la estrategia se-
leccionada. Se trata de un instrumento clave para valorar la pertinencia y ecacia de lo que
hacemos, pero tambin para conocer en qu grado estamos ejecutando la estrategia que he-
mos denido. Representa, pues, una fuente de informacin clave para la toma de decisiones
y el aprendizaje.
Asimismo, un sistema integral de medicin de resultados debe ser capaz de integrar la medi-
cin de resultados que se produce en distintos niveles de la organizacin. No debemos obviar
que podemos medir a nivel de actividad, de proyecto, de programa, de departamento o a nivel
de organizacin. Integrar la informacin de todos estos distintos niveles lo que implica conec-
tarla, pero tambin ser capaz de simplicarla priorizando conforme se sube de nivel y ofrecien-
do a cada nivel de la organizacin la informacin necesaria para que pueda llevar a cabo su
tarea, es una funcin clave de un sistema integral de medicin. Este sistema debe ser capaz
adems de ir introduciendo nuevas preguntas que aportarn nuevos elementos que analizar
conforme se va escalando en los niveles de la organizacin. As, por ejemplo, la medicin de un
proyecto debe incluir la valoracin de la coherencia de las actividades realizadas, un elemento
que, evidentemente, no se tiene en cuenta cuando se miden los resultados de una actividad a
ttulo individual.
Hablamos, por lo tanto, de una integracin que nos debe permitir apreciar a nivel global la mar-
cha de la organizacin en relacin con la estrategia diseada, pero tambin controlar algunos
aspectos bsicos que son indicadores clave del buen hacer y la sostenibilidad global. Desde
esta perspectiva, consideramos que, adems de estar vinculado a una estrategia, un sistema
integral de medicin de resultados debe controlar aquellos aspectos clave para la sostenibili-
dad de la organizacin y ofrecer seales de alarma ante riesgos potenciales. Nos referimos a
la existencia de indicadores vinculados a aspectos diversos, que en algunas organizaciones
pueden ser la tesorera, el nmero de servicios prestados, el gasto en personal, etc., los cuales
deben servir para indicar que la organizacin funciona con normalidad y no existe ningn ele-
mento claro de riesgo o ningn tema por el que debamos preocuparnos.
La integracin de la informacin, el control de aspectos de riesgo y la vinculacin a una estra-
tegia, as como la generacin de informacin de forma sistemtica y adecuada, son, en deniti-
va, las caractersticas bsicas que debe cumplir un sistema de medicin para que sea posible
aprender, tomar decisiones y mejorar a partir del mismo. Un sistema de medicin de estas ca-
ractersticas contribuye, sin duda, al avance en el camino de la misin y nos debe permitir res-
ponder a la pregunta de si la ONG est realmente teniendo xito.
4.2 Avanzar en la construccin de un sistema integral de medicin de resultados
Parece que un sistema integral de medicin de resultados puede ayudar a las ONG a mejorar su
desempeo y cumplir su misin. Sin embargo, cmo puede construirse un sistema de este tipo?
Es muy complejo implementar un sistema integral de medicin? Pueden todas las ONG dispo-
ner de un sistema de medicin de resultados?
En primer lugar, debemos tener presente que el desarrollo de un sistema integral de medicin de
resultados requiere una clara voluntad y un fuerte compromiso por parte de los equipos de direc-
cin y de gobierno de la organizacin. Esta voluntad y este compromiso estn vinculados al
anlisis de la informacin y a su uso como instrumento de conocimiento, mejora y toma de deci-
siones. Tiene que haber una clara voluntad y un fuerte compromiso con la estrategia de la orga-
nizacin, con un proceso que, en la mayor parte de los casos, implica un cambio de cultura que
no suele ser fcil de liderar.
35 Para conocer con mayor
profundidad cmo impulsar
cambios signicativos consl-
tese el libro Transformar con
xito las ONG. El liderazgo del
cambio (2010) de Ignasi Ca-
rreras, Maria Iglesias y Maria
Sureda, editado por el Institu-
to de Innovacin Social de
ESADE, Barcelona.
Por lo tanto, como en todo proceso de cambio signicativo,
35
es impor-
tante que parte de la organizacin entienda que su diseo e implemen-
tacin es una respuesta necesaria a una situacin existente. Desde
esta perspectiva, es fundamental crear un sentido de urgencia entre los
principales miembros de la organizacin que los convenza de la necesi-
dad de avanzar en esta lnea. Es preciso, pues, invertir tiempo en la
etapa de generacin del cambio construyendo una coalicin fuerte que
lidere el proceso, destacando las debilidades de la organizacin que el
nuevo sistema va contribuir a solventar y/o ofreciendo una visin de fu-
turo motivadora que el nuevo sistema va a contribuir a construir.
La implementacin de un sistema integral de medicin requiere, as, de
una estrategia y una planicacin claras. La comunicacin a los equi-
pos es fundamental en un proceso que va a requerir importantes es-
fuerzos por parte de algunos y que, sin duda, va a generar reticencias.
El rechazo a lo que se puede considerar como un instrumento ms de
control, el miedo a que la medicin lleve a perder la esencia de la enti-
dad o el miedo porque no se dominan los instrumentos son habituales
en estos procesos. Especialmente importante es, pues, comunicar la
razn por la que la organizacin va a embarcarse en un proceso como
el que se inicia y justicar el sentido de desarrollar algunos de los ins-
trumentos que se van a utilizar. No debemos olvidar que la medicin se
asocia muchas veces al control y un mayor control por parte de la alta
direccin o el gobierno no es siempre bien visto por todos los niveles
de la organizacin.
Comunicar, formar, hacer participar en el proceso, negociar su diseo,
etc. pueden ser mecanismos tiles para disminuir dichas reticencias y
reducir las resistencias al cambio.
Es importante empezar el cambio sin ser perfeccionista, recordando que
tan importante es el resultado como el proceso que se sigue. La selec-
cin de lo que se va a medir y de los indicadores que se van a utilizar no
es un proceso sencillo, esperar a que se pueda recoger toda la informa-
cin y se puedan elaborar los indicadores perfectos para iniciarlo solo
llevar a posponer de forma indenida el proceso. El diseo y la imple-
mentacin de un sistema integral de medicin requieren tiempo y, como
casi siempre, diversos ensayos y errores. Por lo tanto, creemos que se
debe intentar empezar sin ser extremadamente perfeccionistas, con ele-
mentos sencillos que permitan introducir una nueva forma de pensar y
actuar y puedan ser una demostracin prctica de lo que se desea y de
su utilidad.
Evidentemente, la planicacin y la implementacin del cambio dependern en gran medida de la
situacin de cada organizacin. Sin embargo, sea cual sea dicha situacin, la implementacin de
un sistema integral de resultados requerir una reexin y una toma de decisiones alrededor
de tres elementos clave:
qu vamos a medir;
cmo vamos a medirlo: la denicin de los indicadores que vamos a utilizar (la temporalidad,
entre otros) y de la metodologa de recogida de informacin;
cmo vamos a integrar la informacin resultante para hacerla comprensiva y til en los dis-
tintos niveles de la organizacin.
4.3 La denicin de qu vamos a medir y seguir
Denir qu vamos a medir en cada nivel de la organizacin es una decisin clave en todo proceso
de creacin de un sistema de medicin. Para poder tomar esta decisin hay que responder a las
siguientes preguntas:
Qu queremos saber?
Es evidente que la respuesta ser distinta en funcin del nivel de la organizacin en el que se
plantee. No necesitar saber lo mismo el tcnico de un servicio, un responsable de un progra-
ma, el director de un departamento o la direccin general. Conforme se sube de nivel en la or-
ganizacin, la seleccin de aquello que se mide ir cambiando. Tambin diferir en ocasiones
lo que se necesita medir. Por lo tanto, a la hora de disear un sistema de medicin ser nece-
sario tener presente la diversidad de necesidades de medicin de cada uno de los niveles de
la organizacin.
Sin duda, esta diversidad se deber tambin a la existencia de distintas razones para la medicin.
As, el qu queremos saber vendr determinado en gran parte por la razn que nos lleve a impul-
sar la medicin.
Para qu queremos saberlo?
Seguramente no querremos saber lo mismo si medimos simplemente para poder rendir cuentas
a nuestros nanciadores, que si lo hacemos para conocer lo que hacemos, mejorar nuestra ges-
tin, valorar si nuestra estrategia es adecuada, motivar a nuestros trabajadores, aprender de
nuestros errores, contar con elementos objetivos para comparar y evaluar unidades organizativas
o saber si cumplimos con lo planicado. Las motivaciones para medir son muchas y muy diversas.
La utilidad de la medicin es, por lo tanto, amplsima.
En el ao 2000 la Fundacin Secretariado Gitano pone en marcha el Programa Acceder. El
Programa nace con el objetivo principal de conseguir que la poblacin gitana se incorpore
de forma efectiva al mercado laboral, a travs del trabajo por cuenta ajena. El programa se
crea aprovechando la oportunidad de nanciacin que ofrecen los Fondos Estructurales
Europeos.
La nanciacin europea y sus requisitos de justicacin determinan que ya en el mismo diseo
del programa se cree un instrumento para la medicin y se incorpore la decisin de qu se va
a medir, cmo y cada cunto, as como qu informacin va a tener quin.
El Programa Acceder cuenta desde sus inicios con una potente base de datos en la que se
vuelcan los itinerarios individuales y todos los datos cualitativos y cuantitativos asociados a las
distintas fases del programa. El historial de cada usuario se introduce en la base de datos, as
como todas las acciones en las que participa. Asimismo, se cuenta con informacin sobre las
empresas contactadas y toda la relacin que se establece con ellas. La base tambin recoge
los cursos de formacin, temticas, horarios, participantes y profesorado.
La denicin de los resultados esperados y la recogida, sistematizacin y anlisis de la infor-
macin para comprobar los resultados conseguidos se conceptualiza y se convierte en tarea
bsica de todo trabajador vinculado al programa.
El nanciador requiere una justicacin de los recursos invertidos y las actividades realizadas,
pero, principalmente, exige informacin sobre los resultados conseguidos y los perles aten-
didos.
Aunque un mismo sistema de medicin puede aprovecharse para cubrir objetivos diversos, es
importante que el diseo de la medicin tenga presente cul va a ser el objetivo prioritario, o los
objetivos prioritarios, en cada nivel de la organizacin. Es relevante tener presente que pueden
asignarse objetivos prioritarios distintos a distintos niveles de la organizacin. Estos objetivos
van a determinar en gran medida la respuesta a la pregunta de qu queremos saber y, por lo
tanto, van a ser claves para denir qu debemos medir. Aclarar qu queremos saber y por qu,
ser necesario sobre todo para priorizar y seleccionar entre la innidad de elementos que pode-
mos medir. Debemos tener presente que uno de los mayores riesgos cuando empezamos a de-
nir un sistema de medicin es generar un exceso de informacin no analizable que, al nal, no
puede utilizarse.
Sin embargo, sea cual sea la motivacin para el impulso de la medicin, podemos intuir que
existen 4 elementos que seguramente toda organizacin deseara saber. Son cuatro pregun-
tas bsicas a las que un sistema de medicin debera intentar dar respuesta en primera
instancia.
Figura 4.1. Elementos clave de un sistema de medicin
Actividades Productos Resultados
Grandes
objetivos
Misin
Usuarios
Recursos
Impacto social Medios y actividades
: 0ue haoemcs? ^otlvldades v prcduotcs.
: 0ue usuarlcs tenemcs?
: 0ue reourscs lnvertlmcs c eastamcs?
: 0ue ocnseeulmcs? Resultadcs. cbjetlvcs. mlslcn.
A esas preguntas bsicas que hacen referencia a los medios y actividades utilizados y al impacto
social resultante, y que no son siempre de fcil respuesta, podemos irle aadiendo preguntas
complementarias. As pues, nos podemos preguntar por ejemplo qu procesos utilizamos y si
somos ecientes o trabajamos con calidad (cmo hacemos lo que hacemos). Nos podemos plan-
tear tambin si somos ecaces, si lo que conseguimos vale la pena, es pertinente y tiene valor
para la sociedad, a n de valorar si estamos haciendo lo ms adecuado o podramos estar hacien-
do algo distinto. Asimismo, podemos cuestionarnos si lo que hacemos era lo que habamos pla-
nicado o responde a la estrategia que habamos jado.
Esta ltima pregunta es la que debera responder un sistema integral de medicin de resultados.
Este sistema debera medir, pues, si se estn cumpliendo los objetivos denidos por la estrategia
y se estn siguiendo las iniciativas denidas. Como apuntbamos en el anterior apartado, el sis-
tema tambin debera controlar, adems del cumplimiento de la estrategia, que todo funciona de
forma correcta y no existen riesgos no controlados; debera, por lo tanto, medir determinados
aspectos crticos para la organizacin.
Insistimos en este punto en algo que ya hemos dicho a lo largo de este y otros captulos del libro,
el hecho de que todo sistema integral de medicin tiene que estar vinculado a una estrategia. Por
lo tanto, su diseo e implementacin necesita de la existencia previa de una estrategia. Esta
estrategia debe hacerse operativa, incorporndose en la planicacin operativa de las distintas
reas de la organizacin, en el caso de que la tengan. La creacin de un sistema de planicacin
vinculado a la estrategia es, sin duda, un elemento facilitador para la construccin de un sistema
integral de medicin de resultados, ya que permite vincular de forma directa los objetivos anuales
(operativos y estratgicos) con la estrategia de la entidad, lo que simplica su seguimiento. Una
planicacin operativa vinculada a la estrategia facilita, por lo tanto, que la estrategia se pueda
seguir en todos los niveles de la organizacin.
En cualquiera de los niveles de la organizacin, la decisin de qu vamos a medir responder a
aquello que queramos conseguir, a los objetivos jados. As, podemos decir qu vamos a medir,
si hemos cumplido con xito los encargos que nos correspondan. La medicin debe permitir-
nos saber si estamos cumpliendo con la misin que nos corresponde y con la estrategia que
hemos denido. No hay que olvidar tampoco que debemos introducir elementos que nos permitan
vericar que estamos actuando correctamente, que no existe ningn aspecto que nos deba pre-
ocupar.
Esos sern los elementos clave que deberemos medir, los elementos que debern congurar el
sistema integral de medicin de resultados. Eso no signica que, aparte de medir estos elemen-
tos centrales, no podamos, y, de hecho, debamos, medir otros elementos que permitan al respon-
sable correspondiente realizar un seguimiento ms operativo o dar respuesta a demandas de -
nanciadores o a otras demandas externas de informacin. Sin embargo, se trata de aspectos que,
aunque tienen importancia para el responsable directo de una accin, un programa o un departa-
mento, no se integrarn en la informacin que se revisar y analizar en un nivel superior. Estos
aspectos no aportaran informacin signicativa a la hora de valorar si estamos o no avanzando
en el cumplimiento de la estrategia, no daran respuesta a lo que queremos saber.
Recordemos que es esta pregunta lo que queremos saber lo que determinar en cada nivel de
la organizacin qu elementos concretos vamos a medir.
Qu queremos saber? Qu vamos a medir?
Si bien a veces la relacin entre lo que queremos saber y lo que vamos a medir puede parecer
obvia, no siempre lo es, ni mucho menos.
De hecho, como veremos en los siguientes apartados, uno de los aspectos ms complejos de la
denicin de un sistema de medicin es el paso del qu queremos saber al qu vamos a medir.
Hay distintas razones por las que se explica esta complejidad, entre ellas la falta de concrecin
de algunos aspectos, objetivos u conceptos, la incapacidad para priorizar, o la dicultad innegable
de medicin de algunos elementos intangibles.
Tomemos, por ejemplo, el caso de una organizacin como la Fundacin Arrels, que tiene como
misin acompaar a las personas sin hogar que se encuentran en las fases ms consolidadas
de exclusin hacia una situacin lo ms autnoma posible.
Supongamos que Arrels quisiera conocer el grado de cumplimiento de los objetivos de su equi-
po de calle.
(Contina)
4.4 Cmo lo vamos a medir: la elaboracin de modelos conceptuales e indicadores
No todo lo que cuenta se puede medir, ni todo lo que puede medir cuenta.
Einstein
Una vez est claro qu queremos saber y, por lo tanto, qu queremos medir, es el momento de
preguntarnos si es posible medirlo y cmo vamos a hacerlo.
Qu queremos
saber?
Qu vamos
a medir?
Es posible
medirlo?
Cmo vamos
a medirlo?
Estamos ante un paso clave, ya que la traduccin de lo que en muchas ocasiones es un concepto
amplio, quizs difuso, en algo medible (cualitativa o cuantitativamente) obliga a un nivel de con-
crecin y denicin que en el sector no lucrativo puede generar debate y hasta cierta oposicin.
Arrels tiene claro qu quiere saber. Es necesario concretar, pues, qu debe medir, lo que lleva
a reexionar sobre cules son los objetivos del equipo.
La respuesta parece fcil, pero no lo es tanto. A pesar de que el programa cuenta, evidente-
mente, con un proyecto denido en el que se explicita lo que se quiere conseguir, estamos ante
objetivos amplios que hace falta concretar desde una perspectiva ms prctica.
Finalmente, se denen tres objetivos claros para el programa:
Detectar personas que se encuentra en una fase consolidada de exclusin.
Conseguir que las personas se vinculen con los miembros del equipo de calle o cualquier
otro servicio.
Contribuir a la mejora de la calidad de vida de las personas que estn en la calle.
Para medir el grado de cumplimiento de los objetivos del equipo de calle y conocer su ecacia,
se requiere, por lo tanto, la medicin de esos tres elementos.
Regresemos al caso de la Fundacin Arrels y al deseo de conocer el grado de cumplimiento de
sus objetivos por parte del equipo de calle.
Tomemos la contribucin a la mejora de la calidad de vida como el objetivo que se va a medir
en este caso. En este punto surgen diversas preguntas:
Qu signica mejorar la calidad de vida? Qu entiende Arrels en este caso concreto, hablan-
do de personas que estn en la calle, por mejorar la calidad de vida? Es medible esa mejora
de la calidad de vida?
(Contina)
Para avanzar en la medicin, muchas veces es necesario denir lo que podemos llamar un mode-
lo conceptual, que no es ms que la concrecin prctica de un concepto. La denicin de un
modelo conceptual permite acotar signicados y medir aspectos que de forma genrica no son
medibles. Desde esta perspectiva, la denicin de los indicadores y, si se requiere, del modelo
conceptual, implica inevitablemente un mayor nivel de concrecin en la estrategia, lo que sin duda
contribuye a disipar distintas interpretaciones que puedan surgir a partir de un mismo concepto,
reforzando as la direccin de la organizacin. Ahora bien, estamos ante un instrumento que no
siempre resuelve las dicultades asociadas a la medicin.
Muchas ONG se encuentran con la imposibilidad de medir, al menos con la periodicidad que sera
necesaria para la toma de decisiones, algunos objetivos clave. Esta imposibilidad puede derivar del
hecho de que no siempre todo es medible, de la existencia de elementos intangibles, de la tempo-
ralidad diversa de los resultados e impactos, o del elevado coste que supondra dicha medicin.
Supongamos una ONG cuya misin sea contribuir a la proteccin del medio ambiente mediante
la sensibilizacin de la poblacin. Imaginemos que dicha ONG quiere saber cul es el impacto
de una campaa de sensibilizacin que ha llevado a cabo a travs de los medios de comunica-
cin masiva. Cmo va a medirlo? Lo primero que debe hacer es concretar qu es lo que
quiere conseguir realmente, cul es el impacto que desea. Es un cambio de pensamiento que
lleve a determinadas actitudes? Un cambio en los nios o en las familias? Es medible ese
cambio de pensamiento? Son las actitudes que se persiguen claramente clasicables? Si el
cambio es medible, con qu instrumentos? Sera suciente una encuesta? Si as fuera,
cul sera el coste de realizarla? Se justica dicho coste? Y, si no es as, qu alternativas
existen para seguir y conseguir unos resultados aproximados de dicha actividad?
Para responder a estas preguntas es necesario un debate dentro de la organizacin. Este debate
debe permitir la concrecin del concepto. La concrecin implica necesariamente la denicin de
un modelo que permita medir dicho concepto y apreciar su evolucin en los distintos usuarios.
En este caso, Arrels concreta la mejora de la calidad de vida en dos grandes aspectos:
Cubrir las necesidades bsicas en cuanto a alimentacin, vivienda e higiene. La recepcin
de recursos de alimentacin y de ingresos en pensiones o en otros recursos residenciales se
toman como indicadores de esta cobertura.
Potenciar que la persona inicie una conexin con la red social y sanitaria normalizada. La
derivacin a servicios sociales especializados o servicios de atencin primaria, la realizacin de
la tarjeta sanitaria y los acompaamientos a una mdica se toman como indicadores de esta
conexin.
La concrecin del concepto permite realizar una valoracin individual de cada usuario y apreciar
de forma peridica su evolucin. A partir de la valoracin de cada individuo es posible medir el
grado de cumplimiento de los objetivos del servicio. As, se pueden elaborar, por ejemplo, indi-
cadores globales como el nmero absoluto o el porcentaje de personas que tienen cubiertas
sus necesidades bsicas y valorar cmo ha evolucionado ese nmero.
Es entonces cuando, generalmente, se opta por tomar la medicin de procesos y actividades
vinculados como medida alternativa. As, es muy habitual que, por ejemplo, en el caso que
comentbamos, se tome el nmero de conferencias realizadas, de personas asistentes o de
impactos conseguidos en los medios de comunicacin como medida sustitutiva del resulta-
do de una campaa de sensibilizacin, entendiendo que estos elementos son instrumentos
clave para avanzar en el cambio deseado. No obstante, debemos ser prudentes en el uso de
estas medidas alternativas e intentar desarrollar instrumentos que permitan contrastar y
completar la informacin. Si bien es cierto que medir resultados, pero, sobre todo, medir el
impacto en forma de grandes objetivos o de cumplimiento de la misin es complejo, no es
menos cierto que el uso de elementos vinculados a procesos, medios y actividades como
sustitutos debe ser tomado siempre con precaucin y asumirse como una solucin temporal
mientras se buscan mecanismos que permitan medir resultados e impactos. As, por ejem-
plo, en el caso que mencionbamos, quizs una encuesta realizada cada 5 aos entre una
muestra de personas o la simple formulacin de dos preguntas bsicas al inicio y al nal de
una conferencia, puedan ayudar a entender si las suposiciones realizadas tienen atisbos de
conrmarse.
De hecho, el tema de la temporalidad se plantea tambin como un elemento que tener en
cuenta cuando creamos un sistema de medicin integral y seleccionamos aquello que que-
remos medir. La reciente crisis econmica nos ha ofrecido una clara muestra de cmo la -
jacin de objetivos cortoplacistas y la casi exclusiva medicin de elementos sobre los que
se recoge informacin a corto plazo han permitido crear una falsa imagen de bonanza en
sectores y empresas que estaban, en realidad, en clara situacin de riesgo.
Es bien cierto que, si deseamos que un sistema de medicin integral contribuya a la toma
de decisiones, necesitamos medir aspectos sobre los que podamos tener informacin a
corto plazo. Sin embargo, tambin es cierto que, para evitar los riesgos implicados en este
cortoplacismo, el sistema debe integrar algunos elementos que permitan visualizar o al me-
nos intuir la evolucin de los resultados y el impacto a medio y largo plazo e introducir ele-
mentos de control que eviten que algunos indicadores positivos puedan esconder graves
riesgos. Equilibrar corto, medio y largo plazo es una tarea clave en un sistema de medicin
de resultados integral. Se trata, sin duda, de una tarea compleja, en la que el diseo de
mecanismos de medicin del impacto (de los que hablaremos en el prximo captulo) puede
ser de gran ayuda.
Sea como sea, la respuesta a cmo vamos a medir lo que queremos medir nos lleva a plan-
tearnos no solo el concepto y su concrecin, sino tambin la denicin de los indicadores.
Entendemos por indicador una magnitud asociada a una caracterstica que permite, a tra-
vs de su medicin en periodos sucesivos, comparar su evolucin y verificar si estamos
cumpliendo los objetivos establecidos. Estamos, pues, ante lo que podemos considerar
una herramienta fundamental para clarificar y definir de forma ms precisa objetivos e im-
pactos, as como para seguir su cumplimiento; una herramienta al servicio de la toma de
decisiones.
Un indicador debe ser una representacin sinttica de la realidad que nos aporta informacin
til para la toma de decisiones. El indicador, como bien dice su nombre, indica, pero no es la
realidad en s misma. Por lo tanto, es inevitable que, al representar solo una parte de dicha
realidad, pierda parte de su riqueza. El gran reto reside pues, en ser capaz de elaborar y se-
leccionar indicadores lo ms representativos posible, sin caer en la tentacin de que un ex-
cesivo nivel de exigencia nos lleve a rechazar su concrecin. Por lo tanto, para denirlos
adecuadamente, hay que encontrar un equilibrio entre el esfuerzo de sntesis y la necesidad
de contar con toda la informacin relevante.
Sea como fuere, la dicultad para denir y encontrar indicadores adecuados no debe frenar la
jacin de objetivos y la creacin de un sistema integral de medicin de resultados. Este
sistema requiere indicadores, pero puede comenzar a construirse sin ellos. El eje central del
sistema son los objetivos estratgicos y operativos.
Los indicadores no son el punto de partida de un sistema de medicin, sino una herramienta
al servicio del mismo. No se deberan, pues, modicar los objetivos por el simple hecho de
que no puedan ser medidos, o porque no se disponga de un indicador sucientemente bueno.
Sin hacer de ellos un recurso habitual, no deberamos tener miedo de utilizar indicadores
subjetivos cuando no encontremos otra forma de medir un objetivo determinado con un coste
adecuado. Es mejor contar con un indicador imperfecto que no medir un determinado objeti-
vo. La autoevaluacin, asignar un valor del 1 al 10 (consensuado entre varios miembros de la
organizacin), es una forma imperfecta pero puede ser vlida, al menos temporalmente, para
valorar, por ejemplo, la buena disposicin de una determinada administracin al cambio de
una determinada ley.
Teniendo esto en cuenta, resulta evidente que los indicadores deberan ser revisables. De
hecho, las organizaciones que disponen de un sistema de medicin deberan preguntarse
peridicamente si los indicadores que utilizan responden realmente a aquello que deben res-
ponder. El profesor de ESADE Joan Ramis dene esto como la prueba de la verdad. Ramis
conceptualiza esta prueba, junto con otras ocho, como mecanismos importantes de valida-
cin tanto en el proceso de denicin como en la evaluacin del uso de un indicador. Ideal-
mente, todo indicador debera cumplir esas nueve pruebas, ahora bien, como apuntbamos
en el prrafo anterior, a veces es mejor contar con un indicador imperfecto (siendo conscien-
tes de sus limitaciones) que no denir ninguno.
36 Como recoge CIDEAL en su
documento Orientaciones para
la aplicacin del enfoque del
marco lgico. Errores frecuen-
tes y sugerencias para evitarlo
(2003).
37 Ibdem, pg. 34.
Figura 4.2. Las nueve pruebas de validacin de indicadores
1. Prueba de la verdad o la validez: est midiendo el indicador realmente lo que se pretende
medir?
2. Prueba de enfoque o especicidad: est el indicador midiendo solamente lo que se preten-
de medir?
3. Prueba de la consistencia: es el indicador consistente, independientemente de quin lo
mide y en el momento en que se mide?
4. Prueba de acceso: se pueden comunicar los datos de manera fcil y entendible?
5. Prueba de la claridad: es posible alguna ambigedad en la interpretacin de los resultados?
6. Prueba de actuacin: es posible actuar sobre los datos del indicador?
7. Prueba de puntualidad: se pueden analizar los datos con la rapidez suciente para poder
tomar acciones?
8. Prueba de coste: es adecuado el coste recogida y anlisis de datos?
9. Prueba de impacto: anima el indicador algn comportamiento indeseable?
Fuente: Direccin de operaciones e innovacin, Heras, 2008.
De este modo, lo ideal es que un indicador sea simple, sensible y able,
y est construido sobre datos existentes y vericables. Debe ser, por lo
tanto, objetivamente vericable.
36
Esto signica que es necesario poder
comprobar si durante el perodo jado para su evaluacin se est produ-
ciendo un avance.
Un indicador es vericable objetivamente cuando traduce de manera
inequvoca el objetivo o resultado al que se reere sin favorecer algn tipo
de interpretacin subjetiva.
37
Para que un indicador sea vericable objetivamente, deben tenerse en
cuenta en su formulacin una serie de elementos a los que se reere
con detalle el siguiente ejemplo relacionado con el Programa Acceder de
la Fundacin Secretariado Gitano:
Objetivo que se quiere medir: la consecucin de empleos para personas gitanas en el mercado
ordinario
Identicacin de la variable: nmero de nuevos contratos laborales de cualquier tipologa
realizados durante el periodo en curso, con excepcin de los contratos que suponen solo el
cambio de alguna condicin de una misma persona con una misma empresa (renovaciones,
cambios de tipologa, etc.).
(Contina)
38 Ibdem, pg. 34.
39 Ibdem, pg. 35.
40 Ibdem, pg. 35.
Obsrvese que, al haber formulado el indicador de acuerdo con los pasos
propuestos, obtenemos un indicador preciso e inequvoco que no se pres-
ta a interpretaciones discrepantes.
38
Todo objetivo y todo resultado deben tener asociado, al menos, un indica-
dor con las caractersticas anteriormente mencionadas, o ms de uno si
se trata de indicadores indirectos (aquellos que no reejen exactamente
el objetivo o resultado al que estn asociados, sino que supongan una
aproximacin vlida al mismo).
39
En el caso que acabamos de ver, el indicador puede considerarse di-
recto.
Por otra parte, cada indicador debe tener, adems, una fuente de veri-
cacin (es decir, un soporte material, un lugar o un procedimiento) que
permita su obtencin ya que, de lo contrario, sera un indicador inservible
al carecer de medios para su comprobacin.
40
As, cuando denamos un indicador, es fundamental denir tambin los
mecanismos de obtencin de datos y las fuentes de informacin que
vamos a utilizar. Sin dicha denicin, el indicador carece de utilidad.
Los indicadores pueden ser de tipo muy diverso, en funcin de aquello
que queramos medir. As, tendremos indicadores que nos permitirn
hacer una estimacin aproximada de los medios invertidos recursos,
actividad y productos, los impactos conseguidos resultados e impac-
to y las capacidades y procesos utilizados y desarrollados.
En funcin del tipo de magnitud que tomemos como referencia, hablare-
mos de indicadores cuantitativos y de indicadores cualitativos. Los indi-
cadores cuantitativos, como su propio nombre indica, son indicadores
asociados a un valor numrico. Los indicadores cualitativos, en cambio,
estn vinculados a variables no numricas, lo cual hace que su ordena-
cin y la realizacin de comparaciones a partir de los mismos sea ms
compleja.
Grupo beneciario: gitanos que han pasado por algn servicio vinculado al Programa Acceder
en todo el territorio espaol.
Resultado esperado: aumento de un 10% respecto al ao anterior.
Temporalidad: anual, a contar del 1 enero al 31 diciembre.
Ubicacin: todo el territorio espaol.
Fuente de vericacin: base de datos del Programa Acceder.
Podemos decir que los indicadores cuantitativos aportan mayor objetividad y tienen mayor ca-
pacidad de sntesis. Sin embargo, debemos tener en cuenta que no todo es cuanticable y,
como algunos apuntan, la cuanticacin puede hacer perder riqueza explicativa a un indicador.
De todas formas, es aconsejable traducir, en la medida de lo posible, los indicadores cualita-
tivos en indicadores cuantitativos para que, conforme se va integrando, la informacin sea de
ms sencilla lectura. La riqueza proporcionada por el indicador cualitativo puede aportarse
posteriormente cuando se expliquen los indicadores. No debemos olvidar que la lectura de los
indicadores siempre debe realizarse con precaucin. Los indicadores indican, pero no son la
realidad y, por lo tanto, debemos ser conscientes de su capacidad limitada de descripcin en
algunos casos, as como de la necesidad de profundizar en el porqu de algunos de sus resul-
tados.
La seleccin de la tipologa de indicador, cuantitativo o cualitativo, depender de la capacidad
de encontrar una magnitud que reeje con claridad, simplicidad y certeza, aquello que quere-
mos medir. La buena seleccin ser clave en todos los casos, pero deberemos ser especial-
mente cuidadosos cuando estemos deniendo lo que llamamos indicadores estratgicos.
Entendemos en este caso por indicador estratgico aquella medida que controla la actuacin
estratgica de la organizacin. Los indicadores estratgicos estn vinculados a los objetivos
estratgicos y suelen ser el resultado de integrar la actuacin de muchos agentes. Su deni-
cin debe producirse, pues, de forma paralela a la denicin de la estrategia de la entidad. Un
objetivo estratgico puede concretarse en ms de un indicador, pero no sera conveniente que
el nmero de in dicadores asociados a un mismo objetivo superase los tres, ya que un exceso
en el nmero de indicadores puede reejar una falta de concrecin en el objetivo y dicultar su
seguimiento. Este seguimiento debe permitirnos conocer en qu grado estamos cumpliendo la
estrategia jada y si esta produce los resultados esperados.
El cumplimiento de la estrategia requiere la realizacin de un conjunto de acciones, la conse-
cucin de determinados productos intermedios y el desarrollo de algunos procesos y capaci-
dades. Los indicadores operativos deben permitir controlar y seguir dichos aspectos clave.
Se trata de indicadores que deben orientar la actuacin de los individuos y unidades organiza-
tivas a corto plazo y proporcionar informacin que permita, a medio plazo, valorar si es nece-
sario reajustar la estrategia de la organizacin.
Uno de los objetivos especcos del mbito de empleo de la Fundacin Secretariado Gitano es
conseguir que la formacin tenga un mayor impacto cualitativo, lo cual se concreta en un au-
mento de las personas que reciben formacin prctica en empresas.
Para medir dicho objetivo, la Fundacin cuenta con un indicador estratgico claro que es el in-
cremento de horas de formacin prctica en empresas. No se trata de un indicador predictivo,
sino descriptivo y claramente nalista (mide un resultado).
(Contina)
4.5 La integracin de la informacin. El cuadro de mando bsico
La seleccin de lo que vamos a medir y la elaboracin de herramientas que nos permitan medirlo
(modelos conceptuales e indicadores) es importante en todos los niveles de la organizacin, pero
podramos decir que su grado de criticidad crece conforme subimos peldaos en la estructura
organizativa. Cuanto ms arriba, ms importante es saber seleccionar y focalizarse en la medi-
cin y el control de aquello realmente clave.
No debemos olvidar que un sistema integral de medicin de resultados debe proporcionar infor-
macin que permita aprender, tomar decisiones y mejorar. Debe, en denitiva, facilitar el gobierno
de la organizacin. Un exceso de informacin no priorizada desva la atencin y no permite la fo-
calizacin en los aspectos crticos.
La cuestin es, cmo podemos seleccionar dicha informacin? Qu elementos deberan medir-
se y controlarse en el nivel ms alto de la organizacin? Cmo pueden integrarse los resultados
de la medicin realizada en los distintos niveles para que sea legible y til en el ms alto nivel de
la organizacin?
Cuando nos referimos a la construccin de un sistema integral de medicin de resultados, parece
claro que la suma o agregacin directa no es una solucin adecuada.
La alta direccin debera medir y controlar aquellos aspectos que permiten dar respuesta a dos
preguntas clave: est teniendo xito la organizacin?; est la organizacin avanzando hacia su
misin y visin?
Si recuperamos en este punto la denicin que hacamos en el anterior captulo de la estrategia
como un plan para maximizar el valor social creado por una organizacin y garantizar su adecuada
evolucin futura, parece claro que lo que debemos seguir y medir es el cumplimiento de dicha
estrategia. Desde nuestro punto de vista, a esto se debera aadir tambin algn indicador que
nos permitiera valorar el avance hacia la misin.
Sin embargo, no creemos que contar con un listado de todos los indicadores asociados a un plan
estratgico sea una medida adecuada para la alta direccin. La observacin de la mayor parte de
planes estratgicos de las organizaciones que tenemos a nuestro alrededor nos revela que dicho
listado incluye habitualmente ms de 150 indicadores. Este es un nmero sin duda excesivo para
que su control y seguimiento sea efectivo.
Incorporar un indicador operativo, como el nmero de visitas realizadas a empresas o el nme-
ro de convenios conseguidos con las mismas durante el perodo para facilitar nuevas prcticas
(indicador operativo), puede ser una forma de orientar el trabajo de los tcnicos y prever la
evolucin en el futuro del objetivo nal.
El seguimiento y control de muchos de los objetivos especcos asociados a los planes estratgi-
cos deben delegarse a los responsables de su ejecucin. La alta direccin o los rganos de go-
bierno deben contar con un instrumento que les permita medir y seguir aquellos elementos dentro
de la estrategia de la organizacin que se consideren ms relevantes y crticos para el futuro de
la organizacin.
Vuelven aqu pues a surgir con fuerza las preguntas que plantebamos anteriormente: cmo
realizar la seleccin?; qu elementos deberan medirse y controlarse en los niveles ms altos de
la organizacin?
La clave para dar respuesta a estas preguntas est en cuestionarse con espritu crtico y voluntad
de priorizar: qu elementos de dicha estrategia son indispensables para el xito de la organiza-
cin, para avanzar hacia la misin?; qu creemos esencial medir y seguir para asegurar que la
organizacin va por el buen camino?
La respuesta a las preguntas debe permitir seleccionar un grupo reducido de estrategias y objeti-
vos cuyo cumplimiento va a ser seguido por la alta direccin. Hablamos de un seguimiento que
implica vericar que se est realizando lo planeado y se estn obteniendo los productos y resul-
tados esperados. Esta medicin debe facilitar la vericacin de que se est llevando a cabo la
estrategia diseada.
Para que realmente permita aprender y mejorar, esta medicin debe completarse con un segui-
miento y una medicin del avance hacia la misin. La alta direccin debe poder responder a dos
preguntas bsicas:
estamos avanzando en el cumplimiento de nuestra misin y objetivos?;
cmo est modicando este avance nuestro objeto social, la situacin de nuestros bene-
ciarios o la realidad social que deseamos transformar?
A pesar de la dicultad implcita para encontrar respuesta a estas preguntas (que abordaremos
con mayor profundidad en el siguiente captulo), consideramos que es fundamental que la alta
direccin visualice el avance en este mbito. Si nos limitamos a medir el cumplimiento de la es-
trategia, obviando su impacto en la misin, corremos el riesgo de estar avanzando en una estra-
tegia que suponamos buena pero no lo es. No podemos obviar la posibilidad de habernos equi-
vocado en el diseo de la estrategia y las suposiciones que le dan soporte. La medicin del
avance en la misin y de los objetivos estratgicos permite valorar paralelamente la idoneidad de
la estrategia y realizar modicaciones si es necesario.
La suma de los indicadores asociados a los objetivos estratgicos y especcos seleccionados
como clave, junto con los indicadores vinculados a la misin, congurar una batera de indicado-
res muy til para el gobierno de la organizacin, lo que podemos llamar un cuadro de mando b-
sico de la organizacin.
Scorecard. Step-by-Step for Go-
and Sons, Inc.
Tomamos en este caso la denicin que hace Niven
41
del cuadro de
mando como una seleccin de medidas derivadas de la estrategia de
una organizacin que han sido seleccionadas con esmero y que facilitan
el gobierno de una organizacin.
En mayo de 2007, dos aos despus de haber asumido la direccin de la organizacin, Isidro
Rodrguez, director de la Fundacin Secretariado Gitano, plantea al patronato la conveniencia
de elaborar un nuevo plan estratgico.
Se inicia as un proceso que dura casi un ao y medio y que naliza en marzo de 2009 con un
nuevo plan estratgico consensuado y compartido por la mayor parte de miembros de la orga-
nizacin.
El plan dene la misin, la visin y los valores de la Fundacin y ja 11 objetivos estratgicos
para el ao 2013. Dichos objetivos se agrupan bajo 8 grandes ejes de actuacin que deben
permitir la consecucin de los mismos. Cada eje cuenta con diversas lneas de intervencin, lo
que acaba congurando un mapa de 20 lneas de intervencin estratgicas. A su vez, cada l-
nea de intervencin se despliega en objetivos especcos. Ciento cincuenta y cuatro objetivos
especcos perlan as un plan amplio y muy detallado.
Desde el momento en que se propuso la elaboracin de un plan estratgico, la direccin tena
claro que era necesario desarrollar un sistema que permitiera seguir su cumplimiento. De he-
cho, cada uno de los objetivos especcos del plan naci vinculado a unos indicadores. La dis-
cusin de los indicadores form parte del mismo proceso de realizacin del plan estratgico.
El amplsimo nmero de objetivos e indicadores resultantes permita asegurar una orientacin
detallada de las acciones y programas y, por lo tanto, poda facilitar la planicacin operativa.
Sin embargo, esta misma amplitud supona una clara dicultad para realizar un seguimiento
integrado en los niveles superiores. El equipo directivo era plenamente consciente de esta di-
cultad y fue esto lo que llev a la propuesta de elaboracin de un cuadro de mando.
En junio de 2009, pocos meses despus de presentar el plan estratgico, se inicia el trabajo
de elaboracin del cuadro de mando. Se parte del plan estratgico y los indicadores asociados.
El objetivo es construir un cuadro de mando a partir de la seleccin de los objetivos e indica-
dores ya denidos. La alta direccin tres personas dedica tres das a reexionar alrededor
de dos preguntas clave: cules son los objetivos que tendran mayor impacto en las condicio-
nes de vida de las personas que atendemos?; cules son los que tendran mayor impacto
sobre la vida de la fundacin?
El resultado de dichas jornadas es una primera aproximacin al cuadro de mando deseado por la
alta direccin y el patronato. El documento recoge una batera de 37 indicadores seleccionados
de entre los ms de 293 que conguraban el plan (aunque todava queda pendiente de denir
alguno). Esta primera seleccin acota ya signicativamente el plan estratgico y permite compren-
der la prioridad de sus distintas intervenciones. De hecho, se descarta el seguimiento de algunas
de las lneas estratgicas y grandes ejes de intervencin por parte de la alta direccin.
(Contina)
4.6 El cuadro de mando integral
A pesar de las bondades del instrumento, el cuadro de mando bsico no suele ser fcil de cons-
truir, de leer, ni de comunicar.
Seleccionar qu elementos de la estrategia seguir no es sencillo y, una vez tomada la decisin, la
falta de vnculo explcito entre los distintos indicadores, sobre todo cuando miden aspectos dis-
tintos mbitos de trabajo, capacidades, recursos, hace que sea difcil encontrar un argumenta-
rio lgico que permita explicar su seleccin o la importancia de avanzar conjuntamente en todos
ellos. La desconexin refuerza en ocasiones la percepcin de encontrarse ante un listado disper-
so, elemento que puede favorecer que se cuestione en algunos niveles de la organizacin la ob-
sesin por el seguimiento de algunos indicadores. Asimismo, la falta de conexin puede dicultar
el anlisis del impacto cruzado de algunas decisiones y limitar la visin de conjunto necesaria
para tomar determinadas medidas.
Segn nuestro parecer, el cuadro de mando integral, instrumento al que dedicaremos las prxi-
mas pginas de este libro, puede ayudar a solventar estos problemas.
Esta seleccin es el punto de partida para construir un cuadro de mando de la organizacin.
Este trabajo se realiza a partir de reuniones especcas del equipo de alta direccin (director
y responsables de departamentos) con el apoyo del responsable del rea de planicacin y
control. En estas reuniones, partiendo de la base de indicadores seleccionados, se discute
sobre tres preguntas clave: bastan estos indicadores para conocer la marcha de la organiza-
cin?; de qu informacin deberamos disponer como equipo directivo para valorar si esta-
mos cumpliendo los objetivos jados?; qu elementos clave hay que controlar para evitar
riesgos?
De estas reuniones surge una propuesta de cuadro de mando para el conjunto de la organiza-
cin (vase en el anexo 2). El debate conduce a un cuadro de mando distinto al que se con-
guraba a partir de la primera seleccin realizada. Se dene un conjunto ms amplio de indica-
dores (58 en total) en lo que podramos denir como ejes de actividad misional de la Fundacin.
Los ejes de desarrollo organizativo planteados por el plan no son seguidos por el nuevo cuadro
de mando. Se opta por denir unos indicadores de control en el mbito econmico y de recur-
sos humanos. Isidro Rodrguez explica esta opcin:
La actual denicin del cuadro de mando responde a las prioridades y necesidades de informa-
cin y control que tiene la organizacin en este momento. Quizs el ao que viene o el otro intro-
duciremos algn nuevo indicador y algunos de los existentes desaparecern. El plan estratgico
planteaba indicadores relacionados con el desarrollo organizativo y el seguimiento de esos obje-
tivos est, en su mayora, en la planicacin de la subdireccin de gestin y se seguirn desde su
cuadro especco. Sin embargo, en el mbito econmico y de recursos humanos necesitamos
tener ms indicadores de control, saber cmo estamos en mbitos clave como la evolucin de la
plantilla, los ingresos, los convenios, etc.
Scorecard. Step-by-Step for Go-
and Sons, Inc.
El cuadro de mando integral fue creado por Robert Kaplan y David Nor-
ton en la dcada de los 90 tras constatar, en un estudio realizado con
doce grandes empresas, que la medicin vinculada exclusivamente a
indicadores econmicos y nancieros llevaba muchas veces a las em-
presas a tomar decisiones errneas, ya que no siempre diriga a aten-
cin de la direccin hacia los aspectos clave y reduca su habilidad para
crear valor real.
Kaplan y Norton constataron que no exista ninguna medida de desem-
peo que por s sola pudiera focalizar la atencin en las reas realmen-
te crticas del negocio entendiendo por crticas las reas fundamenta-
les para la supervivencia de la organizacin y la generacin de valor a
medio y largo plazo. Haca falta desarrollar instrumentos de medicin
que permitieran seguir el desarrollo de dichas reas crticas y vincularlo
a los resultados obtenidos. Si bien era evidente que los resultados eco-
nmicos y nancieros deban continuar siendo el eje ms importante de
la medicin ya que la generacin de benecio para el accionista es el
objetivo central de las empresas tambin deban introducirse medidas
que permitieran comprender los resultados obtenidos en otros mbitos
que sin duda iban a tener un impacto a medio plazo en la creacin de
valor por parte de la empresa y, por lo tanto, en los futuros resultados
econmicos.
Kaplan y Norton denieron as las cuatro reas estratgicas clave para
el xito de una empresa. En su opinin, estas reas son fundamentales
para el buen desempeo de una empresa, debera podrseles jar obje-
tivos y sus resultados deberan ser medidos y seguidos. Estamos ante
lo que ellos llaman las 4 perspectivas del cuadro de mando: la perspec-
tiva nanciera, la perspectiva de los clientes, la perspectiva de los pro-
cesos internos y la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Estas
cuatro perspectivas estn claramente vinculadas entre s. Potenciar el
aprendizaje y compromiso de los empleados, satisfacer a los clientes y
responder a sus expectativas, y realizar al mximo nivel aquellos proce-
sos internos clave para la empresa llevarn a la mejora de los resulta-
dos nancieros.
Como explica Niven,
42
el cuadro de mando integral se basa en una idea
simple pero revolucionaria. Para que la medicin realmente me permita
tomar decisiones estratgicas adecuadas es necesario complementar
los indicadores nancieros con aquellos que me conducirn a un futuro
xito en este mbito [] uniendo elementos tan dispares pero crticos
como la innovacin en procesos, la satisfaccin del consumidor y el com-
43 KAPLAN, R.S. (2001) Strate-
gic Performance Measurement
and Management in Nonprot
Organizations, Nonprot Ma-
nagement & Leadership, 11(3),
primavera 2001, pg. 353-
370.
promiso y formacin de los trabajadores. Se trata de una idea simple y
lgica, una idea que permite adems ordenar muchas estrategias em-
presariales y dotarlas de un argumentario bsico.
La seleccin de las perspectivas y el convencimiento de la existencia de
un vnculo entre ellas se convierten as en un aspecto central del cuadro
de mando integral y en un elemento distintivo fundamental respecto al
cuadro de mando bsico que denamos con anterioridad. Por lo tanto,
podemos denir el cuadro de mando integral como un conjunto integra-
do de indicadores para los que se han denido jerarquas y relaciones.
El cuadro de mando integral se puede construir de forma grca ligando
las distintas perspectivas entre s y situando la perspectiva nanciera
objetivo central de las empresas en la parte superior de la misma.
Dicha visualizacin permite comprender y expresar de forma clara el
vnculo y la jerarqua entre las distintas reas clave.
Como hemos visto, estamos ante un instrumento que nace orientado al
mundo empresarial, pero que pronto es adaptado por organizaciones
pblicas y no lucrativas. De hecho, ya en el ao 1996, Kaplan inicia un
proyecto de investigacin sobre la aplicacin del cuadro de mando al
sector no lucrativo y, en el ao 2001, publica un interesante artculo
sobre la adaptacin del cuadro al sector.
43
En este artculo Kaplan cons-
tata la incomodidad del sector no lucrativo ante la ubicacin de la pers-
pectiva nanciera en la parte superior del cuadro de mando. Es evidente
que, si bien el buen desempeo nanciero es clave para la superviven-
cia y la consecucin de la misin, no es esta la nalidad ltima de las
ONG. La innovacin en procesos, el compromiso de los trabajadores, o
la satisfaccin de los clientes no se orienta a la mejora del desempeo
nanciero, sino a la mejora del desempeo de la misin. Siguiendo la
lgica inherente al instrumento, est claro que cuando nos referimos a
las organizaciones no lucrativas la misin debe aparecer como una nue-
va perspectiva, una perspectiva que, sin duda alguna, debe situarse en
la parte superior del cuadro de mando. Todo lo que la organizacin hace,
lo hace para acercarse ms a su misin y obtener resultados en este
mbito.
Kaplan revela tambin que la perspectiva de los clientes o consumido-
res genera dicultades en su aplicacin prctica al sector. Estamos ante
organizaciones en las que, por ejemplo, el cliente que paga o nancia el
servicio no coincide con el usuario del mismo; organizaciones en las que
el mismo concepto de cliente o consumidor es a veces difcilmente apli-
cable ya que el mismo afectado no es consciente de su categora (pensamos en campaas de
sensibilizacin); organizaciones que tienen ms de un mercado claramente diferenciados. Ante
esta complejidad, Kaplan propone una adaptacin del cuadro de mando que divide la perspectiva
del cliente en dos, una referida al donante y otra al beneciario de la accin.
Figura 4.3. Adaptacin del cuadro de mando integral para organizaciones no lucrativas
La Misin gua la estrategia organizativa
por encima de los objetivos nancieros.
La Misin
Para satisfacer a nuestros clientes,
nanciadores y misin, en qu procesos
de negocio debemos ser excelentes?
Para conseguir nuestra visin, cmo
debe aprender, comunicar y trabajar
conjuntamente nuestro equipo?
Para conseguir nuestra visin, cmo
debemos presentarnos ante nuestros
clientes/destinatarios?
Si tenemos xito, cmo nos vern
nuestros nanciadores?
Fuente: Kaplan, 2001.
La propuesta de adaptacin del cuadro de mando al sector no lucrativo realizada por Kaplan tiene
el valor de sealar la exibilidad del instrumento. Las perspectivas propuestas y su interrelacin,
as como su nivel de importancia, son orientativas. Cada organizacin debe reexionar sobre
cules son aquellos elementos, aquellos aspectos clave en los que es necesario tener un buen
nivel de desempeo para conseguir el xito (las perspectivas), claricar su interrelacin (los vn-
culos entre ellas) y denir su nivel de prioridad en la organizacin (su nivel en el cuadro de man-
do). Estamos ante una reexin de claro valor estratgico, una reexin que debe contribuir sin
duda a dotar de mayor foco a las estrategias denidas y validar si sirven para avanzar en el cami-
no de la visin y la misin.
Citizen Schools es una organizacin de Estados Unidos que nace para superar las barreras de
aprendizaje que existen en la middle school y ayudar a los alumnos a dar el salto a la high
school, lo que termina incrementando el porcentaje de graduados.
La organizacin funciona a travs de partenariados con escuelas a las que ofrece un exten-
so programa de formacin complementaria no reglada en horario extraescolar impartida por
voluntarios.
Figura 4.4. Ejemplo de cuadro de mando integral: Citizen Schools
Objetivo Medida
Cliente 1. Incrementar el impacto de los
programas
1.1. Media de puntuacin de los programas
1.2. Porcentaje de usuarios que mantienen o mejoran sus
resultados en las pruebas lingsticas
1.3. Porcentaje de usuarios que mantienen o mejoran sus
resultados en las pruebas matemticas
2. Conseguir ms usuarios por ms
tiempo
2.1. % de pblico objetivo que participa en programas
2.2. % de retencin
2.3. Nmero de usuarios
3. Mejorar el impacto del aprendizaje 3.1. % de usuarios valorados de alta calidad por grupos de
inters
3.2. % de profesores individuales de Citizen que estn
volviendo
4. Crecimiento de la red nacional 4.1. Volumen de nanciacin conseguida por la red de
escuelas
Finanzas 5. Asegurar la sostenibilidad nanciera 5.1. Total de ingresos
5.2. Coste total por alumno
5.3. Total de reservas
5.4. Total de ingresos captados para aos futuros
Operaciones 6. Dar servicios de apoyo satisfactorios 6.1. % de directores de campus de escuela satisfechos con
el apoyo y los servicios
7. Construccin y marca 7. Nmero de consumidores expuestos a comunicacin
meditica de alta calidad
Talento y tecnologa 8. Seleccin efectiva y retencin y
desarrollo de personal
8.1. % de trabajadores de color en la red
8.2. % de directores de campus y puestos de ocina
cubiertos con candidatos internos
9. Construir y mantener una cultura que
reeje nuestros valores
9.1. % de personal satisfecho con la cultura y los valores
9.2. media anual de usuarios que regresan a la comunidad
online en un mes
Fuente: traduccin propia a partir de www.citizenschools.org.
Ordenar y seguir la estrategia denida alrededor de las perspectivas denidas en un cuadro de
mando integral facilita sin duda la visualizacin de la estrategia, su comunicacin y seguimiento,
as como, en caso necesario, su correccin.
Ideas bsicas alrededor de las cuales se construye el cuadro de mando integral
el convencimiento de que es necesario contar con un instrumento que permita medir y con-
trolar el desempeo de una organizacin para poder conocer cul es el valor real que aporta a
la sociedad;
la vericacin de que focalizar la medicin del desempeo en un solo aspecto puede llevar
a una mala interpretacin de la realidad y limitar la creacin de valor futuro;
el reconocimiento de la existencia de reas o aspectos clave que una organizacin debe
cuidar, especialmente porque son el motor del desempeo futuro;
la constatacin de que hay un vnculo entre el desempeo operativo y el xito de la organiza-
cin a medio-largo plazo.
4.7 Cmo podemos elaborar un cuadro de mando integral?
Suponiendo que se comparte la necesidad y se comprenden las ventajas de contar con un cuadro
de mando, es el momento de ahondar en cmo podemos elaborar un instrumento de este tipo.
Para ello, ms que proponer un proceso pautado, como s hemos hecho en el caso de la plani-
cacin estratgica, vamos a presentar cules son los elementos bsicos que deben denirse y
sobre los que debe construirse dicho instrumento. Cada organizacin, en funcin de su situacin,
tamao, cultura y otros muchos requisitos, decidir el proceso mediante el cual procede a la de-
nicin de dichos elementos.
La propuesta que realizamos a continuacin se centra en la creacin de un cuadro de mando in-
tegral, aun cuando muchas de las reexiones planteadas tambin pueden servir para la realiza-
cin de un cuadro de mando bsico.
Partimos de la premisa de que la organizacin cuenta ya con una estrategia denida y escrita. Si
bien es posible elaborar un cuadro de mando integral sin una estrategia escrita previa, su cons-
truccin requiere la existencia de estrategias denidas. Sin ellas, el cuadro de mando pierde gran
parte de su potencia y razn de ser. Adems, no podemos obviar que la reexin alrededor del
cuadro de mando, sus perspectivas, vnculos y objetivos tiene un claro carcter estratgico. De
hecho, denir un cuadro de mando sin contar con una estrategia casi supone pasar a denir dicha
estrategia.
No obstante, queremos insistir en que el cuadro de mando integral no es un instrumento pensado
para la formulacin de la estrategia, sino para su ejecucin. De hecho, el objetivo del cuadro de
mando es medir el cumplimiento de la estrategia y facilitar su implementacin.
4.7.1 Primer elemento: seleccin y denicin de las perspectivas
Como explica Niven, la primera pregunta que debemos plantearnos al intentar construir un cuadro
de mando integral es cules son las perspectivas que utilizaremos para explicar la estrategia de
nuestra organizacin. Para responder a la misma, debemos reexionar sobre cules son realmen-
te los motores del impacto futuro de la organizacin, aquellos elementos crticos que debemos
cuidar especialmente para asegurar el xito de la organizacin y avanzar en la misin, as como
para garantizar su supervivencia futura. Se trata, pues, de analizar la estrategia de la organizacin
y detectar los elementos clave que la sostienen. Hablamos de identicar aquello que permite a la
organizacin crear valor, catalizar el progreso hacia la visin. Es evidente que el conocimiento de
la ventaja comparativa y de los factores clave de xito sobre los que se construye la estrategia
de la organizacin puede facilitar la seleccin y denicin de las perspectivas del cuadro de man-
do. Sin embargo, debemos tener en cuenta que existen algunos elementos que pueden ser claves
para el futuro de la organizacin, aun cuando no sean fuente de ventaja comparativa o factores
clave de xito denidos como tal. Pensamos, por ejemplo, en la estabilidad econmica o la exis-
tencia de recursos sucientes.
La reexin alrededor de qu sera un xito para nuestra organizacin y qu deberamos asegurar
o cuidar especialmente para que ese xito sea una realidad puede sin duda ayudar a identicar
las perspectivas.
Una vez identicados estos elementos clave, que podramos denir como catalizadores, es fcil
dar un paso atrs y denir los mbitos a los que pertenecen, lo que llamamos las perspectivas.
Por ejemplo, si hemos identicado nuestra relacin con la administracin pblica y los donantes
como un valor clave, podemos denir la relacin con los involucrados o grupos de inters como
una perspectiva del cuadro de mando.
Como hemos visto anteriormente, Kaplan y Norton concibieron inicialmente cuatro perspectivas
bsicas: nanciera, de clientes, de procesos internos, y de empleados y crecimiento. Se trata de
cuatro perspectivas cinco, si aadimos la perspectiva de la misin que, interpretadas de forma
amplia, pueden incluir la mayor parte de mbitos o elementos clave. Es difcil (por no decir impo-
sible) imaginar un cuadro de mando que no contemple el aspecto nanciero o el de las personas.
Sin embargo, es importante que, aunque se tomen como referente las perspectivas de Kaplan y
Norton, toda organizacin que desee crear un cuadro de mando reexione sobre la idoneidad de
dichas perspectivas, de acuerdo con su realidad y estrategia. Si una organizacin siente que su
habilidad para crear valor depende en gran medida de otro aspecto clave, ser conveniente que
lo introduzca como una nueva perspectiva.
De hecho, un repaso a los cuadros de mando que utilizan las organizaciones del sector nos lleva
a conrmar que es habitual tomar las cinco perspectivas de Kaplan y Norton como base y adaptar
su nombre y contenido a la realidad de cada organizacin.
Dada la dicultad para medir y seguir el avance de la misin, algunas organizaciones optan por no
incluir dicha perspectiva en el cuadro de mando. Sin embargo, nuestra recomendacin es que lo
hagan. Es evidente que los cambios en la medicin de la misin no sern constantes, ni tendrn
la misma periodicidad que los que se produzcan en las otras perspectivas del cuadro de mando,
pero, como explicbamos en el apartado anterior, tambin es cierto que si no seguimos el avance
de la misin, no sabremos si nuestra estrategia es positiva o no y no la podremos corregir si es
errnea.
Al denir las perspectivas del cuadro de mando, debemos vigilar y no caer en el error, como apun-
ta Niven, de identicar cada uno de los grupos de inters de la organizacin con una perspectiva.
Si bien es posible y de hecho Kaplan y Norton ya recogieron dicha posibilidad desdoblar la
perspectiva de cliente en varias, la existencia de mltiples perspectivas centradas en los grupos
de inters puede acabar generando un cuadro de mando excesivamente centrado en el quin y no
tanto en el cmo.
Recordemos aqu que una de las grandes aportaciones del cuadro de mando integral es su capa-
cidad para vincular el desarrollo operativo con la estrategia y el avance en la misin. El cuadro de
mando integral permite explicar de forma lgica cmo vamos a conseguir el impacto buscado y no
tanto quin va a participar en dicho impacto. Debe ser posible, pues, vincular las perspectivas
seleccionadas de tal forma que conguren una explicacin coherente del camino que vamos a
seguir.
El Casal dels Infants para la Accin Social en los Barrios es una entidad social que naci en
el barrio del Raval en Barcelona en el ao 1983. La entidad trabaja para conseguir mejoras
concretas y duraderas en la calidad de vida de los nios, jvenes, familias en riesgo o en si-
tuacin de exclusin social, y en las comunidades en las que viven.
En junio del 2006, el Casal aprob un plan estratgico para 2007-2011 construido alrededor
de ocho objetivos bsicos. Tres de los objetivos conrmaban el camino iniciado por el Casal
para ampliar su mbito de actuacin. Se apostaba por la extensin territorial, se pasara de
los tres territorios en los que en ese momento estaba presente el Casal a doce; se rear-
maba la apuesta por la sensibilizacin y la incidencia poltica ms all de la intervencin
directa; y se dena la actuacin ante las nuevas necesidades sociales como un objetivo
prioritario de la entidad. Los otros cinco objetivos se centraban ms en temas relacionados
con el modelo de organizacin que deseaban consolidar. As, se denan el desarrollo de un
modelo asociativo propio, la cohesin y participacin interna, el refuerzo de la estructura, la
consolidacin de un modelo de voluntariado y el trabajo en red como objetivos tambin prio-
ritarios.
El ambicioso plan estratgico y la voluntad de conocer con profundidad los resultados y el
impacto de su actividad llevan a la direccin a plantear la necesidad de desarrollar un cuadro
de mando. Haca aos que la planicacin y la medicin de resultados en los proyectos y
programas era una realidad. El Casal contaba adems desde el ao 2003 con una batera de
indicadores que aportaban informacin sobre los resultados y actividades, pero tambin so-
bre los procesos clave. Estos indicadores estaban vinculados a los planes de funcionamiento
anual. Sin embargo, en un momento en que se conrmaba el nuevo rumbo estratgico, se
echaba de menos la existencia de un sistema que permitiera integrar, y, sobre todo, priorizar
y seleccionar, las mediciones resultantes en todos los niveles, adems de comprobar si dicha
estrategia se cumpla. Se inicia as un largo proceso de trabajo por parte de la alta direccin
para denir el cuadro de mando.
Tras un anlisis de su realidad, y tomando como punto de partida las perspectivas de Kaplan
y Norton, el Casal dels Infants dene un cuadro de mando alrededor de cuatro perspectivas.
Las cuatro perspectivas que presentamos a continuacin son las que permitirn ejecutar la
estrategia denida en el plan.
Personas y conocimiento: disponemos de los conocimientos necesarios y de personas capa-
citadas y comprometidas para impulsar la estrategia.
Procesos internos: desarrollamos los procesos necesarios para alinear la estrategia y garan-
tizar nuevos retos.
Involucrados: la administracin, entidades y empresas, as como un colectivo amplio de ciu-
dadanos, nos legitiman y dan su apoyo activo.
(Contina)
4.7.2 Segundo paso: denicin de los objetivos para cada una de las perspectivas y jacin de
indicadores asociados
Una vez denidas las perspectivas, es el momento de concretar los objetivos de desempeo vin-
culados a cada una de estas perspectivas. Es decir, es el momento de responder a la pregunta
de qu tenemos que conseguir en cada una de las perspectivas para cumplir con la estrategia
que nos hemos jado.
En algunos casos, podremos situar directamente los objetivos estratgicos y especcos dentro
de una de las perspectivas. En otros casos, ser necesario elaborar objetivos de carcter ms
operativo: qu haremos para llegar all (en las perspectivas ms de impulso, qu debemos con-
seguir para llegar all). Recordemos que el cuadro de mando permite explicar qu queremos con-
seguir pero tambin cmo lo conseguiremos, con lo que la combinacin de objetivos de resultado
y objetivos ms de accin o actividad es indispensable. Una distribucin al 50% entre ellos puede
ser un referente vlido.
Algunos consultores sugieren que puede ser til partir de la visin de la organizacin, concretar
qu tendramos que haber conseguido a 3-5 aos vista y qu tendramos que haber hecho para
conseguirlo, para despus ubicar estos elementos en las perspectivas que les correspondan.
Otra forma de plantearlo es imaginar que tenemos que construir una pequea visin para cada
una de las perspectivas seleccionadas y la tenemos que concretar a 3-5 aos vista.
Una vez denidos los objetivos en cada perspectiva pueden ser varios objetivos por perspectiva
es el momento de establecer los indicadores que van a permitir seguir su cumplimiento. Cada
objetivo puede llevar asociado ms de un indicador.
Recursos: disponemos de recursos econmicos sucientes para llevar a cabo nuestra estra-
tegia y proyectos con autonoma y eciencia.
Misin: conseguir mejoras concretas y duraderas en la calidad de vida y promocin social del
mximo posible de nios, jvenes y familias en riesgo de exclusin y desventaja social, y en las
comunidades en las que viven.
El Casal dene la perspectiva de la misin y la sita en la parte superior del cuadro de mando.
Esta perspectiva incluye, en este caso, parte de lo que Kaplan y Norton introducen en la pers-
pectiva de clientes.
El Casal opta por sustituir la perspectiva de clientes por la de involucrados e incluye en ella
a todos aquellos que le dan apoyo para su causa con la excepcin de los trabajadores y
voluntarios.
La perspectiva nanciera cambia de nombre y toma el nombre de recursos.
Se mantiene la perspectiva de personas y conocimiento y de procesos internos.
Al denir los objetivos e indicadores asociados es importante que tengamos muy presente cul
va a ser la utilidad nal del cuadro de mando y, por lo tanto, qu tipo de objetivos e indicadores
debemos tener.
Si no estamos seguros de la calidad e idoneidad de las medidas e indicadores seleccionados, no
vamos a conar en el cuadro de mando y, por lo tanto, su utilidad quedar muy reducida.
Debemos ser capaces de contestar a la pregunta de por qu, de entre todos los indicadores y
medidas, hemos seleccionado esta y no otra.
Criterios para seleccionar indicadores de desempeo
Vinculados a la estrategia. Todos los indicadores del cuadro de mando deben ser el reejo
de los objetivos que deseamos medir. A su vez los objetivos deben servir para avanzar en la
estrategia denida por la organizacin.
Fcilmente comprensibles. La complejidad de los indicadores puede hacer que pierdan su
valor comunicativo, lo que se dicultara el seguimiento.
Vinculados con los indicadores de las otras perspectivas. Los indicadores deben poderse
vincular entre s igual que hacamos con las perspectivas.
Con capacidad para ser actualizados de forma frecuente y accesibles. El cuadro de mando
debe permitir seguir el desempeo de la organizacin y tomar medidas correctoras. Si conta-
mos con indicadores de difcil actualizacin o no accesibles, la utilidad del instrumento queda-
r claramente en entredicho. Sin embargo, seguramente habr excepciones en la perspectiva
de la misin.
No vinculados a fechas y acciones concretas. Es habitual encontrar cuadros de mando que
cuentan con indicadores del tipo proyecto completado el da X de tal mes. Esto, ms que un
indicador, es una accin. Para sustituir dicho tipo de indicadores debemos preguntarnos por
qu realizamos dicha accin y qu esperamos conseguir con ella.
Cuantitativos. Los indicadores cuantitativos aseguran una mayor objetividad. Son un elemento
clave en los procesos de medicin del desempeo.
Funcionales. Antes de denir un indicador, debemos asegurarnos de que lo que vamos a
medir nos impulsar realmente a conseguir lo que deseamos y no producir conductas in-
deseadas.
4.7.3 Tercer paso: denicin de la jerarqua de las perspectivas y de los vnculos entre ellas
Una vez seleccionadas las perspectivas y denidos los objetivos, es el momento de ordenarlas,
relacionarlas entre s y dotarlas de cierta jerarqua. Es el momento de desarrollar la explicacin
lgica que se encuentra detrs de la estrategia.
As, es importante preguntarse sobre la jerarqua de las distintas perspectivas: qu perspectiva
es la ms importante?; cul situaremos en la parte superior del cuadro de mando?; para qu
trabajamos? En el caso de las organizaciones no lucrativas, la perspectiva de la misin, si decide
incluirse, tiene la parte superior garantizada. Sin embargo, el orden del resto de perspectivas no
est tan claro.
Debemos reexionar, por lo tanto, sobre qu perspectiva consideramos con mayor potencial de
catalizar el cambio o el avance hacia la misin. Esa ser la perspectiva que situaremos en la
parte inferior del cuadro. Encima de ella iremos situando con la misma lgica el resto de perspec-
tivas hasta llegar a la misin. Se trata, pues, de preguntarnos cules de las perspectivas tienen
un carcter ms impulsor y cules pueden ser consideradas ms como un resultado del buen
hacer en los otros mbitos.
La denicin del orden de las perspectivas lleva implcita la reexin sobre los vnculos existentes
entre las distintas perspectivas, sobre las relaciones causa-efecto que hay entre ellas. Sobre
estas relaciones se construye la explicacin lgica de la estrategia. Si bien es cierto que, en mu-
chas ocasiones, el vnculo entre las perspectivas es bidireccional podemos pensar que tener
personal comprometido me facilitar acceder a ms recursos y a la vez acceder a ms recursos
me permitir pagar mejor y reforzar el compromiso de los trabajadores, debemos intentar respon-
der a cul es, segn nuestra organizacin, la direccin que realmente explica el cambio. Es el
compromiso del personal causa o efecto del volumen de recursos disponibles? Reexionar sobre
dichas relaciones y jerarquas facilitar la comprensin de cmo queremos conseguir avanzar en
el camino de la misin y cmo queremos conseguir los objetivos jados. Permitir construir, como
apuntbamos, una explicacin lgica de la estrategia denida.
Una vez denidas las perspectivas, el Casal deni de forma paralela los objetivos para cada
una de ellas y los vnculos que las relacionaban.
Si revisamos el cuadro resultante veremos que se denieron objetivos de resultados (como el
incremento de la nanciacin no nalista por ejemplo) y de actividad (como la realizacin de
campaas). Para cada uno de estos objetivos se estableci un indicador prioritario al que
acompaaban otro grupo de indicadores que servan para completar la informacin.
En lo que respecta al orden de las perspectivas, se decidi situar la perspectiva de recursos
justo debajo de la misin, valorndola ms como un resultado que como un catalizador. Las
personas y el conocimiento, as como los procesos internos, fueron las perspectivas que se
consideraron con mayor capacidad de impulso.
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44 KAPLAN y NORTON, 1992, The
Balanced Scorecard Measu-
res that Drive Performance,
Harvard Business Review, ene-
ro-febrero 1992, pgs. 71-79.
4.7.4 Cuarto paso: la elaboracin de un mapa estratgico
La elaboracin de un mapa estratgico no es requisito indispensable
para construir un cuadro de mando, pero puede contribuir sin duda a
comunicar la estrategia y reforzar la explicacin lgica de la estrategia.
En este sentido, estamos ante un instrumento con gran poder comuni-
cativo que, si se elabora, puede facilitar la implementacin del cuadro
de mando haciendo ms comprensible el sentido de las perspectivas
seleccionadas, de los objetivos jados y de los indicadores que se van
a elaborar y seguir.
El mapa estratgico tiene como objetivo explicitar las hiptesis que exis-
ten detrs de la estrategia, mostrar de forma grca las jerarquas y los
vnculos, las relaciones causa-efecto y la relacin entre los objetivos ja-
dos. Un mapa estratgico muestra en una pgina y de forma grca
aquello que la organizacin considera crtico para ejecutar la estrategia.
Se trata, pues, de ofrecer una imagen visual de la estrategia de la orga-
nizacin y del cuadro de mando. Los mapas estratgicos permiten des-
tacar los elementos clave y ofrecer una visin rpida, cuando se ubican
los indicadores en su interior, de cmo se est avanzando, facilitando la
deteccin de aspectos problemticos.
El mapa estratgico parte, as, de los objetivos denidos en las distintas
perspectivas y los vincula entre s. Los objetivos de accin conducen a
la consecucin de los objetivos de resultados. De este modo, el mapa
estratgico enlaza los resultados esperados en las distintas perspecti-
vas con lo que explica de forma ms detallada el camino que va a llevar
al cumplimiento de la estrategia. Se trata, como denen Kaplan y Nor-
ton,
44
de una arquitectura lgica y comprensible a todos los niveles or-
ganizacionales, en la que se representa la serie de eventos que descri-
ben la trayectoria de la estrategia.
4.8 El uso del cuadro de mando y sus benecios. Qu me aporta un cuadro de mando?
El cuadro de mando integral es un instrumento til para integrar la informacin resultante de la
medicin en el mximo nivel de la organizacin. La construccin del cuadro obliga a seleccionar
qu se va a medir y seguir. La capacidad para vincular la estrategia y el desarrollo operativo faci-
lita la gobernabilidad, la toma de decisiones y el aprendizaje. Un cuadro de mando nos permite,
en denitiva, conectar lo que queremos conseguir institucionalmente (la misin y los retos) con lo
que tenemos que hacer muy bien en nuestra ONG (las reas clave).
Ms all de su valor como instrumento de medicin, el cuadro de mando es una herramienta que,
bien utilizada, puede servir para focalizar la estrategia, comunicarla y alinear a la organizacin. Es
una herramienta al servicio del liderazgo. Ofrece un marco conceptual sencillo en el que situar la
estrategia que facilita el debate estratgico y la toma de decisiones, as como su comunicacin.
El cuadro de mando integral pretende perpetuarse como un modelo de gestin estratgica que sirva
a las organizaciones para intentar alcanzar la excelencia a travs del xito en el logro de sus metas.
Figura 4.6. Cuadro de mando de la Cruz Roja de Kenya
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Mejorar
subsistencia
Incrementar
el acceso a servicios
Optimizar la
utilizacin de recurso
Mejorar la provisin
de servicios
Reforzar la red e
infraestructura de la sede
Estimular
propiedad comunitaria
Reforzar alianzas
estratgicas
Reforzar los procesos
de gestin de riesgo
de desastres
Internalizar el
funcionamiento
econmico
Mejorar el
alineamiento
de RRHH
Mejorar
la salud
y seguridad
Incrementar
contribucin
a poltica nacional
Mejorar
la gestin del
conocimiento
Fuente: www.balancescorecard.org
La utilidad del cuadro de mando para alinear a la organizacin con la estrategia se refuerza por la
posibilidad de cascada que tiene el instrumento.
De hecho, la explicacin que hemos ofrecido del cuadro de mando hasta el momento se ha cen-
trado en su diseo como instrumento de la alta direccin. Sin embargo, el concepto de cuadro de
mando y su estructura puede reproducirse en los distintos niveles de la organizacin, bajar en
forma de cascada.
Los cuadros de mando de los niveles inferiores de la organizacin deben construirse identicando
los objetivos del cuadro de mando integral que dicha unidad o nivel de la organizacin debe seguir,
los objetivos de los que es responsable. Adems de estos objetivos, los cuadros de mando de
cada nivel pueden introducir otros nuevos que contribuyan a la consecucin de aquellos denidos
en el cuadro de mando integral.
Los cuadros de mando de los distintos niveles de la organizacin combinarn, por lo tanto, medi-
das genricas (presentes en el cuadro de mando integral y compartidas por otras unidades orga-
nizativas) con medidas nicas (que pueden estar o no presentes en el cuadro integral, pero que
no son compartidas por otras unidades). La presencia de medidas genricas permite la compara-
cin entre unidades.
Bajar el cuadro de mando a niveles inferiores de la organizacin permite delimitar claramente la
contribucin de cada nivel o unidad a la estrategia de la organizacin y a su xito. El efecto cas-
cada refuerza el cuadro de mando integral y este a su vez refuerza los cuadros intermedios.
Desarrollar cuadros de mando a distintos niveles es una de las formas ms ecaces de impulsar
la implementacin del cuadro de mando ya que, sin duda, impulsa la comprensin del instrumen-
to y la apropiacin por parte de los responsables nales de las acciones que van a garantizar el
xito de la organizacin. Sin embargo, no estamos ante un proceso fcil.
4.9 Conclusiones
El cuadro de mando integral es, segn nuestro parecer, un instrumento muy til para ejecutar y
seguir la implementacin de la estrategia de una organizacin. Es un instrumento que facilita la
gobernabilidad.
Aunque no sea el nico mecanismo que existe para integrar la informacin resultante de la medi-
cin y seguir la estrategia, s es el que est ms pautado y estructurado. Existen otras formas de
agregar e integrar la informacin resultante de la medicin, otros mecanismos para seguir la es-
trategia. De hecho, contamos con ejemplos de organizaciones importantes que han diseado su
propio sistema.
Sea cual sea el instrumento escogido, es evidente que la construccin de un sistema integral de
medicin necesita de algn mecanismo para seleccionar e integrar la informacin resultante de
la medicin en distintos niveles de la organizacin, un mecanismo que permita saber si estamos
cumpliendo con lo planicado y avanzando en el camino de la estrategia diseada.
Sin esos mecanismos no podemos decir que una organizacin cuente con un sistema integral de
medicin de resultados; un sistema que, como apuntbamos al inicio del captulo, debe facilitar
la toma de decisiones, la mejora y el avance hacia la misin.
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Evolucin del mercado 125
5. Medicin de impacto para la transformacin social
5.1. La medicin de impacto: un tema clave
La orientacin a resultados es, como apuntbamos al inicio de este libro, uno de los retos pen-
dientes de muchas ONG, un reto que tiene en la medicin de impacto uno de sus principales de-
safos.
Si bien en los ltimos aos se ha consolidado la denicin estratgica como elemento clave para
la orientacin y la toma de decisiones, y parece haberse avanzado en la medicin de actividad y
capacidad, e incluso en la medicin de resultados, la medicin de impacto contina siendo un
tema no resuelto para los lderes de muchas ONG. De hecho, as lo expresaron la mayor parte de
los participantes en el Foro de Liderazgo ESADE-PwC.
En el captulo anterior sealbamos que la capacidad para generar informacin relevante
sobre el avance en el cumplimiento de la estrategia y la misin es un requisito bsico para
considerar que una organizacin cuenta con un sistema integral de medicin de resultados.
Entendemos que ese requisito incluye la capacidad para medir el impacto que tiene la inter-
vencin de la organizacin. Esta medicin nos debe servir para valorar si la estrategia es
adecuada y, sobre todo, para saber si lo que estamos haciendo es pertinente y conduce a
donde queremos llegar.
Sin conocer el impacto que tiene nuestra accin, no es posible saber si estamos teniendo xito.
Es una informacin que todo lder deseara tener y que puede facilitar las tareas asociadas al li-
derazgo. Contar con informacin sobre el impacto logrado y comunicarla genera conanza y refuer-
za el sentido del trabajo realizado. Desde esta perspectiva, la medicin de impacto puede ser una
fuente de informacin clave para la motivacin de los colaboradores, pero tambin para la rendi-
cin de cuentas.
Sin embargo, a pesar de la importancia de conocer el impacto conseguido, hoy en da la mayora
de los nanciadores todava no exigen datos sobre el mismo. La realidad nos dice que el deseo
de conocer el impacto y medirlo nace principalmente de los propios lderes o de los grupos de
inters internos de la organizacin. La rendicin de cuentas no parece ser un motor clave en este
sentido.
Son muchas las organizaciones que han intentado adentrarse en la medicin de impacto pero
han desistido porque los benecios no parecan compensar las dicultades que supone este
trabajo.
Se cuestiona si tiene sentido invertir recursos en una actividad que, a n de cuentas, habla
del pasado; una actividad que, con suerte, proporciona informacin sobre la idoneidad de
intervenciones llevadas a cabo hace largo tiempo; una actividad que, en denitiva, no infor-
ma sobre la realidad de lo que se est haciendo, ni facilita la toma de decisiones operativas.
126 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Medicin de impacto para la transformacin social
Surgen dudas tambin alrededor del valor que tiene conseguir informacin sobre el impacto
cuando no se puede garantizar que este pueda atribuirse exclusivamente a la accin de la
organizacin.
El desfase temporal, pero tambin la dicultad de atribuirse el impacto, surgen, por lo tanto, como
los dos principales frenos a la medicin de impacto. En los prximos apartados de este captulo
profundizaremos en estos frenos e intentaremos aportar algunas soluciones.
A estos frenos se suma la opinin de algunos que arman que no hace falta medir impacto, por-
que el conocimiento del terreno, de la realidad, nos aporta informacin muy similar a la que se
podra conseguir mediante la medicin, con un grado de inmediatez mucho ms elevado y a un
coste muy inferior: ya vemos si una cosa funciona o no cuando estamos sobre el terreno, cuando
estamos interviniendo.
Desde nuestro punto de vista, afortunadamente compartido por cada vez ms personas en el sec-
tor, esa valoracin subjetiva de que la cosa funciona no es suciente. Es cierto que es importan-
te tener en cuenta la valoracin subjetiva y el conocimiento de las personas que trabajan en el da
a da, pero no lo es menos que, por muy acertada que sea dicha valoracin, est centrada en ele-
mentos de corto plazo y puede obviar elementos que no son evidentes para la observacin directa.
Reconocemos que medir impacto es un reto complejo. Sin embargo, estamos convencidos de que
vale la pena hacerlo. A pesar de que, en muchas ocasiones, sea imposible atribuirse el 100% del
impacto, o de las limitaciones existentes para medir algunos aspectos del mismo, consideramos
que el proceso de medicin de impacto es valioso en s mismo y genera aprendizajes clave para
la organizacin. Creemos que una medicin de impacto bien planteada debe proporcionar infor-
macin sobre los impactos producidos, as como sobre los procesos que han conducido a dichos
impactos. De hecho, es difcil concebir una medicin de impacto que no vaya asociada a una
evaluacin explicativa del mismo.
Consideramos que los aprendizajes extrados son indispensables, sobre todo cuando deseamos
escalar o replicar las intervenciones que estamos realizando. En ese contexto, la medicin de
impacto es ineludible ya que nos aportar informacin que puede ser de gran inters para perlar
el camino de soluciones efectivas a problemas complejos.
En otros contextos la medicin de impacto contina siendo un instrumento muy valioso, sobre
todo para aprender de lo que hacemos y mejorar en el camino de la misin.
5.2. Evaluar o medir impacto
A lo largo del libro nos hemos referido de forma continua a la medicin y en este captulo nos
centraremos en la medicin de impacto. Sin embargo, si revisamos la principal bibliografa exis-
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Medicin de impacto para la transformacin social 127
tente, encontramos que cuando se habla de impacto no se utiliza tanto el trmino medicin
como el de evaluacin.
No entraremos ahora en discusiones etimolgicas innecesarias para la nalidad de este libro,
solo aclararemos que, en este caso, entendemos la medicin de impacto no como una simple
cuanticacin o calicacin, sino como parte de un proceso que incluye, evidentemente, la valo-
racin de dicha cuanticacin/cualicacin y el anlisis de los procesos que han conducido al
impacto logrado. Debemos medir para contar con informacin objetiva que podamos valorar y, por
lo tanto, evaluar.
Cuando defendemos aqu la medicin de impacto, hablamos de la necesidad de contar con
informacin lo ms objetiva posible sobre el impacto de una organizacin; una informacin que
es conveniente recoger y traducir, cuando sea posible, en indicadores (muchas veces cualita-
tivos). Sin embargo, entendemos que los datos resultantes de esa medicin estn integrados
en un proceso que permite tomarlos y analizarlos, conocer su procedencia y comprender su
razn de ser.
Desde esta perspectiva, medicin y evaluacin son muchas veces dos partes inseparables de un
mismo proceso. La mayor parte de las veces, la evaluacin incluye necesariamente una medicin,
pero la medicin tambin puede ser resultado de una evaluacin.
La evaluacin del impacto de un proyecto que tenga por objetivo mejorar la calidad de vida de
una determinada comunidad puede incluir un conjunto de datos que, recogidos al inicio y al -
nal de un determinado perodo, permitan obtener, una vez ponderados, un valor numrico que
nos ofrezca una idea aproximada de dicha mejora. Se trata de una cuanticacin que puede
integrarse como una parte ms de un proceso de evaluacin.
Por otra parte, la evaluacin del impacto de un proyecto puede concluirse con la seleccin nal
entre opciones premarcadas que luego servirn para tener un referente de cmo avanza la or-
ganizacin a nivel global. Por ejemplo, una ONG de desarrollo clasica todos los proyectos eva-
luados siguiendo siempre el mismo sistema: muy satisfactorio satisfactorio no satisfactorio.
Esta clasicacin permite contar con una medicin del nmero de proyectos que tienen impacto
satisfactorio o muy satisfactorio, lo que puede introducirse en cuadros de mando e instrumen-
tos de seguimiento y sumarse a las conclusiones ofrecidas en los informes de evaluacin.
En este caso tomamos la palabra medicin como referente porque creemos que transmite la vo-
luntad de contar de forma peridica con informacin sobre el impacto conseguido, as como la
necesidad de hacer un esfuerzo y llegar a un nivel de simplicacin y concrecin que no todas las
evaluaciones aportan.
Queremos insistir de todas formas en que, ya que entendemos la medicin como parte de un
proceso global destinado al aprendizaje y la toma de decisiones, es evidente que las evaluaciones
de impacto sern un instrumento muy til para realizar dichas mediciones y ayudar en el proceso
de interpretacin de los datos obtenidos.
Por lo tanto, hablaremos de medicin de impacto teniendo presente que, en muchas ocasiones,
la evaluacin de impacto ser el camino que se seguir para conseguir la informacin requerida.
5.3. Algunos apuntes sobre evaluacin
Nuestra voluntad de destacar la necesidad de contar con una medicin de impacto, no implica
que no seamos plenamente conscientes de la importancia de las evaluaciones en general y las
evaluaciones de impacto en particular como instrumento fundamental para el aprendizaje orga-
nizativo y la mejora estratgica. As, aunque este captulo vaya a centrarse en la medicin de im-
pacto, creemos que no podemos dejar de hacer algn apunte sobre los temas de la evaluacin y
la evaluacin de impacto.
Pensamos en las evaluaciones como herramientas que nos deben permitir profundizar en aspec-
tos que la simple medicin no aborda y, sobre todo, comprender el porqu de los datos resultan-
tes, as como entender los procesos que nos han llevado a conseguir un determinado impacto y
valorar aspectos como la pertinencia o la sostenibilidad de las intervenciones realizadas. De he-
cho, como ya hemos dicho, entendemos que la medicin debe estar integrada en un proceso que
permita tomar los datos y analizarlos, para conocer su procedencia y comprender su razn de ser.
Decamos tambin que, desde esta perspectiva, medicin y evaluacin son muchas veces dos
partes inseparables de un mismo proceso.
Consideramos por tanto necesario que una organizacin orientada a resultados cuente con un
sistema de evaluacin que complemente la medicin y se integre como fuente de informacin
clave en los procesos de toma de decisiones y planicacin organizativa. De hecho, las evaluacio-
nes y en especial las evaluaciones de impacto tienen la capacidad de generar informacin rele-
vante sobre el avance en el cumplimiento de la estrategia y la misin, con la que enriquecen la
informacin obtenida a travs de los sistemas de medicin.
Pensamos que las organizaciones deben estar evaluando constantemente sus servicios, activi-
dades, programas y proyectos? Tiene sentido evaluarlo todo?
Insistimos en este punto en la consideracin de la evaluacin como un elemento complementario
a los sistemas de medicin. Dicha complementariedad, a menudo unida a un coste y complejidad
elevados, hacen que no sea posible ni recomendable siquiera evaluar todo lo que se hace.
Como explicbamos en el captulo 4 de este libro, un sistema de medicin permite seguir las
actividades realizadas, conocer los resultados obtenidos, los recursos invertidos y hasta dar res-
puesta a preguntas sobre la ecacia o la eciencia de las intervenciones, as como sobre las ca-
ractersticas de algunos procesos. Como veremos en este captulo, un sistema de medicin
tambin puede permitir obtener datos sobre el impacto de las acciones. Estos datos debern in-
terpretarse y analizarse para poder tomar decisiones fundamentadas. Es ah dnde creemos que
la evaluacin puede tener un rol clave. Conocer el porqu de algunos datos, comprender su origen
y, en algunos casos, hasta conseguirlos solo ser posible a travs de una evaluacin sistemtica.
As, tendr sentido evaluar cuando queramos comprender con mayor profundidad la razn de al-
gunas cifras, conocer los procesos que nos han llevado a una determinada situacin o a unos
determinados resultados. Hablamos de una evaluacin orientada claramente a la comprensin y
la mejora, orientada al aprendizaje.
Defendemos, por tanto, la realizacin de evaluaciones claramente enfocadas a dar respuesta a
preguntas clave que la medicin ha hecho aorar o que esta no puede responder en su totalidad.
Pensamos que, en la mayor parte de los casos, aspectos como la pertinencia de una accin o la
idoneidad de una estrategia de intervencin no pueden ser valorados exclusivamente a travs de
la medicin y requieren evaluaciones que complementen la interpretacin de los datos y de los
indicadores elaborados, si es que existen. Adems de su valor para el aprendizaje a nivel de acti-
vidades, proyectos y programas, la evaluacin se convierte en un instrumento clave al servicio de
la revisin estratgica.
Si entendemos de este modo la evaluacin, parece claro que no es necesario evaluarlo todo, sino
solo algunos proyectos y programas seleccionados para poder contrastar que las hiptesis de
cambio en que se fundamentan son correctas y se cumplen, y que las intervenciones realizadas
son las palancas adecuadas para la transformacin.
Intermn Oxfam realiza metaevaluaciones temticas centradas en lo que ellos denen como
sus ejes estratgicos externos, de actuacin que permiten contrastar la validez de los enfo-
ques de intervencin en distintas regiones. Las metaevaluaciones son una fuente clave de
aprendizaje, de ellas se derivan posicionamientos, normativas y recomendaciones. Son un
instrumento fundamental para conocer el valor de la estrategia seleccionada y revisar su ido-
neidad. A partir de las conclusiones de las metaevaluaciones temticas se revisa la planica-
cin operativa y estratgica.
Las evaluaciones deben considerarse como instrumentos al servicio del aprendizaje y la toma de
decisiones y es desde esta perspectiva desde la que se deben seleccionar los servicios, proyec-
tos o programas que se van a evaluar, as como los criterios que debern regir dichas evaluacio-
nes y las metodologas y herramientas que se van a utilizar. Estas metodologas y herramientas
variarn tambin en funcin de las preguntas que queramos responder, de la utilidad que se es-
pera de los resultados de la evaluacin y del nivel de validez o legitimacin requerido para que las
conclusiones sean aceptadas y, por lo tanto, utilizadas por los actores implicados.
45 BONILLA-CASTRO, E. y RODR-
GUEZ, P. (1997) Ms all del di-
lema de los mtodos. La inves-
tigacin en ciencias sociales,
Bogot: Ediciones Uniandes-
Grupo Editorial Norma.
La necesidad de legitimar las conclusiones de las evaluaciones ha
sido una de las razones que explican el auge de las metodologas de
evaluacin participativas en el mbito de la cooperacin al desarrollo.
No debemos olvidar que cuando hablamos de evaluacin estamos ha-
ciendo referencia a una funcin o a un proceso que se realiza en entor-
nos complejos y que, generalmente, pretende responder a preguntas
que no tienen una respuesta unvoca. Es importante ser consciente de
que la seleccin de las metodologas y herramientas, y tambin la de los
actores participantes, tiene claras implicaciones en los resultados de la
evaluacin.
En los ltimos aos en el sector de la cooperacin al desarrollo ha habi-
do un vivo debate alrededor de la idoneidad de las distintas metodolo-
gas cualitativas y cuantitativas, participativas o no y del valor de las
diversas herramientas. Este debate, que no est ni mucho menos cerra-
do, resulta en muchas ocasiones estril. Seguramente, lo mejor es inte-
grar varias metodologas siempre que sea posible. Como apuntan Cor-
dobs, Iglesias y Sanz: es necesario as dejar a un lado los debates
epistemolgicos sobre la imposibilidad de encuentro entre el paradigma
positivista o el hermenutico sobre la observacin de la realidad, que son
los que dan vida a la utilizacin de la metodologa cuantitativa y cualitati-
va; y recurrir, ms bien, a la lgica en uso que propone Elsy Bonilla
(1997)
45
, donde en la prctica investigativa pueden combinarse efectiva-
mente tcnicas de corte cuantitativo y cualitativo. Es lo que se viene cono-
ciendo como la triangulacin metodolgica. Las tcnicas cuantitativas
primarias incluirn mtodos como los cuestionarios (autorrellenado), las
entrevistas estructuradas (encuestas) o la medicin cuanticable (indica-
dores, estadsticas, escalas); mientras que las cualitativas incluyen mto-
dos como la entrevista abierta a informantes clave, los grupos de discu-
sin, la observacin participante, etc.. De hecho, cada vez son ms las
organizaciones que combinan metodologas cuantitativas y cualitativas
en las evaluaciones y mediciones de impacto.
Es importante, pues, que al disear una evaluacin se tengan presentes
los posibles efectos que puedan tener la seleccin del proyecto, las
metodologas y los actores implicados y se intenten minimizar combi-
nando elementos que se compensen entre s. El objetivo es conseguir
que la evaluacin sea un proceso lo ms sistemtico y objetivo posible
que ofrezca una aproximacin clara y vlida a las preguntas que se que-
ran responder.
46 Denicin del Diccionario
de uso del espaol (DUE) de
Mara Moliner.
Denir qu vamos a evaluar, quin va a hacerlo, cundo y a travs de
qu mtodos es una funcin clave que va a ser determinante para la
utilidad y validez de las evaluaciones. No olvidemos que estas evaluacio-
nes deben y pueden contribuir al aprendizaje de la organizacin y al se-
guimiento y la revisin estratgica. Estas evaluaciones son un instru-
mento privilegiado para el avance hacia la misin y la valoracin y
anlisis de impacto pero, lamentablemente, todava se utilizan muy poco
entre las organizaciones no lucrativas, ms all del mbito de la coope-
racin al desarrollo.
5.4. El impacto y su medicin
Centrndonos nuevamente en el eje de este captulo, el impacto y su
medicin, ha llegado el momento de responder a dos preguntas bsi-
cas: qu entendemos por impacto?, y a qu nos referimos cuando
hablamos de medir impacto?
El diccionario de la lengua espaola dene impacto como la impresin
o efecto muy intensos dejados en alguien o en algo por cualquier accin
o suceso
46
.
En nuestro caso, entendemos por impacto las consecuencias espera-
das y no esperadas, positivas y negativas, de una intervencin a largo
plazo, as como los cambios producidos a medio/largo plazo en algo
sea el medio ambiente, los procesos o productos o algn grupo pobla-
cional debido a una determinada accin.
La medicin de impacto pretende responder a una pregunta central:
qu hubiera pasado en el medio/largo plazo si no se hubiera realizado
dicha intervencin? O, lo que es lo mismo, qu cambios se han produ-
cido gracias o por culpa del proyecto, programa, servicio etc. que realiza-
mos?
La medicin de impacto pretende determinar los cambios asociados a
la aplicacin de una accin indagando en todo tipo de efectos, tanto los
buscados, de acuerdo con los objetivos de la accin, como otros no
planicados. Desde esta perspectiva, debera ir ms all de la medicin
de resultados relacionados con las actividades y los medios para aden-
trarse en evaluar la consecucin de los grandes objetivos misionales.
Figura 5.1. Elementos que deberan congurar la medicin del impacto esperado
Resultados
Grandes
objetivos
Misin
Impacto social
Recursos
Actividades
Productos
Medios y actividades
Usuarios
El impacto entendido de esta forma, agrega los efectos secundarios o colaterales de la interven-
cin, englobando externalidades positivas y negativas y efectos diferidos en el tiempo. Surge aqu
el problema de cmo medir aquello que no est planicado que ocurra o que ni tan siquiera sa-
bemos que puede ocurrir como consecuencia de nuestra intervencin. A este problema se aade
la dicultad de establecer lmites a la cadena de impactos y consecuencias de una determinada
intervencin. Hasta dnde queremos llegar para medir el impacto de nuestra intervencin?
Por ello, aunque apuntaremos algunas metodologas que pueden permitir incorporar a la medicin
impactos no planicados, creemos que la prioridad debe centrarse en medir los impactos busca-
dos. Desde una perspectiva amplia, esto incluye la medicin de resultados, grandes objetivos y
avance hacia la misin.
Sin embargo, no debemos confundir la medicin de resultados con la medicin de impactos. Es-
tamos ante dos procesos que suelen tener temporalidades claramente diferenciadas. La medi-
cin de resultados suele hacerse paralelamente o inmediatamente despus de la realizacin de
la accin. En cambio, los impactos pueden y de hecho suelen diferirse en el tiempo. Diramos
que el impacto incluye resultados a medio y largo plazo. Recordemos que hablamos de cambios
que muchas veces solo son abarcables a largo plazo. Por lo tanto, su medicin solo es posible
pasado un tiempo signicativo desde la intervencin. Se suele considerar que, para los progra-
mas de intervencin orientados a la transformacin social, no tiene sentido hablar de medicin
de impacto si no han pasado al menos cinco aos desde dicha intervencin.
La medicin de impacto requiere una cudruple medicin. Requiere en primer lugar poder compa-
rar lo que exista y lo que existe, lo que ocurra y lo que ocurre. Teniendo informacin del pasado
y del momento actual podremos analizar los cambios producidos, lo que nos llevar a una prime-
ra aproximacin al impacto. Sin embargo, eso no es suciente. La medicin de impacto supone,
de alguna forma, la demostracin de una relacin causa-efecto, implica atribuir unos cambios a
una intervencin. Para que eso sea posible debemos comparar lo que le ha pasado a un indivi-
duo/grupo/lugar/entorno afectado por la accin y lo que le ha sucedido a otro individuo/grupo/
lugar/entorno no afectado por dicha accin. Es lo que en el lenguaje tcnico se denomina la
construccin del contrafactual.
Sin el conjunto de las cuatro mediciones antes y despus, afectados y no afectados por la inter-
vencin podemos decir que la medicin de impacto no es completa desde la perspectiva meto-
dolgica. Ahora bien, en muchas ocasiones la imposibilidad de contar con el elemento contrafac-
tual hace que se realicen mediciones de impacto sin este elemento.
Figura 5.2. Principales dicultades para realizar una medicin de impacto
Denicin del concepto de impacto
Amplitud del impacto
Atribucin del impacto
Intangibilidad del impacto
Temporalidad del impacto
Agregacin del impacto
La contrafactualidad intenta dar respuesta a lo que sera una de las principales dicultades para
realizar la medicin de impacto, el tema de la atribucin. En un entorno cada vez ms complejo
e interrelacionado en el que participan mltiples actores es difcil pensar que un cambio pueda
deberse exclusivamente a la participacin de uno solo de ellos. Aislar el impacto producido direc-
tamente por una intervencin es, por tanto, una tarea no exenta de dicultad. De hecho, son
muchos los lderes de ONG que arman que es una osada excesiva atribuirse exclusivamente
algn impacto, sobre todo cuando hablamos de transformaciones sociales en las que participan
muchos agentes y que sufren la inuencia de factores muy diversos. En este entorno, las relacio-
nes causales no son solo de difcil demostracin, sino que, si lo que buscamos es unicausalidad,
en muchas ocasiones esta no existe. Por tanto, parece cierto que atribuirse algn impacto de
forma exclusiva puede ser excesivamente osado. Eso no quiere decir que no sigamos consideran-
do necesaria la medicin del impacto. Creemos que es indispensable que las ONG tengan infor-
macin sobre cmo evoluciona la problemtica que estn tratando y que dispongan de mecanis-
mos que les permitan estimar de forma aproximada la contribucin que realizan a este avance.
Ante la dicultad de atribuirse el impacto, Intermn Oxfam ha optado por hablar de anlisis de
impacto, lo cual, segn esta ONG, consiste en realizar un anlisis sistemtico de los cambios
signicativos en la vida de las mujeres y los hombres a los que un programa contribuye a travs
de una serie de acciones.
46 En la ltima parte del libro
CORDOBS, M., IGLESIAS, M., Y
SANZ, B. (2009) Repensando
el seguimiento y la evaluacin
en las ONGD espaolas. Retos
y tendencias de futuro en un
entorno cambiante, las auto-
ras realizan una breve aproxi-
macin a las diversas meto-
dologas y herramientas
desarrolladas.
Las dicultades de atribucin se agravan conforme se ampla la causa
a la que se vinculan las ONG. Muchas de estas organizaciones abogan
por grandes transformaciones sociales, lo que sin duda diculta tam-
bin la medicin de impacto. Se persiguen cambios en muchos mbi-
tos (sociales, econmicos, individuales, colectivos, etc.), lo que supo-
ne que la medicin del impacto debe contemplar aspectos muy
diversos. Adems, el grado de abstraccin suele ser elevado, con lo
que la concrecin es compleja. Si a esta necesaria incursin en cam-
pos mltiples y a veces abstractos le sumamos la intangibilidad de
algunos de los cambios deseados y producidos, la dicultad se incre-
menta an ms.
Sin duda es difcil medir aspectos como el incremento de la innova-
cin, el capital social, el empoderamiento, la autonoma, la creatividad,
etc. Estamos ante elementos difusos, que, adems, no siempre en-
tienden del mismo modo todos los actores implicados. Como veremos,
y como en cierto modo hemos apuntado en el captulo anterior, su
medicin requiere una denicin conceptual previa que puede ser muy
positiva para que toda la organizacin tenga claro qu existe detrs del
concepto. Sin embargo, debemos aceptar que la conceptualizacin
orientada a la medicin hace que, muchas veces, el concepto pierda
riqueza y que, como dijo Einstein, no todo lo que cuenta puede ser
medido, ni todo lo que puede ser medido cuenta. A pesar de ello, cree-
mos que las ONG no deben escudarse detrs de la intangibilidad de
los impactos para no medir. Como decamos, desde nuestra perspecti-
va, avanzar en el camino de la medicin tiene claras ventajas.
De hecho, en los ltimos aos se han desarrollado herramientas y me-
todologas diversas para facilitar la medicin de intangibles. Encontra-
mos extensa bibliografa en referencia a este tema, especialmente en el
mbito de la cooperacin al desarrollo.
46
La distancia temporal entre las acciones y el impacto plantea tambin
una dicultad signicativa a la hora de proceder a la medicin. No olvi-
demos que estamos hablando de medir cambios y transformaciones
que se producen en el medio-largo plazo. Esto tiene claras implicacio-
nes. Como explicaba uno de los participantes en el foro de liderazgo, es
muy difcil conocer el impacto, por ejemplo, de un servicio de orienta-
cin, pues muchas veces es imposible contactar con las personas que
pasaron por all hace cinco aos. El carcter diferido de los impactos
genera, adems, dudas sobre la idoneidad del momento en que se rea-
liza la medicin. Cunto tiempo debe haber pasado entre la realizacin
de una intervencin y la medicin de su impacto? En general, como apuntbamos, se considera
que una medicin a cinco aos permite apreciar ya cambios de largo plazo. Sin embargo, es evi-
dente que depender del tipo de intervencin y los impactos deseados. En algunos casos habla-
mos de impactos a diez o veinte aos vista.
La distinta temporalidad acarrea tambin otras dicultades metodolgicas. Entre ellas, la impo-
sibilidad de medir la situacin en origen cuando se va a realizar la medicin de impacto. La no
existencia de datos que permitan perlar la situacin en origen impide conocer los cambios pro-
ducidos. Para realizar una buena medicin de impacto es, pues, necesario que esta haya sido
prevista desde el inicio y que se haya realizado un buen diagnstico de partida que permita es-
tablecer comparaciones. Es importante contar con lo que se llama una lnea de base, una des-
cripcin de la situacin de partida basada en los indicadores clave que se tomar como referen-
cia cuando se desee medir el impacto producido.
Contar con una lnea de base nos puede servir para medir el impacto de un proyecto y/o un
servicio concreto, pero cmo podemos saber el impacto nal de una organizacin que desa-
rrolla multitud de proyectos, programas o servicios? Los lderes de algunas ONG sealan que
los impactos conseguidos son tan diversos, que a menudo son imposibles de agregar y, por lo
tanto, de medir de forma conjunta. Algunos sugieren que es casi imposible o que prctica-
mente carece de sentido buscar una cifra que reeje el impacto global de una organizacin.
De hecho, frente a esta dicultad, algunas organizaciones como Intermn Oxfam han optado
por no incluir datos sobre el impacto en sus cuadros de mando. En este caso, el anlisis del
impacto se realiza a nivel de cada proyecto siendo las metaevaluaciones temticas, que per-
miten contrastar la validez de un enfoque de intervencin en distintas regiones, una de las
principales fuentes de aprendizaje. Intermn Oxfam utiliza estas evaluaciones para contrastar
sus teoras de cambio y analizar los procesos que conducen al impacto deseado. En cambio,
como veamos en el captulo anterior al presentar el mapa estratgico del Casals dels Infants
para la Accin Social en los barrios, otras organizaciones incluyen la perspectiva de la misin
en el cuadro de mando y miden el avance hacia la misma cuanticando los resultados interme-
dios conseguidos en sus colectivos prioritarios. Utilizando un instrumento que les permite
medir la situacin de sus usuarios similar al Outcomes Star que explicaremos en el prximo
apartado y apreciar su evolucin, crean un indicador que reeja el nmero de personas y fa-
milias que han avanzado en su situacin. De esta forma pueden agregar los resultados y ver
el avance hacia la misin.
A todas estas dicultades apuntadas se le une otra de carcter ms conceptual asociada a la
poca claridad del mismo trmino. Cuando hablamos de impacto, de qu hablamos exactamen-
te?, qu se entiende por impacto?, dnde ponemos las fronteras de la medicin de impacto?
Hemos empezado este apartado ofreciendo una denicin de impacto. Sin embargo, esta deni-
cin puede llevar a aplicaciones prcticas muy diversas.
47 SAWHILL, J.C.; y WILLIAMSON,
D. (2001) Mission Impossi-
ble? Measuring Success in
Nonprot Organizations,
Nonprot Management & Lea-
dership, 11(3), primavera
2001, pgs. 371-386.
48 RANGAN, V. K.; y EBRAHIM, A.
(2010) The Limits of Nonpro-
t Impact: A Contingency Fra-
mework for Measuring Social
Performance, Harvard Busi-
ness Review Working Paper
10-099, Harvard Business
School.
49 Vase una explicacin de
la teora del cambio en el
apartado 5.6.4 de este cap-
tulo.
Como veremos cuando hablemos de qu pueden hacer las organizacio-
nes para avanzar en la medicin de impacto, el primer paso que cree-
mos que deben dar es acotar su propia denicin de impacto para, de
ese modo, poder operativizar su medicin.
5.5. Es posible y vale la pena medir impacto?
Es evidente que la medicin de impacto es un tema sumamente comple-
jo. Pero, es posible y vale la pena medir el impacto? Y, si la respuesta
es positiva, cmo se puede hacer?
Tendrn razn Sawhill y Williamson
47
cuando sealan que para la mayo-
ra de ONG es simplemente demasiado difcil o demasiado caro estable-
cer un vnculo directo entre sus esfuerzos y el impacto de dichos esfuer-
zos sobre la misin? Tambin se plantean si, en el caso de que las ONG
dispusieran de recursos ilimitados que les permitieran recoger dicha
informacin, el benecio que reportara la informacin compensara el
gasto realizado. Ser cierto lo que dicen Rangan y Ebrahim
48
de que
medir el impacto solo tiene sentido bajo unas circunstancias muy con-
cretas, cuando la organizacin que acta puede ejercer control directo
sobre sus resultados?
Rangan y Ebrahim clasican las organizaciones no lucrativas en cuatro
grandes tipos en funcin de la complejidad de su cadena de valor y de
su teora del cambio.
49
En su opinin, solo en uno de los cuatro tipos de
organizaciones ser valioso o posible realizar una medicin de impacto
en el sentido purista del trmino.
Figura 5.3. Los cuatro tipos de ONG segn Rangan y Ebrahim
1. Organizaciones nicho
Se caracterizan por una teora del cambio muy focalizada y que se implementa a travs de
unas intervenciones muy bien denidas y una estrategia operativa muy clara.
Por ejemplo, se sitan en este grupo las entidades que dan respuesta a la cobertura de ne-
cesidades bsicas y urgentes de los sin techo, a travs de comedores sociales o albergues.
En este caso, segn Rangan y Ebrahim, es razonable medir el volumen de actividad y usuarios,
hasta, en algunos casos, el efecto inmediato en dichos usuarios, pero no tendra sentido
medir el impacto a largo plazo sobre los mismos. Una organizacin tan especializada no tiene
control sobre todo el proceso de reinsercin social y tiene escasa o nula capacidad para evitar
el abandono de la calle. Adems, la informacin sobre ese impacto nal no le servira para
mejorar su intervencin.
2. Organizaciones integradas
Se caracterizan por una teora del cambio muy focalizada pero que, en este caso, se imple-
menta a travs de una estrategia operativa ms amplia.
Muchas ONG que realizan temas de insercin laboral se situaran bajo esta tipologa. Ofrecen
orientacin, formacin, buscan puestos de trabajo en las empresas, etc.
En este caso parece posible medir los resultados e impactos a largo plazo, ya que la organi-
zacin controla toda la cadena operativa vinculada a su focalizada teora del cambio.
3. Organizaciones institucionales
Se caracterizan por una estrategia operativa simple, pero una teora del cambio compleja. Las
organizaciones de advocacy como Greenpeace o Amnista Internacional corresponderan a
esta clasicacin.
Los cambios en actitudes, normas o leyes que persiguen estas organizaciones implican gran
cantidad de actores y supuestos.
A pesar de los esfuerzos realizados en los ltimos aos para desarrollar instrumentos de
medicin en estos entornos de gran complejidad, como el outcome mapping (mapa de resul-
tados) o el most signicant change (cambio ms signicativo) por ejemplo, no se ha consegui-
do avanzar mucho en la medicin de impacto en estos casos.
Por lo tanto, para organizaciones de este tipo es difcil medir el impacto directo de su accin
y atriburselo. En cambio, resulta ms fcil apostar por la medicin de productos o resultados
intermedios.
4. Organizaciones ecosistema
Se caracterizan por abordar problemas que no estn bien denidos, con complejas teoras de
cambio y, a la vez, con una estrategia operativa compleja. Persiguen resultados que afectan
al conjunto del sistema.
Muchas organizaciones internacionales como Oxfam International, Save the Children o Action
Aid Internacional se situaran en este grupo. La complejidad de los impactos y su ubicacin
en el largo plazo (10-20 aos vista) hacen muy difcil su medicin y, sobre todo, su atribucin.
Se trata de impactos que responden a la intervencin de muchos actores. Pretender medirlos
y atriburselos es casi imposible.
En opinin de Rangan y Ebrahim solo es posible atribuir el impacto a una organizacin y medirlo
cuando esta controla casi toda la cadena operativa o tiene suciente escala para que su inter-
vencin sea realmente signicativa en el rea geogrca o en el colectivo con el que opera.
Los autores representan estos cuatro tipos de entidades en el siguiente esquema de doble
entrada:
ESTRATEGIA OPERATIVA
Focalizada Compleja
T
E
O
R
A

D
E

C
A
M
B
I
O
C
o
m
p
l
e
j
a
Organizacin institucional Organizacin ecosistema
F
o
c
a
l
i
z
a
d
a
Organizacin nicho Organizacin integrada
Fuente: Rangan y Ebrahim, 2010.
A pesar de no compartir al cien por cien el anlisis de Rangan y Ebrahim creemos que es inte-
resante porque nos permite aproximar un perl de las organizaciones no lucrativas y compren-
der, a partir del mismo, cules pueden ser las dicultades especcas asociadas a la medicin
de impacto en cada caso, valorar la idoneidad del proceso y seleccionar de forma ms adecua-
da los mecanismos para aproximar la medicin de impacto.
Compartimos con estos autores que demostrar con certeza absoluta la relacin entre nuestra
intervencin y un determinado impacto seguramente sea misin imposible en la mayor parte
de los casos. Sin embargo, tambin compartimos con Sawhill y Williamson la idea de que
existen mecanismos que pueden servir para realizar una medicin aproximada. Como venimos
insistiendo a lo largo de este captulo, el desarrollo de estos mecanismos puede contribuir a
reforzar la orientacin hacia la misin de las organizaciones, as como a conocer cul es el
camino hacia el xito.
Como deca un lder de una ONG: nos interesa mucho saber cmo avanza nuestra causa, pero no
tanto quin es responsable de ese avance, mientras realmente se produzca. Lo que s nos interesa
conocer es si tenemos resultados, si somos ecientes y ecaces, y cul es el camino que ha permi-
tido hacer realidad dichos resultados. Los resultados nos llevan al impacto.
Cmo pueden abordar las ONG la medicin de impacto? A qu mecanismos nos referamos en
los prrafos anteriores?
En las prximas pginas de este libro queremos dar respuesta a estas ltimas preguntas. Para
ello vamos a realizar ciertas sugerencias y repasar brevemente algunas de las herramientas que
consideramos de mayor inters.
50 Como ya indicbamos an-
teriormente, en el libro Cordo-
bs, M; IGLESIAS, M.; Y SANZ, B.
(2009) Repensando el segui-
miento y la evaluacin en las
ONGD espaolas. Retos y ten-
dencias de futuro en un entor-
no cambiante, se incluye un
apartado especco con una
breve aproximacin a las di-
versas metodologas y herra-
mientas desarrolladas entre
las que se incluyen las men-
cionadas (pgs. 183-187).
5.6. Cmo podemos avanzar?
Para empezar, queremos insistir en que la medicin de impacto debera
ser un elemento integrado en el diseo de cualquier intervencin. Sin
duda, eso facilitara disponer de informacin en el origen, pero tambin
permitira valorar la idoneidad de crear grupos de control o comparacin.
Figura 5.4. Propuestas para superar las dicultades asociadas a la medicin
de impacto
Dicultad Propuesta
Poca claridad del trmino
Denicin del impacto
Denicin de la nalidad de la medicin
Amplitud
Denicin del impacto
Acotar
Intangibilidad Denicin del impacto
Atribucin
Teora del cambio
Investigaciones cuantitativas
Construccin de grupos de control y comparacin
Temporalidad
Teora del cambio
Lnea de base
5.6.1. Denicin de lo que queremos medir: denicin del impacto
Sea como fuere, lo hayamos considerado al inicio de una intervencin o
no, la denicin de lo que entiende la organizacin por impacto y la con-
crecin del impacto deseado son requisitos sine qua non para poder
avanzar en su medicin. Como explicbamos en el anterior captulo,
debemos responder a las preguntas de qu queremos saber, para qu y
qu debemos medir en consecuencia.
Consideramos que, aunque idealmente la medicin de impacto debera
incluir tambin la medicin de impactos no esperados, medir el impacto
esperado sera ya un gran avance.
De todas formas, si deseamos no limitar la medicin de impacto a lo
estrictamente planicado, puede ser til usar algunas metodologas
que permiten recoger informacin sobre los impactos no esperados.
Hablamos de metodologas cualitativas que en el mundo de la coopera-
cin al desarrollo estn bastante desarrolladas como el Rapid Rural
Appraissal (RRA) (estimacin rural rpida), o el Participatory Rural
Appraisal (PRA) (estimacin rural participativa) o el most signicant
change, por ejemplo de las que podemos extraer algn aprendizaje.
50

Entre estos aprendizajes destacara la importancia de la participacin de los grupos de inters
principales en estos casos los beneciarios, pero tambin podemos pensar en otros o el valor
de las metodologas cualitativas (entrevistas, focus group, etc.) y de los casos anecdticos
para identicar los impactos y cambios que se han producido con independencia de lo buscado.
Creemos que estamos ante metodologas e instrumentos que pueden contribuir a evaluar im-
pactos pero tambin pueden tener un papel signicativo en el proceso de denicin previo de
qu entendemos por impacto y qu impactos queremos medir exactamente.
La conceptualizacin clara del impacto tiene dos benecios evidentes: por una parte, refuerza la
orientacin de la organizacin en relacin con el impacto deseado; por otra, contribuye a la
superacin de la dicultad asociada a la amplitud y falta de tangibilidad de algunos impactos.
En Intermn Oxfam entendemos por impacto los cambios sostenibles en las condiciones
materiales y en la posicin social de las mujeres y hombres excluidos, as como en las
relaciones de poder que perpetan la denegacin de sus derechos, que crean las condi-
ciones que les permiten tomar el control de sus vidas y vivir con dignidad.
Estos cambios deben ser cambios concretos y positivos, y deben ser percibidos, reconoci-
dos y valorados como tales por ellos mismos.
Adems, deben beneficiar tanto a hombres como mujeres y reflejar los intereses estrat-
gicos de gnero.
Fuente: Intermn Oxfam.
Una vez denido el concepto, es el momento de disear un instrumento para medirlo.
Algunas organizaciones que trabajan con personas sin techo utili-
zan un instrumento llamado Outcomes Star
51
para medir la evolu-
cin de sus usuarios en diez dimensiones clave, diez reas en las
que se espera conseguir resultados y en las que centran su im-
pacto: motivacin y asuncin de responsabilidad; capacidades
para la vida diaria; gestin econmica y administracin personal;
redes sociales y relaciones; conductas adictivas; autocuidado y
salud fsica; salud mental y emocional; uso provechoso del tiem-
po; gestin del arrendamiento y el alojamiento; y actitud ofensiva.
Cada una de las dimensiones puede valorarse con una escala de
1 a 10 puntos. La escala representa el grado de cambio en cada
dimensin.
(Contina)
51 En el anexo 2 podrn encon-
trar un ejemplo de una escala
de valoracin del Outcomes
Star. Para tener ms informa-
cin pueden consultar la web
http://www.outcomesstar.org.
uk/.
Cada usuario valora anualmente su situacin en la escala junto con un educador.
El instrumento permite contar con una lnea de base y seguir la evolucin de los usuarios
y los resultados a corto plazo, pero tambin es un instrumento que puede permitir medir
el impacto si se utiliza para recoger informacin de personas que han pasado por la orga-
nizacin o se analizan datos acumulados de los usuarios pasado un determinado periodo
de tiempo.
La elaboracin del instrumento requiri la concrecin de los cambios esperados, su concep-
tualizacin y el diseo de una escala que permitiera valorar la situacin de cada individuo.
El empoderamiento de la poblacin es uno de los impactos esperados de un importante n-
mero de programas o proyectos de desarrollo. Estamos ante un concepto confuso y muchas
veces intangible.
Muchas ONG, y tambin algunos organismos internacionales, han intentado solventar dichos
problemas identicando los mbitos en los que se puede concretar el empoderamiento y
creando indicadores para medir cada uno de ellos.
Se han creado as instrumentos propios de medicin que permiten valorar la situacin de
partida, realizar un seguimiento peridico de la evolucin en este mbito y tambin un anlisis
a medio plazo del impacto conseguido.
Aunque no es requisito ni mucho menos necesario, el Outcomes Star y la mayor parte de ins-
trumentos de medicin de empoderamiento desarrollados en el sector de la cooperacin,
comparten el hecho de que toman la percepcin del usuario como elemento de medida. Son
los propios beneciarios quienes valoran el avance conseguido. De hecho, la participacin del
usuario es una tendencia cada vez mayor en los procesos de medicin de impacto. Eso facilita
en algunos casos la recopilacin de la informacin y abarata el proceso de recogida de datos.
Sin embargo, puede adolecer de falta de objetividad.
Por eso puede ser conveniente combinar los resultados obtenidos a travs de estos sistemas de
medicin con otros que permitan contar con datos externos. As, por ejemplo, en el caso de las
organizaciones de sin techo, quizs sera positivo contar con una valoracin realizada exclusiva-
mente por los educadores e identicar algunas actitudes objetivas y vericables, en cada uno de
los diez mbitos estudiados, que pudieran conrmar el nivel de avance realizado. Podemos pen-
sar, por ejemplo, en el mbito de la salud mental, en la toma de medicacin o la asistencia a las
revisiones mdicas pautadas. La combinacin de los tres tipos de medicin (percepcin del
usuario, del educador, indicador objetivo) podra proporcionar informacin ms acertada, aunque,
evidentemente, supondra dotar de mayor complejidad al proceso. Corresponde a cada organiza-
cin evaluar el valor de la informacin resultante de cada proceso, la conanza en la misma, el
coste asociado a su recogida y el benecio que se espera obtener. Este benecio depender en
gran medida del uso que se quiera dar a la medicin de resultados e impacto.
52 SAWHILL, J.C.; y WILLIAMSON, D.
(2001) Mission Impossible?
Measuring Success in Nonpro-
t Organizations, Nonprot Ma-
nagement & Leadership, 11(3),
primavera 2001, pgs. 371-
386.
Los ejemplos explicados estn centrados en la medicin del valor aadido y el cambio genera-
do a corto plazo (los resultados ms inmediatos), ms que en el impacto a largo plazo. De
hecho, nacen con la voluntad de seguir resultados, entendidos como generadores de impacto.
En estos casos se plantea que la recopilacin a corto plazo ser la que permitir a posteriori
realizar un anlisis a largo/medio plazo. Adems, si se utilizan diferidos en el tiempo, los ins-
trumentos diseados facilitan la medicin del impacto.
Sin embargo, tambin encontramos ejemplos de instrumentos diseados para medir directa-
mente el impacto a largo plazo.
Boy Scouts of America disearon en el ao 2000 una encuesta para medir el impacto de su
intervencin. A partir de la misin de la organizacin ayudar a la gente joven a desarrollar su
mximo potencial, denieron como impacto esperado que las personas que haban pasado
por los boy scouts fueran ciudadanos exitosos y responsables. Concretaron entonces qu
entendan por exitosos y responsables a travs de un serie de puntos que incluyeron en la
encuesta que pasaron a un amplio grupo de ex boy scouts, as como a poblacin general de
la misma edad y condicionantes sociales y econmicos.
Los resultados de las encuestas permitieron conrmar que las perso-
nas que haban pasado por los boy scouts eran ms exitosas y res-
ponsables que la media de la ciudadana, lo que pareca conrmar el
impacto de la institucin.
Sin embargo, como apuntan Sawhill y Williamson
52
, aunque los
resultados de las encuestas conrmaron que, efectivamente, los
boy scouts eran ms exitosos, no demostraron que su participa-
cin en los scouts fuera la causa. Los autores consideran que
contar con un grupo de comparacin (personas no participantes
en el programa) no es suciente para demostrar el factor contra-
causal. Adems, la demostracin del mayor xito de los partici-
pantes en los scouts tampoco probaba que realmente las perso-
nas participantes hubieran llegado a su mximo potencial, no
rearmaba la misin.
Aun as, las encuestas ofrecan cierta aproximacin al impacto, que
permita conrmar que los servicios ofrecidos eran positivos para las
personas que participaban.
5.6.2. Focalizacin de la misin
La conceptualizacin del impacto permite acotar la misin y focalizarla, esfuerzo que, sin duda,
facilita la medicin del impacto.
En el caso de organizaciones con un propsito de transformacin social muy ambicioso, denir
la misin de forma ms focalizada simplica la medicin de impacto, lo cual, a su vez, contribuye
a la orientacin de esfuerzos y a la motivacin de los trabajadores.
Focalizar la misin supone, en ocasiones, seleccionar entre mbitos de actuacin muy diversos,
pero, en otros casos, solo implica reinterpretar, traducir la misin para que pueda leerse un plan-
teamiento amplio de forma mucho ms concreta.
Sin embargo, debemos evitar caer en la trampa de la excesiva simplicacin. A veces, esta trampa
conduce a analizar ms sntomas que causas.
Una ONG cuya misin sea contribuir a erradicar la pobreza en el mundo y cuya actividad est
centrada en programas de generacin de ingresos, puede dotar su misin de mayor foco rede-
nindola, por ejemplo, en los siguientes trminos: contribuir a que las personas que viven en
la pobreza consigan unos medios de vida sostenibles.
Dicha redenicin permite disear mecanismos para medir el impacto en las comunidades en
que se interviene.
La focalizacin de la misin como tambin, de hecho, la conceptualizacin del impacto tiene
claras implicaciones estratgicas. Encontramos nuevamente aqu un punto claro de conexin
entre estrategia y medicin, medicin y estrategia.
La Fundacin Banco de Alimentos de Barcelona tiene como misin recibir productos alimenta-
rios donados por las empresas y repartirlos entre las entidades bencas homologadas que
las hacen llegar a las personas que pasan hambre en el rea ms cercana, para ayudar a paliar
la pobreza y la marginacin.
La Fundacin Banco de Alimentos podra haber denido su misin de forma mucho ms amplia,
situando la lucha contra el hambre como eje. Al incluir las actividades como parte de su misin,
la medicin del avance en esta misin es mucho ms sencilla. As, medir el volumen de alimen-
tos donados y repartidos, el nmero de entidades homologadas y el nmero de personas o
familias que reciben alimentos puede ser una buena forma de valorar dicho avance. Eso no
quita que, de forma puntual, la Fundacin pueda realizar estudios sobre el valor de dichos ali-
mentos en la dieta de las personas o familias que lo reciben. Este tipo de estudios pueden
completar la valoracin de su misin e impacto. No olvidemos que, como apuntbamos al ini-
cio, entendemos que nos podemos dar ms que satisfechos si, cuando medimos impactos,
somos capaces de medir los resultados operativos, el nivel de consecucin de los grandes
objetivos y el avance hacia la misin.
5.6.3. Desarrollo de objetivos relacionados con la misin a nivel intermedio o micro
La focalizacin de la misin y la conceptualizacin del impacto permiten avanzar en su medicin.
Sin embargo, dichas aproximaciones no siempre son sucientes para superar las dicultades re-
lacionadas con la medicin de impacto; una medicin que, muchas veces, resulta excesivamente
compleja o cara.
Como apuntan Sawhill y Williamson y observamos al revisar la situacin de muchas ONG de nues-
tro entorno, para las organizaciones suele ser ms fcil invertir recursos en medir el avance de
objetivos muy concretos orientados a la misin, que en medir el avance de dicha misin o el im-
pacto que han tenido. Adems, segn estos autores, la medicin de resultados y grandes objeti-
vos es, seguramente, ms til que la medicin global del impacto.
Si dichos objetivos estn bien denidos y estn directamente relacionados con la misin de la
organizacin, medir su avance puede ser una buena forma de conocer el xito de la entidad y
valorar la idoneidad de las estrategias seleccionadas. Asimismo, la denicin y medicin de
objetivos misionales facilita sin duda tambin la orientacin de los esfuerzos de la organiza-
cin, al reforzar la motivacin de los trabajadores y el posicionamiento externo de la organiza-
cin y ayudar al aprendizaje y mejora organizativa. Por tanto, desde esta perspectiva, estamos
ante un mecanismo que, bien diseado, aporta similares benecios a los que puede proporcio-
nar una amplia medicin de impacto.
El Comit Espaol de UNICEF deni dentro del plan estratgico 2010-2012 cinco grandes
metas, dos de ellas claramente misionales: contribuir con 100 millones al terreno y situar los
derechos de la infancia como una de las prioridades de la agenda social y poltica en Espaa.
Partiendo de la asuncin bsica de que ambos grandes objetivos misionales permitirn avan-
zar en la consecucin de la misin de la organizacin, su seguimiento permite una aproxima-
cin al impacto que se est teniendo y facilita la valoracin de las estrategias y acciones
realizadas.
Si contribuimos con ms dinero al terreno y conseguimos que los derechos de la infancia sean
una prioridad, no hay duda de que se avanzar en la conversin de los derechos de la infancia
en principios ticos perdurables y normas ticas internacionales.
5.6.4. Denicin de una teora del cambio
Detrs de la seleccin y de la denicin de grandes metas de estrategias prioritarias muchas
veces, aunque no siempre, existe, de forma implcita o explcita y en un mayor o menor nivel de
desarrollo, lo que llamamos una teora del cambio. La teora del cambio es un modelo causa-
efecto que explica la generacin de cambios sociales.
Una teora del cambio explica cmo un grupo de resultados intermedios produce resultados a
largo plazo. La teora del cambio articula una serie de asunciones bsicas acerca del proceso de
cambio y especica la forma en que todos los productos o resultados intermedios esperados se
relacionan con el cambio deseado a largo plazo.
De hecho, si miramos las ONG de nuestro alrededor veremos que todas,
de forma ms o menos explcita, cuentan con una teora del cambio
sobre la que sustentan sus acciones.
Figura 5.5. Qu es una teora del cambio
Un ejercicio de visualizacin creativa y consciente que nos permite
concentrar nuestra energa en determinadas realidades futuras no
solo posibles, sino tambin probables y deseables.
Un conjunto de supuestos y proyecciones sobre cmo creemos que
se puede llegar a desplegar la realidad en un futuro prximo con
base en:
i) un anlisis realista de contexto;
ii) una auto-valoracin de nuestras capacidades de facilitacin de
proceso; y
iii) una explicitacin crtica de nuestros supuestos.
Un enfoque de pensamiento-accin que nos ayuda a identicar hi-
tos y condiciones que han de darse en la senda del cambio que
deseamos provocar.
Un ejercicio de aprendizaje colaborativo y multiactor que incentiva
el desarrollo de la lgica exible necesaria para el anlisis de pro-
cesos complejos de cambio social.
Un mapa semiestructurado de cambio que enlaza nuestras accio-
nes estratgicas a ciertos resultados de proceso que queremos
provocar en nuestro entorno inmediato.
Una herramienta de proceso que nos ayuda a monitorear conscien-
te y crticamente nuestro pensar y nuestra accin de manera indivi-
dual y tambin colectiva.
Fuente: Retolaza, 2010.
53
La denicin explcita de dicha teora del cambio facilita sin duda la ela-
boracin de estrategias y la planicacin, y se convierte en un instru-
mento muy valioso para estimar de forma aproximada el impacto de la
organizacin.
Si asumimos que la teora construida es vlida y que, por lo tanto, la
cadena de productos y resultados conduce al impacto deseado, asumi-
mos tambin que siguiendo la obtencin de dichos productos y resulta-
dos intermedios estamos garantizando la consecucin del impacto,
siempre que se hagan realidad las suposiciones bsicas.
53 Retolaza Eguren, i. (2010)
Teora del Cambio. Un enfoque
de pensamiento-accin para na-
vegar en la complejidad de los
procesos de cambio social; Pro-
grama de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD) y Hi-
vos Instituto Humanista de
Cooperacin al Desarrollo.
Denir una teora del cambio permite as simplicar la medicin de impacto, ya que, en cierto
modo, la convierte en innecesaria, al menos de forma permanente. Denir una teora del cambio
y seguirla contribuye, adems, al aprendizaje organizativo y facilita la replicabilidad de los proyec-
tos, programas y modelos de transformacin social.
La denicin de una teora del cambio reduce la dicultad y el coste de la medicin y pone a dis-
posicin de la organizacin informacin con una periodicidad muy superior a la que se tendra si
se midiera el impacto nal. La denicin de la teora tambin acota lo que se debe medir.
La Campaa Nacional para Prevenir el Embarazo adolescente es una organizacin que naci en
Estados Unidos a nales del ao 1995 con el claro objetivo de reducir a un tercio los embara-
zos adolescentes en este pas.
Con una meta muy clara como impacto buscado, presupuesto limitado y un amplio marco geo-
grco, la organizacin tena el reto de priorizar actividades y disear una estrategia focalizada.
Para ello se opt por denir una teora del cambio.
El anlisis del contexto y la realidad llev a establecer la informacin, la motivacin y el acceso
a mtodos anticonceptivos como las claves explicativas de la reduccin de los embarazos. La
campaa decidi centrarse en la motivacin de los adolescentes como eje de su intervencin.
As, incrementar la motivacin para prevenir los embarazos adolescentes era el resultado inter-
medio deseado, un resultado que deba conducir a la reduccin nal de los embarazos. La
presencia del tema en los medios de comunicacin juveniles, la creacin de debate entre los
jvenes y la preocupacin de los padres fueron los subproductos que deban conducir a su vez
al incremento de la motivacin. Estos subproductos fueron la base sobre la que se desarrolla-
ron las estrategias y actividades.
La medicin del impacto se estructur a partir de dos niveles. Uno de ellos supona el segui-
miento del nmero de embarazos adolescentes en Estados Unidos y, por lo tanto, el cumplimien-
to de la misin; otro implicaba la medicin de los subproductos intermedios. Esta medicin que
se realizaba, en algunos casos, a travs de investigaciones (focus group con adolescentes y
padres), pero tambin con indicadores de presencia del tema en los medios.
El riesgo radica en este caso en la posibilidad de error en el diseo de la teora. Por ello, cuando
sea posible, es necesario contrastar su idoneidad. En el caso de organizaciones que tienen mu-
chos proyectos construidos bajo las mismas hiptesis se puede realizar este contraste seleccio-
nando algn proyecto y midiendo directamente el impacto del mismo y las hiptesis planteadas.
Esa tarea es, sin duda, ms sencilla y menos costosa que la medicin del impacto de todos y
cada uno de los programas y servicios.
De hecho, la comprobacin de la teora del cambio se puede realizar tambin a travs de proyec-
tos piloto o tomando investigaciones ya existentes.
53 ANDERSON. A.A (2005) The
Community Builders Approach
to Theory of Change. A Practical
Guide to Theory Development,
Nueva York: The Aspen Institute
Roundtable on Community
Change.
En el caso de la lucha contra el cncer est comprobado que la
deteccin precoz reduce la mortalidad. Por lo tanto, una entidad
que tiene como misin la lucha contra el cncer, ja como meta -
nal la reduccin de la mortalidad asociada a la enfermedad y opta
por centrar sus acciones en la promocin de actividades de detec-
cin precoz de cncer, no deber probar que la deteccin precoz
reduce la mortalidad, pues eso est ms que demostrado. Por lo
tanto, su teora del cambio en este eslabn ms asistencia a ac-
tividades de deteccin, menor mortalidad est demostrada.
Pero, cmo podemos construir una teora del cambio? Cules son los
pasos que deberamos seguir? The Aspen Institute
53
propone 4 pasos
para construir una teora del cambio.
Figura 5.6. Pasos para construir una teora del cambio segn The Aspen Institute
Etapa 1.- Identicar el resultado a largo plazo, el cambio, impacto
esperado.
Etapa 2.- Denir el camino del cambio, denir los productos y resulta-
dos intermedios que se deben conseguir para obtener el resultado a
largo plazo y relacionarlos.
Etapa 3.- Desarrollar indicadores que permitan medir la consecucin
de los productos y resultados intermedios.
Etapa 4.- Identicar las distintas estrategias para conseguir los pro-
ductos y resultados intermedios.
Fuente: Anderson, 2005.
Grcamente, este trabajo de construccin de una teora del cambio se podra dibujar como ree-
ja la siguiente gura:
Figura 5.7. Representacin grca de un esquema de teora del cambio
Supuestos
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Resultados
intermedios
Supuestos
Requisitos
Resultados
intermedios
Resultado
de cambio
a largo plazo
Requisitos
Resultados
intermedios
Supuestos
Fuente: Anderson, 2005.
El modelo de The Aspen Institute es, de hecho, muy similar al que utiliza la organizacin WWF para
denir sus proyectos y programas, que se estructuran a partir de una teora del cambio o de una
cadena de resultados, segn su propia denicin.
WWF cuenta con una gua que plantea la estructuracin de todo programa a partir de dos
grandes ejes, la denicin del alcance y la visin que recoge el impacto deseado en un deter-
minado entorno natural el estado ltimo de conservacin que se desea conseguir y un
anlisis de las principales amenazas y oportunidades existentes para conseguir dicha visin.
La denicin del alcance y la visin, la identicacin del lugar, especie y resultado a largo
plazo a conseguir es el primer paso en la denicin de un proyecto o programa. La visin de
un proyecto debe enmarcarse dentro del contexto de la misin global de la organizacin, que
se centra en tres ejes principales:
1) conservacin de la biodiversidad,
2) gestin sostenible de los recursos naturales, y
3) reduccin de la contaminacin y el consumo.
Contina
La construccin de la visin y el alcance implica, en el caso de proyectos para lugares espe-
ccos, la seleccin de un nmero determinado de lo que en WWF se denominan objetos de
conservacin, que son determinadas especies, hbitats (sistemas ecolgicos) y/o procesos
ecolgicos que representan y comprenden todo el conjunto de biodiversidad del rea del pro-
yecto. La seleccin de los objetos de conservacin permite centrar la intervencin de forma
clara y se basa en la teora de que la conservacin de dichos objetos garantizar la conserva-
cin de toda la biodiversidad nativa del lugar en el que se desarrolla el proyecto. Se acota as
claramente el resultado esperado a un nmero determinado de especies, lo que permite la
focalizacin de la intervencin y facilita tambin la medicin del desempeo.
Los proyectos temticos, si bien pueden utilizar asimismo los objetos de conservacin, tam-
bin identicarn objetos de conservacin temticos (que pueden ser amenazas signicativas
o condiciones propicias) en los que deben centrarse los esfuerzos. Por ejemplo, un proyecto
destinado a combatir el calentamiento global puede emplear como objeto temtico la tempe-
ratura global promedio.
El siguiente paso es el anlisis de contexto y actores, que permitir identicar los principales
factores clave que afectan a los objetos de conservacin clasicados como amenazas direc-
tas, amenazas indirectas y oportunidades. Estos factores pueden enmarcarse dentro de dife-
rentes escalas, desde muy local a global. Por lo general, cada factor est asociado a uno o
varios actores (los individuos, grupos o instituciones que tienen intereses en las actividades
del proyecto, o que se vern afectados por estas).
Dentro del anlisis de la situacin, hay que describir las relaciones entre objetos de conser-
vacin, amenazas directas, oportunidades y actores. Esta descripcin puede estructurarse en
forma de un modelo conceptual, un diagrama ilustrativo de estas relaciones (podemos ver a
continuacin un ejemplo de dicho modelo). Un buen modelo muestra con bastante nitidez la
situacin en que se llevar cabo el proyecto y presenta las relaciones de causa y efecto que
el equipo supone que existen en el rea del proyecto. Como WWF apunta, el modelo ayuda a
articular la lgica del proyecto y tambin a comunicar las pretensiones y los impactos previs-
tos a personas externas al proyecto. Estamos, pues, claramente ante una cadena de resulta-
dos, como WWF lo dene, que, puesta en positivo, reeja una teora del cambio.
Tan solo queda, pues, seleccionar sobre qu factor se va a intervenir, qu amenaza se va a
modicar o qu oportunidad u oportunidades se van a aprovechar.
Una vez seleccionados, se denen claramente los objetivos del proyecto o programa en los
objetos de conservacin seleccionados y se establecen metas vinculadas a las amenazas u
oportunidades que se van a trabajar. De esta forma se cuenta con elementos orientadores
claros que es posible medir y seguir de forma continuada. El seguimiento de las metas permi-
te ofrecer una visin aproximada sobre la consecucin de los objetivos.
Los objetivos y las metas determinan del diseo de las intervenciones que deben llevar a su
consecucin.
Una vez denido el proyecto, se disea el plan de seguimiento y se jan los indicadores, me-
canismos de recoleccin de datos y periodicidad.
Contina
54 Vase ms informacin
sobre el modelo conceptual
de WWF en el Anexo 2.
55 WWF (2007) Estndares
para la Gestin de Proyectos y
Programas de Conservacin
de WWF, documento base me-
todolgico de WWF interna-
cional (traduccin al espaol
de 2008).
La construccin del modelo es un momento crtico tanto para el di-
seo de la intervencin como para su seguimiento. Como apunta
WWF, un buen modelo es el resultado de un esfuerzo colectivo del
equipo; debe ser lo ms sencillo posible, pero no olvidar ningn de-
talle necesario. Tambin es importante vericar el modelo compar-
tindolo con los diferentes actores y los socios del proyecto, tanto
internos como externos, para asegurar de que el modelo reeja su
visin de la situacin.
Figura 5.8. Modelo conceptual de WWF
54
Ejemplo de aplicacin del modelo en un Proyecto de Reserva Marina (mbito):
Corrupcin
mbito
Reserva
marina
Tiburones
Arrecifes
de coral
Sistemas
entre mareas
Aves
marinas
Escaso
exito de
cra
Depredadores
introducidos
(ratas)
M
Daos por
buzos y anclas
B
Escasa renta de
autoridades legales
Falta de formacin de
guas tursticos
Inters por el
turismo ecolgico
Aplicacin
legal deciente
Demanda internacional
de aletas de tiburones
Necesidad de fuentes
de ingresos locales
Vas martimas
internacionales
prximas
Potencial de
vertidos de
petrleo
M
Alcantarillado
B
Pesca legal
pero insostenible
por pescadores
locales
E
Poblaciones
de crustceos
alteradas
Blanqueo
de coral
Calentamiento
global
A
Pesca ilegal de
tiburones por barcos
continentales
A
Densidad de
poblacin local
Emigracin del
continente
Economa precaria
en el continente
Falta de planicacin
de respuestas
ante vertidos
Turismo
Demanda del
turismo internacional
Inversin en nuevos
mtodos de mitigacin
de vertidos
Leyenda
Amenaza
indirecta
u oportunidad
Amenaza
directa Target
Clasicacin de amenaza
Extremo Alto
Medio Bajo
??
Nota: Las marcas de color de las amenazas directas indican las calicaciones de prioridad.
Fuente: WWF.
55
El trabajo con la lgica de cadenas de resultados o teora del cambio permite a WWF orientar
claramente sus acciones, seguir el avance de sus proyectos a travs del avance de las metas y
ofrecer, de este modo, una aproximacin al impacto de sus intervenciones.
WWF podra conseguir datos sobre el estado de conservacin en una determinada rea pero,
seguramente, su coste sera muy elevado si tuviera que hacerlo en todas las zonas en las que
interviene o para el conjunto de la fauna y ora de un pas. La creacin de modelos que puedan
ser replicables permite, contrastando solo algunos de ellos, contar con aproximaciones al impac-
to a un coste muy inferior.
Otro posible ejemplo de aplicacin de una teora de cambio en una ONG concreta es el siguiente
caso elaborado por Helne Clark basado en un programa real.
Figura 5.9. Proyecto Superwoman: una teora del cambio
El Proyecto Superwoman es un programa comunitario cuyo objetivo es ayudar a mujeres que
han sufrido violencia domstica y no pueden encontrar un empleo estable con un salario digno.
El siguiente esquema representa los posibles pasos intermedios del programa para conseguir
su objetivo nal: trabajo de larga duracin con un sueldo digno para supervivientes de la vio-
lencia domstica:
Trabajo de larga
duracin con un
sueldo digno para
supervivientes
de la violencia
domestica
Las supervivientes
experimentan y tienen
un comportamiento
adecuado en el lugar
de trabajo
Las mujeres
realizan prcticas
de trabajo
Las mujeres
consiguen servicios
de guarderia
regulares
Las mujeres tienen
conocimeinto del
programa
Las mujeres estn
preparadas para
comprometerse y
asistir al programa
A
Las supervivientes
adquieren capacidades
para hacer frente a
situaciones difciles
B
C
D
14
Las supervivientes
saben cmo conseguir
ayuda y afrontar sus
problemas
13
5
6
3
4
E
F
2
G
Las mujeres se
inscriben en el
programa
8
Las supervivien-
tes reciben
asesoramiento
entre pares
Las mujeres tienen
un nuevo sistema
de apoyo
Las mujeres
reciben formacin
en capacidades no
tradicionales
Las mujeres
reciben formacin
sobre las
expectativas en el
lugar de trabajo
Los empleadores
reciben formacin
sobre cmo utilizar
las trabajadoras en
prcticas
7
Las supervivientes
tienen capacidaes
vendibles en reas no
tradicionales
9
10
11
12
La agencia de servicios sociales, el programa
de formacin y el proveedor sin nimo de lucro
de alojamiento para supervivientes de la
violencia domstica colaboran para desarrollar
un programa de empleo orientados a los
problemas concretos de las supervivientes de
este tipo de maltrato.
1
LEYENDA
Intervencin
Efecto domin (sin necesidad de intervencin)
Suposiciones (vase el texto siguiente)
Interveciones relacionadas (vase el texto siguiente)
A
1
El grco se basa en las siguientes suposiciones e intervenciones:
Suposiciones
A. Hay empleos para las mujeres en los mbitos en los que tradicionalmente no solan trabajar.
B. Determinados empleos en mbitos de trabajo tradicionalmente no femeninos como el tra-
bajo elctrico, el de fontanera, el de carpintera y la gestin de edicios tienen ms posibi-
lidades de pagar sueldos dignos, de estar sindicados y de proporcionar una seguridad labo-
ral. Algunos de estos empleos pueden proporcionar tambin oportunidades de promocin,
de aprendiz a experta, y ofrecen a las empleadas sin experiencia una carrera con futuro.
C. Las mujeres que han estado en relaciones de maltrato necesitan algo ms que capacidades;
tambin necesitan estar emocionalmente preparadas para trabajar.
D. Las mujeres pueden aprender capacidades que tradicionalmente no se consideraban feme-
ninas y competir en el mercado laboral.
E. El programa no puede ayudar a todas las mujeres, por lo tanto, la admisin en el mismo debe
incluir una seleccin para que entren mujeres con sucientes capacidades de lectura, escri-
tura y matemticas para realizar la formacin y unas vidas lo bastante estables como para
que puedan asistir a las clases. El programa no tiene recursos sucientes para gestionar la
enseanza de destrezas bsicas o llevar a cabo grandes servicios sociales.
F. Las mujeres que han salido de situaciones de maltrato son a menudo madres solteras y, por
lo tanto, no pueden trabajar a menos que dispongan de servicios de guardera.
G. Las mujeres deben haber salido de la situacin de maltrato. El programa asume que las
mujeres que todava se encuentran en situaciones de maltrato no podrn asistir con regula-
ridad, pueden representar un peligro para otras personas y no estarn preparadas emocio-
nalmente para comprometerse con el programa.
Intervenciones
1. Llevar a cabo una campaa de divulgacin.
2. Seleccionar a las participantes.
3. Organizar sesiones de asesoramiento psicolgico.
4. Dirigir sesiones en grupo.
5. Proporcionar ayuda en crisis de corta duracin, como los desalojos o las comparecencias
ante tribunales.
6. Proporcionar asesoramiento psicolgico individualizado.
7. Desarrollar programas de formacin en electricidad, fontanera, carpintera y mantenimiento
de edicios.
8. Impartir clases.
9. Desarrollar programas de estudio y situaciones de aprendizaje basadas en la experiencia.
10. Impartir clases.
11. Identicar empleadores potenciales.
12. Crear una base de datos de empleadores.
13. Asignar a cada mujer la prctica ms adecuada.
14. Ayudar a las mujeres a conseguir empleos jos.
A continuacin se presenta un posible modelo de indicador:
RESULTADO: empleo de larga duracin con un sueldo digno para supervivientes de la violencia
domstica.
INDICADOR: tasa de empleo.
POBLACIN DESTINATARIA: mujeres que han completado el programa.
GRUPO BASE: el 47% de las asistentes al programa estn desempleadas y el 53% ganan un
sueldo mnimo.
UMBRAL: el 90% de las mujeres que completan el programa permanecen en su puesto de tra-
bajo por lo menos seis meses y ganan un mnimo de 12 dlares por hora.
Fuente: Clark, ejemplo incluido en Anderson, A. A. (2005) The Community Builders Approach to Theory of Change. A Practical Guide to Theory Development,
Nueva York: The Aspen Institute Roundtable on Community Change.
5.6.5. Investigacin cualitativa o cuantitativa: evaluaciones
El diseo de una teora del cambio permite, en cierto modo, superar las dicultades asociadas a
la distancia temporal entre ejecucin y medicin de impacto, as como las limitaciones que ese
factor supone para la utilidad de la medicin.
La teora del cambio facilita informacin prxima al tiempo de ejecucin, lo que puede impulsar el
aprendizaje inmediato, pero, sobre todo, la mejora.
Sin embargo, contar y seguir las metas asociadas a una teora del cambio contina no siendo
suciente para probar el impacto de una organizacin. Si se desea poseer elementos que de-
muestren el impacto, sin duda es necesario invertir en investigacin para demostrar que la teora
es cierta. En muchas ocasiones, deberemos usar tambin esta investigacin para recoger indica-
dores, demostrar la relacin causa-efecto (intervencin-impacto) o comprender los procesos que
nos llevan al impacto logrado.
Como explicbamos cuando hablbamos de evaluacin, una revisin de la bibliografa sobre me-
dicin de impacto nos lleva a apreciar la existencia de mltiples metodologas destinadas a medir
el impacto de las organizaciones no lucrativas. La cooperacin para el desarrollo es, de hecho, el
mbito en el que la medicin de impacto est ms extendida y aquel en el que se han hecho
mayores esfuerzos para crear herramientas y desarrollar determinar metodologas.
56 Por ejemplo el outcome
mapping, metodologa tam-
bin explicada en Cordobs,
M; Iglesias, M.; y Sanz, B.
(2009) Repensando el segui-
miento y la evaluacin en las
ONGD espaolas. Retos y ten-
dencias de futuro en un entor-
no cambiante, ha surgido con
fuerza.
Encontramos, as, sosticadas metodologas cuantitativas de medi-
cin cuyo coste y dicultad metodolgica las ha llevado a circunscribir-
se al uso casi exclusivo de grandes organismos internacionales. Ve-
mos tambin metodologas de carcter experimental o casi
experimental que, con afn de demostrar la relacin causa-efecto,
crean grupos de control o comparacin desde los inicios de los pro-
gramas. En contraposicin a estas tcnicas experimentales, ms de
laboratorio, surgen todo un conjunto de metodologas cualitativas
con una aproximacin centrada generalmente en la comprensin de
los procesos de cambio y con un componente de valoracin ms sub-
jetivo. Algunas aproximaciones mantienen la voluntad y el deseo de
medir y demostrar impactos; otras pretenden tan solo analizarlo, valo-
rarlo, o aproximarlo a travs de la medicin de otros elementos como
los cambios de comportamiento,
56
la recogida de cambios signicati-
vos o la medicin de las metas.
5.7. Conclusin
Es evidente que no existe ninguna receta mgica que d una respuesta
universalmente vlida a la medicin de impacto; no encontramos una
nica frmula que permita demostrar de forma fehaciente el impacto
conseguido por una organizacin.
Ahora bien, tal y como hemos planteado en el apartado anterior, con-
sideramos que, en casi todos los entornos y contextos, pueden ex-
traerse aprendizajes vlidos y aplicables del conjunto de metodolo-
gas. As, la denicin del impacto y de la lgica de intervencin
parecen ser requisitos sine qua non para avanzar en su medicin. La
forma en la que se realice la medicin variar mucho en funcin de
qu queramos saber, qu debamos medir y para qu deseemos dicha
informacin.
No obstante, ms all de metodologas, hay que decir que el debate que
apuntbamos al inicio de este captulo sobre si es posible medir el im-
pacto de una organizacin con exactitud, dadas las dicultades de atri-
bucin y acotacin, contina abierto. Como tambin hemos dicho ante-
riormente, a este debate hay que aadirle las dudas sobre la utilidad de
la propia medicin.
Cada organizacin, siendo consciente de las limitaciones del proceso,
de la informacin que desea obtener y, sobre todo, de la nalidad para
la que quiere obtenerla, debe seleccionar la aproximacin y la combinacin de metodologas
que mejor le permitan dar respuesta a sus necesidades.
Estamos convencidos de que, a pesar de las limitaciones y dicultades asociadas, la reexin y
el desarrollo de un proceso de medicin de impacto puede aportar importantes aprendizajes a
todas las organizaciones. Recordemos que cuando hablamos de medicin de impacto, hacemos
referencia a un proceso que incluye el esfuerzo peridico de dar un valor a dicho impacto, pero,
sobre todo, de analizar dicha informacin y comprender el proceso por el que se llega a este im-
pacto, lo que acaba implicando, muchas veces, una evaluacin. Consideramos, por tanto, que el
aprendizaje y la mejora son nalidades bsicas del proceso; un proceso que es, en s mismo, un
aprendizaje continuo.
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Anexo 1 157
Anexo 1. Casos estudiados
A lo largo del libro se citan ejemplos y referencias de las experiencias de las siguientes entidades,
que han participado en el estudio mediante entrevistas e intercambio de documentacin:
!" Casal dels Infants para la Accin Social en los barrios
#" Comit Espaol de UNICEF
$" Fundaci Arrels
%" Fundacin IRES - Instituto de Reinsercin Social
&" Fundacin Secretariado Gitano
'" Intermn Oxfam
(" WWF-Adena
158 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Anexo 1
Casal dels Infants para la Accin Social en los barrios
www.casaldelsinfants.org
c/Junta de Comer, 16. 08001 Barcelona
Tel. 93 317 0013
Misin
Concentramos esfuerzos en los barrios ms vulnerables para conseguir mejoras concretas y du-
raderas en la calidad de vida de los nios, jvenes y familias en situacin o riesgo de exclusin
social y las comunidades donde viven, favoreciendo la transformacin social desde su entorno
prximo a travs de un proyecto compartido que contempla:
la accin social (en clave de educacin, trabajo y familia, y la atencin a nuevas necesidades);
la incidencia poltica y la sensibilizacin;
y la promocin de la movilizacin ciudadana y el voluntariado activo, en pro del objetivo de
conseguir una sociedad cohesionada: ms justa y equilibrada.
Comit Espaol de UNICEF
www.unicef.es
Mauricio Legendre, 36
28046 MADRID
Tel. centralita 91/378-95-55
Misin
UNICEF es el Fondo de Naciones Unidas para la Infancia. El mandato de UNICEF, por decisin de
la Asamblea General de Naciones Unidas, es velar por el cumplimiento de la Convencin sobre los
Derechos del Nio (CDN) en todo el mundo.
La misin de UNICEF es lograr que los derechos de la infancia se conviertan en principios ticos
perdurables y en normas de conducta internacionales, siendo considerados parte integrante del
progreso de la Humanidad.
En Espaa, UNICEF trabaja para conseguir cambios reales en la vida de los nios y para transfor-
mar la sociedad a travs de una organizacin dinmica, unida y eciente, formada por personas
comprometidas que se esfuerzan cada da por defender los derechos de la infancia.
Fundaci Arrels
www.arrelsfundacio.org
Riereta 24, baixos Barcelona
Tel. 93 441 29 90
Arrels nace en 1987 y su objetivo principal es colaborar en la recuperacin integral de las
personas en situacin de exclusin social, sobre todo en la de las personas sin hogar que
se encuentran en una situacin crtica. A lo largo de los aos, Arrels ha atendido a ms de
6.000.
Misin
Acompaar a las personas en situacin de sin hogar que se encuentran en fases ms conso-
lidadas de exclusin, hacia una situacin lo ms autnoma posible.
Sensibilizar a los ciudadanos sobre los problemas de la pobreza en nuestro entorno.
Denunciar situaciones injustas y aportar propuestas de solucin a las administraciones y a
la sociedad civil.
Visin
Profundizar en la constitucin de un modelo de trabajo basado en la proximidad, la personaliza-
cin y el conocimiento y trabajar para que este modelo llegue a ser:
Referencia en el trabajo a favor de las personas sin hogar.
Instrumento de transformacin social mediante el compromiso personal y comunitario.
Fundacin IRES - Instituto de Reinsercin Social
www.fundacioires.org
laba, 61 1r, 08005 Barcelona
93 486 47 50
Visin
Queremos ser una institucin abanderada en el Estado espaol, con capacidad para disear
y llevar a trmino proyectos y modelo de trabajo contrastados, que den respuestas innovado-
ras y de calidad para conseguir:
La prevencin de la violencia familiar y de gnero y la atencin de todos los miembros de la
familia que la padezcan, especialmente los nios, y que la ejerzan.
La prevencin y atencin de las situaciones de desatencin, negligencia o desamparo de los nios
y la mejora de su socializacin a travs del trabajo de las competencias de padres y madres.
La prevencin de conductas antisociales y la reinsercin social de las personas inmersas en
un proceso penal que se encuentran en situacin de riesgo social.
Fundacin Secretariado Gitano
www.gitanos.org
C/ Ahijones, s/n
28018 Madrid
Telf: 914220960
Misin
La misin de la FSG es la promocin integral de la comunidad gitana desde el respeto a su
identidad cultural.
Esta misin pretende apoyar el acceso de las personas gitanas a los derechos, servicios y
recursos sociales en igualdad de condiciones con el resto de los ciudadanos. Para ello rea-
liza todo tipo de acciones dirigidas a mejorar las condiciones de vida de las personas gita-
nas y a potenciar el reconocimiento, apoyo y desarrollo de su identidad cultural.
La FSG preconiza una sociedad intercultural donde las personas gitanas ejerzan libre y ple-
namente su ciudadana y contribuyan con sus aportaciones al enriquecimiento de la cultura
universal. Por ello, los valores que dirigen sus actuaciones son:
Interculturalidad
Solidaridad
Dignidad y justicia
Capacitacin y participacin
Apertura
Intermn Oxfam
www.intermonoxfam.org
Calle de Roger de Llria, 15
08010, Barcelona
902 330 331
Intermn Oxfam somos personas de diverso pensamiento poltico, religioso y cultural, que
asumimos una misma Misin, compartimos unos Valores y tenemos una Visin comn del
mundo que deseamos.
Misin
Intermn Oxfam somos personas que luchamos, con y para las poblaciones desfavorecidas
y como parte de un amplio movimiento global, con el objetivo de erradicar la injusticia y la
pobreza, y para lograr que todos los seres humanos puedan ejercer plenamente sus dere-
chos y disfrutar de una vida digna.
Visin
Como organizacin, refrendamos la apuesta por las personas y la coherencia entre accin y
compromiso tico como los ejes bsicos que orientan nuestro desarrollo y crecimiento. Y
entendemos que haremos una contribucin tanto ms valiosa para construir un mundo ms
justo si logramos:
Ofrecer una respuesta integral al reto de la pobreza.
Contribuir de manera signicativa al movimiento global por la justicia social.
Integrar la diversidad de voces y aportaciones de quienes formamos IO y de aquellos con
quienes trabajamos.
Avanzar en la calidad de nuestros programas.
Trabajar con rigor y pasin.
WWF-Adena
www.wwf.es
Gran Va de San Francisco, 8
28005 Madrid
Tel. 34 91 354 05 78
WWF Espaa es la seccin espaola del WWF, una de las mayores y ms ecaces organiza-
ciones internacionales independientes dedicadas a la conservacin de la naturaleza. WWF
fue creada en 1961 y en Espaa se form en 1968.
Visin
Nuestro compromiso con el mundo es que trabajando todos juntos podamos encontrar las
mejores soluciones para salvar la naturaleza. Esta es, adems, nuestra razn de existir.
Misin
WWF trabaja por un planeta vivo y su misin es detener la degradacin ambiental de la Tierra
y construir un futuro en el que el ser humano viva en armona con la naturaleza:
conservando la diversidad biolgica mundial;
asegurando que el uso de los recursos naturales renovables sea sostenible;
promoviendo la reduccin de la contaminacin y el consumo desmedido.
Adems, tambin se citan otros ejemplos estudiados directamente a travs de fuentes se-
cundarias e informacin pblica:
Fundaci Banc dels Aliments
Citizen Schools
Campaa Nacional para Prevenir el Embarazo adolescente
Boy Scouts de Amrica
Cruz Roja de Kenia
Anexo 2. Informacin adicional de las experiencias analizadas
Algunas de las experiencias y ejemplos relatados a lo largo de los captulos de este libro se com-
plementan con guras e informacin adicional que hemos incluido en este anexo. Concretamente,
a continuacin se incluye:
Anexo 2.1. Cuadro de mando de la Fundacin Secretariado Gitano
Anexo 2.2. Cuadro de mando del Casal dels Infants para la accin social en los barrios
Anexo 2.3. Cuadro de mando del Comit Espaol de UNICEF
Anexo 2.4. Ejemplo de una escala de valoracin del Outcomes Star
Anexo 2.5. Los estndares de WWF
Anexo 2.1: Cuadro de mando de la Fundacin Secretariado Gitano
CUADRO MANDO EJES ACTIVIDAD MISIONAL
OBJETIVOS ESPECFICOS INDICADORES CUADRO DE MANDO
EJE 1.- Programas y servicios para la mejora de condiciones de vida e igualdad de oportunidades
Lnea intervencin 1 Intervencin en el mbito del empleo
1.1. Mantener el impacto cuantitativo del Programa Acceder con respecto al
periodo anterior, incidiendo en la mejora de la empleabilidad a travs del
aumento de la formacin
1. N personas totales atendidas
2. Personas atendidas acceder por primera vez
3. N contratos empleo conseguidos
1.2. Conseguir un mayor impacto cualitativo concretado en un aumento de
las personas que se forman, en una apuesta por la formacin prctica en
empresas y en una mayor permanencia en el circuito de empleo de las
personas que acceden a l
4. N personas formadas
5. N acciones formativas
6. N horas totales de formacin
7. Horas formacin prctica en empresas
8. Duracin media de los contrato
1.3. Promover una mejora en la colaboracin con las empresas 9. N convenios con compromiso de contratacin
Lnea de Intervencin 2 Intervencin en el mbito de la educacin
2.2. Desarrollar un proyecto piloto en el marco del Programa Operativo
Acceder que consiga impactos cuanticables en cuanto a reduccin del
abandono escolar en la terminacin de la ESO
10. N personas que comienzan y nalizan la
secundaria en los centros que intervenimos
11. % alumnos que pasan a ESO
12. N personas que comienzan y acaban la
secundaria en los centros que intervenimos
13. % alumnos que terminan ESO
14. N alumnos que participan en programa
15. N alumnos que continan del curso anterior
16. N alumnos participantes que inician ESO
17. N alumnos incorporados al programa en
ltimo periodo
18. N alumnos que abandonan programa en
ltimo periodo
19. N centros que participan en programa
20. N familias implicadas en programa
21. N alumnos que terminan la ESO
22. N alumnos que se gradan ESO
23. N becas concedidas
Lnea de Intervencin 3 Intervencin en el mbito de la vivienda
3.2. Promover, vigilar y exigir la consecucin de la erradicacin del
chabolismo y de la infravivienda
24. N proyectos en que participamos de forma
directa
25. N proyectos participamos forma indirecta
26. N familias con las que se est interviniendo
forma directa
27. N viviendas realojadas
28. N viviendas en alquiler a nombre de FSG
29. N viviendas propiedad FSG
EJE 2.- Lucha contra la discriminacin y defensa de los derechos
Lnea de intervencin 6 Plan de accin contra la discriminacin
6.1. Asistir y acompaar a las vctimas de discriminacin tnica y/o de gnero
30. N proyectos en los que se participa con
fuente de ingresos propi
31. N seminarios o cursos realizados
6.7. Desarrollar nuestra accin institucional ante los organismos internacio-
nales, administraciones y otras entidades con tres objetivos clave:
32. N proyectos en los que se participa con
fuente de ingresos propia
33. Volumen de ingresos anual en programas
internacionales
34. N proyectos especcos Rumania
EJE 3.- Dimensin internacional
Lnea de Intervencin 7 Plan de actuacin en el contexto europeo
7.7. Denir de manera ms clara la estrategia de la FSG a nivel europeo
(que no sean las oportunidades las que nos dirijan)
35. Volumen ingresos Rumania
EJE 4.- Inuir en las polticas, inuir en la sociedad
Lnea de intervencin 8 Accin Poltica e institucional
8.1. Construir y mantener relaciones de partenariado estables en torno a
nuestros proyectos, involucrando adems de las administraciones a otros
actores clave: empresas, sindicatos y otras ONG
8.3. Inuir sobre las polticas clave para la comunidad gitana, en nuestro
pas y en Europa:
36. % volumen total euros destinado a FSG a
nivel estatal y autonmico
37. % personas usuarios de nuestros servicios/
total poblacin gitana
38. N informes y documentos elaborados con
propuestas para la administracin
Lnea de Intervencin 9 Estrategia de comunicacin y sensibilizacin
9.1. Elaborar una nueva la Estrategia de Comunicacin de la entidad
2009-2013
39. N visitantes no repetidos web
40. N pginas vistas
41. N seguidores redes sociales
42. N suscriptores boletn
42. N suscriptores revista
44. N notas de prensa y comunicados emitidos
45. N actos en general
46. Estimacin participantes
47. Aparicin en medios
48. N actos de la campaa
49. N asistentes actos campaa
EJE 7.- Desarrollo organizativo
Lnea de Intervencin 14 Mejora del capital humano: profesionales capacitados, con alta satisfaccin, comprometidos
13.4. Continuar con la atencin preferente, no exclusiva, a la poblacin
gitana y continuar desarrollando nuestro modelo en barrios con diversidad
cultural
50. % atencin gitanos /no gitanos acceder
Lnea de Intervencin 15 Trabajar con calidad y mejorar los procesos de gestin (gestin de proyectos, de los recursos
humanos, administrativos, gestin del conocimiento de la entidad
16.3. Conocer, medir y difundir el nivel de satisfaccin de nuestros clientes
Incorporar la evaluacin al nal de los programas
51. Nivel satisfaccin usuarios
Lnea de Intervencin 16 Orientacin a las personas usuarias de nuestros servicios y al resto de nuestros clientes
17.3. Conocer nuestra base social
52. Base social: N voluntarios
53. Base social: horas voluntariado
54. Base social N socios
CUADRO DE MANDO ECONMICO
Presupuesto Ingresos Programa Operativo
Presupuesto ingresos Resto programas (sin ET ni INEM)
Presupuesto ingresos Escuelas Taller e INEM
TOTAL Ingresos
N convenios presupuesto
N convenios rmados ( % rmados sobre presupuesto y Valor medio convenio rmado)
N convenios plurianuales o renovados 3 aos
Volumen convenios plurianuales o renovados 3 aos (y % Volumen plurianuales / Total ingresos)
Evolucin de los gastos (Total estatal y per cada uno de los territorios CCAA)
Evolucin gastos de PERSONAL
Evolucin gastos de ACTIVIDADES
Evolucin RESTO de gastos
N de dispositivos
Gasto medio por dispositivo
Total Gastos Directos
Resultado (sin Estructura)
Gastos Estructura y acc. estat. (Total y % sobre los ingresos)
Resultado Total (Total y % sobre los ingresos)
Inversiones
N Inmuebles
Valor inmuebles (a precio histrico)
Distribucin de las fuentes de ingresos:
Europeos (total y % sobre total)
Estatales (total y % sobre total)
Autonmicos (total y % sobre total)
Locales (total y % sobre total)
Privados (total y % sobre total)
TOTAL ingresos
Tesorera:
Plizas de crdito concedidas
Importe utilizado de las plizas (% utilizado sobre el concedido)
Saldo disponible a 3 meses
CUADRO DE MANDO RECURSOS HUMANOS
N personas en plantilla
N personas equivalentes (jornada completa)
Promedio de personas en plantilla por CCAA
Anexo 2.2: Cuadro de mando del Casal dels Infants para la accin
social en los barrios
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EM
Anexo 2.3: Cuadro de mando del Comit Espaol de UNICEF
OBJETIVO GENERAL N 1 100 MILLONES DE EUROS AL TERRENO. Contribuir con 100 millones de euros a los programas de
UNICEF a travs del crecimiento de los ingresos, del cambio en su composicin, y del aumento en la eciencia en los costes.
Estrategias Indicador PEC para 2010
OBJETIVO ESPECFICO 1.1 Incrementar signicativamente los ingresos procedentes de las fuentes con mayor potencial
para nuestro comit en el contexto actual: Socios, Herencias y Emergencias.
Lnea intervencin 1 Intervencin en el mbito del empleo
1.1.1. Priorizar la inversin en captacin y delizacin de socios e integrar
este objetivo transversalmente en otras estrategias de UNICEF Espaa
Socios : ver Objetivo N 3
1.1.2. Implementar en toda la organizacin un plan de captacin de
fondos a travs de herencias y legados
2,5M ingresos, 35 nuevas herencias, 20 nuevos
Testamentos
1.1.3. Posicionar a UNICEF Espaa como un actor fundamental en
emergencias optimizando su actuacin.
7M donativos emergencia+1M AP
OBJETIVO ESPECFICO 1.2 Incrementar nuestra cuota de mercado de tarjetas y productos a travs de un modelo de
negocio sostenible.
1.2.1. Conseguir acuerdos con el mayor nmero de canales de retail para
llegar al consumidor nal con todos nuestros productos durante todo el ao
Campaa de Navidad en desarrollo.
Resultados a nales de enero
1.2.2. Defender el volumen actual de ventas a empresas a travs de la
delizacin de clientes y diversicacin de productos
Canales: 2,7 M
Empresas: 1,66 M
Particulares: 0,7M
CBC: 240,000
OBJETIVO ESPECFICO 1.3 Consolidar los ingresos procedentes de las fuentes ms vulnerables a la recesin econmica actual.
1.3.1. Reforzar las relaciones con las Administraciones Pblicas y Gobierno
Central para garantizar el nivel de ingresos actual a travs del Comit o de
acuerdos multilaterales con PARMO. Total ingresos obtenidos = 8,3M
2,3M Multilateral
3,8M Cooperacin + 2,5M Emergencias
1.3.2. Fidelizar nuestros actuales aliados corporativos de gran alcance
econmico y conseguir 3 nuevos.
2,5M y 35 empresas 1 nuevo Aliado
1.3.3. Expandir signicativamente el programa de Pymes 0,1M - 60 Pymes
OBJETIVO ESPECFICO 1.4 Conseguir una tasa de retencin del 30% mediante una mayor eciencia en la gestin de los
gastos y de las inversiones
1.4.1. Conseguir una mayor eciencia en los costes de captacin de
fondos jando un ROI promedio de un 20 % en nuestras acciones
ROI 30%
1.4.2. Reducir, tomando como base el resultado de 2009, un 10% en 3
aos el total de gastos operativos de todo el comit
Reduccin 3% costes operativos. Habr plan
detallado en 2011
OBJETIVO GENERAL N 2 SITUAR A LA INFANCIA ENTRE LAS PRIORIDADES DE LA AGENDA POLTICA Y SOCIAL: Conseguir
que la defensa de los derechos de la infancia se convierta en una de las prioridades de las polticas pblicas
OBJETIVO ESPECFICO 2.1 Los derechos de la infancia son conocidos y asumidos por la sociedad, especialmente por
aquellos organismos, instituciones y colectivos que trabajan con ella o que tienen especial responsabilidad sobre su
bienestar y desarrollo.
2.1.1. Infancia y adolescencia: Impulso y Desarrollo de la EPD como
instrumento de construccin de ciudadana (colegios, universidades.)
N de Colegios participantes: 1.561 (6%)
2.1.2. Colectivos profesionales: Difusin de la CDN entre colectivos
prioritarios
Difusin CDN Colectivos Profesionales: 4 (Municipal
+deporte+educacin+salud)
2.1.3. Pblico en general: Generar una estrategia de trabajo con Medios
de Comunicacin, aliados y lderes sociales para impulsar el conocimiento
de la CDN
Conocimientos Derechos del Nio (Eurobarmetro)
2010: 60%. Eurobarmetro en 2011
OBJETIVO ESPECFICO 2.2 Desarrollar un seguimiento anual y sistemtico de la aplicacin de la Convencin sobre los
Derechos del Nio en Espaa, priorizando la temtica de exclusin.
2.2.1. Anlisis e investigaciones: seguimiento de la situacin de la
infancia en Espaa, datos de inversin en infancia, indicadores de
aplicacin de la CDN, etc.
Dos informes anuales de elaboracin propia.
2.2.2. Incidencia poltica: promocin y seguimiento de polticas de infancia
(en Espaa y dentro de la AOD).
N de Ciudades (Indicar)
N Planes Infancia acompaados de incrementos
presupuestarios
N foros Municipales de Infancia
Ninguna campaa pblica. Centrarnos en anlisis y
sensibilizacin
2.2.3. Movilizacin y sensibilizacin: trabajo integrado entre distintos
equipos para desarrollar el potencial de sensibilizacin de las iniciativas
previstas.
Ninguna campaa pblica. Centrarnos en anlisis y
sensibilizacin.
OBJETIVO ESPECFICO 2.3 Desarrollar un seguimiento anual y sistemtico del avance de los Objetivos de Desarrollo del
Milenio en el mundo (priorizando la temtica de supervivencia infantil).
2.3.1. Anlisis e investigaciones: seguimiento de la AOD en infancia y
difusin de los informes internacionales.
2 informes internacionales
2.3.2. Incidencia Poltica: promocin y seguimiento de la infancia como
sector de la AOD espaola
El nuevo Plan Director en desarrollo para 2013
incluye Infancia como prioridad transversal
2.3.3. Movilizacin y sensibilizacin: desarrollo de la estrategia de
comunicacin con el gobierno para promover el apoyo ciudadano a la AOD
y a la infancia.
Estrategia de comunicacin con el Gobierno:
2010- propuesta + indicadores
OBJETIVO GENERAL N 3 300.000 SOCIOS IDENTIFICADOS CON LA MISIN DE UNICEF. Convertir al socio en el principal
activo del Comit, expandiendo nuestra base de socios, aumentando su vinculacin y su identicacin con la misin de
nuestra organizacin.
OBJETIVO ESPECFICO 3.1 Conseguir 100.000 nuevos socios.
3.1.1. Invertir un mnimo anual de 3 millones de en la captacin Face to
Face y Door to Door (mas un milln adicional de PFP).
30.000 socios FTF/DTD
3.1.2. Impulsar otras iniciativas de captacin: campaas anuales de
publicidad multicanal, MGM, conversin de interesados va telemarketing,
actos especiales, marketing directo, programas especiales en TV.
4200 socios por otras vas (no FTF/DTD)
3.1.3. Impulsar la captacin de interesados y donantes por diferentes vas
para su posterior conversin a socios(SMS, actos especiales, online, etc.)
115.000 interesados
OBJETIVO ESPECFICO 3.2 Aumentar en un 60% los ingresos por socios
3.2.1. Consolidar las campaas efectivas en generacin de ingresos:
incremento de cuota, reactivacin de bajas, claricacin mensual e
impulso de donativos de socios
Cuota Medio por socio 2010: 126
Estrategia Grandes Donantes
6.000 en 2010
500 en 2010
980.000 ingresos 2010
3.2.2. Impulsar la comunicacin y la movilizacin de los socios en
contextos de emergencias (12.805 para Hait y 2.066 para Pakistn)
3.2.3. Fortalecer la gestin de socios dotndola de los RRHH y
tecnolgicos necesarios.
Programa retencin de socios
OBJETIVO ESPECFICO 3.3 Aumentar la identicacin de nuestros socios con la misin de UNICEF.
3.3.1. Gestionar mejor el perl del socio actual y del socio potencial
Nuevo barmetro (PFP) en 2010 y estudio sobre el
perl del socio en Espaa 2010
3.3.2. Aumentar la visibilidad y notoriedad de la organizacin en los
medios de comunicacin.
3.3.3. Comunicacin a travs de los medios UNICEF: Orientar la
comunicacin de los medios UNICEF a los intereses y demandas
informativas de nuestros socios: accin en el terreno, destino de los
fondos y logros.
3.3.4. Potenciar una imagen pblica asociada a la accin en el terreno,
logros y alcance de la labor de UNICEF
OBJETIVO GENERAL N 4 ALIADOS ESTRATGICOS UNIDOS POR LA INFANCIA. Trabajar con 8 aliados estratgicos para
cumplir con la misin de UNICEF aplicando la poltica de alianzas de la organizacin.
OBJETIVO ESPECFICO 4.1 Lograr la cooperacin de los medios de comunicacin ms inuyentes a travs de su compromi-
so con la misin de UNICEF.
4.1.1. Creacin y puesta en marcha del Consejo de Medios para la Infancia Consejo de Medios: Propuesta y mapa de contactos
4.1.2. Fidelizacin de lderes de opinin 5 acciones de Key messaging
OBJETIVO ESPECFICO 4.2 Lograr que las empresas y fundaciones de Espaa identicadas como potenciales Aliados
Estratgicos (AE) incluyan en su poltica el trabajo con UNICEF.
4.2.1. Desarrollar las alianzas estratgicas existentes para implicarlas en
la consecucin de los Objetivos 1,2 y 3 del PEC 2010-2012
Conseguir 3 nuevos Aliados Estratgicos
2,5M 1 Nuevo Aliado estratgico
PAT para cada AE
OBJETIVO ESPECFICO 4.3 Consolidar y posicionar a UNICEF en deporte para el desarrollo a travs del trabajo con
instituciones deportivas.
4.3.1. Renovar y desarrollar la Alianza Estratgica con el Bara
Desarrollo de estrategia institucional para deporte
en 2010
4.3.2. Potenciar el deporte para el desarrollo como herramienta de
Sensibilizacin y de Captacin
2 iniciativas y 1.6 Millones de ingresos
4.3.3. Fidelizar a las personas e instituciones ms inuyentes en el
mbito deportivo .
Fidelizar 2 personas y 2 instituciones
OBJETIVO ESPECFICO 4.4 Convertir a los Embajadores y prescriptores en herramientas ecaces que consigan inuir en
nuestra sociedad.
4.4.1. Desarrollar el rea de Embajadores y Prescriptores
2 acciones por embajador
2 acciones por prescriptor
4.4.2. Diseo y desarrollo de planes especcos de delizacin y de forma-
cin en key messaging
2 acciones de Key Messaging
OBJETIVO GENERAL N 5 SER UNA ORGANIZACIN EFICIENTE, DINMICA Y COMPROMETIDA: Ser una organizacin
eciente y dinmica, integrada por personas contratadas y voluntarias motivadas, preparadas y comprometidas al servicio de
la misin y visin de UNICEF.
OBJETIVO ESPECFICO 5.1 Crear un equipo formado y adaptado a las necesidades de la organizacin, que rentabilice todos
los recursos y capacidades disponibles, y trabaje con compromiso y de forma alineada con la misin y los valores de UNICEF.
5.1.1. Avanzar en el desarrollo de la cualicacin profesional del equipo y
el ajuste de las personas al puesto de trabajo, en lnea con el modelo de
trabajo actual y los objetivos especcos de este PEC. Nuevo plan de
voluntariado.
Plan de voluntariado
N acciones de formacin, horas y participacin
5.1.2. Crear un entorno de trabajo de alto rendimiento a travs de la
claricacin de responsabilidades, el desarrollo de equipos de direccin y
mandos intermedios, la participacin y el compromiso. Medicin y mejora
de los indicadores del ambiente de trabajo y el estilo de gestin.
Equipo directivo establecido y formado especca-
mente en gestin. Organigramas actualizados
Conocimiento y entendimiento de la organizacin
por nuestra plantilla
5.1.3. Desarrollar un nuevo marco jurdico que ayude a la exibilidad, al
dinamismo, a la simplicacin de los modelos de gestin y a la orientacin
a la mejora continua.
Convenio 30 de junio 2010
OBJETIVO ESPECFICO 5.1 Crear un equipo formado y adaptado a las necesidades de la organizacin, que rentabilice todos
los recursos y capacidades disponibles, y trabaje con compromiso y de forma alineada con la misin y los valores de UNICEF.
5.2.1. Reforzar el rea de sistemas de la informacin, liderando el
desarrollo tecnolgico dentro de la organizacin.
Diseo e implantacin del nuevo departamento de
NT y DO (2T 2010)
5.2.2. Actualizar la estructura tecnolgica necesaria para el desarrollo de
las herramientas que nos permitirn tener la eciencia organizativa
requerida.
Evaluacin de sistemas actuales de IT, bases de
datos, procesos y sistemas de reporte.
5.2.3. Redenir el canal web de UNICEF como factor clave en comunica-
cin y recaudacin en el comit.
Denir la estrategia Online.
5.2.4. Actualizar los sistemas de gestin interna de la organizacin.
OBJETIVO ESPECFICO 5.3 Realizar un seguimiento de la mejora continua de la estructura de Gobierno basada en los
principios de Vilnius.
5.3.1. Poner en marcha una estrategia de gestin de riesgos
Aprobacin de la estrategia de gestin de riesgos y
registro de riesgos del comit.
5.3.3. La Comisin Permanente revisar el progreso en los principios de
gobierno como parte integral de indicadores bimestrales
La secretara General y el departamento de Control de gestin realizarn
el seguimiento de los principios de gobierno y transparencia
Supervisin continua del estado de Gobierno
Anexo 2.4. Ejemplo de una escala de valoracin del Outcomes
Star
Tal y como citbamos en el captulo 5, uno de los instrumentos de medicin existentes es el de-
nominado Outcomes Star, que se puede consultar con ms detalle en la pgina http://www.
outcomesstar.org.uk.
El instrumento consiste en un modelo que dene las dimensiones clave que se puntuarn en una
escala del 1 al 10, y se representa grcamente con una estrella con tantas puntas como dimen-
siones se hayan denido. El modelo se ha adaptado para distintos mbitos de trabajo, estable-
ciendo diferentes dimensiones para cada uno de ellos (el nmero tambin vara).
Como indicbamos en el ejemplo mencionado en el captulo 5, en el caso de organizaciones que
trabajan con personas sin techo existe un modelo especco (Homelessness Star), basado en las
siguientes diez dimensiones (outcome areas):
!" Motivacin y asuncin de responsabilidad (Motivation and taking responsibility)
#" Capacidades para la vida diaria (Self-care and living skills)
$" Gestin econmica y administracin personal (Managing money and personal adminis-
tration)
%" Redes sociales y relaciones (Social networks and relationships)
&" Conductas adictivas (Drug and alcohol misuse)
'" Autocuidado y salud fsica (Physical health)
(" Salud mental y emocional (Emotional and mental health)
<" Uso provechoso del tiempo (Meaningful use of time)
=" Gestin del arrendamiento y el alojamiento (Managing tenancy and accommodation)
!>" Actitud ofensiva (Offending)
As, con las diez dimensiones se puede representar la siguiente estrella:
Motivacin y asuncin
de responsabilidad
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Capacidades
para la vida diaria
Gestin econmica
y administracin
personal
Redes sociales
y relaciones
Conductas
adictivas
Autocuidado
y salud fsica
Salud mental
y emocional
Uso provechoso
del tiempo
Gestin del
arrendamiento
y el alojamiento
Actitud ofensiva
El esquema sirve, entonces, para realizar la valoracin de cada una de las dimensiones de manera
grca (tal y como se comentaba a partir de la perspectiva del usuario), as como para ver su evolucin.
Por ejemplo, una primera evaluacin podra ser la siguiente:
Motivacin y asuncin
de responsabilidad
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Capacidades
para la vida diaria
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y administracin
personal
Redes sociales
y relaciones
Conductas
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Autocuidado
y salud fsica
Salud mental
y emocional
Uso provechoso
del tiempo
Gestin del
arrendamiento
y el alojamiento
Actitud ofensiva
PRIMERA LECTURA
Y la informacin se puede comparar en una segunda lectura como muestra el grco:
Motivacin y asuncin
de responsabilidad
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Capacidades
para la vida diaria
Gestin econmica
y administracin
personal
Redes sociales
y relaciones
Conductas
adictivas
Autocuidado
y salud fsica
Salud mental
y emocional
Uso provechoso
del tiempo
Gestin del
arrendamiento
y el alojamiento
Actitud ofensiva
PRIMERA LECTURA
SEGUNDA LECTURA
Anexo 2.5. Los estndares de WWF
WWF cuenta con unos estndares especcos compartidos a escala internacional, que se presen-
tan en el documento pblico Estndares para la Gestin de Proyectos y Programas de Conservacin
de WWF.
Su modelo est basado en el trabajo realizado por un conjunto de entidades medioambientales
del sector de la conservacin (en el que participa WWF internacional), y, por ejemplo, en su propio
documento organizativo han adaptado el modelo genrico creado para el sector que se presenta
en el documento Conservation action planning handbook, de la The Nature Conservancy (http://
conserveonline.org).
Adems del trabajo de denicin de objetivos y metas detallado en el captulo cinco de este libro,
otros elementos caractersticos del modelo de WWF son:
Fundamentos (principios generales y supuestos) en los que se basa el modelo:
Principios generales: encajar actores y aprendizaje continuo a lo largo de todo el proceso.
Supuestos: ya se ha llevado a cabo un anlisis de prioridades a nivel global; este proceso forma
parte de un contexto mucho ms amplio; los estndares son tiles tanto para nuevos proyectos
como para los ya existentes; hay que tener paciencia y utilizar los estndares durante el transcur-
so de las diferentes versiones de tu proyecto; los estndares no son lineales; los estndares no
se circunscriben a una escala o a un lugar determinado; los estndares representan un ideal; hay
que adaptar los estndares para cada proyecto; los estndares cambiarn con el transcurso del
tiempo; hay que tener como metas la continuidad (sostenibilidad) y la magnicacin; y hay que ser
coherente con la terminologa.
Cuenta con un ciclo de los proyectos/programas de conservacin, que se desglosa en
cinco pasos (denir, disear, ejecutar, analizar y adaptar, compartir), tal y como muestra el
siguiente grco:
Ciclo de los proyectos /
programas de conservacin
de WWF
2. Disear
Plan de accin de objetivos,
metas y actividades
Plan de seguimiento
Plan operacional
3. Ejecutar
Planes de trabajo y
presupuestos
Recaudacin de fondos
Capacitacin
Alianzas
1. Denir
Equipo inicial
Alcance visin
Objetos de conservacin
Contexto y grupos de inters
4. Analizar y adaptar
Recogida de datos
Resultados y supuestos
Funciones operativas
Planes y presupuestos
4. Compartir
Lecciones aprendidas
Productos formales
Opiniones y evaluacin
Cultura de aprendizaje
Fuente: WWF, 2008.
Anexo 3. La encuesta Estrategia y medicin de resultados en las
ONG
Encuesta
Bloque 1. Datos identicativos
Nombre y apellidos: ______________________________________
Nombre de la entidad: ______________________________________
Bloque 2. Importancia de la estrategia y medicin
1. Crees que la medicin de resultados es un tema importante para las entidades no lucrativas?
Por favor, indica el nivel de importancia que debe tener este tema para las ONG segn tu opinin:
! Nada importante
! Poco importante
! Importante
! Bastante importante
! Muy importante
2. Consideras que vuestra entidad est orientada a resultados?
! No, en absoluto. Es uno de nuestros retos actuales.
! S, aunque no de manera completa y somos conscientes de que debemos mejorar en esta
rea.
! S, tenemos un enfoque muy marcado a resultados que gua toda nuestra entidad.
3. En una escala del 0 al 10 (donde el 0=Nada satisfecho y el 10=Completamente satisfecho),
cmo puntuaras el conjunto de iniciativas que estis desarrollando actualmente en vuestra en-
tidad en el mbito de la medicin de resultados?: ______
4. La valoracin de la pregunta anterior se podra justicar por diferentes razones. En vuestro
caso, cul es vuestro nivel de acuerdo para cada una de las siguientes armaciones?
T
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Estamos completamente satisfechos con nuestras acciones
de medicin actuales.
! ! ! ! ! !
Nuestras iniciativas actuales no son sucientes, pero
actualmente no podemos ir ms all.
! ! ! ! ! !
Aunque nuestras actuales acciones de medicin funcionan
bien, necesitamos ampliar las iniciativas actuales, puesto
que no estamos cubriendo todos los mbitos.
! ! ! ! ! !
Tenemos diferentes iniciativas, pero nos falta mayor
coherencia e integracin entre ellas para que nos sirvan para
reejar nuestro trabajo completo (en lugar de reejarlo
separadamente en cada rea).
! ! ! ! ! !
La implementacin de iniciativas de medicin ha sido una
tarea ardua dentro de la entidad y no ha tenido demasiado
xito, por lo que hemos tenido que dar marcha atrs con
algunas propuestas anteriores.
! ! ! ! ! !
Queremos mejorar en esta rea, pero nos faltan recursos
(econmicos y humanos) y capacidades a nivel interno.
! ! ! ! ! !
La medicin supone an un reto para nuestra entidad, nos
falta trabajar ms sobre la idea y estudiar posibles
herramientas, antes de plantearnos implementar nada o
mejorar las iniciativas que tenemos.
! ! ! ! ! !
5. Cules crees que son los principales retos y dicultades para las entidades no lucrativas en este
mbito? Dnde encuentran problemas? En qu se debe mejorar? Puedes marcar mltiples opciones.
! Integrar las acciones en la estrategia global de las entidades.
! Identicar y crear los indicadores.
! Simplicar y priorizar los indicadores principales.
! La contabilizacin del impacto directo de las entidades en acciones que abarcan la mejora
social, puesto que existen mltiples inuencias.
! Minimizar los costes asociados a la recopilacin de datos.
! Falta de recursos que permitan contar con sistemas de informacin adecuados (bases de
datos depuradas, aplicaciones informticas, etc.).
! Capacitar a las entidades (formacin y recursos) para agilizar las acciones de medicin.
! Contar con herramientas e instrumentos tiles y aplicables a la realidad del sector.
! Aprovechar la medicin para el aprendizaje y mejora organizativa.
! Conseguir la implicacin del equipo en la implementacin de las iniciativas en esta rea.
! Adaptar la cultura organizativa de las entidades, ms orientada a la accin y procesos, para
tener una mayor orientacin a resultados.
! Sensibilizar al sector sobre la importancia de este tema, concienciar de que es clave.
! Otro: ___________________________________________________
Bloque 3. Iniciativas y acciones en vuestra entidad
6. En vuestra entidad, qu meds? A qu nivel se trabaja la medicin? Por favor, marca para
cada la (posible rea en la que usis la medicin) a qu nivel la aplicis (columnas). En caso que
trabajis a diferentes niveles, lgicamente, puedes marcar diversas columnas para cada la.
A
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Productos obtenidos
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Impacto resultante
! ! ! ! !
7. Para qu usis la medicin? Por favor, marca del siguiente listado a cules de las nalidades
indicadas responden las iniciativas existentes en vuestra entidad:
La medicin es importante para. S

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contabilizar y controlar nuestro trabajo diario (actividades y programas).
! ! !
controlar la gestin de la entidad (control de costes, inversiones, etc.) y
comparar con los presupuestos realizados.
! ! !
conocer y valorar los resultados.
! ! !
N'-$,$)'",.'8.&$'6.).')$./1*.)'/.'6/.,1O+.+12,'%'81$,'.4.6-.)/.D
! ! !
rendir cuentas a nuestros nanciadores (empresas, administraciones y otras
instituciones).
! ! !
valorar si con nuestras acciones y estrategia conseguimos el impacto
deseado para conrmar que son las adecuadas/pertinentes.
! ! !
presentar el trabajo realizado a nuestros rganos de gobierno.
! ! !
rendir cuentas a nuestra base social (socios, voluntarios, etc.) y ser
transparentes a nivel global con la sociedad.
! ! !
valorar si hemos realizado lo que habamos planicado hacer y de la manera
prevista.
! ! !
mejorar la ejecucin de los programas y mejorar la gestin, aprender en la
organizacin.
! ! !
aprender para realizar nuevas acciones.
! ! !
conectar la accin con nuestra estrategia.
! ! !
liderar y empoderar al equipo.
! ! !
Otra opcin: ..
! ! !
6. Cules de las siguientes herramientas de planicacin y medicin de resultados usis en
vuestra entidad? Puedes marcar mltiples opciones.
! Cuadro de mando integral
! Estudio satisfaccin grupos de inters/stakeholders
! Indicadores de evaluacin de la actividad
! Indicadores de evaluacin de la gestin interna
! Indicadores de impacto y resultado
! Indicadores o herramientas de responsabilidad social
! Indicadores o sistema de gestin de calidad
! Mapa estratgico
! Plan estratgico
! Planicacin anual
! Planicacin por objetivos
! Marco lgico
! Otros: ______________________________
7. Cmo se gestionan las diferentes acciones que se desarrollan en el mbito de medicin y
evaluacin?
! Lo gestiona directamente la direccin.
! Existe un departamento/rea/responsable encargado de la coordinacin de la recopilacin de
datos y la elaboracin de los anlisis.
! Es una tarea transversal, y cada rea/departamento realiza las tareas correspondientes a la
medicin de su rea segn corresponda.
8. En vuestra entidad, contis con una estrategia escrita?
! No, ninguna.
! S, trabajamos utilizando como base un plan estratgico (o similar) que marca las grandes l-
neas de actuacin para el perodo.
! S, adems de un plan general que marca las grandes lneas, tenemos un plan anual en el que
detallamos el trabajo.
! S, pero de otro tipo: ______________________________________________
Bloque 4. Comentarios nales
9. Tienes algn comentario? A continuacin puedes matizar algunas de tus respuestas anterio-
res o aadir alguna observacin general sobre la entrevista o tu visin:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
FIN DE LA ENCUESTA
Muchas gracias por tu colaboracin!
Resultados
TOTAL RESPUESTAS 23
1. Crees que la medicin de resultados es un tema importante para las entidades no lucrativas? Por favor,
indica el nivel de importancia que debe tener este tema para las ONG segn tu opinin:
OPCIONES RESPUESTAS %
Nada importante 0 0,00%
Poco importante 0 0,00%
Importante 0 0,00%
Bastante importante 3 13,04%
Muy importante 20 86,96%
Total 23 100%
2. Consideras que vuestra entidad est orientada a resultados?
No, en absoluto. Es uno de nuestros retos actuales. 1 4,35%
S, aunque no de manera completa y somos conscientes de que debemos mejorar en esta rea. 19 82,61%
S, tenemos un enfoque muy marcado a resultados que gua toda nuestra entidad. 3 13,04%
NS/NC 0 0,00%
Total 23 100%
3. En una escala del 0 al 10 (donde el 0=Nada satisfecho y el 10=Completamente satisfecho), cmo
puntuaras el conjunto de iniciativas que estis desarrollando actualmente en vuestra entidad en el
mbito de la medicin de resultados?
0 0 0%
1 0 0%
2 0 0%
3 0 0%
4 2 9%
4,5 1 4%
5 4 17%
6 6 26%
7 7 30%
8 2 9%
9 1 4%
10 0 0%
Total 23 100%
Promedio 6,2
4. La valoracin de la pregunta anterior se podra justicar por diferentes razones. En vuestro caso, cul
es vuestro nivel de acuerdo para cada una de las siguientes armaciones?
Estamos completamente satisfechos con nuestras acciones de medicin actuales.
OPCIONES RESPUESTAS % AGRUPADO
Totalmente en desacuerdo 1 4,55%
77,3%
En desacuerdo 16 72,73%
Ni en desacuerdo ni de acuerdo 1 4,55%
De acuerdo 4 18,18%
18,2%
Totalmente de acuerdo 0 0,00%
NS/NC 0 0,00%
Total 22 100%
Nuestras iniciativas actuales no son sucientes, pero actualmente no podemos ir ms all.
40,9%
De acuerdo 7 31,82%
36,4%
NS/NC 0 0,00%
Total 22 100%
Aunque nuestras actuales acciones de medicin funcionan bien, necesitamos ampliar las iniciativas actuales, puesto que no
estamos cubriendo todos los mbitos.
18,2%
De acuerdo 9 40,91%
77,3%
NS/NC 0 0,00%
Total 22 100%
Tenemos diferentes iniciativas, pero nos falta mayor coherencia e integracin entre ellas para que nos sirvan para reejar
nuestro trabajo completo (en lugar de reejarlo separadamente en cada rea).
17,4%
De acuerdo 10 43,48%
82,6%
NS/NC 0 0,00%
Total 23 100%
La implementacin de iniciativas de medicin ha sido una tarea ardua dentro de la entidad y no ha tenido demasiado xito,
por lo que hemos tenido que dar marcha atrs con algunas propuestas anteriores.
63,6%
De acuerdo 3 13,64%
22,7%
NS/NC 0 0,00%
Total 22 100%
Queremos mejorar en esta rea, pero nos faltan recursos (econmicos y humanos) y capacidades a nivel interno
13,0%
De acuerdo 10 43,48%
65,2%
NS/NC 0 0,00%
Total 23 100%
La medicin supone an un reto para nuestra entidad, nos falta trabajar ms sobre la idea y estudiar posibles herramientas,
antes de plantearnos implementar nada o mejorar las iniciativas que tenemos.
45,5%
De acuerdo 7 31,82%
45,5%
NS/NC 0 0,00%
Total 22 100%
5. Cules crees que son los principales retos y dicultades para las entidades no lucrativas en este mbi-
to? Dnde encuentran problemas? En qu se debe mejorar? Puedes marcar mltiples opciones.
OPCIONES RESPUESTAS % (sobre 106) % (sobre 23)
Integrar las acciones en la estrategia global de las entidades 9 8% 39%
Identicar y crear los indicadores 9 8% 39%
Simplicar y priorizar los indicadores principales 11 10% 48%
La contabilizacin del impacto directo de las entidades en acciones que
abarcan la mejora social, puesto que existen mltiples inuencias
12 11% 52%
Minimizar los costes asociados a la recopilacin de datos 4 4% 17%
Falta de recursos que permitan contar con sistemas de informacin
adecuados (bases de datos depuradas, aplicaciones informticas, etc.)
10 9% 43%
Capacitar a las entidades (formacin y recursos) para agilizar las acciones de
medicin
6 6% 26%
Contar con herramientas e instrumentos tiles y aplicables a la realidad del
sector
9 8% 39%
Aprovechar la medicin para el aprendizaje y mejora organizativa 10 9% 43%
Conseguir la implicacin del equipo en la implementacin de las iniciativas en
esta rea
4 4% 17%
Adaptar la cultura organizativa de las entidades, ms orientada a la accin y
procesos, para tener una mayor orientacin a resultados
17 16% 74%
Sensibilizar al sector sobre la importancia de este tema, concienciar de que
es clave
3 3% 13%
Otro 2 2% 9%
Total 106 100% 461%
6. En vuestra entidad, qu meds? A qu nivel se trabaja la medicin? Por favor, marca para cada la
(posible rea en la que usis la medicin) a qu nivel la aplicis (columnas). En caso que trabajis a dife-
rentes niveles, lgicamente, puedes marcar diversas columnas para cada la.
A
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Actividad 13 6 2 12 11 10 6 60
Programa 16 7 3 12 16 14 6 74
Departamento / conjunto de programas 12 11 7 8 12 19 5 74
Organizacin 10 16 7 6 12 23 6 80
No medimos NADA en este mbito 0 4 2 1 1 0 8 16
51 44 21 39 52 66 31
% sobre el total de respuestas (n=23) A
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Actividad 57% 26% 9% 52% 48% 43% 26%
Programa 70% 30% 13% 52% 70% 61% 26%
Departamento / conjunto de programas 52% 48% 30% 35% 52% 83% 22%
Organizacin 43% 70% 30% 26% 52% 100% 26%
No medimos NADA en este mbito 0% 17% 9% 4% 4% 0% 35%
7. Para qu usis la medicin? Por favor, marca del siguiente listado a cules de las nalidades indicadas
responden las iniciativas existentes en vuestra entidad:

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contabilizar y controlar nuestro trabajo diario (actividades y
programas). 13 8 0 21
controlar la gestin de la entidad (control de costes, inversiones, etc.)
y comparar con los presupuestos realizados. 21 2 0 23
conocer y valorar los resultados. 22 0 0 22
N'-$,$)'",.'8.&$'6.).')$./1*.)'/.'6/.,1O+.+12,'%'81$,'.4.6-.)/.D 21 2 0 23
rendir cuentas a nuestros nanciadores (empresas, administraciones
y otras instituciones). 20 3 0 23
deseado para conrmar que son las adecuadas/pertinentes. 17 4 1 22
presentar el trabajo realizado a nuestros rganos de gobierno. 21 2 0 23
transparentes a nivel global con la sociedad. 17 5 0 22
valorar si hemos realizado lo que habamos planicado hacer y de la
manera prevista. 20 3 0 23
mejorar la ejecucin de los programas y mejorar la gestin, aprender
en la organizacin. 19 1 2 22
aprender para realizar nuevas acciones. 16 6 1 23
conectar la accin con nuestra estrategia. 18 3 0 21
liderar y empoderar al equipo. 16 4 1 21
Otra opcin: .. 3 0 0 3

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S
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contabilizar y controlar nuestro trabajo diario (actividades y programas). 61,9% 38,1% 0,0%
controlar la gestin de la entidad (control de costes, inversiones, etc.) y
comparar con los presupuestos realizados. 91,3% 8,7%
0,0%
conocer y valorar los resultados. 100% 0,0% 0,0%
tener una base para realizar la planicacin o bien adaptarla. 91,3% 8,7% 0,0%
rendir cuentas a nuestros nanciadores (empresas, administraciones, y
otras instituciones). 87,0% 13,0%
0,0%
deseado para conrmar que son las adecuadas/pertinentes. 77,3% 18,2%
4,5%
presentar el trabajo realizado a nuestros rganos de gobierno 91,3% 8,7% 0,0%
transparentes a nivel global con la sociedad. 77,3% 22,7%
0,0%
valorar si hemos realizado lo que habamos planicado hacer y de la
manera prevista. 87,0% 13,0%
0,0%
mejorar la ejecucin de los programas y mejorar la gestin, aprender en la
organizacin. 86,4% 4,5%
9,1%
aprender para realizar nuevas acciones. 69,6% 26,1% 4,3%
conectar la accin con nuestra estrategia. 85,7% 14,3% 0,0%
liderar y empoderar al equipo. 76,2% 19,0% 4,8%
Otra opcin: .. 100% 0,0% 0,0%
8. Cules de las siguientes herramientas de planicacin y medicin resultados usis en vuestra entidad?
Puedes marcar mltiples opciones.
OPCIONES RESPUESTAS % (sobre 145) % (sobre 23)
Cuadro de mando integral 9 6,21% 39%
Estudio satisfaccin grupos de inters/stakeholders 11 7,59% 48%
Indicadores de evaluacin de la actividad 18 12,41% 78%
Indicadores de evaluacin de la gestin interna 11 7,59% 48%
Indicadores de impacto y resultado 14 9,66% 61%
Indicadores/herramientas de responsabilidad social o similar 5 3,45% 22%
Indicadores o sistema de gestin de calidad 11 7,59% 48%
Mapa estratgico 4 2,76% 17%
Plan estratgico 21 14,48% 91%
Planicacin anual 21 14,48% 91%
Planicacin por objetivos 11 7,59% 48%
Marco lgico P 5,52% 35%
Otros 1 0,69% 4%
Total 145 100% 630%
9. Cmo se gestionan las diferentes acciones que se desarrollan en el mbito de medicin y evaluacin?
Lo gestiona directamente la direccin 2 8,7%
Existe un departamento/rea/responsable encargado de la coordinacin de la recopilacin de
datos y la elaboracin de los anlisis
3 13,0%
Es una tarea transversal, y cada rea/departamento realiza las tareas correspondientes a la
medicin de su rea segn corresponda
15 65,2%
NS/NC 3 13,0%
Total 23 100%
10. En vuestra entidad Contis con una estrategia escrita?
No, ninguna 2 9,09%
S, trabajamos utilizando como base un plan estratgico (o similar) que marca las grandes lneas
de actuacin para el perodo
4 18,18%
S, tenemos un plan general que marca las grandes lneas, tenemos un plan anual en el que
detallamos el trabajo
14 63,64%
S, pero de otro tipo 2 9,09%
Total 22 100%
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Bibliografa y referencias 193
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mento base metodolgico de WWF internacional (traduccin al espaol de 2008).
Liderazgo orientado a resultados en las ONG | ndice de guras 197
ndice de guras
Figura 1.1. Cambios en el entorno de las ONG 15
Figura 1.2. Las competencias relacionadas con la orientacin a resultados 23
Figura 2.1. Crees que la medicin de resultados es un tema importante para
las entidades no lucrativas? 28
Figura 2.2. Puntuacin de la importancia y la evolucin de los requisitos para la
profesionalizacin de las ONG 29
Figura 2.3. Consideras que vuestra entidad est orientada a resultados? 30
Figura 2.4. Contis con una estrategia escrita? 31
Figura 2.5. Finalidad de la medicin 34
Figura 2.6. Herramientas de planificacin y medicin utilizadas 35
Figura 2.7. Valoracin del conjunto de iniciativas en el mbito de la medicin
de resultados desarrolladas en la entidad (escala del 0 al 10) 38
Figura 2.8. Valoracin de las iniciativas de medicin 39
Figura 2.9. Porcentaje de iniciativas de medicin de ACTIVIDADES DESARROLLADAS
segn nivel de medicin 40
Figura 2.10. Porcentaje de iniciativas de medicin de RESULTADOS ECONMICOS
Figura 2.11. Porcentaje de iniciativas de medicin de PRODUCTOS OBTENIDOS
Figura 2.12. Porcentaje de iniciativas de medicin de RESULTADOS NO ECONMICOS
Figura 2.13. Porcentaje de iniciativas de medicin de GESTIN Y CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS segn nivel de medicin 42
Figura 2.14. Porcentaje de iniciativas de medicin de RECURSOS INVERTIDOS segn
nivel de medicin 43
Figura 2.15. Porcentaje de iniciativas de medicin del IMPACTO RESULTANTE
Figura 2.16. Porcentaje de entidades con iniciativas segn nivel y mbito de medicin 44
Figura 2.17. Entidades con iniciativas segn nivel y mbito de medicin 45
Figura 2.18. Gestin de de las acciones de medicin y evaluacin 46
198 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | ndice de guras
Figura 2.19. Complejidad de la medicin del impacto en funcin del trabajo de la entidad 53
Figura 3.1. Modelo de gestin estratgica 63
Figura 3.2. Tres funciones clave del liderazgo efectivo 64
Figura 3.3. Dos elementos centrales de la misin 65
Figura 3.4. Marco estratgico, misin, valores y visin 74
Figura 3.5. Cuadro anlisis DAFO 84
Figura 3.6. Esquema para la segmentacin de los grupos de inters 84
Figura 3.7. Esquema del plan estratgico de la Fundacin Secretariado
Gitano 2009-2013 87
Figura 4.1. Elementos clave de un sistema de medicin 96
Figura 4.2. Las nueve pruebas de validacin de indicadores 102
Figura 4.3. Adaptacin del cuadro de mando integral para organizaciones no lucrativas 111
Figura 4.4. Ejemplo de cuadro de mando integral: Citizen Schools 112
Figura 4.5. Ejemplo de cuadro de mando integral: el Casal dels Infants 119
Figura 4.6. Cuadro de mando de la Cruz Roja de Kenya 121
Figura 5.1. Elementos que deberan configurar la medicin del impacto esperado 132
Figura 5.2. Principales dificultades para realizar una medicin de impacto 133
Figura 5.3. Los cuatro tipos de ONG segn Rangan y Ebrahim 136
Figura 5.4. Propuestas para superar las dificultades asociadas a la medicin de impacto 139
Figura 5.5. Qu es una teora del cambio 145
Figura 5.6. Pasos para construir una teora del cambio segn The Aspen Institute 147
Figura 5.7. Representacin grfica de un esquema de teora del cambio 148
Figura 5.8. Modelo conceptual de WWF 150
Figura 5.9. Proyecto Superwoman: una teora del cambio 152
Liderazgo orientado
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O
N
G

Av. Torreblanca, 59
T. (+34) 93 280 61 62
28046 Madrid
T. (+34) 91 568 46 32
www.pwc.com/es
Investigacin
Elaboracin de casos
Actos pblicos
Ignasi Carreras
Maria Iglesias
Maria Sureda
del Tercer Sector.
lSBN: 978-84-88971-55-5
Liderazgo orientado
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