Manajemen Strategik

Analisis Restrukturisasi Perusahaan (Sebuah Kajian Ilmiah)

Dean Novel *)

Abstract:
Every corporate needs to maintain or even enhance it's performance in order to realize it's obyectrves succesfully. In a contemporary sense, the main objective of every corporate is the maximwn corporate value for it's shareholder welfare. To obtain this output, the corporate have to formulate and implement some proper strategies concerning with the improvement of it's operational efficiency and effectiveness. The purpose of the strategies is to increase it's stakeholder benefits and it's operational profit The reality shows that having several years Indonesia experiences economic crisis, there are a nwnber of corporate in the country face fmcial and managerial problems. In addition, the problems have an extend to the significant decrease of their performances in many aspects due to their inefficiency and ineffective operation. Corporate restructuring is a suggested strategy that is expected to empower the management in the corporate competitiveness and profitability. Kata Kunci: strategi, restrukturisasi, perusahaan, bisnis, manajemen,organisasi, keuangan, dayasaing.

Pendabuluan
Restrukturisasi merupakan suatu strategi bisnis yang tepat untuk diimplementasikan pada perusahaan-perusahaan yang terkategori under performing. Istilah restrukturisasi perusahaan menjadi populer di Indonesia sejak awal krisis moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan tabun 1997 yang lalu. Kendatipun demikian, basil observasi penulis menunjukkan bahwa krisis ekonomi hanyalah merupakan salah satu faktor penyumbang yang mendampaki hancurnya kinerja dunia bisnis nasional. Faktor penyumbang (constituent) lain yang tidak kalah signiftkannya dalam memicu terpuruknya kinerja perusahaan-perusahaan nasional pada umumnya adalah kurangsehatnya iklim usaha dan budaya bisnis yang diterapkan oleh para pelaku ekonomi nasional. Kondisi ini justru terungkap secara jelas setelah krisis ekonomi melanda negeri tercinta ini. Ternyata, stntktur ekonomi Indonesia tergolong sebagai ekonomi biaya tinggi yang diwarnai oleh praktik-praktik manipulasi dan berbagai bentuk inefficiency pengelolaan usaha. Di batik renomen itu terbukti pula bahwa sesungguhnya faktor-faktor fundamental perekonomian kita selama beberapa dasawarsa terakhir ini sangat rapuh dan rentan terhadap krisis. Hal ini

.) Penulis adalab alumni Program SI FaIru1tas Ekonomi Univenitas Pancasila Jwusan Manajemen dan alumni Program Pasca Sarjana (S2-MM) Universitas Pancasi1a, taboo lu1us 2000. Ia kini menekuni profesinya sebagai Konsu1tan Manajemen dan Bisnis, Ketua Umwn Koperasi Wirausah. Indonesia, Sekjen Anglcasa Saw Mitra - Paguyuban Usaba Kecil &. Koperasi PT Angkasa Pura I, Jakarta, Tenaga AhIi pada Sub-Konsorsiwn Pendidikan Akuntansi Direktorat Pendidikan Masyarak.t - Depdiknas, RI, dan Komisaris PT Putr. Mandiri Printindo - Jakarta.

PANUTAN BISNIS

ISSN 1410-7805

VOLUME 5 NOMOR 1 1UNI 2002

51

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

 Manajemen Strategik

terefleksi pada realitas kehancuran dunia usaha nasional sejak awal krisis terjadi. Realitas ini terungkap oleh banyaknya perusahaan nasional, baik swasta maupun BUMN, yang dilanda kesulitan likuiditas, terpicu oleh teralaminya kerugian secara periodik dan beban hutang yang melebihi nilai riil aktiva mereka, sehingga tidak mengherankan jika banyak dari mereka yang tergolong ke dalam kategori non-performing

"a substantial change in business strategy and or financial structure of the under performing enterprise". Sedangkan sifat restrukturisasi medalam James B. Edgerly (1992) adalah numt Komite Restrukturisasi pada Kementerian Privatisasi Polandia meliputi " ... organizatio-

(distress) enterprises.
Dalam kondisi yang demikian, restrukturisasi perusahaan menjadi salah-satu alternatif strategi pemulihan dan peningkatan kinerja, perusahaan. Dengan retrukturisasi dapat dikembangkan tingkat kemampulabaan perusahaan dalam menciptakan laba, antara lain melalui peningkatan dayasaing dan pengefisienan biaya.

nal, managerial, financial, product and technical adaptation of companies to market conditions in order to increase their operation effectiveness" (James B. Edgerly, 1992). Dati
keduapengertian tersebut dapat dikatakan bah:wa restrukturisasi merupakan strategi bisnis bagi perusahaan yang dianggap under performing, baik meliputi returkturisasi organisasi, manajerial, financial, dan operasional, yang rekomendasi akhimya cenderung mengarah kepada privatisasi.

Pengertian Restrukturisasi
Restrukturisasi merupakan inbound dan process bagi manajemen perusahaan, sedangkan outbound yang dihasilkan oleh restrukturisasi tersebut cenderung berbeda pada setiap perusahaan. Keragaman basil (outbound) yang dituju tersebut tergantung pada persepsi manajemen tentang restrukturisasi. Secara umum dipresentasikan beberapa basil pelaksanaan restrukturisasi yaitu terberdayakannya idle capacity dalam proses produksi dan operasi pada utilitas terpasang, terjadwalkannya (debt rescheduling) pembayaran hutang jangka pendek dan jangka panjang, terberdayakannya pasar potensial yang menjadi sasaran perusahaan dan terberdayakannya fungsi manajerial perusahaan secara maksimal. Restrukturisasi, menurut Alan H. Seed

Pengkondisian Untuk Restrukturisasi

Realitas mengungkapkan, bahwa tidak semua perusahaan yang "sakit" laik di restrukturisasi. Sebagian dari mereka melakukan euthanasia. Kriteria perusahaan yang laik direstrukturisasi dapat diklasifikasi sebagai berikut. (1) perusahaan dapat dibuktikan memiliki kapasitas pendanaan (provenfinancing capacity) dan memiliki nilai ekonomis yang lebih tinggi dibandingkan nilai likuidasi atas aktiva perusahaan tersebut; (2) adanya komitmen dan leadership yang solid, dan (3) kondisi strategik usaha yang laik (appro-

priate strategic condition).

52

VOLUME 5 NOMOR I JUNI 2002

PANUfANBISNIS

ISSN 1410-7805

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

Manajemen Strategik

Tabel 1: Corporate Restructuring

(Major Component)

?{ ......... .......M~&Org{ ,........................,...............,

::.I.

~~

,_* .. ..
New Leadership

... :r.:.ljdihc~))?

::Restm(tuif.:
Recapitalization

Improve Competitiveness

- Segmentation (focus, change of product/market mix) - Overhead Cost Reduction - Strategy Development (Strategic alliances, M&A, N, Re-grouping)

Re-organization Downsizing Recruitment Org. & Mgmt. Development

- Short Term Turnaround (liquidity) - Debt Modification and Conversion - Equity Infusion

Swnber: ADL h1stitute, Boston, USA, 1998, disesuaikan.

Pada tingkat unit bisnis (SBU) yang cenderung bersifat operasional, penanganannya lebih terkonsentrasi pada short term tum around of operating cash flow. Kebijakan restrukturisasi pada tingkat SBU ini dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan penciptaan arus kas, antara lain dalam bentuk revisi kebijakan dan strategi pemasaran, yang meliputi strategi pengelolaan produk, operasi, personalia, serta strategi persaingan, dan outsourcing.

Kepemimpinan baru yang terpilih basil restrukturisasi hams memiliki komitmen terhadap perubahan dan pengembangan perusahaan secara berkesinambungan, serta memperbaiki sistern pengambilan keputusan. Kepemimpinan bam tersebut pada urnumnya melakukan downsizing dan reorganisasi, setelah itu, dilanjutkan dengan recruitment (penarikkan) surnberdaya manusia yang kompeten untuk menempati posisi manajer strategik, guna menciptakan refreshment terhadap suasana perusahan.

Organization and Management Restructuring

(Restrukturisasi Organisasi dan Manajemen) Restrukturisasi organisasi dan manajemen pada perusahaan yang under performing, pada urnumnya dimaksudkan untuk memperoleh kepemimpinan bam yang memiliki visi, tidak birokratik, tidak sentralistik, dan berprinsip BTO (Bersih, Transparan dan Obyektif).

Financial Restructuring (Restrukt. Keuangan)

Restrukturisasi keuangan dimaksudkan sebagai upaya untuk memperbaiki struktur pendanaan yang sehat melalui optilnalisasi struktur keuangan, struktur modal, dan rekapitalisasi. Kebijakan restrukturisasi keuangan ini pada umumnya melibatkan proses negosiasi dengan

PANtJI'AN BISNIS

ISSN 1410-7805

VOLUME 5 NOMOR 1 JUNI 2002

55

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

 Manajemen Strategik

Gambar 3: Restrukturisasi Pada Tingkat Strategic Business Unit (SBU)

Krisis In < Out

Stabil

Pemulihan In> Out

In= Out

Reduce Assets
o o Kurangi / jual aktiva lancar Jual / divest aktiva nooproduktif / underutilized assets Tingkatkan utilisasi annada penjualan o Revisi policies o Produk / pasar baru o o Kontrol Arus Kas o Outsourcing o Konsolidasi

Sumber: Saiful M. Ruky (1999)

pihak kreditor dan investor. Dalam hal ini, rnanajemen secara transparan menunjukkan kepada kreditor tentang debt servicing yang secara substansial dikurangi melalui fasilitas debt

Tabapan Restrukturisasi Perusabaan

Dalam mengimplementasikan program restrukturisasi terdapat tiga tahapan kegiatan pokok, yaitu (1) due diligence (uji-tuntas) dan analisis prospek, (2) pengembangan program, dan (3) implementasi.

reduction, modification and conversion.

Selanjutnya, restrukturisasi keuangan ini ditindaklanjuti dengan rekapitalisasi dengan memperbaiki struktur permodalan perusahaan. Rekapitalisasi termaksud dapat dilakukan dengan cara right issues, penerbitan obligasi, aliansi strategis, penggabungan (merger), atau hutang komersial. Menurut James B. Edgerly (1992), cara-cara tersebut dapat dilakukan jika manajemen memiliki "sound management team, stabilized

Due Diligence dan Analisis Prospek

Restrukturisasi dimulai dengan melakukan

due diligence (uji-tuntas) yang pada dasarnya

merupakan audit dan analisis terhadap kondisi perusahaan secara internal dan eksternal. HasH dan rekomendasi uji-tuntas ini digunakan untuk menentukan kelaikan strategi restrukturisasi.

cash flow, and a reorganized balance sheet".

56

VOLUME S NOMOR 1 1UN1 2002

PANUfAN BISNIS

ISSN 1410-780S

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

o Manajemen Strategik

Selain itu dil~ pula tinjauan terhadap perangkat organisasi, sistem - prosedur kerja, dimaksudkan untuk mengetahui kinerja dan job description, dan job spesification. Maksud potensiperusahaan di bidang pemasaran, logis- audit ini adalah untuk mengidentifikasi tingkat tik, operasi,organisasimanajemen,dan keuangan. efisiensi dan efektivitas kerja organisasi dalam mewujudkantujuannya. Audit Sistem dan Kinerja Pemasaran Audit Sistem Akuntansi dan Keuangan Investigasi elemen strategi pemasaran sebagai upaya perbaikkan dan pengembangan Audit'sistem keuangandan akuntansimeperusahaan sesuai dengan tujuan restrukturisasi. rupakan bagian yang paling kritikal dan sensitif Dalam analisis ini, diteliti bagaimana bauran dalam proses restrukturisasi. Tujuan dilakukanpemasaran, riset pasar, segmentasi pasar yang nya analisis akuntansi dan keuangan adalah terealisasi yang dilakukan perusahaan sebelum- untuk mengetahui peran dan fungsi sistem nya dilengkapi dengan analisis trend untuk dalam menyajikan realitas yang dihadapi oleh mengetahui pertumbuhan kinerja pemasaran perusahaan. Beberapa hal yang seringkali dijasecara periodik. dikan fokus analisis ini yaitu: (1) kebijakan pokok akuntansi, (2) fleksibilitas dalam aplikasi Audit Sistem Logistik dan Operasi sistem ~ntansi, dan (3) mutu transparansi Audit sistem logistik dimaksudkan untuk laporan (quality of disclosure). mengetahui tentang sumber-sumber "supply" Proses analisis akuntansi dan keuangan perusahaan dan kesinambungannya, serta ba- ini harus memperhatikan "red flag" yang umum gaimanapemenuhanbahanb~dan~~ terjadi yaitu: (1) terjadinya perubaban akunting pembeliannya. Sedangkan audit sistem operasi yang' tidak dijelaskan pada saat kinerja perubertujuan untuk menciptakan efisiensi, produk- saban sedang menurun; (2) transaksi yang tivitas dan meminimumkan overhead cost. cenderung meningkatkan laba secara drastis dengan tidak disertai penjelasan; (3) peningAudit Organisasi dan Manajemen katan yang tidak biasa dalam persedian; (4) Proses audit pada aspek organisasi dan selisih antara laba yang dilaporkan dengan arus manajemen ini dimulai dengan menginventa- kas yang berasal dari operasi; (5) selisih antara risasi dan menstratifikasi (mengelompokkan laba yang dilaporkan dengan pajak perseroan; sumberdaya manusia berdasarkan pendidikan, (6) penghapusan aktiva yang tidak direncanausia, jabatan dan keahlian), kekuatan tenaga kan; (7) adanya qualified opinion dari auditor kerja, serta tinjauan (review) terhadap pengor- publik; dan (8) transaksi yang terjadi antara ganisasian dan konfigurasi organisasi sesuai de- perusahaan dan pihak yang terkait (related ngan grand strategy perusahaan yang diaplikasi. party contract) ..

Aspek analisis internal (internal process and output quality analysis) pada uji-tuntas ini

PANUfANBISNIS

ISSN 1410-7805

VOLUME 5 NOMOR I lUNl 2002

57

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

 Manajemen Strategik

Gambar 4: Kerangka

Analisis Rasio Keuangan Komprehensif

Tingkat Pertumbuhan Berkesinambungan

Kemampuan Menciptakan Laba dan Cash Flow

0 0 0 0 0

COGS/Sales Gross Profit/Sales EBIT/Sales NIlSales others

0 0 0 0 0

C.A. Turnover W.C. Turnover F.A. Turnover ROA ROCE, & others

0 0 0 0

Liquidity Ratios Leverage Ratios Debt Service Coverage Ratios

. Sumber: Palepu, et aI, 1996 Analisis Lingkungan Eksternal (1985) adalah fungsi dari suatu struktur industri yang ditentukan oleh interaksi lima kekuatan (five forces), yaitu potensi ancaman pendatang barn; ancaman barang pengganti (substitusi); posisi tawar pembeli; posisi tawar pemasok; dan revitalisasi antarperusahaan dalam industri. Semakin rendah tingkat intesitas dari masingmasing kekuatan tersebut maka industri yang bersangkutan akan semakin menarik dan potensial. Palepu dan Healy (1995) menggolongkan lima kekuatan itu menjadi dua kelompok, yaitu derajat kompetisi antara aktual dan potensial, serta posisi nilai tawar input-output (Gambar 5).

Analisis internal padadasarnya adalah analisis terhadap kualitas proses aktivitas internal dan output yang dihasilkannya, sedangkan analisis eksternal dimaksudkan untuk mengetahui permintaan terhadap produk perusahaan dan kekuatan yang mempengaruhinya serta berinteraksi di dalam industri sejenis. Faktor lingkungan bisnis dan kekuatan persaingan dan strategi .yang dikembangkan perusahaan saling berinteraksi dan menciptakan demand atas produk perusahaan. Daya tarik industri menu rut Michael E. Porter "industry attractiveness"

S8

VOLUME S NOMOR 1 IUNI 2002

PANUrAN BISNIS

ISSN 141Q.18OS

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

Manajemen Strategik

Gambar 5: Struktur

Industri dan Kemampulabaan Degree of Actual and Potential Competitions

o o o o o o

Rivalry Among Existing Firms Industry Growth Concentration Switching Cost Exit Barries

Threat of New Entamts: o Scale of Economics o First Mover Advantage o Distribution Access o Legal Barriers

Threat of Substitute Products: o Relative Price & Performance o Buyer's Willingness to

Bergaining Power in Input and Output Markets

Bergaining Power of Buyers: o Switching Cost o Differentiation Importance of product for Price and Quality o Number of Buyers o Volume of Buyers Bergaining Power of Suppliers: o Switching Cost o Differentiation Importance of product for Price and Quality o Number of Buyers o Volume of Buyers

Sumber: Palepu, et ai, 1996

Analisis daya saing dan persaingan secara sederhana dapat ditelaah dengan membuat tabeYmatriks posisi persaingan. Kemuelian elilakukan komparasi dan benchmark antarperusahaan dalam industri sejenis pada perspektif konsumen, basil analisis tersebut menghasilkan rekomendasi apakah perusahaan memiliki dayasaing?

Prospective Analysis (Analisis Prospek)

Prospek sebuah perusahaan dapat eliketahui setelah dilakukan analisis internal dan eksternal. Pada tahap ini, elilakukan suatu pengujian secara

komprehensif terhadap kineIja terhadap peningkatan potensi. Due Diligence internal dan eksternal serta analisis output (kineIja historik), akan menjadi dasar penyusunan strategi perusahaan, portofolio, biaya dan profitabilitas serta pengembangan pilihan proses restrukturisasi yang sesuai. Pada tahap ini, elilakukan penilaian usaha dan assets (simple valuation) untuk menganalisis nilai ekonomik dan nilai likuidasi. Skema due diligence dalam rangka restrukturisasi elipresentasikan pada Gambar 6.

PANUTAN BJSNJS

JSSN 1410-7805

VOLUME 5 NOMOR 1 JUNJ 2002

59

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

 Manajemen Strategik

Tabel2:

Analisis Posisi Persaingan

Perspektif Konsumen 0 Mutu I Kualitas Produk

0 0 0

Harga Desain! Model Layanan

* * * *

** * * *

* ** *** *

** *** * **

Perspektif Distributor
0 0 0 0

Product Unes Delivery Terms of Payment Distribution Margin

,if.

1 3
. "4 4

2 3 3 2

3
4 4

4 4

1 1

Sumber: HasH Kreasi Penulis

PengembanganProgram

..

Program jangka panjang Penyusunan program pengembangan usaha dalam jangka panjang dilakukan dengan mengimplementasikan strategi peningkatan laba dan penciptaan arus kas dalam bentuk peningkatan penerimaan dan penurunan biaya. Bentuk restrukturisasi jangka panjang meliputi: 1. Program perubahan dan pengembangan strategi persaingan, 2. program efisiensi operasi dan overhead cost melalui konsolidasi dan reallignment organisasi, administrasi, serta fasilitas lainnya. 3. Perubahan pendanaan atau struktur modal dalam bentuk debt atau equity recapitalization.

Tahap-tahap yang dipersentasikan berikut ini adalah pengembangan program. restrukturisasi dalam rangka pemulihan usaba.
;1

Program jangka pendek Program jangka pendek ini lebih ditekankan pada short-term around of operating cash flow yang dimaksudkan untuk mempertahankan short-term liquidity and viability. Adapun upaya untuk mempertahankan ketahanan keuangan jangka pendek tersebut dilakukan melalui penerapan kebijakan kas ketat, efisiensi (cost reduction program - CRP), penjualan aktiva nonproduktif dan aktiva keuangan.

60

VOLUME 5 NOMOR I JUNI 2002

PANUTAN BISNIS

ISSN 14I()"7805

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

M4najemen Strategik

II
",'1

Gambar 6: Skema Aktivitas Due Diligence untuk Restrukturisasi

Internal Analysis
Audit Sistem & Kinerja Pemasaran Audit Logistik & SDM Audit Keuangan & Akuntansi Kine~a Historik

c.

External Analysis
Industry Attractiveness

Competitiveness Demand Potential

Assets' Revaluation Colleteral Review Busin~\;s Valuation j~

"

Prospective Analysis
Demand Projection Cash Flow generation Capability Restructuring Possibility

Ee. Value > Liq. Value

NO ji

!iUquidate
t,
. i'

Restructuring Program Sumber: HasHKreasi Penulis

PANUI'AN BISNIS

ISSN 1410-7805

VOLUME 5 NOMOR 1 JUNI 2002

61

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

 Manajemen Strategik

Penyusunan program jangka panjang hams realistik, dengan memperbatikan basil kajian due diligence atas kinerja, potensi, dan efisiensi, sehingga diperoleh operating cash flow yang logik. Bila arns kas yang tersedia bagi capital providers logik dan realistik maka dapat diimplementasi berbagai altematif skenario restrukturisasi keuangan atau kredit yang terrepresentasi dalam berbagai altematif financial charges dan debt service. Altematif-altematif tersebut merupakan materi untuk negosiasi dengan pihak penyedia capital atau kreditor dengan isu pembicaraan seputar tenor length Gangka waktu l.o"edit),tingkat bunga, opsi, swap (konversi hutang, ekuitas, atau aktiva), debt reduction (forgiveness atau hair-cut).

2. Legislasi Restrukturisasi yang dilakukan hams sesuai dengan aturan hukum yang berlaku dan pengambilan keputusannya harns didasarkan pada hasil RUPS. 3. Adanya Unit Organisasi Pelaksana Dalam rangka penyelenggaraan program restrukturisasi, perusahaan perlu membentuk suatu unit organisasi atau satuan tugas khusus yang bertanggungjawab melaksanakan program tersebut. 4. Kapasitas Perencanaan Strategik

Implementasi
Strategi restrukturisasi yang direncanakan dan diprogramkan tersebut akan bermuara pada perubahan "policies and practices" serta struktur modal, baik dalam profil hutang maupun ekuitas. Perubahan operasi akan menimbulkan kemungkinan perubahan terhadap anggota organisasi, sedangkan perubahan profil capital akan menimbulkan perubahan dalam pemegang kendali perusahaan. Dengan kata lain, restrukturisasi akan membawa dampak terhadap pemilik, manajemen dan karyawan. Dalam mengimplementasi program restrukturisasi, diperIukan beberapa persyaratan betikut. 1. Komitmen Komitmen pemilik (pemegang saham) dan manajemen mempakan faktor pendorong utama penyelenggaraan program restrukturisasi yang efektif.

Manajemen yang melaksanakan program restrukturisasi harns memiliki kapasitas dalam menyusun dan melaksanakan perencanaan yang bersifat strategik.

s.

Kapasitas Kepemimpinan

dan Manajerial

Manajemen yang mengambil alih kepengurusan perusahaan (management of change) hams memiliki kemimpinan dan managerial skill yang baik dalam melaksanakan program retsrukturisasi, serta mendapat dukungan maksimal atau resistensi minimal dari anggota organisasi. 6. Prosedur Dalam pelaksanaan program restruk. turisasi, perIu dibuat tahapan-tahapan yang terencana seeara sistematik dan tertib, sehingga proses perubahan dapat berjalan dan termonitor dengan baik. Selain itu, pelaksanaan tahapan-tahapan tersebut hams dilakukan dengan mengoptimalkan pengelolaan perubahan (management of change).

62

VOLUME 5 NOMOR 1 lUNl 2002

PANUrAN BISNIS

ISSN 1410.7805

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

.IL

'I
:1
I,

Manajemen Strategik

Simpulan & Rekomendasi

Restrukturisasi perusahaan merupakan suatu strategi perubahan yang bersifat substansial dalam strategi bisnis dan struktur capital yang bertujuan untuk meningkatkan daya saing dan penciptaan cash flow agar dapat memberi informasi balikan yang baik kepada penyedia capital dan stakeholder lainnya. Biaya restrukturisasi cenderung mahal, karena memerlukan penyusunan dan pengimplementasian program yang terencana secara sistematik dan komprehensif. Pengimplementasian program restrukturisasi perusahaan memerlukan suatu sikap yang bijaksana untuk menghindari muncumya sikap resistensi dari pemilik, pi1Jk manajemen, dan karyawan. Jika hal tersebut !erjadi niscaya akan menghambat proses pengimplementasian strategi. Mengingat tingginyaH sensitivitas proses restrukturisasi, stretegi restrukturisasi yang, telah direncanakan hams dapat dilaksanakan secara tepat waktu. . Dalam' mengimplementasikan program .restrukturisasi diperlukan pengetahuan dalam pengelolaan perubahan dengan penekanan pada pentingnya komunikasi,koordinasi,dan pentahapan pelaksanaan. Berikut ini dipresentasikan Gambar ' 7 yang mengilustrasikan prOgram restrukturisasi perusahaan seeara' komprehensif ~'

:1

'Ii

PANlJI'ANBISNIS

ISSN 1410-7805

VOLUME '5 NOMOR 1 JIJNJ 2002

",63

http://www.univpancasila.ac.id

7/24

Gambar 8: Model Program Restrukturisasi Perusahaan

Debt
Renegotiation Tum-Around of Operating Cash Flow Develop Recovery Program

! :!:
~

Due Diligence (Audit & Valuation)

Jt

Eco. Value> Liquidity Value

Analysis:

-+:

Recovery Program

~.
I

Recapitalization Plan (improve capital structure)

Equity Infusion

I+I

<IJ

~
Improve Competitiveness & Growth

iii

I
0..

Audit & Valuation:

Program Development:
Needs:
Eksternal

Activities & Timing:

Implementation:

Attractiveness Competitiveness Demand Internal analysis:

Market & Marketing logistic & Operation Org. &Mgml.

Prospective Analysis

~ ~ ~ ~ ~ ~ .~

Acct

c$

Finance

Performance

Valuation Assets, Business

--

Sustain Short term Liquid & Viability

Commitment

legislation Implementation Unit

Improve Financing Capacity

Policies Revision Consolidation Outsourcing

Strategic Planning Capacity

leadership

Capacity

~ ~

Recapitalization Change of Capital Profile & Control

Debt Modification Debt Conversion Procedure

Procedures

'"

~ z

:r.:

Sumber: Diadaptasi dari D. Little Arthur & Mei (1992)

http://www.univpancasila.ac.id 7/24

::6


i .

Manajemen Strategik

Daftar Rujukan
Arthur, D. Little - MEl, 1992, Restructuring Workshop Hand-Out Materials, USA, Boston: The Recovery Group. Copeland, Tom; Koller, Tim and Murrin, Jack, 1998, Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies, USA, New York: John Willey and Son. Edgerly, James B, 1992, Elements of a Comprehensive Restructuring Program, USA, Boston: The Recovery Group.' Hamel, Gary & Prahalad, C.K., 1994, Competing for the Future, USA, Massachusetts: Harvard Business School Press. Hitt, Michael A., Ireland, R., Duane and Robert E.Hoskisson,1997, Manajemen Strategis :Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi, AIih Bahasa: Hediyanto, Armand, Cetakan Pertama, Jakarta: Erlangga. Palepu, Bernard and Healy, 1995, Business Analysis & Valuation: Using Financial Statement, Ohio:South Western College. Porter, Michael E., 1980, Competitive. Strategy, USA, New York: The Free Press: _______ ,1985, Corizpetitive Advantage, USA, New York: The Free Press .. Ruky, Saiful M., 1999, Menilai Penyertaan dalam Perusahaan: Business Valuation, Jakarta: Gramedia P~staka Ut:a.m3..
r:

Syakhroza, Akhmad & F. Jebarus, 1999, Beberapa Alternatif Restrukturisasi Perusahaan, Tinjauan secard Konseptual, USAHAWAN NO.9 Sept., Jakarta: LPM-UI. Weston, Fred 1., Chung,' Kwang S., Hoag, Susan E., 1990, Merger, Restructuring and Corporate Control, USA, Englewood Clifts, NJ: Prentice-Hall.

PANUTANBISNIS

ISSN 1410.7805

VOLUME 5 NOMOR 1 JUNI 2002

\,65

http://www.univpancasila.ac.id

7/24