TOPLAM (DENGEL) BAARI GSTERGES (BALANCED SCORECARD) YNTEMNN STRATEJK BLGNN SALANMASI SRECNDEK YER

Yrd. Do. Dr. Yonca Deniz GROL Y.T.., letme Blm gurol@yildiz.edu.tr

ZET Stratejik bilgiyi stratejik olmayan bilgiden ayran en nemli zellik, uzun vadede rekabet avantaj yaratabilmesi, iletmeye zg olmas ve transferinin mmkn olmamasdr. Bu tip bilgi rtl bilgi kapsamnda yer alrlar, firmann pazar deerini arttrmak iin kullanlrlar ve iletmenin entelektel sermayesini olutururlar. Entelektel sermayeyi oluturan unsurlar insan, yapsal ve mteri sermayesidir. Bahsi geen unsurlar lmleyebilecek bir model olarak da Balanced Scorecard da bir irketin performansn mteri boyutu, irket ii yntemler boyutu, renme ve gelime boyutu ve finansal boyut olmak zere 4 grup gsterge ile lldn ortaya koyar. Bu drt boyut firmalarn performanslarn gelitirmek kontrol etmek ve gelime iin neler yapmalar gerektiini gstermek konusunda nemli stratejik bilgileri salar. almada bu modelin uygulanma yntemi ile ilgili verilecek olan bilgiler, kendi performanslarn takip etmek ve stratejilerine yn vermek isteyen firmalara yol gstermede nemli bir ynetim arac tekil edebilir. Anahtar Kelimeler: Performans lleri, maddi olmayan varlklar, balanced scorecard (dengeli sonu kart), stratejik bilgi, entelektel sermaye ABSTRACT The most important characteristics that distinguish strategic knowledge from non-strategic knowledge, are its ability to create competitive advantage in the long run, its peculiarity to the company, and its untransferrability. This kind of knowledge is a part of tacit knowledge, is used to increase the market value of the company, and makes up the companys intellectual capital. The elements of intellectual capital include human capital, structural capital and customer capital. As a model to measure these elements, Balanced Scorecard shows that a companys performance can be measured with four different indicators, namely in the dimensions of customer, intra-company methods, learning and development, and finance. These four dimensions provide important strategic knowledge as to what companies should do to improve and control their performance, as well as to see how they can develop. Information provided in the present study about the application of this model can be a useful management tool for companies who want to track their own performance and to direct their strategies. Keywords: Performance measures, intangible assets, balanced scorecard, strategic knowledge, intellectual capital

1. GR Bilgi ann yaand gnmzde her alanda etkisini gsteren ok hzl bir deiime tank olmaktayz. Yeni pazarlarn yaratlmas, geniletilmesi, globalizasyon nedeniyle rakip saysndaki art, iletiim ve biliim teknolojilerindeki yenilikler vb. gelimelere paralel olarak ynetim tarzlar da deimekte ve bilgiyi esas alan ynetimler n plana kmaktadr. Bilgi ana gei, iletme ierisinde her srete farkllk ve deiim demektir. Bilgi, kimileri iin organizasyon iin bir tehdit olutururken, kimileri iin ise organizasyonun renmesi, misyonu zerinde yeniden dnmesi, bilgi ve enformasyonu ite ve dta paylamas iin frsat veren bir dnem olarak alglanr (Uniworld Conference, 2000).
315

2. STRATEJK BLG, ENTELEKTEL SERMAYE ve UNSURLARI Bilgi bazl iletmeye ynelik yeni yaklamlar, irketlerin rekabet avantaj kazanmasnda bilginin nemini vurgulamaktadr. Bilgi gibi maddi olmayan varlk ve yetenekler bir irketin gelecekteki byme ve karllnn temelini oluturduunda, d pay sahiplerinin bu varlklarn dzeyini (ne kadar bilgi) ve kalitesini (kullanlabilirlii) dorulamas nem tamaya balar. Bu dorulama finansal sermaye elde etme, birlemeler gibi ortak giriimler kurma, ya da kurumsal adan yasallk kazanma gibi nedenlerle gerekli olabilir. Fakat bilgiyi deerli klan zellikler, dardan bakanlarn onu deerlemesini de zorlatrmaktadr. D pay sahiplerinin bilgiyi deerlemesini kolaylatrmak iin irketler, rakiplerinin bu bilgiyi kopyalama ya da taklit etme yeteneklerini gizliden gizliye tevik edebilmektedirler. irkete ait bilgilerin rakiplerce taklit edilmesinin, hem pazara dayal, hem de muhasebeye dayal performans llerini olumsuz ynde etkiledii ortaya konulmutur. Bu durumda irketler iin esas problem, d pay sahiplerinin, bilginin deeri hakknda nasl bilgilendirileceidir (Ndofor ve Levitas, 2004). letmelerde iki trl bilgi mevcuttur: kaytl (ak) bilgi (explicit knowledge) ve rtl (kapal) bilgi (implicit, tacit knowledge). Ak (kaytl) bilgi kullanma hazr bilgidir ve kolayca elde edilebilir (Dinmen, 2001). Dolays ile ak bilginin rekabet avantaj yaratmas ve stratejik neme sahip olmas beklenemez. Stratejik bilgiyi stratejik olmayan bilgiden ayran en nemli zellik, uzun vadede rekabet avantaj yaratabilmesi iin iletmeye zg olmas ve transferinin ve yaylmasnn mmkn olmamasdr (Barca, 2002). Bu tip bilgi iletmelerdeki alanlarn kayda gememi i becerileri, yetenekleri ve i yaparken gzlenebilecek davran ekilleridir. letmenin dier kurulular ile kayda gememi deneyimleri ve ilikileri de rtl bilgi kapsamnda yer alrlar. Gnmz iletmeleri artk rgt ierisindeki rtl bilginin nemli bir rekabet arac olduunun farkna varmlardr. rtl bilgi firmann pazar deerini arttrmak iin kullanlr ve iletmenin entelektel sermayesini oluturur. Entelektel sermayeyi oluturan unsurlar insan sermayesi, yapsal sermaye ve mteri sermayesidir. 2.1. nsan Sermayesi nsan sermayesi Hudson tarafndan genetik miras, eitim, deneyim ve hayat ve i hakkndaki dnce ve tavrlar olmak zere drt faktrn birleimi olarak tanmlanmtr (Hudson, 1997). nsan sermayesi kavram, bireysel rtl bilgi ve organizasyon alanlarnn ve yneticilerinin deneyimi gibi konular iine almaktadr (Stewart, 1997). Entelektel Sermayeyi oluturan dier nemli bir bileen ise yapsal sermayedir. Yapsal sermaye ve insan sermayesi birbirlerini tamamlayan unsurlardr. 2.2.Yapsal Sermaye Yapsal sermaye, insan vcudunun en nemli paras olan iskelet gibi, rgtn ierisinde dier tm organlarn bal olduu ve bu organlarn ayakta durmasn ve daha iyi almasn salayan ve onlara destek veren sistemleri ieren en can alc blmdr. Bu sermayenin deeri, bir iletmenin insan sermayesini harekete geirme ve kullanma yeteneine ne derece sahip olduuna da baldr. Yapsal sermaye, insan sermayesini glendirme ve destek salama fonksiyonlarn yerine getirir. Brooking, yapsal sermayenin alt nemli bileenden olutuunu vurgulamtr. Bu bileenler altyap varlklar olarak da adlandrlr (Brinker, 2003): Ynetim Felsefesi, letme kltr, Ynetim sreleri, Bilgi teknolojisi sistemleri, A Sistemleri, Finansal ilikiler. 2.3. Mteri Sermayesi Mteri sermayesi, bir organizasyonun firma dndaki maddi olmayan varlklardan dolay sahip olduu potansiyeli gsterir. Bu maddi olmayan varlklar, mterilerle, tedarikilerle, hkmetle ve ilgili endstri kurulular ile ilikileri ierir ve bu nedenle ilikisel sermaye olarak da adlandrlr. Mterileri olan her organizasyonun ilikisel sermayesi vardr (Bontis, Crossan, Hulland, 2003). Bir irketin mteri sermayesini lmek iin ncelikle mteri profili, yani mevcut mterileri ve bu mterilerin, rakiplerin mterilerinden fark ortaya konulmaldr. Pazar pay yzdesi, yl boyunca kaybedilen mteri says, tatmin edilmi mteri says, mteri iin katlanlan maliyetler, satlarn yzde kann yeni mterilerle karland, mteri sadakati ve sreklilii, sat balantlarnn sat sonuna oran, mteri ziyaretinde harcanan gn ve kazanlan mteri says da lmlenebilecek deerler arasndadr (Bontis 2002).

316

Bu bileenleri sadece firmaya katma deer yaratacak ekilde aa kartmak yeterli olmamaktadr. Bu deerlerin, firma misyonuna ve amacna uygun olarak koordineli bir ekilde irket politika ve stratejileri ile desteklenerek ynetilmesi de gerekmektedir. letmeler bugn, bilgi teknolojilerinin geliimi ve piyasa deerleri ile defter deerleri arasndaki nemli fark kefetmeleri ile birlikte, iletmelerindeki mevcut entelektel varlklar tanmaya, gelitirmeye, politikalar ve stratejiler oluturma ihtiyacna ynelmitir. Bylelikle farkl bileenin (insan, yapsal, mteri) koordine edilmesi ve sinerji yaratacak ekilde ynetilmesi ihtiyac gndeme gelmitir (Brooking, 1996). Entelektel sermayenin etkin bir biimde ynetilebilmesi, bahsi geen unsurlarn, insan sermayesinin, yapsal sermayenin ve mteri sermayesinin her firmaya zg lm konusunu gndeme getirmektedir. Bahsi geen unsurlar lmleyebilecek finansal temelli ve raporlamaya dayal yaklamlar bulunmaktadr. Akademisyenler ve uygulamaclar rgt performansnn raporlanmasnda finansal llerin yerini finansal olmayan llerin yerini almas gerektii zerine younluk kazanan almalar ierisidedirler (Banker, Chang, Janakiraman, ve Konstans 2004). Geni bir aratrmac kitlesi finansal performans lmlerinin zayf noktalarn vurgulayan almalar yapmaktadrlar (Bontis 1998, Edwinsson ve Malone 1997; Kaplan ve Norton 1992 Sweiby 1997) . Bilginin yeni ekonomideki neminin artmas ile birlikte birok yeni lme metodlar da gndeme gelmitir. Yeni lme modelleri arasnda (HRA) nsan Kaynaklar Muhasebesi ve BSC (Dengeli sonu Kart) vb. bulunmaktadr. Toplam (Dengeli) Baar Gstergesi Yntemi (Balanced Scorecard) iletme ii mevcut performans raporlama aracl ile ortaya koyan finansal ve finansal olmayan lmler arasnda denge salayan bir yaklamdr. Ayn zamanda stratejik ynetim ve bu srete stratejik bilginin salanmasna da yeni bir yaklam getirmektedir (Papalexandris, A. Ioannou, G. ve Prastacos, G. P. 2004). 3. BALANCED SCORECARD (DENGEL SONU KARTI) ve PERFORMANS BOYUTLARI Sistem, 1990larn banda Nolan Norton Instituteun aratrma kolunun, Gelecein organizasyonunda performans lm isimli bir yllk okuluslu aratrmaya sponsor olmasyla gelitirilmeye balanmtr. almay Renaissance Solutions Inc.in Bakan David Norton ve Harvard Business School profesrlerinden Robert Kaplan yrtmtr. alma sonucunda Skorkart (Balanced Scorecard-BSC) olarak bilinen sistem gelitirilmitir. Bu sistem, Uzun dnemli stratejik amalar gerekletirmek iin bir organizasyondaki insanlarn bilgilerini, yeteneklerini ve enerjilerini birletiren bir ynetim sistemi olarak tanmlanabilir. Sistem, bir btn olarak iletmenin performans takibinde kullanlan bir model olarak tasarlanmtr (Uniworld Conference, 2000). BSC 1997 ylnn en iyi teorik katks olarak American Accounting Associationdan dl almtr (Norreklit, H. 2003). Baz dnrler bu modelin yeni olmadn 1930larda Fransada ortaya kan (TDB) Tableau du Borda benzediini savunmaktadrlar (Bessire ve Baker, 2004). Koel (2003) organizasyonlarn baarl bir ekilde ynetilebilmeleri iin sadece finansal gstergelerin deil, iletmenin dier alanlarna ait gstergelerin de kullanlmas gerektii, bylece daha dengeli veya iletmenin toplam durumunu gsteren bir tablo elde edilecei zerinde durmaktadr. Bu yaklam aslnda maddi olmayan varlklar lmek iin ortaya konmu bir yntem deildir. Yntemin amac iletmelerin performans lmn daha dengeli bir bakla ele almaktr. Kaplan ve Norton, iletmelerin sonu kart iin drt grup gsterge belirlemilerdir. Bu gstergeler, entelektel sermayenin unsurlarnn snflandrmasna pek ok adan benzemektedir. Bu nedenle BSC yaklamnn entelektel sermaye unsurlarn lmek iin anlaml sonulara gtrebilecei ne srlmektedir (Erturul, 2000). Geleneksel finansal tabanl lm sistemlerinin aksine bu model bir irketin performansnn mteri boyutu, irket ii yntemler boyutu, renme ve gelime boyutu ve finansal boyut olmak zere 4 grup gsterge ile lldn ortaya koyar. Tablo 1de sz konusu drt boyut ve ierikleri grlmektedir (Ferrier ve McKenzie, 1999). Bu drt boyut firmalarn performanslarn (insanlara, sistemlere, prosedrlere yatrm da ieren), kontrol etmek ve gelime iin neler yapmalar gerektiini gstermek konusunda yardm eder (Koel, 2003). Ayn zamanda BSC iletme stratejisini uygulamaya dntren bir sistemdir. BSC modelinde iletmenin performans deerlendirilirken drt boyut ele alnmakta ve aadaki sorularn cevaplar aranmaktadr. Hissedarlar iletmeyi nasl gryorlar? Finansal Boyut Yatrmclarn grleri. Mteriler iletmeyi nasl gryor? Mteri Boyutu - letme performansnn mteriler tarafndan deerlendirilmesi. letmenin gelitirmesi gereken sreler nelerdir? sel iletme Boyutu - Finansal ve mteriye ynelik amalarn gerekletirilmesi iin ksa ve uzun dnemli aralar.
317

Deer yaratma ve iyiletirmenin sreklilii nasl salanabilir? renme ve Byme Boyutu - Deer yaratma ve iyiletirme yetenei (Kaplan ve Norton 1992).

Yukarda ifade edilen sorulara cevap verilebilmesi firmann sistemli, srekli ve uzun vadeli bir bilgi birikimine sahip olmas sureti ile salanabilir.

Perspektif Finansal

Mteri

sel sre

renme ve gelime

l Gelir art Yatrm Verimlilik Varlk kullanm Birim maliyeti Mteri verimlilii Mteri kazanma Mteriyi elde tutma Mteri memnuniyeti Pazar pay rn/hizmet gelitirme Pazar belirleme Mteri ynetimi Operasyon sreci evre Beceri Bilgi paylam BT altyaps BT uygulamalar rgt kltr Tablo 1. nerilen BSC lleri

Sohn, M., You, T., Lee, S. ve Lee, H. (2003), Corporate Strategies, Environmenal Forces and Performance Measuers: a Weighting Decision Support System Using the K-nearest Neihgbor Technique, Expert Systems with Applications, Vol. 25.

3.1. Finansal Boyut Firmann uzun dnemli finansal amalarn kapsamakta ve firma ortaklarnn beklentileri olan karllk ve bymeyi salamak zere almaktadr. Finansal odak kriterleri arasnda gelir/alan, yeni mteri gelirleri/toplam gelir, yeni ilerden kaynaklanan kazanlar rnek olarak verilebilir. 3.2. Mteri Boyutu Bir irketin rn ve hizmetleri aracl ile mterilerinin ihtiyalarn nasl karladna ilikin bir gsterge olup bu boyutu lme kriterleri arasnda; pazar pay, mteri says, mteri kayb, mteriye telefonla veya elektronik yolla ulalabilirlik, mteri ile temasa geildikten sonra satn gereklemesine kadar geen ortalama sre verilebilir (Uniworld Conference, 2000). 3.3. Sre Boyutu Sre boyutu, mal ve hizmet datmn salayan ve gelitiren teknikleri, yntemleri ve programlar ierir. Bu sermayeye ISO 9000 rnei verilebilir. Bu boyut ayn zamanda iletmenin i sreleri ile de balantldr. Firmann etkin yntemlerle alp almad da bu srete incelenebilir. irket iinde bilgi akn hzlandran
318

aralara ve sistemlere irketin yatrmlarn ve rgtn i yapma becerisini arttracak felsefesini ve sistemlerini ierir. Sre odan lme kriterleri arasnda veritabanna bal olan bireysel bilgisayarlarn says ve veritabanna bavuru says verilebilir (Luthy, 1998). 3.4. renme ve Gelime Boyutu Yenilik sermayesi, telif haklar ve ticari markalar gibi tescil edilmi entelektel mlkiyetle, iletmenin salkl bir ekilde faaliyetlerine devam etmesini salayan entelektel varlklar ierir (Luthy, 1998). Yenileme ve gelime boyutunu lme kriterleri arasnda eitim harcamas/ynetim harcamas, patentlerin ortalama mr, ar-ge harcamalar/idari harcamalar, IT harcamalar/idari harcamalar, i gelitirme harcamalar/idari harcamalar verilebilir. 4. BALANCED SCORECARD UYGULAMASI Bu drt boyut ile ilgili toplanacak bilgiler firmann hem uzun vadeli stratejilerine yn verecek hem de stratejik performans hakknda toplam durumunu gsterecektir. Stratejik performans lm iletme stratejilerini uygun sonulara dntren sistemlerdir. Bu sistemler finansal, stratejik ve iletme llerini birletirir. Yukarda ifade edilen boyutlar bir rencinin karnesindeki dersler ve ald notlar gibi dnlebilir. Zaten scorecard terimi de bir anlamda karneyi ifade etmektedir (Koel, 2003). BSC uygulamas. irketin her kademedeki stratejisini tanmlama ve uygulama iinstrateji haritas olarak da kullanlabilir. (DeBusk, Brown, ve Killough, 2003). Bu sistemin balang noktas ekil 1te grld gibi irketin vizyonunun ve stratejisinin belirlenmesidir. Stratejilerin belirlenmesi iin SWOT analizi BSCden nce yaplmas gereken ilk adm olmaldr. Bu analiz rgt ve evresini gllk, zayflk, frsatlar ve tehditler olmak zere analiz eden bir sretir. Daha sonra Dengeli Puan Tablosu sistemi iin belirlenen drt boyut irket stratejilerine ulaacak ekilde eyleme geirilmelidir. Edvinsson ve Malone bu boyutlara, igrenleri, tedarikileri ve evreyi de dahil etmektedir (Ittner, Larcker ve Randall, 2003). Bu model ile organizasyon iinde blmler dzeyinde yaplan analizlerle, blmlerin hedeflere ulama derecelerini grmek mmkn olacaktr (Koel, 2003). Bu metot finansal terimlerle lm gerektirmediinden kar amac gtmeyen rgtlerde ve kamu sektrnde rahatlkla uygulanabilir.

.
. ekil 1. Toplam (Dengeli) Baar Gstergesi Yntemi (Balanced Scorecard). Kaynak: Robert S. Kaplan ve David P. Norton, Balanced Scorecard, eviren: Serra Egeli, stanbul: Sistem Yaynclk, 1999, s.10.

319

4. 1. Balanced Scorecard Uygulayan rgtlerde Temel Prensipler Kaplan ve Norton Strateji odakl rgtlerin be ana ilkeyi takip etmesi gereini ifade etmilerdir. Bu ilkeler aada verilmitir. 4.1.1. Stratejiyi Operasyonel Terimlere Aktarmak Balanced Scorecard modeli, stratejiyi tutarl bir ekilde tanmlamak ve aktarmak iin bir ereve oluturur. Strateji tanmlanamazsa, uygulanamaz. Stratejinin belirlenmesinde organizasyonun btnn kapsayan misyon, balang noktasn oluturur; organizasyonun niin var olduunu tanmlar. Misyon ve ona elik eden iletmenin ekirdek deerlerinin de belirlenmesi gerekir. Organizasyonun vizyonu, ise bu sreci takiben organizasyonun gidecei yn belirleyen bir gelecek resmi izer ve bireylerin bu rgt niin ve nasl destekleyebileceklerini anlamalarna yardmc olur. Stratejiyi operasyonel terimlere aktarrken faydalandmz Strateji haritas adn verdiimiz yeni ereve, stratejiyi tanmlamak iin mantkl ve kapsaml bir yap meydana getirir. Strateji haritalar ve Balanced Scorecardlar, endstriyel dneme ait maddi varlklar lm sistemlerinin eksikliklerini gidermeye ynelik modeller ve uygulamalardr. Strateji haritalarndaki neden ve sonu ilikilerinin lm balantlar, maddi olmayan varlklarn nasl maddi (finansal) ktlara dntrldn gsterir. Ayn zamanda iletmenin gidecei yn gsterdiinden nemli stratejik bilgileri salar. Strateji haritalar ve Balanced Scorecardlar bilgi bazl ekonomide ynetim iin gerekli lm teknolojisini meydana getirir. Stratejilerini bir strateji haritasna dken organizasyonlar, tm birimleri ve alanlar iin ortak ve anlalr bir referans noktas ve bilgi kayna yaratm olurlar. Ayn zamanda organizasyonlarn stratejilerini bal, btnlemi ve sistematik bir ekilde grebilmeleri iin yardmc olur. 4.1.2. Organizasyonu Stratejiye Uyumlu Hale Getirmek rgtsel performansn salanabilmesi iin bamsz stratejiler birbirine balanmal ve btnletirilmelidir. Organizasyonlar geleneksel olarak finans, imalat, pazarlama, sat, mhendislik, satn alma gibi fonksiyonel uzmanlklar erevesinde dizayn edilmitir. Her bir fonksiyonun kendine ait bir bilgi birikimi, dili ve kltr vardr. Bu fonksiyonel birimler, organizasyonlarn bu uzmanlam fonksiyonlar aras iletiim ve koordinasyonda yaadklar byk zorluklar nedeniyle, giderek strateji uygulamas karsnda nemli bir engel oluturabilirler. Scorecard uygulamalarnda hedefler araclyla stratejiye balanlr ve rgt emalarnda kademelerin azaltlmas yoluna gidilebilir. 4.1.3. Stratejiyi Herkesin Gnlk i Haline Getirmek CEO ve st kademe yeni bir stratejiyi kendi balarna uygulamaya sokmada diren ile karlaabilirler. Yeni bir stratejinin kabul iin organizasyonda bulunan herkesin aktif katlm gereklidir. Strateji odakl organizasyonlar tm alanlarn stratejiyi anlamasn ve gndelik ilerini bu stratejinin baarsna katkda bulunacak ekilde yrtmesini ister. Tepe yneticiler iin Balanced Scorecard, organizasyona yeni stratejiyi iletmek ve eitmek; kiisel scorecardlar ise kiisel hedefler ve dl ve cret sistemlerini belirlemek iin nemli bir deerleme ve bilgi kayna olarak kullanlabilir. 4.1.4. Stratejiyi Devaml Bir Sre Haline Getirmek irketler yeni stratejilerini uygulamaya koymada gnmzde stratejik bte ve operasyonel bte olmak zere iki tip bteye ihtiya duymaktadrlar Balanced Scorecard, potansiyel yatrm ve giriimleri deerlendirmek iin nemli bir stratejik bilgi aracdr. 4.1.5. st Kademe Liderlik ile Deiimi Harekete Geirmek lk drt ilke, ara, ereve ve destekleyici sreler asndan Balanced Scorecard zerine odaklanmaktadr. Strateji odakl bir organizasyon yaratabilmek iin sreler ve aralarn yan sra takm almasna da ihtiya duyulmaktadr (Kaplan ve Norton, D. 2001).

320

st Kademe Liderlii ile Deiimi Harekete Geirmek

Harekete Geirme Ynetiim Sreci Stratejik Ynetim Sistemi
BALANCED

Stratejiyi Operasyonel Terimlere Dkmek

Strateji Haritalar Balanced Scorecardlar

Stratejiyi Devaml Bir Sre Haline Getirmek

Bteleri ve Stratejileri likilendirmek Analiz ve Bilgi Sistemleri Stratejik renme

STRATEJ

SCORECARD

Organizasyonu Stratejiye Uyumlu Hale Getirmek

irket Rol Birimlerinden Doan Sinerji Paylalan Hizmetlerden Doan Sinerji

Stratejiyi Herkesin Gnlk i Haline Getirmek

Stratejik Bilin Kiisel Scorecardlar Dengelenmi cretler

ekil 2. Strateji Odakl rgtlerin lkeleri Kaynak: Robert S. Kaplan ve David P. Norton, The Strategy Focused organization, Harward Business School Pres, 2001, s.9. 5. SONU Balanced Scorecard (BSC) stratejik bilgi ve renmenin en yeniliki yaklam olarak nitelendirmek mmkndr. Vizyonun belirlenmesi ile balayan sre iletme ii performans gstergelerinin ortaya kmas ile devam eder. Bu modeli stratejik ynetimde kullanan organizasyonlar iletmenin performans (finansal, mteri, i sreler, renme ve gelime) boyutlar hakknda devaml geri besleme ve renme sreci ierisine girerler. BSC stratejiyi performans lleri ile badatran rgtn eitli safhalarda performansn gsteren bir rapor niteliindedir. Geleneksel lm aralar performansn sadece tek bir boyutuna odaklanrken BSC iletmenin btnne bakma imkan verir. Bu da iletmenin gelecei hakknda uzun vadeli bak, bilgi birikimini ve iletmenin gelecek stratejilerine yn vermesini salar. BSC rgtn saln deerlemede yani rgtn hangi alanlarda iyi hangi alanlarda kt veya dikkat etmesi gereini syleyen nemli bir ynetim arac ve stratejik bilgi kayna arac olarak kullanlabilir.

321

KAYNAKA Banker, R. Chang, H., Janakiraman, S. ve Konstans, C. (2004) A Balanced Scorecard analysis of Performance Metrics, European Journal of Operational Research, Vol. 154, s. 423-436. Barca, M. (2002) Yeni Ekonomide Bilgi Ynetiminin Stratejik nemi 1. Ulusal Bilgi Ekonomisi ve Ynetim Kongresi Bildiriler Kitab, Hereke. Kocaeli. Bessire, D. ve Baker, R. (2004) The French Tableau de bord and the American Balanced Scorecard: a Critical Analysis, Critical Perspective on Accounting. Bontis, N. ve Fitz-Enz, J. (2002) Intellectual Capital ROI: A Causal Map of Antecedents and Consequents, Journal Of Intellectual Capital, Vol.3, No.3, s.223-247. Bontis, N., Crossan, M.M. ve Hulland, J. (2002) Managing an Organizational Learning System by Aligning Stocks and Flows, Journal of Management Studies, Vol.39, No.4, s.437-469 Brinker, B. (2003), Intelectual Capital:Tomorrows Asset, Todays Challenge, www.cpavision.org,13.09.2003. Brooking, A. (1996) Intellectual Capital, Thomas Business Press, USA. DeBusk, G. K., Brown, R. M. ve Killough, L. N. (2003) Components and Relative Weights in Utilization of Dashboard Measurement systems Like The The Balanced scorecard, The British Accounting Review, Vol. 35, s. 215-231. Dinmen, M. (2001) Bilgi Ynetimi, Mercek Dergisi, C.3, No.1, s.90-95. Erturul, M. (2000) Entelektel Sermayenin letme Deeri zerine Etkisi ve Bir Uygulama, Yaynlanmam Yksek Lisans Tezi, Anadolu niversitesi Sosyal Bilimler Enstits, Eskiehir. Ferrier, F. ve McKenzie, P. (1999) Intellectual Capital: Managing the new performance drivers, Monash UniversityACER Centre for the Economics of Education and Training. Hudson, W.J. (1997) Intellectual Capital: How to build It, Enhance It, Use It, John Wiley&Sons, USA. Ittner, C., Larcker, D. ve Randall, T. (2003) Performance Implications of Strategic Performance Measurement in Financial Services Firms, Accounting, Organizations and Society, Vol. 28. Kaplan, R. ve Norton, D. (2001) The Strategy-Focused Organization, Harward Business School press. Kaplan, R. ve Norton, D. (1999) Balanced Scorecard, eviren: Serra Egeli, stanbul: Sistem Yaynclk. ..................................(1992) The Balanced scorecard-Measures That Drive Performance, Harvard business Review, January-Ferbruary. Koel, T. (2003) letme Yneticilii, 9. Bas, stanbul: Beta, 2003. Luthy, D. H. (1998) Intellectual Capital and Its Measurement, www3.bus.osaka-cu.ac.jp/apira98/archives/pdfs/25.pdf Ndofor, H. A. ve Levitas, E. (2004) Signaling the Strategic Value of Knowledge, Journal of Management, 30 (5), s. 685702. Norreklit, H. (2003) The Balanced scorecard: What is the score? A Rhetorical Analysis of the Balanced Scorecard, Accounting, Organizations and Society, Vol. 28, s. 591-619. Papalexandris, A. Ioannou, G. ve Prastacos, G. P. (2004) Implementing The Balanced scorecard in Greece: A Software Firms Experience, Long Range Planning. Stewart, T.A. (1997) Entelektel Sermaye: Kurulularn Yeni Zenginlii, ev. Nurettin Elhseyni, Mess Yaynlar. Sohn, M., You, T., Lee, S. ve Lee, H. (2003) Corporate Strategies, Environmental Forces and Performance Measuers: a Weighting Decision Support System Using the K-nearest Neihgbor Technique, Expert Systems with Applications, Vol. 25. Uniworld Conference for Professional and Managerial Staff, Intellectual Capital: People First in the Information Age Economy, Singapore, August 21-23, 2000.

322