ERRORES MS FRECUENTES COMETIDOS EN EL PROYECTO FINAL

Clase: Estrategia, Sistemas y Sustentabilidad.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL I.1) Definir los elementos de la Direccin Organizacional que se usarn como base para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.

Principales errores: Visin: No se marca la zona geogrfica, No hay fecha. Valores: No se definen (una sola palabra).

I.2) Establecer los temas estratgicos especficos de la organizacin y el tema general al que corresponde cada uno.

Principal error: No se usan los temas generales como marco para desarrollar los temas especficos.

I.3)

Explicar

la con

manera los

como

cada de la

tema

est

relacionado

elementos

direccin

organizacional definidos en I.1.

Principal error: No es clara la relacin.

I.4) Definir los indicadores de la primera (ms alta perspectiva) y grficamente las relaciones entre ellos estableciendo un color diferente por cada tema (ruta). En esta perspectiva se deben ilustrar TODOS los temas. Principales errores: No estn ilustradas las relaciones. Se ilustra solo una ruta.

I.5) Definir operacionalmente los indicadores de la primera (ms alta) perspectiva incluyendo TODOS los elementos de las mtricas. Principales errores: (Ver errores tareas 1 y 2)

I.6) Definir xito en trminos de los objetivos a diciembre 2012 de las mtricas de la primera (ms alta) perspectiva y explicar porque se considera un xito. Principales errores: No son objetivos retadores (no hay una explicacin). No es claro el objetivo con el que se alcanzar el xito.

I.7) Establecer el monto con que cada ruta aporta al xito definido en el inciso anterior (mostrar grficamente y con colores por ruta como cuadran los objetivos). Principales errores: No cuadran al restar ingresos menos costos. No es claro como aporta cada ruta.

Para una ruta: I.8) Ilustrarla grficamente en trminos de indicadores usando el color definido en I.2. Principales errores: Indicadores generales y no especficos para la ruta (ej. capacitacin). Ilustrada ms de una ruta.

I.9) Hacer

la

definicin

operacional

de

los

indicadores de la ruta (perspectivas restantes) en trminos de las mtricas (elementos de las mtricas EXCLUSIVAMENTE: nombre, frmula y frecuencia de medicin) Principales errores: Errores tareas 1 y 2. Desarrollada ms de una ruta.

I.10) Describir grficamente los objetivos de las mtricas de la ruta elegida para el periodo: enero 2012 diciembre 2012 (mensual o segn sea el caso para la frecuencia de medicin de la mtrica) de tal forma que sea evidente la manera como se llega a los objetivos financieros apalancando el logro de las mtricas inductoras Principal error: No coinciden la frecuencia de medicin con los objetivos establecidos.

I.11) Establecer las iniciativas estratgicas necesarias para apuntalar la ruta estratgica elegida e ilustrar grficamente con que indicador est relacionada la iniciativa.

Principales errores: No hay un responsable de la ejecucin. No hay una fecha de conclusin.

IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN II.1) Definir los clientes de la organizacin.

Principal error: No definidos suficientes segmentos de clientes.

II.2) El Modelo del Cliente para cada cliente definido en (II.1).

Principales errores: Mas de una caja para la empresa. Falta uno para un tipo de cliente.

II.3) La lista de los procesos de negocio. Principal error: Falta algn elemento en la definicin de los procesos: inicio, fin cliente, fin empresa, nombre.

II.4) El Mapa de Alto Nivel. Principales errores: No se ven claramente el o los inicios de los procesos de soporte o los finales de los mismos. Hay ms relaciones que inicios o finales. No estn ilustradas las relaciones entre los procesos de negocio. No estn las relaciones entre los procesos de negocio y los de soporte (ventaja). No se usan colores para distinguir los elementos del mapa.

II.5) El Mapa de Primer Nivel: asegurarse que los procesos definidos aqu estn en II.4 y viceversa, adems aclarar por posicin (toca directamente al cliente o no) los procesos de valor y los de ventaja.

Principales errores: No hay una relacin uno a uno con el mapa de alto nivel. Hay procesos que tocan al cliente (soporte) y son verticales o viceversa. Categora no considerada. No distinguir entre procesos y categoras. Confundir los procesos de soporte de alto nivel con centros de excelencia. Mal colocados los procesos de valor y ventaja.

II.6)

Definir

las

habilidades

conocimientos

especficos que desarrollarn y compartirn los centros de excelencia. Principal error: Se tienen demasiados conocimientos en un centro de excelencia.

II.7)

La matriz de alcance y escala asumiendo una organizacin centrada en procesos.

Principales errores: El alcance de los procesos de soporte son los procesos de negocio y no los clientes. No mencionar el tamao de los equipos y el nmero de dueos del proceso. No totalizar asociados. el nmero de profesionales

REDISEO E INNOVACIN DE UN PROCESO

III.1) Un razonamiento para haber seleccionado el proceso por ser rediseado (relacin con I.2 y I.6). El proceso seleccionado debe ser de negocio.

Principal error: No est en alto nivel.

III.2) La definicin de los inicios y fines del proceso por redisear (deben coincidir con lo descrito en II.4) . Principal error: No coinciden los inicios y finales con lo mostrado en alto nivel.

III.3) El brown paper del proceso. Principales errores: Nivel de general). detalle no adecuado (demasiado

No termina el proceso en donde seala el alto nivel. En las decisiones no se marca el si y el no.

III.4) La identificacin del dolor dentro del proceso. Principal error: No es clara la razn por la que hay dolor. No hay una buena estructuracin de planes.

CONTINUACIN DEL REDISEO E INNOVACIN DE UN PROCESO IV.1) El desarrollo de planes de mejora para eliminar el dolor del proceso definiendo todos los elementos de cada plan (al menos deben ser dos planes). Principales errores: En los proyectos no se establece fecha. En los proyectos no se establece responsable. Los planes no son especficos. Faltan planes. No se hizo el anlisis beneficio - costo.

IV.2) El desarrollo de una visin en diagrama de flujo (definir la fecha de implantacin de la misma de acuerdo con los planes de mejora) del proceso a travs de la metodologa de hoja en blanco donde se consideren, adems de los planes de mejora, algunas ideas adicionales donde sea clara la innovacin (asegurarse de tener un dueo del proceso claramente definido). En caso de no usar brown paper pues es un proceso nuevo y VI.5 (como factores crticos) debe ser desarrollado despus de VI.6 para que haya una base generada por los planes sobre la que sea factible construir la visin.

Principales errores: No es claro quien es el dueo del proceso ni hay un plan para desarrollarlo. No se ve la innovacin. No tener planes (para generar los factores crticos de xito) si no se us Brown Paper. Se tiene exclusivamente un plan (lo cual no es suficiente para mejorar el proceso).

IV.3) Definir el plan cero: asegurarse de cubrir los dos objetivos que tiene este plan. Principales errores: No est la frecuencia de reuniones para dar seguimiento al avance. No estn los indicadores que el proceso va a ayudar a mejorar ni las metas en las mtricas de los mismos.

COMPARTICIN DE GANANCIAS. V.1) Describir ganancias el esquema el de comparticin de

para

proceso

rediseado

(porcentajes para cada entidad interesada). Principales errores: No est la frecuencia con que se pagara el bono. Los porcentajes no suman 100%.

V.2)

Describir mando

el

esquema

de

bonos

por

el de

cumplimiento de los objetivos del cuadro de integral definiendo porcentajes cumplimiento de objetivos para cada clasificacin (diciembre 2012) y periodo de sueldo base. Principal error: No es claro como van aumentando los bonos ya que en todos los casos es el mismo.

V.3) Asumiendo el mejor desempeo posible, realizar el clculo de ingresos totales anuales para el dueo del proceso verificando y concluyendo si tiene sentido dados los salarios tpicos en el mercado local de trabajo. Principal error: No hay una conclusin.

PAPEL COMO DIRECTORES. VI.1) Definir porque la organizacin les debera pagar sus honorarios como directores: i) Qu hace la organizacin ahora que antes no haca? (Lista mejor) especfica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso. Entre ms grande

ii) Qu sabe la organizacin que antes no saba? (Lista especfica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso diferente a VI.1.i. Entre ms grande mejor) iii) Qu saben y seran capaces da hacer Ustedes como directores que antes del curso no saban? (Lista especfica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso diferente a VI.1.i y a VI.1.ii. Entre ms grande mejor) Principal error: Usar los mismos argumentos en los incisos (i e ii)