Budowanie kultury wysokich wynikw

Peter Strupp
arzdzanie kultur organizacyjn w celu zwikszania rezultatw przysparza liderom wiele trudnoci. Zagadnienie to, wydaje si by zbyt mgliste, nieprecyzyjne i nazbyt zoone, by mona o nim byo rozmawia w konkretnych kategoriach biznesowych. Jednoczenie wiadomoci ze wiata biznesu codziennie potwierdzaj ogromny wpyw kultury na warto przedsibiorstw. Kluczowe znaczenie ma zrozumienie i okrelenie przez liderw organizacji celw biznesowych, ktre maj zosta osignite poprzez inwestycj w transformacj jej kultury. Dopiero kiedy ten warunek zostanie speniony, okazuje si, e istnieje wiele rnych praktycznych metod wprowadzania zmian umoliwiajcych osignicie konkretnych rezultatw. Kultura organizacji ma wpyw na kluczowe zagadnienia organizacyj-

ne odnoszce si do wydajnoci pracownika, mianowicie: poziom jakoci, satysfakcja i lojalno klientw, efektywno pracy zespoowej, innowacyjno, jako podejmowanych decyzji a take szybko, precyzja i elastyczno przy ich podejmowaniu. Wyej wymienione wskaniki przekadaj si, czsto bezporednio, na wyniki finansowe. Jeeli kadra kierownicza dy do zmniejszenia kosztw poprzez zwikszanie skutecznoci organizacyjnej, powinna powanie traktowa problem zarzdzania kultur organizacji w celu osignicia wikszej efektywnoci. Kultura organizacji nie jest problemem dziau kadr, ale kwesti, ktra dotyczy wszystkich jej pracownikw.

Paul Sanchez, dyrektor generalny Mercer Human Resource Consulting i specjalista w zakresie bada nad efektywnoci organizacji twierdzi, e kultur mona zdefiniowa jako sum sposobw, w jakie organizacja wykonuje poszczeglne dziaania konieczne, by moga zrealizowa swoje cele lub misj. Powysza definicja odnosi si zarwno do procesw stosowanych w organizacji, jak i standardw, norm zachowa i gboko zakorzenionych wartoci, ktre stanowi ich podstaw. Zachowanie indywidualnych pracownikw organizacji jest kluczowym punktem wyjcia dla wszelkich prb opisania kultury organizacyjnej. Naley pamita o tym, e istniej dwa rne jej rodzaje: kultura podana, zalecana, oraz rzeczywista kultura codziennego funkcjonowania. Wielu dowiadczonych liderw organizacji uwaa, e wizja, wartoci i misja okrelaj kultur ich organizacji - jednak to rzeczywista kultura codziennych dziaa okrela, jakie dziaania powinni podejmowa pracownicy, aby przetrwa i odnosi sukcesy. Ustanowiona kultura organizacji moe zatem by biegunowo rna od rzeczywistej kultury operacyjnej. Naley rwnie nadmieni, e istnieje kilka duych firm, ktre staraj si obej kultur organi-

Czym jest kultura organizacji?

Liderzy mog postrzega kultur organizacyjn na wiele sposobw.

zacyjn poprzez wysoce znormalizowane procedury operacyjne. Firmy te nie chc, aby ich pracownicy wychodzili poza ustanowione dla nich ramy dziaania.

Relacja pomidzy kultur organizacyjn a zachowaniami przywdcw

Warto podkreli, jak ogromne znaczenie dla kultury organizacyjnej maj zachowania menederw na kadym szczeblu organizacji. Pracownicy obserwuj bardzo uwanie swoich przeoonych, zwracajc szczegln uwag na spjno sw i czynw. Co wicej, podwadni aktywnie szukaj rozbienoci pomidzy tym, co przekazuje im lider, a jego codziennym zachowaniem. Jednym ze sposobw mierzenia kultury moe by pomiar codziennego wystpowania Konstruktywnych, Agresywnych i Pasywnych zachowa na wszystkich szczeblach organizacji. Bardzo czsto firmy nagradzaj apodyktyczne zachowania liderw, skupiajce si przede wszystkim na zagadnieniach wadzy i statusu. Agresywne kultury nastawione s na zaciek konkurencj, z mentalnoci: Jeli ty przegrasz, ja wygram. Decyzje s zazwyczaj wysoce scentralizowane i bardzo czsto forma, w jakiej przekazuje si je pozostaym szczeblom organizacji, jest niezadowalajca. Zachowania tego rodzaju sprzyjaj rozwojowi kultury organizacyjnej, ktra moe przyczyni si do osignicia dobrych rezultatw lecz tylko w krtkiej perspektywie czasowej. Liderzy organizacji wdraajcy kultur agresywn musz liczy si z tym, e jej skutkiem ubocznym jest pasywno pracownikw. W takiej sytuacji pracownicy niszych szczebli nie bd

Rnica pomidzy kultur a klimatem

Naley rwnie zwrci uwag na rozrnienie midzy kultur organizacji a jej klimatem. Kultur mona okreli jako: gboko zakorzenione wartoci i normy zachowa charakterystyczne dla organizacji - a zatem co, co trudno jest zmieni. Klimatem natomiast nazywamy sposb postrzegania rodowiska pracy przez pracownikw. Klimat jest podobny do pogody w tym sensie, e moe zmienia si bardzo szybko. To dobra wiadomo dla liderw, ktrzy chc osign krtkoterminowe sukcesy. Organizacje o niekorzystnym klimacie lub niskim poziomie zaangaowania pracownikw mog wprowadzi nowe, wyraziste praktyki przywdcze, takie jak: pozyskiwanie i uwzgldnianie opinii pracownikw, czste nieformalne nagradzanie, witowanie sukcesw krtkoterminowych, stosowanie zaawansowanych praktyk komunikacyjnych itd. Rzeczone metody mog przyczyni si do wprowadzenia znaczcych zmian w klimacie organizacji na przestrzeni tygodni. Istnieje bardzo duo dowodw empirycznych na to, e znacznie lepszy klimat w organizacji pojawia si zwykle od 60 do 90 dni od wprowadzenia nowych standardw zachowania kadry kierowniczej.

skonni podejmowa decyzje ani wykazywa inicjatyw, co moe okaza si szczeglnie niebezpieczne w wypadku dynamicznego rozwoju firmy, kiedy umiejtno szybkiego dostosowywania si do nowych warunkw jest niezwykle istotna. Bierni pracownicy przede wszystkim staraj si nie wychyla, s zawsze podporzdkowani, dopasowani do sytuacji, czsto konformistyczni a do przesady byle tylko nie narazi si zwierzchnikom. Przy prbach zmian mog powierzchownie okaza akceptacj dla nowych idei, by nastpnie wrci do swoich zwykych , bezpiecznych zachowa, nawet w sytuacji, kiedy rynek zewntrzny uleg drastycznym zmianom. Konstruktywna kultura organizacyjna skupia si na kwestiach odpowiedzialnoci i dokona. Liderzy w jasny sposb prezentuj zakres odpowiedzialnoci, tak swojej, jak i innych pracownikw, oraz przedstawiaj kluczowe cele, ktre musz zosta osignite. Liderzy s zainteresowani rozwojem pracownikw, co oczywicie przekada si na dugoterminowe wspieranie rozwoju organizacji. Kultur konstruktywn mona pokrtce zdefiniowa jako: waciwi ludzie na waciwych stanowiskach. W konsekwencji liderzy faworyzuj pracownikw majcych decydujce znaczenie dla wprowadzania w ycie strategii organizacji - i co tym idzie, s skonni przeznacza znaczne rodki na rozwj tych pracownikw. Centralnym zagadnieniem jest tu oczywicie wewntrzna warto dla organizacji, a nie

rwno dla wszystkich. Liderzy w takiej kulturze postrzegaj pracownikw jako przede wszystkim ludzi i motywuj, wyraajc uznanie. S otwarci i odpowiedzialni. Rozumiej potrzeb sprawnej wymiany informacji, jak rwnie to, e informacje powinny by klarowne, zwize i na temat. Uszczliwianie pracownikw nie jest gwnym zaoeniem kultury konstruktywnej szczliwi pracownicy, czy nawet pracownicy o bardzo wysokim poziomie motywacji, nie zawsze bd osiga lepsze wyniki biznesowe. Z drugiej jednak strony, kultura konstruktywna bdzie zawsze promowa wspprac, rozwj, upenomocnianie i jasne okrelanie odpowiedzialnoci jak dowiedziono empirycznie, przyczyniaj si one do osigania lepszych wynikw biznesowych i finansowych.

Mechanizmy pomocne w zmienianiu kultury organizacyjnej

Zachowania liderw ma kluczowe znaczenie dla procesu wprowadzania zmian w kulturze organizacyjnej. Jednak istnieje wiele innych czynnikw pomagaj-

cych w przeksztacaniu kultury w kierunku konstruktywnym. Mona do nich zaliczy midzy innymi: decentralizacj struktury podejmowania decyzji, klarowno procedur stosowanych przy podejmowaniu decyzji, podniesienie standardu systemw oceny pracownika i wynikw, wprowadzenie nieformalnych i formalnych procesw coachingu, stworzenie zaplanowanych procesw rozwoju przywdztwa, ktre obejmowayby rekrutacj wewntrzn, a take zmian kluczowych wewntrznych procesw operacyjnych majcych na celu popraw zaangaowania pracownikw. Model pracy ma duy wpyw na to, jaki rodzaj kultury istnieje w organizacji. Kultury przedsibiorstw, ktrych pracownicy wykonuj zrnicowane zadania, charakteryzuj si na og wiksz otwartoci i skonnoci do wsppracy ni tych, w ktrych praca jest rutynowa i niezrnicowana. Monotonne i jednostajne zadania czsto przyczyniaj si do powstawania pasywnych, konformistycznych zachowa. Poniewa liderzy organizacji maj ograniczone zasoby czasu, rodkw, informacji oraz ludzi

na projekt zmiany kultury organizacyjnej, powinni starannie wybiera dziaania, w ktre chc si angaowa. Caociowa diagnoza kultury organizacyjnej moe zidentyfikowa te czynniki, ktre maj na ni najwikszy wpyw. Pierwszorzdne znaczenie dla powodzenia projektu ma w szczeglnoci to, by liderzy organizacji mieli jasno odnonie tego, jakie zachowania chc zmieni oraz jakie wskaniki finansowe i biznesowe bd monitorowa, by oceni powodzenie projektu. Stopniowe zmiany w kulturze organizacji daj wiksz szans na sukces, ni zmiany transformacyjne (radykalne). Jednak czsto zmiany zewntrzne, na rynku, decyduj o tym, na ile radykalna zmiana bdzie musiaa mie miejsce. Niepodejmowanie adnych dziaa w sytuacji, kiedy szybko zmieniajcy si rynek ewoluuje gwatownie, jest oczywicie przepisem na katastrof.

Peter Strupp jest Czonkiem Zarzdu United Business Development S.A. (www.ubd.pl), grupy rozwoju organizacyjnego z siedzib gwn w Warszawie, Polska, i oddziaami w caej Europie rodkowej i Wschodniej.