8.

MANAGEMENTUL OPERAIILOR
8.1 Consideraii generale
Managementul operaiilor reprezint procesul de administrare a resurselor necesare realizrii cantitii stabilite de produse, care sunt n concordan cu cerinele pieei. Sfera actual de cuprindere a managementului operaiilor, include, pe lng firmele productive, i organizaiile furnizoare de servicii (bnci, servicii publice, etc.) Managementul operaiilor cuprinde dou abordri fundamentale: 1. proiectarea sistemului de producie; 2. asigurarea funcionrii sistemului. 1. Proiectarea sistemului de producie implic elaborarea urmtoarelor decizii: - stabilirea cerinelor de performan; - stabilirea volumului de producie; - stabilirea tehnologiilor de fabricaie; - stabilirea numrului necesar de utilaje; - stabilirea modului de amplasare a utilajelor; - stabilirea metodelor de conducere i control. 2. Asigurarea funcionrii sistemului n concordan cu criteriile de performan implic: - planificarea operaiilor; - conducerea operaiilor; - gestiunea stocurilor; - controlul calitii. Planificarea operaiilor Managementul operaiilor abordeaz procesul de planificare pe dou niveluri (tab. 8.1): - strategic, care vizeaz proiectarea sistemului de producie - tactic, care asigur funcionarea sistemului de producie

Decizii la nivel strategic Gama de produse

Informaii care trebuie corelate informaii furnizate de departamentul de marketing; informaii cu privire la posibilitile de producie; factori care limiteaz capacitatea de producie.

105

T Proiectarea produsului a b e Stabilirea tehnologiei, a l echipamentelor, respectiv alegerea u metodelor de prelucrare l Amplasarea fabricii 8 . 1 a A b Organizarea compartimentelor o (seciilorr i atelierelor) de producie d Sistemele de planificare i control a r

implicaii asupra produciei; analiza costurilor; analiza timpilor de fabricaiei. se analizeaz costul capitalului fix, costurile de exploatare n concordan cu criteriile de performan. numrul necesar de compartimente de producie; amplasarea compartimentelor de producie; costul de transport al materiilor prime i produselor finite; fora de munc disponibil; criteriile de performan ale desfacerii. stabilirea modului de amplasare al utilajelor i instalaiilor; spaii de depozitare. proceduri de planificare

Decizii la nivel tactic Controlul produciei Controlul stocurilor Controlul calitii ntreinerea utilajelor

Tabelul 8.1b Abordarea procesului de planificare Informaii care trebuie corelate secvenierea i planificarea operaiilor; alocarea sarcinilor pe maini; monitorizarea planificatorului; stabilirea rapoartelor de ncadrare n timp, cost,performane. dimensionarea optim a stocurilor de materie prim, subansamble, produse finite. stabilirea tehnicilor de verificare n concordan cu condiiile care determin refuzarea unui lot de produse; stabilirea momentelor de verificare, respectiv de reglare a utilajelor. stabilirea programului de ntreinere a utilajelor; stabilirea programului de reparaii a utilajelor; stabilirea momentului de nlocuire a utilajelor.

8.2 Metode i tehnici utilizate pentru planificarea, organizarea i controlul activitilor i resurselor 8.2.1 Introducere
Una dintre cele mai mari provocri cu care se confrunt firmele n mediul de afaceri n acest nceput de nou mileniu, este transformarea mentalitilor, n sensul noilor paradigme ale produciei. Strategiile de vitez mpreun cu schimbrile continue cu care se confrunt firmele n mediul economic, devenit instabil i imprevizibil, impun o tendin puternic de adaptare a organizaiilor industriale la toate procesele de schimbare ce li se impun n rezolvarea problemelor curente, datorate scurtrii duratei de via a produselor, i a faptului c fiecare an devine tot mai complex.

106

Ritmul schimbrilor din cadrul unei ntreprinderi trebuie coordonat cu ritmul schimbrilor din mediul n care evolueaz aceasta. n majoritatea organizaiilor procesul ajustrii operaiilor la nivelul corespunztor atingerii obiectivelor reprezint principala responsabilitate a managementului funcional. Dup Jean-Marie Hasebroucq [Has-96], n ultimii 30 de ani, pentru muli, turbulena mentalitilor occidentale pe care au constatat-o, coincide n fapt cu o puternic reaezare a unui model modern de civilizaie, denumit concept postmodernist . Aceast turbulen a mentalitilor se propag n cadrul lumii tiinifice , politice i mai ales economice. Ca i contingente n propriul mediu, antreprenorii i-au desfurat i prezentat rspunsurile i ripostele pe parcursul a dou generaii: 1) n cursul primei generaii, (de la mijlocul anilor 60 pn la sfritul anilor 70), activitile lor au nceput s se diversifice i deci a aprut o divizionalizare a structurilor tehnice; 2) n cursul celei de-a doua generaii, (de la sfritul anilor 70 i pn n prezent), se pariaz pe strategii de vitez care, de fapt, ajung s genereze scenarii economice care s se adapteze schimbrilor economice ale acestei perioade, privilegiindu-se viteza i designul original n spiritul calitii i a dominaiei costurilor. Toate acestea au condus la entuziasmul nemrginit al informatizrii i la un sentiment de exagerare i de abuz n spiritul captivrii clienilor. Aceste dou perioade au fost analizate de muli autori. Astfel, n ceea ce privete prima perioad , Navarre [Nav-93] afirm n sinteza sa c, strategiile de diversificare i divizionalizare au condus la multiplicarea informaiilor de administrare i n consecin la : extinderea exagerat a circuitelor de decizie, care a condus aproape la hipertrofia i paralizarea vrfului strategic, la un veritabil smog birocratic, ct i la asfixierea echipelor de teren, afectndu-le adaptarea la evoluia mediului i respectiv al concurenei [Jol-93]; nevoia de comunicare i informarea neformal; creterea obsesiv de proceduri de control, ceea ce conduce la o inerie crescut a structurilor de decizie i a sistemelor de control tradiionale, structuri ce devin costisitoare, handicapante, chiar inaplicabile pentru un anumit tip de situaii n anumite tipuri de medii [Eme-65]. Cea de-a doua perioad se refer la strategiile de vitez i anume strategii: de produse, ca fiind produse scoase pe pia fr a fi complet finalizate din punct de vedere tehnic sau comercial, aa cum ar trebui s fie pentru prima generaie de lansare. de fast-track development, acoperind strategii care vizeaz scurtarea duratei totale de execuie a proiectului, i de fiecare dat, pe ct posibil, se ajunge la lansarea aprovizionrilor nainte s fie desvrit n totatlitate concepia. de concurrent engineering, care s-au impus datorit complexitii crescnde a pieelor anilor 90 (constrngerea obsedant a produsului just), ceea ce a forat ntreprinderile s adopte un mod mai complex de abordare a proiectelor (o singura coordonare ntre funciuni ne mai fiind suficient). Una dintre consecinele acestor perturbri generale a fost c s-a trecut practic de la managementul operaiilor la managementul proiectului. Aceste schimbri i bulversri, au indus presiuni, care au provocat ieiri la suprafa, sub imperiul necesitii de proiecte de toate felurile (stiinifice, tehnice, industriale, comerciale, sociale) din ce
107

n ce mai riscante, al cror impact este din ce n ce mai ridicat [Haz-92]. n cadrul acestui mediu turbulent, firma a fost deci confruntat cu un management de activiti tot mai puin stabile, tot mai puin repetitive i tot mai puin cunoscute n raport cu operaiile tradiionale, rezultnd astfel Managementul Proiectului. Dup anumite statistici din Statele Unite, n fiecare an, o activitate din opt nu a existat n anul precedent. Lista definiiilor care urmeaz, ncearc s creeze o nelegere ct mai complex a noiunii de management al proiectului. Proiectul reprezint o mulime de activiti specifice, a cror nlnuire, n funcie de dependenele tehnologice impuse, conduce la atingerea unui scop a- priori precizat. Proiectul [Haz-92] - este ansamblul aciunilor limitate n timp si n spaiu, inserate n cadrul interaciunii cu un mediu politico - socio - economic si tinznd, n mod istoric, spre un scop predefinit n mod progresiv, prin dialectica dintre gndire ( n planul proiectului ) si realitate. Managementul Proiectului [Nav-89] - este ansamblul metodelor i tehnicilor create pentru conceperea, analiza i conducerea activitilor temporare, puternic ireversibile, non-repetitive, realizate sub constrngerea timpului, angajnd resurse rare i limitate. Managementul Proiectului implic actori interconectai ntr-un sistem organizaional, care execut sarcini bine definite n cadrul unui proces al crui coninut depinde de proiectul care trebuie realizat.

Astfel, Managementul Proiectului se impune ca un instrument de lucru obligatoriu n conducerea afacerilor i proceselor industriale, oferind suportul organizatoric pentru ajustarea ritmului realizrii operaiilor, dezvoltarea noilor produse, mbuntirea calitii produselor, dezvoltarea tehnologic. Se tinde spre programarea activitilor proiectului ntr-o manier flexibil i n timp real, dup criterii de timp economice i logice, precum i supervizarea derulrii planificatorului, obinndu-se astfel att o diagnoz a evoluiei proiectului, ct i o distribuie reprezentativ pentru durata proiectului, care s reflecte incertitudinile asociate cu duratele fiecrei activiti.

8.2.2 Metode de planificare, organizarea i controlul activitilor i resurselor 8.2.2.1 Consideraii generale
Metodele i tehnicile utilizate cel mai frecvent n managementul prin proiecte, sunt cele de tip A.D.C. (Analiz Drumului Critic). Acestea focalizeaz atenia managerilor asupra riscurilor posibile pe parcursul evoluiei proiectelor. Proiectul implic finalizarea unor activiti care consum timp i resurse, fiind interconectate logic ntre ele prin intermediul evenimentelor. Fiecrei activiti i corespunde un eveniment de start i unul de final. Activitile care nu pot fi startate dect dup apariia unui eveniment, vor fi precedate de activiti care trebuie finalizate n acel eveniment. Dependenele tehnologice dintre activiti sunt date de anumite constrngeri tehnologice, financiare, materiale i/sau de personal. Reprezentarea grafic care fotografiaz ansamblul de activiti al unui proiect, precum i dependenele dintre acestea, se numete reea sau graf (fig.8.3)

8.2.2.2 Terminologia metodei Drumului Critic

Fiecare cerc (nod) al reelei reprezint cte un eveniment al proiectului, n termeni de start sau de final al uneia sau mai multor activiti.

108

Fiecare arc orientat, care are originea ntr-un eveniment (start) i destinaia ntr-un alt eveniment (final), reprezint cte o activitate a proiectului. Evenimentul de start al unei activiti (eveniment precedent) este notat n mod generic cu litera i, iar evenimentul final al unei activiti (eveniment succesor) este notat n mod generic cu litera j, referirea generic a unei activiti fcndu-se cu ajutorul indicilor celor dou noduri ntre care este cuprins arcul corespunztor activitii aij. Reelele de tip ADC sunt adesea numite diagrame [Loc96]

8.2.2.3 Prezentarea Metodei Drumului Critic (C.P.M.)

Se efectueaz analiza structural a proiectului i pe baza ei se ntocmete o list a activitilor lui cu duratele de timp aferente i dependenele dintre ele, impuse de procesul tehnologic. O activitate nu poate fi startat pn ce nu au fost finalizate toate activitile, al cror eveniment final corespunde cu evenimentul de start al acesteia. Se traseaz reeaua. Ordinea reprezentrii activitilor n reea, trebuie s respecte ntr-u totul ordinea i dependenele impuse de procesul tehnologic. Nodurile (evenimentele) reelei sunt numerotate, iar deasupra arcelor (activitilor) se nscrie denumirea activitilor i/sau duratele de timp ale acastora. Evenimentul corespunztor startrii primei (primelor) activiti din reea, se numete eveniment iniial al proiectului, iar evenimentul corespunztor finalizrii ultimei (ultimelor) activiti din reea, se numete eveniment final al proiectului.

Restricii Un proiect nu poate avea dect un singur eveniment iniial i un singur eveniment final.

Nu se admit bucle (evenimentul de start = evenimentul final pentru o activitate). Nu se accept conexiuni de genul celor din fig. 8.1.a. i fig. 8.2.a., ele fiind eliminate cu ajutorul activitilor fictive, trasate cu linie punctat i avnd durata 0, conform fig.8.1.b i respectiv fig.8.2.b.

109

8.2.2.3.1 Calcularea termenelor evenimentelor

Fiecrui eveniment (nod) i se asociaz doi termeni:

Termenul minim al evenimentului i (cel mai timpuriu moment cnd poate s aib loc respectivul eveniment; TE Erliest Time) (8.1) TEi=max {L(D0j)};
A i B j i k A

B j

Fig.8.1.a Restricie de tip bucl

Fig.8.1.b Eliminarea restriciei de tip bucl

unde: - D0j reprezint unul din traseele posibile de la evenimentul 0 la evenimentul i;

2 5 A 3 C 1 D 4 1 C 4 D 6 B A 2 3 B 5

Fig.8.2.a Restricie de tip stea

Fig.8.2.b Eliminarea restriciei de tip stea

- L(Doj) reprezint lungimea traseului D0j.

Termenul maxim al evenimentului i ( cel mai ntrziat moment cnd poate s aib loc respectivul eveniment; TL Latest Time)

(8.2) TLi=TEn - max {L(Di,n)}= min{TEn - L(Di,n)}; unde: - TEn reprezint termenul minim al evenimentului final al proiectului; - Di,n reprezint unul din traseele posibile de la evenimentul i la evenimentul final n al proiectului. n dreptul fiecrui eveniment al reelei se configureaz cte dou csue suprapuse, n care se vor introduce valorile termenelor evenimentelor calculate pe baza procedurii metodei . Paii de calcul a termenelor evenimentelor 1) n primul pas numit i Pasul nainte (Forward Step), se calculeaz termenii minimi ai evenimentelor (dinspre evenimentul iniial 0, spre evenimentul final n). Valorile rezultate, se trec n csua superioar din dreptul fiecrui nod al reelei. 2) n cel de-al doilea pas numit i Pasul napoi ( Backward Step), se calculeaz termenii maximi ai evenimentelor (dinspre evenimentul final n, spre evenimentul iniial 0). Valorile rezultate, se trec n csua inferioar din dreptul fiecrui nod al reelei.

110

Evenimentele, al cror termeni minim i maxim sunt egali (TEi=TLi), se numesc evenimente critice. Aceste evenimente nu pot fi ntrziate, deoarece nu au rezerv de timp. Evenimentele, al cror termene minim i maxim sunt diferite (TEiTLi), se numesc evenimente necritice, ele putnd fi amnate cu o ntrziere maxim egal cu rezerva evenimentului, Ri =TLi- TEi. Traseul activitilor ce pornesc din evenimentul 0 i parcurg evenimentele critice n ordinea numeric a acestora, pn la evenimentul n, reprezint drumul critic al proiectului (drumul cu durata maxim). Exemplu de calcul: n urma analizei structurale a unui proiect, a rezultat urmtoarea list a activitilor, avnd dependenele impuse de procesul tehnologic (tab. 8.2). Activitatea A B C D E F G H I J K L Activitate direct precedent A B A,D C C C E,F G G H,J Tabelul 8.2 Durata, n zile 7 5 9 4 7 2 6 3 7 2 9 4

Pe baza listei activitilor din tab. 8.2, a fost trasat reeaua din fig. 8.3. 1) Termenele minime ale evenimentelor (Forward Step) TE0=0 TE1=max{(0+7)}=7 TE2=max{(0+5)}=5 TE3=max{(7+0),(5+4}=9 TE4=max{(7+9)}=16 TE5=max{(9+7),(16+2)}=18 TE6=max{(16+6)}=22 TE7=max{(22+2),(16+3)}=24 TE8=max{(18+7),(22+9),(24+4)}=31 2) Termenele maxime ale evenimentelor ( Backward Step) TL8=31=TE8 TL7= min{(31-4)}=27 TL6= min{(31-9),(27-2)}=22 TL5= min{(31-7)}=24 TL4= min{(24-2),(27-3),(22-6)}=16 TL3= min{(24-7)}=17 TL2= min{(17-4)}=13 TL1= min{(16-9),(17-0)}=7 TL0= min{(7-7),(13-5)}=0=TE0

111

Fig. 8.3 Reeaua ataat proiectului Ealonarea calendaristic a activitilor proiectului este reprezentat n diagrama GANTT din tab. 8.3 Tabelul 8.3 Diagrama GANTT ataat proiectului

8.2.2.3.2 Calculul termenelor i rezervelor de timp ale activitilor

a) Teoretic, fiecrei activiti aij, avnd durata de timp dij, i se asociaz patru termene:

Termenul minim de start, TSmin(i,j)=TEi, unde: (8.3)

112

- TEi este cel mai timpuriu moment (Earliest Time) cnd poate s aib loc evenimentul i;

Termenul minim de finalizare, Tfmin(i,j)=TSmin(i,j) + dij (8.4)

Termenul maxim de finalizare, (8.5) unde: - TLj este cel mai ntrziat moment (Latest Time) cnd poate s aib loc evenimentul j; Tfmax(i,j)=TLj ,

Termenul maxim de start, Tsmax(i,j)=Tfmax(i,j) - dij (8.6)

Dac o activitate este startat, respectnd termenul minim de start TSmin(i,j), aceasta evolueaz conform programului minorant (fig.8.4). Dac o activitate este startat, respectnd termenul maxim de start TSmax(i,j), aceasta evolueaz conform programului majorant (fig.8.4). b) De asemenea, fiecrei activiti aij, avnd durata de timp dij, i se asociaz patru rezerve de timp.

Rezerva total (RT), sau, RT(i,j)=TLj - (TEi + dij) , RT(i,j)=Tfmax(ij) Tfmin(ij) (8.8) (8.7)

Rezerva liber (RL), sau, RL= RT(i,j) (TLj TEj) , RL= TEj (TEi + dij). (8.9) (8.10)

Rezerva total i Rezerva liber sunt rezervele asociate activitii, n cazul evoluiei acesteia conform programului minorant. Rezerva intermediar (Ri), Ri(ij) =TLj (TLi + dij)

(8.11)

Rezerva sigur (RS), RS(ij) = max { TEj (TLi + dij), 0 } (8.12)

Rezerva intermediar i Rezerva sigur sunt rezervele asociate activitii, n cazul evoluiei acesteia conform programului majorant.

113

 Interpretarea celor patru rezerve asociate unei activiti n managementul prin proiecte Rezerva total RT, reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij, startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit. Rezerva liber RL, reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij, startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici rezervele de timp ale activitilor succesoare, s nu fie depite (rezerva de timp a evenimentului j s nu fie depit). Rezerva intermediar RI, - reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij, startat conform programului majorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici rezervele de timp ale activitilor predecesoare s nu se anuleze. Rezerva sigur RS, - reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij, startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici rezervele de timp ale activitilor predecesoare i/sau succesoare, s nu fie afectate. (fig.8.4) Dac pentru o activitate aij RT = 0 RL = RI = RS = 0, atunci activitatea este critic; iar dac, RT 0, atunci activitatea este necritic.

Fig. 8.4 Rezervele de timp

8.2.3 Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique)

Exist foarte multe situaii neprevzute care afecteaz mediul economic, i ca urmare, duratele activitilor nu pot fi estimate dect cu un anumit grad de imprecizie. Metoda PERT este asemntoare metodei Drumului Critic (CPM), abordnd, ns, problema planificrii proiectului din punct de vedere probabilistic. Astfel, n cadrul metodei PERT sunt necesare trei estimri de timp pentru fiecare activitate: t0ij = durata optimist(minim) pentru realizarea activitii (i,j); tmij = durata cea mai probabil de realizarea a activitii (i,j) n condiii normale de evoluie; tpij = durata pesimist (maxim)pentru realizarea activitii (i,j). Acestor estimri li se calculeaz media i dispersia, erorile fiind meninute n cadrul unei curbe de distribuie normale, caracteristic fiecrui tip de proiect.

114

Astfel, pentru durata medie te(ij) a fiecrei activiti aparinnd unui acelai proiect, se utilizeaz una dintre cele dou formule statistice, n funcie de tipul proiectului sau familia de proiecte din care face parte: (8.13)

te(ij) =

to(ij) + 4tm(ij) + tp(ij) 6 to(ij) + 3tm(ij) + 2tp(ij) 6

(8.14)

te(ij) =

Gradul de nesiguran rezultat din estimarea duratei unei activiti aij, se apreciaz prin intermediul dispersiei 2(i,j), avnd urmtoarea formul de calcul:
2 e(ij) =

( tp(ij) to(ij) )2 36

(8.15) Tabelul 8.3

Z 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0

Probabilitatea 0,5000 0,5398 0,5793 0,6179 0,6554 0,6915 0,7257 0,7580 0,7881 0,8159 0,8413 0,8613 0,8849 0,9032 0,9192 0,9332 0,9452 0,9554 0,9641 0,9713 0,9772

Z 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 -3,0 -2,9 -2,8 -2,7 -2,6 -2,5 -2,4 -2,3 -2,2 -2,1 -2,0

Probabilitatea 0,9821 0,9861 0,9893 0,9918 0,9938 0,9953 0,9965 0,9974 0,9981 0,9987 0,0013 0,0019 0,0026 0,0035 0,0047 0,0062 0,0082 0,0107 0,0139 0,0179 0,0228

Z -1,9 -1,8 -1,7 -1,6 -1,5 -1,4 -1,3 -1,2 -1,1 -1,0 -0,9 -0,8 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,2 -0,0 -

Probabilitatea 0,0287 0,0359 0,0446 0,0548 0,0668 0,0808 0,0968 0,1151 0,1357 0,1587 0,1841 0,2119 0,2420 0,2743 0,3085 0,3446 0,3821 0,4207 0,4602 0,5000

Metoda PERT calculeaz n continuare drumul critic pe baza analizei n reea CPM. n final, durata estimat a drumului critic Te i dispersia total P, se calculeaz cu formulele: Te = te(i,j)
(i,j)Dr.Cr.

(8.16)

115

2p = 2(i,j)
(i,j)Dr.Cr.

(8.17)

n cazul n care s-a considerat i un termen estimat TF de finalizare al proiectului, metoda PERT include calculul factorului de probabilitate Z de ncadrare a duratei estimate a Drumului Critic Te n termenul TF. Z = Tp - Te 2p (8.18)

n continuare cu ajutorul factorului Z i al tabelului 8.4, se determin probabilitatea de finalizare a proiectului n termenul prestabilit Tp. Exemplu de calcul n urma analizei structurale a unui proiect de cercetare, a rezultat urmtoarea list a activitilor, avnd estimate duratele optimiste, probabile i pesimiste. (tab. 8.5) Tabelul 8.5 Activitatea Activitate direct precedent A B B C,D E Durata Optimist (zile) 1,5 2 1,3 2 2 1,5 2 Durata Probabil (zile) 2 3 2 4 3 2 4 Durata Pesimist (zile) 4 4 3 5 4 4 5

A B C D E F G

Utiliznd datele din tab. 8.5 i aplicnd formulele (8.13) i (8.15) s-au obinut urmtoarele valori pentru te(i,j) i 2(i,j), (tab. 8.6). Tabelul 8.6

Reeaua asociat activitilor din tab. 8.5, este prezentat n fig. 8.5 n continuare, pe baza duratelor medii te(i,j) din tab.8.6 i a grafului asociat din fig.8.5, se determin evenimentele critice, drumul critic i durata acestuia, aplicnd metoda C.P.M. a)Termenele minime ale evenimentelor (Forward Step)
116

TE1=0 TE2=max{(0+2,25)}=2,25 TE3=max{(0+3)}=3 TE4=max{(2,25+2,05),(3+3,83}=6,83 TE5=max{3+3)}=6 TE6=max{(6,83+2,25),(6+3,83)}=9,83

2,25 5,53 6,83 7,58

2,05
0 0

2 2,25 1 3 B 3
3 3

4 F 2,25 6 3,83 3 E 5
6 6

9,83 9,83

A 3,83 D

Fig. 8.5 Reeaua ataat proiectului b) Termenele maxime ale evenimentelor (Backward Step) TL6= 9,83 =TE6 TL5= min{(9,83- 3,83)}= 6 TL4= min{(9,83-2,25)}= 7,58 TL3= min{(7,58-3,83), (6-3)}= 3 TL2= min{(7,58-2,05)}= 5,53 TL1= min{(5,53-2,25), (3-3)}= 0 = TE1 Evenimentele critice rezultate sunt 1,3,5,6, deci, drumul critic este dat de secvena activitilor B, E, G. Durata estimat a drumului critic, calculat pe baza formulei (8.16), este Te= 9,83 zile, iar dispersia total, calculat pe baza formulei (8.17), este 2p = 0,472. Considernd c timpul estimat de finalizare este TF = 10 zile, conform formulei (8.18) se calculeaz factorul Z = 0,247, care conform tabelului 8.4 corespunde unei probabiliti de realizare P = 57%, fiind considerat o valoare optim.

8.2.4 Planificarea resurselor

Planificarea resurselor reprezint o problem complex, care poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. Iniial, planificarea activitilor se realizeaz innd cont doar de analiza parametrului de timp i de dependenele dintre activiti impuse de procesul tehnologic. Pentru ca activitile s poat fi realizate conform planificatorului, sunt necesare resurse umane, de echipament, resurse financiare, sau de alt gen (spaii de producie special amenajate, etc.). Necesarul resurselor pentru realizarea unui program, nu este ntotdeauna similar cu disponibilul acestora din cadrul firmei / echipei. De obicei, disponibilul este mai mic, fapt ce impune o alocare i programare foarte atent a resurselor.
117

De asemenea, conform planificatorului iniial, necesarul zilnic poate oscila de la o perioad la alta sau chiar de la o zi la alta, putnd aprea situaii total ineficiente din punct de vedere al consumului de resurse. n acest caz se impune o nivelare a resurselor alocate pentru eliminarea variantelor nedorite, astfel nct, utilizarea lor s fie optim i eficient. Una din metodele clasice de analiz a resurselor necesare unui proiect n funcie de disponibil, este cea prin intermediul diagramelor. Aceasta ofer o vizualizare comparativ (fig.8.8.) a profilului necesarului zilnic pentru o anumit resurs asociat proiectului, fa de profilul disponibilului zilnic din firma respectiv.

Fig. 8.6 Reeaua proiectului

tij durata activitii rij intensitatea resursei Fig. 8.7 Dependena ntre dou evenimente ale proiectului Exemplu de analiz, a resurselor necesare unui proiect n funcie de disponibil, prin intermediul diagramelor: Fie proiectul reprezentat n reeaua din fig.8.6, avnd necesarul unui anumit tip de resurs, nscris deasupra fiecrui arc al activitilor. Intensitatea resursei necesare fiecrei activiti, este precedat de durata activitii, (fig.8.7) Tabelul 8.7

118

Tabelul 8.7 ilustreaz diagrama Gantt a proiectului reprezentat prin intermediul reelei din fig 8.6. Tabelul 8.8 ilustreaz numeric necesarul zilnic/activitate i necesarul zilnic cumulat al proiectului, ntr-o reprezentare calendaristic (diagram Gantt). Reprezentarea grafic a necesarului zilnic/activitate i cel cumulat, a fost realizat n fig. 8.8. Conturul a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l reprezint profilul necesarului unui tip de resurs pentru proiect, pornind de la evenimentul iniial pn la evenimentul final. Considernd c disponibilul acestui tip de resurs este 6 (linia punctat), se impune o nivelare a alocrii resursei, n cazul n care este permis acest lucru, sau o reprogramare a activitilor.

Tabelul 8.8

Prin nivelarea resurselor, se caut o soluie de reprogramare a activitilor necritice n cadrul rezervelor de timp, astfel nct, durata total a proiectului s nu fie afectat (drumul critic rmne acelai), iar oscilaiile resurselor s se reduc pn la obinerea unui profil optim. Tabelul 8.9

n urma analizrii soluiilor posibile de nivelare, s-a decis s se ntrzie activitatea D cu 1 zi i activitatea F cu 1 zi. Rezultatul acestei nivelri este ilustrat numeric n tab.8.9, iar reprezentarea grafic a profilului nivelat a fost realizat n fig. 8.9

119

Fig. 8.8 Profilul necesarului de resurse conform programului minorant

Fig. 8.9 Profilul nivelat al necesarului de resurse

8.2.5 Metoda Valorii Dobndite (VD)

Odat cu intensificarea utilizrii metodei PERT n managementul proiectului, s-a constatat n majoritatea rapoartelor proiectelor, o insuficient evideniere a costurilor, comparativ cu cea a planificrii timpului. La sfritul anilor 50, Marina SUA a nceput colaborarea cu General Electric i Standford University, pentru a dezvolta o versiune PERT, care s includ dimensiunea controlului costului. Echipa
120

de dezvoltare a vizitat peste 40 de contractori din domeniul aprrii i a industriei aerospaiale, observnd c managerii de proiecte din aceste domenii nu ineau evidena valorilor planificate sau bugetate ale muncii realizate, deoarece era extrem de dificil s se obin date de cost pe baza activitilor din graf. . Toate aceste date se obineau mai degrab cu ajutorul tehnicii de Structurare Arborescent a Sarcinilor (Work Breakdown Structure). n 1963, General Phillips, n cadrul programului Minuteman, a adus o versiune mbuntit pentru conceptul pachet de munc PERT/COST, numit Metoda Valorii Dobndite (Earned Value System) -VD. n anii care au urmat, VD a devenit o tehnic extrem de apreciat n managementul proiectului, avnd n vedere c ofer o acuratee mrit a corelaiei dintre evoluia planificatorului de timp i cea a costului. Dewhirst [Dew-95], definete Valoarea Dobndit ca partea din bugetul aprobat al proiectului alocat pentru sarcinile finalizate.

8.2.5.1 Caracteristicile Metodei Valorii Dobndite

necesit o mprire formal a muncii; necesit stabilirea diviziunilor de munc i contabilitatea costurilor; necesit numirea managerilor responsabili cu contabilitatea costurilor; necesit stabilirea bugetelor i a activitilor care pot fi realizate n cadrul acestor costuri; necesit msurarea rezultatelor n termenii sarcinilor planificate i finalizate; asigur feedbackul realizrilor cost/grafic la toate nivelurile de management;

permite urmrirea rezultatelor anterioare.

3.5.2 Terminologia metodei Valorii Dobndite

Tabelul 8.10 Denumire i acronim Denumire i acronim Semnificaie (limba romn) (limba englez) Costul din buget pentru Budgeted cost of work Echivalentul din bugetul munca planificat scheduled, through the aprobat al proiectului, project status date. pentru munca care trebuie realizat. CBMP BCWS Costul din buget pentru Budgeted cost of work Echivalentul din bugetul munca realizat. performed, trough the aprobat al proiectului, project status date. pentru munca care a fost aprobat. CBMR BCWP Costul real al muncii Actual cost of work Nivelul real la care au prestate. performed, trough the ajuns costurile, pentru project status date. munca finalizat. CRMP ACWP Bugetul planificat Budgeted at completion. Bugetul aprobat al proiectului, n urma ncheierii fazei de planificare/programare. BP BAC Estimarea la terminare Estimate at completion. Estimarea costului, pn la finalizarea proiectului. (estimare care se realizeaz pe parcursul evoluiei proiectului). ET EAC
121

Variaia de la planificare.

VP Variaia de cost. VC

Earned value schedule Variaia de planificare, n variance, trough the funcie de diferena de project status date. cost dintre curba bugetului aprobat i cea a muncii prestate. ( 3.4.4) SV Earned value cost Diferena de cost dintre variance, trough the curba bugetului aprobat i project status date. cea a costurilor reale. ( 3.4.4) CV

Not: Toate instrumentele software dedicate Managementului proiectului, utilizeaz abrevierile din limba englez, acesta fiind motivul att al prezentrii lor n tab. 8.10, precum i cel al utilizrii n cadrul fig. 8.10.

122

Diferena de planificare (n zile)

VAC

EAC BAC

750

500

3000

2750

2500

2250

2000

1750

1500

1250

8.2.5.3 Relaii de identificare a variaiilor de la linia de baz

Utiliznd relaiile de calcul ale metodei VD (tab. 8.11) se pot identifica cu uurin variaiile de cost i/sau de planificare pe parcursul evoluiei proiectului. Realiznd o sintez a informaiilor rezultate n urma aplicrii metodei VD, se poate stabili pentru un anumit punct de revizie al proiectului, una din urmtoarele situaii: Costurile prevzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost respectate Costurile prevzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost depite Costurile au fost sub nivelul prevzut de bugetul aprobat al proiectului sau: Evoluia proiectului este n urma planificatorului de timp Evoluia proiectului este conform planificatorului de timp
123

Mil lei

1000

250

Fig. 8.10 Evoluia costurilor cumulate, BCWS, BCWP, ACWP, utilizate n metoda Valoarea Dobndit

Ian. Feb. Mar. Apr. Mai. Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Noi. Dec. Ian. Feb. Mar. Apr. Mai. Iun. Iul, Aug.

ACWP

BCWS

BCWP

SV (n lei)

CV

 Evoluia proiectului este naintea planificatorului de timp Informaiile privind corelaia dintre evoluia planificatorului de timp i cea a costurilor, se obin prin intermediul calculelor prezentate n tab. 8.11, sau prin intermediul indicilor de realizare Tabelul 8.11
Ce este de fcut CBMR Ce este de fcut CBMR Ce ar trebui s fie fcut CBMP Bugetul planificat BT Ce ar fi trebuit fcut Variaia de la planificare CBMP = VP Costul real al muncii prestate Variaia de cost CRMP = VC Costul real al muncii prestate Variaia de cheltuieli CRMP = Vchelt Estimarea la terminare Variaia la terminare ET = VT

Dac

VP < 0 - evoluia planificatorului este n urm fa de plan; VP = 0 - evoluia planificatorului este conform planului; VP > 0 - evoluia planificatorului este n urm fa de plan; VC < 0 - costul este mai mare dect cel prevzut n bugetul aprobat al proiectului; VC = 0 - costul este respectat; VC > 0 - costul este mai mic dect cel prevzut n bugetul aprobat al proiectului.

8.2.5.3.1 Indici de realizare:

a) - Indice de Cost Indexul realizrii = CBMR/CRMP < 1 - cost depit; = 1 - cost respectat; > 1 - cost mai mic.

b) - Indice de Planificare > 1 - n avans fa de plan; Indexul realizrii = CBMR/CBMP = 1 - conform planului; < 1 - n urm fa de plan

8.2.6 Stabilirea duratei de pregtire a fabricaiei

Se consider un sistem de producie, n care compartimentul de proiectare stabilete data de start a procesului de producie, calculnd durata de pregtire a fabricaiei. Cantitatea solicitat de produse este de 2000 de buci. 25% din subansamblele necesare produsului finit sunt fabricate n serie. Compartimentul de proiectare finalizeaz proiectul de dezvoltare n 10 zile. Proiectul tehnic va cuprinde iniial doar 50% din numrul subansamblelor, care vor fi fabricate n serie, restul urmnd a fi detaliate n faza ulterioar a realizrii desenelor de execuie. Pentru proiectarea i realizarea desenului de execuie al unei piese (din proiectul tehnic), sunt necesare 7 ore, tiind c la aceast aciune particip 10 ingineri. Realizarea desenelor de execuie pentru celelalte piese necesit n medie 3 ore, iar pentru copierea desenelor de execuie pentru piesele tipizate i refolosite, sunt necesare 0,3 ore/pies. Pentru aceste operaiuni sunt alocai 15 ingineri i desenatori.
124

Finalizarea prototipului dureaz 15 zile, iar omologarea 4 zile. Finalizarea procesului tehnologic al pieselor originale se realizeaz ntr-o or/piesa., fiind implicai 14 tehnologi, iar copierea fielor tehnologice pentru piesele tipizate i refolosite se va executa n 4 zile. Procesul de proiectare a SDV-urilor (scule, dispozitive, verificatoare) necesit 6 zile, fabricarea lor realizndu-se n 9 zile. Normarea consumurilor de materiale necesit 0,1 ore/piesa original, echipa implicat fiind format din 3 normatori, iar copierea normelor de consum pentru piesele tipizate i refolosite necesitnd 2 zile. Calcularea normelor de timp pentru o piesa original necesit 1 or, proces la care contribuie 3 normatori, iar copierea normelor de timp pentru piesele tipizate i refolosite necesit 4 zile. Pentru realizarea seriei 0 este nevoie de 5 zile , iar pentru omologare 2 zile. Documentaia tehnic i economic se va elabora n 7 zile, iar pentru celelalte lucrri n 11 zile. Pentru lansarea n fabricaie a noului produs este nevoie de 2 zile. Programul de lucru al angajailor este urmtorul: 1schimb/8 ore, coeficientul de realizare a normelor este de 1,15, iar coeficientul cheltuielilor suplimentare de timp este de 1,24. Rezolvare Durata n zile efective a pregtirii fabricaiei pentru diferite operaii se determin conform relaiei (1): De= ( Tn/ Np*dz*Kn)*Ks n care, De= este durata n zile efective a unei aciuni; Tn = timpul normat necesar pentru executarea operaiei respective n ore; Np= numr de persoane, care lucreaz concomitent la operaia respectiv; dz = durata zilei de lucru n ore; Kn = coeficientul planificat de ndeplinire a normelor; Ks = coeficientul cheltuielilor suplimentare de timp. a) Durata n zile efective a proiectului tehnic: - numrul de subansamble, care urmeaz a fi fabricate n serie: 2000*25%= 500 piese - numrul de subansamble, care urmeaz a fi detaliate n cadrul proiectului tehnic: 500*50%= 250 piese - timpul normat necesar pentru executarea proiectului tehnic: 250*7= 1750 ore, iar, De= (1750/ 10*7*1,15)*1,24= 27 zile. b) Determinarea duratei, n zile efective, necesar elaborrii desenelor de execuie: - numrul de subansamble detaliate n cadrul acestei lucrri: 500-250= 250 subansamble - timpul normat necesar pentru efectuarea desenelor de execuie, pentru subansamblele necuprinse n proiectul tehnic: 250 * 3= 750 ore - numrul de piese tipizate i refolosite din alte proiecte, care sunt utilizate n realizarea noului produs: 2000-500= 1500 piese - timpul necesar pentru copierea desenelor de execuie pentru aceste piese:
125

(8.19)

1500 * 0,3 = 450 ore - durata, n zile efective a realizrii lucrrii: De= (750+450)/ (15*7*1,15)*1,24= 12 zile. c) Durata, n zile efective, necesare elaborrii procesului tehnologic: - timpul normat necesar elaborrii procesului tehnologic, pentru subansamble: 500*1= 500 ore, iar De= 500/ (14*7*1,15)*1,24= 6 zile - durata total, n zile efective, pentru elaborarea procesului tehnologic: 6+4= 10 zile. d) Durata, n zile efective, de normare a consumului de materiale: - timpul normat necesar pentru executarea acestei lucrri, pentru subansamble: 500*0,1= 50 ore, iar De= 50/ (3*7*1,15)* 1,24= 3 zile - durata totala a lucrrii, n zile efective: 3+2= 5 zile e) Durata, n zile efective, pentru manoper: - timpul normat necesar pentru efectuarea acestei lucrri, pentru subansamble: 500*1= 500 ore, iar De= 500/ (3*7*1,15)*1,24= 26 zile - durata total a lucrrii: 26+4= 30 zile f) Durata general de pregtire a fabricaiei pentru noul produs, n zile efective i n zile calendaristice (tab.8.12):
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Denumirea lucrrii Realizarea proiectului de dezvoltare Elaborarea proiectului tehnic Realizarea desenelor de execuie Finalizarea prototipului Omologarea prototipului Realizarea procesului tehnologic Proiectarea SDV-urilor Executarea SDV-urilor Normarea consumului de materiale Tabelul 8.12 Activitile pentru pregtirea fabricaiei noului produs Durata n Kcl Durata n zile zile efective calendaristice 10 27 12 15 4 10 6 9 5 1,43 1,43 1,43 1,43 1,43 1,43 1,43 1,43 1,43 15 39 17 22 6 15 9 13 8

126

10. 11. 12. 13. 14. 15.

Normarea consumului de timp Executarea seriei 0 Omologarea seriei 0 Realizarea. documentaiei tehnice si economice Realizarea celorlalte lucrri Lansarea n fabricaie TOTAL GENERAL

30 5 2 7 11 2 150

1,43 1,43 1,43 1,43 1,43 1,43 1,43

43 8 3 10 16 3 215

Kcl= coeficient de transformare din zile efective n zile calendaristice Kcl= fond de timp calendaristic/ Fond de timp nominal= 365/ 255= 1,43.

8.2.7 Alegerea tipului optim de utilaj

nlocuirea unui utilaj se realizeaz prin selectarea unui utilaj nou din mai multe variante posibile, avnd aceleai performane tehnice. Variantele se difereniaz prin preul de achiziie, respectiv, cheltuielile de ntreinere si reparaii. Criteriul de selectare a variantei optime este cel al identificrii costului mediu minim de achiziionare, ntreinere i reparare pentru o anumit perioad de timp, denumit ciclu de ntreinere i reparaii. Pentru selectarea variantei optime se parcurg urmtorii pai: - Pasul 1: se elaboreaz tabelul, care conine cheltuielile de achiziie i cheltuielile de ntreinere i reparaii pentru fiecare utilaj din variantele existente. - Pasul 2: se calculeaz costul mediu de achiziie, ntreinere si reparaii pentru fiecare utilaj cu relaia: Cm = 1 (nm) [ ( Ai + CHij )] (8.20) n care, Cm - reprezint costul mediu de achiziie, ntreinere i reparaii a unui utilaj ; n - reprezint numrul de achiziionri de utilaje n perioada determinat; m - reprezint numrul de cicluri de ntreinere i reparaii ntre dou nlocuiri ; Ai - reprezint cheltuielile de achiziie ale utilajului i ; Chij - reprezint cheltuielile de ntreinere si reparaii pentru utilajul achiziionat i, aferente ciclurilor de ntreinere si reparaii j. - Pasul 3: din cele i costuri medii obinute pentru fiecare utilaj, se identific costul minim obinut, iar utilajul aferent acestui cost este considerat utilajul optim. Aplicaie Se consider utilajul Ut0, care trebuie nlocuit. Variantele posibile sunt utilajele Ut1, Ut2, Ut3, Ut4, care au aceleai performane tehnice, ns se difereniaz prin costurile de achiziie i cheltuielile pentru ntreinerea si reparaiile lor din fiecare ciclu. Pasul 1: Tabelul 8.13 conine valorile cheltuielilor necesare pentru fiecare utilaj Tabelul 8.13
Tip de utilaj 127 Cheltuieli de achiziie Cheltuieli de ntreinere si reparaie Ciclul Ciclul Ciclul Ciclul Ciclul 1 2 3 4 5 Ciclul 6 Ciclul 7

Ut1 Ut2 Ut3 Ut4

110.000 115.000 150.000 120.000 130.000 190.000

6.000 6.000 7.000 5.000

7.000 10.000 6.000 8.000

10.000 12.000 13.000 -

7.000 15.000 6.000

10.000 13.000 9.000 18.000

12.000 20.000 5.000 12.000

2.000 -

Pasul 2: Identificarea costului mediu pentru fiecare utilaj -Ut1: Cm = 1(23)[110.000+(6.000+7.000+10.000)+115.000+(7.000+10.000+12.000)] = 46.166,667 UM. -Ut2: Cm = 1(16)[150.000+(6.000+10.000+12.000+15.000+13.000+20.000)] = 37.666,667 UM. -Ut3:Cm = 1(23)[120.000+(7.000+6.000+13.000)+130.000+(9.000+5.000+2.000)] = 49.666,667 UM. -Ut4:Cm = 1(15)[190.000+(5.000+8.000+6.000+18.000+12.000)] = 47.800 UM. Pasul 3: Se alege utilajul cu cel mai mic cost mediu, respectiv, costul mediu al utilajului Ut2 = 37.666,667 UM este cel mai mic. Deci, utilajul notat Ut2 este considerat utilaj optim

8.2.8 Stabilirea momentului optim pentru nlocuirea unui utilaj

Stabilirea ciclului mentenanei unui utilaj, are in vedere evoluia peste un anumit nivel a cheltuielilor, n raport cu ntreinerea si reparaiile utilajului. Momentul optim de nlocuire al unui utilaj se stabilete cu modelul lui A.Kaufman, care raporteaz cheltuielile de ntreinere i reparaii la valoarea de cumprare a utilajului i respectiv, actualizarea valorii utilajului. Momentul optim de nlocuire este anul n care cheltuielile de ntreinere i reparaii devin mai mari dect costul actualizat de achiziionare, ntreinere i reparaii pentru un nou utilaj. Pentru stabilirea momentului de nlocuire al utilajului se utilizeaz urmtoarea relaie: Chn+1 > (A + Chjj-1) / j-1 (8.21)

n care, A cheltuielile cu achiziionarea utilajului; Chj cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajului n anul j; = 1/(1+ d) factorul de actualizare, unde d reprezint procentul dobnzilor si taxelor. Aplicaie: Se consider un utilaj, care funcioneaz de 6 ani, avnd durata normat de funcionare de 8 ani. Cheltuielile de ntreinere i reparaii sunt: Anul 1 3000 UM Anul 2 7500 UM Anul 3 13000 UM Anul 4 20000 UM
128

Anul 5 25000 UM Anul 6 34000 UM Cheltuielile ocazionate de achiziionarea utilajului sunt de 130000 UV, iar dobnzile i taxele reprezint 10 %. Pentru stabilirea momentului de nlocuire a utilajului, se parcurg urmtorii pai: Pasul 1: Se nsumeaz cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajului n fiecare an. Chj = 3000 + 7500 + 13000 + 20000 + 25000 + 34000 = 102500 UM Pasul 2: Se calculeaz factorul de actualizare pe fiecare an. Anul 1: 1-1 = [1 / (1+10/100)]0 = 1 Anul 2: 2-1 = [1 / (1+10/100)]1 = 0.9 Anul 3: 3-1 = [1 / (1+10/100)]2 = 0.81 Anul 4: 4-1 = [1 / (1+10/100)]3 = 0.73 Anul 5: 5-1 = [1 / (1+10/100)]4 = 0.66 Anul 6: 6-1 = [1 / (1+10/100)]5 = 0.59 Anul 7: 7-1 = [1 / (1+10/100)]6 = 0.53 Pasul 3: Se calculeaz suma factorilor de actualizare pe fiecare an: Anul 1: j-1 = 1 Anul 2: j-1 = 1 + 0.9 = 1.9 Anul 3: j-1 = 1.9 + 0.81 = 2.71 Anul 4: j-1 = 2.71 + 0.73 = 3.44 Anul 5: j-1 = 3.44 + 0.66 = 4.1 Anul 6: j-1 = 4.1 + 0.59 = 4.69 Anul 7: j-1 =4.69 + 0.53 = 5.22 Pasul 4: Se nsumeaz cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajului i factorul de actualizare: Anul 1: Chj j-1 = 3000 * 1 = 3000 Anul 2: Chj j-1 = 3000 + 7500 * 0.9 = 9750 Anul 3: Chj j-1 = 9750 + 13000 * 0.81 = 20280 Anul 4: Chj j-1 = 20280 + 20000 * 0.73 = 34880 Anul 5: Chj j-1 = 34880 + 25000 * 0.66 = 51380 Anul 6: Chj j-1 = 51380 + 34000 * 0.59 = 71440 Anul 7: Chj j-1 = 71440 + 42000 * 0.53 = 93700 Pasul 5: Se realizeaz suma cheltuielilor cu achiziionarea utilajului i cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajului i factorul de actualizare. Anul 1: A + Chj j-1 = 130000 + 3000 = 133000 Anul 2: A + Chj j-1 = 133000 + 9750 = 142750 Anul 3: A + Chj j-1 = 142750 + 20280 = 163030 Anul 4: A + Chj j-1 = 163030 + 34880 = 197910 Anul 5: A + Chj j-1 = 197910 + 51380 = 249290 Anul 6: A + Chj j-1 = 249290 + 71440 = 320730 Anul 7: A + Chj j-1 = 320730 + 93700 = 414430 Pasul 6: Se calculeaz suma cheltuielilor cu achiziionarea utilajului i cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajului i factorul de actualizare, i se face raport cu factorul de actualizare pe an. Anul 1: (A + Chjj-1) / j-1 = 133000/1 = 133000 Anul 2: (A + Chjj-1) / j-1 = 142750/1.9 = 75131 Anul 3: (A + Chjj-1) / j-1 = 163030/2.71 = 60158 Anul 4: (A + Chjj-1) / j-1 = 197910/3.44 = 57531
129

Anul 5: (A + Chjj-1) / j-1 = 249290/4.1 = 60802 Anul 6: (A + Chjj-1) / j-1 = 320730/4.69 = 68385 Anul 7: (A + Chjj-1) / j-1 = 414430/5.22 = 79392 Pasul 7: Conform relaiei (A + Chjj-1) / j-1 i n funcie de rezultatele obinute, se stabilete noastre vom vedea daca utilajul trebuie schimbat, respectiv, 42000 > 79392 => utilajul nu trebuie nlocuit.

8.3 Metode moderne utilizate n managementul prin proiecte

8.3.1. Metoda Lanului Critic 8.3.1.1. De ce sunt necesare noi metode Managementul prin Proiecte? n

Considernd ciclul de via clasic al unui produs, n prima parte a acestuia vnzrile cresc pe msur ce produsul este introdus pe pia, n cea de-a doua parte vnzrile se stabilizeaz - apare maturitatea produsului, iar n final vnzrile scad vertiginos- apare declinul produsului datorit introducerii pe pia a unui alt produs mai performant. n cazul industriei tehnologiilor de vrf, ciclul de via al produselor nu mai respect profilul curbei clasice, aceasta transformndu-se n profilul unui dinte de fierstru, [Pro-99c]. nainte de a se ncheia etapa introducerii pe pia a unui nou produs al tehnologiei de vrf, acesta este deja considerat depit moral datorit apariiei unui nou produs, mai performant. Ritmul lansrilor pe pia al noilor tipuri de produse este att de alert nct, firmele productoare se confrunt permanent cu pericolul de a-i pierde poziia deja ctigat pe pia. Condiiile obligatorii, pe lng cele de performane tehnice, pe care aceste firme trebuie s le ndeplineasc pentru a se menine n competiie sunt: s dezvolte produse de calitate superioar; s gseasc soluii de reducere a timpului de cercetare-dezvoltare al noilor tipuri de produse. Acest nou cadru a condus la studierea unor tehnici mai eficiente pentru managementul prin proiecte, fiind vorba n special de proiectele de dezvoltare a noilor produse. Ciclul de via al unui produs din cadrul industriei tehnologiei de vrf a ajuns s fie de numai 6 luni, n condiiile n care pe viitor se ateapt o micorare tot mai mare a acestuia. n teoria clasic a managementului prin proiecte, durata unui proiect de dezvoltare al unui nou produs era de 1,5 2 ani. E. M. Goldratt a realizat un studiu amnunit al acestor tipuri de proiecte ajungnd la urmtoarele concluzii [Gol-97]: A. Toate proiectele continu s se confrunte cu cele trei probleme devenite clasice acestora: depirea timpului stabilit pentru desvrirea proiectului; depirea bugetului alocat proiectului; compromiterea specificailor finale ale proiectului.

B. Au fost identificate 4 aspecte tipice tuturor tipurilor de proiecte, care au constituit baza dezvoltrii metodei Lanului Critic. Aceste aspecte sunt prezentate n continuare: Aspectul 1.
130

pentru fiecare activitate se estimeaz n plus o perioad de timp de siguran.

Aceast estimare adiional, este impus de incertitudinile tot mai mari datorate insuficientelor specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variaiilor de productivitate, a variaiilor costului resurselor, ntrzierii furnizorilor cu materii prime, variabilitii financiare. Pentru o anumit activitate, se atribuie ca cea mai realist estimare, acea durat de timp rezultat din cea mai defavorabil experien trecut. Aspectul 2. n ceea ce privete bugetul, n foarte multe cazuri, n procesul lurii deciziilor de alegere a furnizorilor de maini, echipamente s.a., au fost preferai furnizori cu oferte atractive ca pre, fa de cei cu ofert de fiabilitate crescut.

M. Goldratt exemplific cazul unui proiect, n care, prin alegerea unui furnizor cu cea mai atractiv ofert de pre, au fost salvate 5 procente de la bugetul proiectului, fa de alternativa alegerii unui furnizor cu echipamente mai fiabile. n calculul final s-a constatat c, de fapt, s-au economisit mai puin de 3 procente din investiia total n proiect , decizie care, n final, a cauzat nite pierderi mult mai nsemnate datorit nefiabilitii echipamentelor. Prin simpla tiere a bugetului cu doar cteva procente, n sperana unei economii favorabile proiectului, au fost cauzate dublri ale timpului de recuperare a investiiei. Firmele sunt scufundate n mentalitatea de a economisi bani de la bugetul proiectelor , neinnd cont c menirea unui proiect nu este de a salva bani ci de a face bani. Aspectul 3. Se consider secvena de proiect prezentat n Fig. 8.11. Drumul Critic este de 150 de zile . Una din ntrebrile naturale care se pot pune este: cnd este optim a fi startat drumul necritic? Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, n Fig.8.12, (a i b), sunt prezentate cele dou situaii extreme, programul minorant i cel majorant referitor la secvena de proiect din Fig.8.11 ( 8.2.2.3.2) Activitatea A 90 zile Activitatea C 15 zile Activitatea B 30 zile Activitatea E 30 zile Activitatea D 90 zile Fig.8.11. Secvena activitilor dintr-un proiect

131

90

30

90

30

30

30

15

90

15

90

Fig. 8.12. a) programul minorant, b) programul majorant . Dac se opteaz pentru programul majorant, drumul necritic devine de asemenea critic, iar riscurile imprevizibile vor ntrzia i mai mult proiectul, rezultnd penalizri i pierderi financiare. n cazul opiunii pentru programul minorant, ntreaga investiie aferent proiectului, trebuie fcut la momentul zero. n general, managerii prefer s amne investiiile care trebuie realizate n activitile paralele Drumului Critic. n proiectele complexe exist ns un numr nsemnat de drumuri necritice, iar n cazul unui program minorant, eful de proiect va avea prea multe drumuri paralele de supervizat. Apare astfel riscul pierderii focalizrii preocuprii acestuia asupra unor aciuni de maxim importan. Apare deci o problem de optimizare care trebuie s cntreasc o posibil economie din bugetul proiectului , datorit amnrii unei pri din investiie fa de posibilitatea unor penalizri i alte pierderi financiare, datorit ntrzierii finalizrii proiectului. Aspectul 4. ntrzierea unui anumit pas este propagat n ntregime spre paii urmtori, pe cnd progresul n avans al unui pas este n mod uzual risipit. Privind proiectele sub un alt unghi, cel al planificatorului de timp, s-ar putea afirma faptul c, un mecanism de control eficient al timpului ar trebui s-i ofere efului de proiect o cale de focalizare corect pentru buna derulare a proiectului. n cadrul fiecrui proiect este stimulat startarea fiecrui drum ct de repede posibil. Aceast abordare a proiectelor a fost justificat teoretic de ctre specialiti, prin faptul c, progresul n avans al unui anumit drum, compenseaz ntrzierile altuia. .
Pasul 1 -5

Pasul 2
-5 Pasul 5

Pasul 3
-5

Pasul 4
+15

Fig. 8.13. Secven de sarcini din cadrul unui proiect

132

n realitate, aceast regul nu se respect. Considernd secvena din fig.8.13., n care cei 4 pai n paralel l preced pe cel de-al 5-lea, primii 3 pai au fost fiecare finalizai cu 5 zile n avans fa de planificatorul iniial al proiectului. Cel de-al 4-lea pas este ntrziat cu 15 zile fa de planificatorul iniial al proiectului Dac justificarea teoretic de mai sus ar fi valabil n practic, atunci de trei ori avansul celor 3 pai ar trebui s compenseze ntrzierea pasului ntrziat. n realitate, o echip care-i finalizeaz o anumit sarcin n avans de planificator, nu raporteaz acest lucru, profitnd de timpul ctigat n alte scopuri. Astfel, progresul n avans al pailor unui proiect, nu influeneaz planificatorul iniial. Cel de-al 4 lea pas, care este ntrziat cu 15 zile, i va propaga ntreaga ntrziere asupra pasului pe care l precede. Concluzia final desprins, const n faptul c: se pune problema gsirii unei proceduri logice prin intermediul creia s se poat obine o planificare eficient, indiferent de cazul particular al fiecrui proiect, o procedur logic analoag a procedurilor JIT sau TQM, ce s furnizeze informaii care s permit managerilor s-i focalizeze preocuprile spre problema de maxim prioritate.

8.3.1.2 Teoria constrngerilor (TOC Teory of Constraints)

8.3.1.2.1 Ce este TOC? n momentul de fa TOC reprezint o nou filozofie de management. Pe baza ei au fost concepute metode de cercetare i optimizare n sistemele de producie, care depind doar de abilitile cognitive umane i nu de algoritmi exaci. TOC ofer soluii pentru o serie de probleme stringente cu care se confrunt managerii din zilele noastre, cum ar fi: gsirea cilor de nvingere a concurenei; gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s participe cu idei inovatoare i mbuntiri; gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare al noilor produse; gsire cilor de a-i mulumi pe clieni.

Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a manageria bine, acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor ct i asupra produsului final. Aceste dou condiii sunt absolut necesare, ns implic dou moduri diferite de management. Pentru a demonstra acest lucru se realizeaz analogia dintre o firm i un lan. Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de aprovizionare, urmat de cea reprezentat de departamentul de producie, iar cea care ncheie lanul, este cea reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt drenate pe fiecare departament n parte, sau altfel spus, fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att mai mici, cu ct, fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world). n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora de rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor (seciilor) firmei , dac unul singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile iniiale, va fi impus de
133

ctre departamentul (secia) cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac celelalte departamente (secii) au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii produsului finit (throughput world). Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s stimuleze fiecare departament n parte s-i diminueze costurile. efii de departamente, care trebuie s menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor departamente, ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii produsului finit, n care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu secia care are capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de proiectare ale produsului.
Performanele de cost n firm se pot obine doar prin stimularea diminurii costurilor pe fiecare secie n parte.

Controlarea costurilor

Management n acord cu lumea costurilor

Management bun

compromis

Protejarea produsului final

Management n acord cu lumea produsului final

Protejarea produsului final nu se poate obine prin eficientizri locale fr sincronizri cu secia care are eficiena cea mai sczut

Fig. 8.14. Compromisul pentru un management bun

n concluzie, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis continuu, ntre managementul n acord cu lumea costurilor i managementul n acord cu produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere. (Fig.8.14)

8.3.1.2.2 Procedura de compromis bazat pe

jos:

Teoria Constrngerilor

Procedura de compromis prezentat, presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea de mai

134

1. IDENTIFICAREA constrngerii sistemului Se consider lanul departamentelor reprezentat n Fig.8.15. n acest prim pas al procedurii se identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.

Stoc de siguran

dep. 1

dep. 2

dep.3

dep.4 fluxul

dep.5 de

dep.6

dep.7 materiale

materii prime

Fig. 8.15. Lanul departamentelor dintr-o firm Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (gtuit) n comparaie cu celelalte departamente, datorit unor probleme de echipament, lips de personal calificat suficient, s.a.m.d. 2. EXPLOATAREA constrngerii sistemului Atta timp ct Teoria Constrngerilor impune controlul costurilor ca o condiie absolut necesar , n cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a constrngerii sistemului, avnd n vedere meninerea costurilor la nivelul minim. Astfel, cile de exploatare a acestei secii sunt: de a obine maximum posibil din capacitatea existent; elevarea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat, achiziionnd mai multe echipamente n limita disponibilitilor din firm, sau redistribuind personal sau echipament disponibil n alte departamente.

n cazul n care s-a reuit elevarea acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de exploatare al pasului 2, se va relua pasul 1 pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n caz contrar se continu cu pasul 3. 3. SUBORDONAREA tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la pasul 2 Se presupune c departamentul identificat ca fiind constrngerea sistemului, nu poate produce mai mult de N uniti de produs/zi. n aceste condiii, nu este economic ca celelalte departamente s produc mai mult de N uniti de produs/zi, chiar dac capacitatea lor le permite acest lucru. Pentru a putea exploata, de exemplu, departamentul 5 (fig. 8.15) ntr-o proporie de 100% din capacitatea pe care o are, trebuie s i se asigure flux de materiale n mod continuu, indiferent dac departamentele precedente acestuia nregistreaz probleme sau nu pe parcurs.

135

n concluzie: a) va trebui asigurat n amonte de departamentul 5, un stoc de siguran, pentru a-l proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea nregistra departamentele precedente; b) departamentele 1- 4 sunt considerate centre de hrnire cu materie prim pentru departamentul 5 i n consecin, vor trebui s lucreze totui la o capacitate uor superioar departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar. . 4. ELEVAREA constrngerii sistemului Pasul 3 a fost parcurs pentru a evita costuri pentru stocuri intermediare inutile. Deoarece firma dorete s realizeze mai mult de N uniti de produs/zi, se va aciona spre elevarea capacitii departamentului 5 la nivelul celorlalte departamente. 5. IDENTIFICAREA urmtoarei constrngeri a sistemului n momentul n care capacitatea departamentului 5 este suficient elevat i nu mai reprezint nici un fel de constrngere pentru sistem, se reia procedura de la pasul 1, identificndu-se noua constrngere a sistemului.

8.3.1.3. Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul prin Proiecte

Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul prin Proiecte, presupune parcurgerea unor pai asemntori procedurii prezentate n paragraful anterior i anume: 1. IDENTIFICAREA constrngerii Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul gtuirii capacitii departamentului din procedura prezentat anterior? TOC definete gtuirea ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material, financiar, informaional) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/serviciu cerut pe pia. Gtuirea frneaz firma (echipa) n a face mai muli bani. Practic, n managementul prin proiecte, performana dorit este de a finaliza proiectul n timp, sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anterior, n cazul unui proiect, constrngerea nu poate fi alta dect Drumul Critic 2. EXPLOATAREA i ELEVAREA constrngerii sistemului Timpul stabilit pentru Drumul Critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie EXPLOATAT la maxim. Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Fig. 8.16. n cazul proiectelor, stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru Drumul Critic. n cadrul Drumului Critic ns, activitile nu au rezerve de timp.
136

Act.1

Act.2

Act.3

Act.4

Fig. 8.16. Secvena Drumului Critic pentru un proiect De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit n mod implicit o anumit perioad de timp de siguran datorit: experienei celei mai defavorabile din trecut pe care a avut-o specialistul care a realizat estimarea; sindromului studenesc - tendina celor implicai n activiti de a lsa totul pe ultimul moment; implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele; faptului c ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans se risipete.

n concluzie: a) se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate lundu- se n considerare durata efectiv de operare pentru ca o activitate s fie desvrit; b) perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de timp a proiectului , denumit buffer pentru proiect, Fig.8.17.

Act.1

Act.2

Act.3

Act.4

Act. 1

Act 2

Act. 3

Act. 4

BP

Buffer pentru proiect

Fig.8.17. Reconsiderarea Drumului Critic avnd ataat Bufferul de timp pentru proiect Acest buffer pentru proiect reprezint stocul de siguran cu ajutorul cruia se poate exploata la maxim resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Critic. 3. SUBORDONAREA Cum se vor subordona drumurile necritice la noul Drum Critic? Practic, se va repeta procedura de la punctul 2 pentru toate drumurile necritice, obinndu-se n acest fel cte un buffer pentru fiecare drum necritic, numite buffere de hrnire (BH), (Fig. 8.18).

137

B1

BH

Act. 1 act.1

Act 2

Act. 3

Act. 4

BP

C1

C2

BH

Fig. 8.18. Subordonarea secvenelor activitilor necritice la noul Drum Critic 4. IDENTIFICAREA Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?
B1 B2 BH1 BH2

X
C1 Drumul Critic C2

X X
Act.2 D1 Act. 3 D2 Act. 4

Act. 1

Act. 5 BH3

BP

X
E1 E2

BH4

Fig. 8.19. Secven de planificator avnd resursa X supraalocat Fie proiectul din Fig.8.19, n care paii nsemnai cu X reprezint activiti care trebuie desvrite de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceti pai necesit 5 zile, iar bufferele de hrnire sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile. innd cont de acest conflict de resurse, i lund n considerare una dintre definiiile Drumului Critic, ca fiind lanul de pai dependeni cel mai lung ca durat de timp, se poate afirma c dependenele dintre doi pai pot s apar datorit faptului c acetia sunt desvrii de ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c, cel mai lung lan va fi compus din seciuni de drumuri dependente tehnologic i drumuri dependente de aceeai resurs. n concluzie: s-a format o nlnuire de pai dependeni de resursa X Lanul Critic- care, n final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a Drumului Critic. 4.1. Aceast nlnuire este IDENTIFICAT ca fiind noua constrngere a sistemului. Fig. 8.20. 4.2. EXPLOATAREA i ELEVAREA

138

Activitile Lanului Critic au deja duratele de timp estimate n mod optimist, fr nici o marj de siguran. n continuare este necesar s se stabileasc un buffer de timp de siguran. Acesta va fi chiar BP bufferul proiectului. (Fig.8.20)

Lanul critic
B1 BH 1

B2 X C2 X
Act. 3 Act 4 BH

C1

BH 2 Act.2 X

Act. 1 X

Act. 5

BP

D1

BH 3

D2 X E2 X

E1

Data de finalizare a proiectului

BH 4

Lanul critic Fig. 8.20 Stabilirea secvenei Lanului Critic i subordonarea secvenelor necritice 4.3. SUBORDONAREA Se va repeta procesul de subordonare de la pasul 3. Bufferele de hrnire BH din fig. 8.19. i vor modifica poziia conform fig. 8.20. n concluzie: Datorit acestor schimbri se contureaz un cu totul alt mecanism de raportare i control pentru evoluia proiectului. Sub acest nou aspect de abordare a proiectului, focalizarea managerului este n cea mai mare msur asupra Drumului Critic, respectiv Lanului Critic, celelalte activiti paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic, pentru a avea continuu o imagine clar a bufferelor care se consum n mod neregulat [Pro-99d] .

139

8.4 Metode moderne utilizate n managementul operaiilor

Controlul operaiilor Studiul asupra noilor constrngeri pentru ntreprinderi a scos n eviden urmtorii factori, avnd pondere decisiv n stabilirea strategiilor de control pentru operaiile de producie [Haz.96]:

Fig.8.21.a)

Fig.8.21.b)

diversitatea crescnd de produse, piee i tehnologii noi; atingerea sectoarelor noi i necunoscute (de exemplu informatica i tehnologia informaiei);

Fig.8.21.c)

Fig.8.21.d)

internaionalizarea crescnd a firmelor, antrennd probleme complexe de fuziune, de achiziie i de pluriculturalitate; dezvoltarea noilor economii i scoaterea la suprafa de noi poli, (China ca exemplu semnificativ), care vin s concureze industriile occidentale tradiionale; ieirea la suprafa a unor noi aspecte dominante cum ar fi: cele ecologice, sau exprimrile individualiste ale consumatorilor, realizarea sau respingerea ncrederii n contractul social; decepia politic; resursele foarte rare i tot mai scumpe: petrol, ap, materie prim devenit strategic; nevoile de finanare din ce n ce mai ridicate, problemele monetare internaionale tot mai ascuite; apariia unor noi actori (sindicate, bnci, asociaii non-profit, organizaii guvernamentale, cooperative, servicii publice) implicai ntr-o multitudine de interrelaii, cu un rol crescnd n cadrul industriei propriu-zise; schimbrile sociale: transformarea familiei. Pentru realizarea operaiilor de producie, materia prim, mainile i manopera nu reprezint singurele resurse necesare. Informaia este deja mult mai important dect resursa fizic. Conceperea si meninerea unui sistem informatic actualizat (ex.: facturi de materiale, fluxuri, schie, scheme de proces) reprezint o abordare mult mai dificil i costisitoare. O caracteristic important a controlului operaiilor
140

de producie const n capacitatea meninerii continue a performanelor sistemului, care poate fi de tipul job shops sau flow shops. Un proces de tip job shops include maini similare, sau persoane care realizeaz operaii similare n mod grupat. Munca evolueaz n secvene ntre aceste arii specializate, putndu se ntoarce spre punctele de procesare precedente, nainte de a cotinua calea stabilit n proces (ex: firme mici inginereti, fiecare aciune din cadrul procesului este unic sau poate fi o repetiie a design ului standard; fiecare aciune poate consta dintr o singur unitate sau o grupare de mai multe uniti; un spital). Un proces de tip flow shop include maini i oameni care sunt secveniai de a lungul uzinei ntr o ordine impus de inta stabilit. De asemenea, munca poate fi unic sau o repetiie a design ului standard (ex : fabricile de mobil, fabricile de electronice, fabricile de tip automotive). Flow shop urile nu sunt cu adevrat continue (ex. ca un proces chimic) deoarece articolele din cadrul procesului sunt discrete, realizate din pri independente. Analiza VATI descrie 4 tipologii ale fluxului de material, aparinnd proceselor de producie de tip flow shop, fig. 8.21.

Figura 8.21 a) prezint configuraia de tip V natura divergent, n care se pornete de la acelai tip de materie prim (frez, fierstru...) care parcurge o varietate de ci pentru a produce o gam de produse. Figura 8.21 b) prezint configuraia de tip A (opus lui V) materiale de start multiple i diferite sunt combinate i asamblate ntr un produs final. Figura 8.21 c) i Figura 8.21.d) prezint configuraiile de tip T i I: de exemplu o hal de tmplrie care implic un flux de diferite produse de lemn, care comport secvene similare: tiere, lefuire, asamblare, lustruire. Odat ce un produs a depit punctul de divergen (de ramificare) acesta nu se mai poate ntoarce n proces. n cazul configuraie de tip I lipsete punctul final de ramificare. Strategii moderne in domeniul controlului sistemelor de producie. Extinderea sistemelor de control al produciei s-a realizat datorit situaiilor generate de dinamica i turbulena economico - social concretizndu-se prin conceperea i caracterizarea unor strategii moderne n domeniul controlului sistemelor de producie. Una dintre abordrile care stau la baza dezvoltrii strategiilor moderne pentru controlul sistemelor de producie este Teoria Constrngerilor (TOC) [URL-2], care presupune parcurgerea celor 5 pai, n ordinea de mai jos: 1) IDENTIFICAREA constrngerii sistemului: 2) EXPLOATAREA constrngerii sistemului: b1) pentru a obine maximum posibil din capacitatea existent; b2) elevarea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat, achiziionnd mai multe echipamente n limita disponibilitilor din firm, sau redistribuind personal sau echipament disponibil n alte departamente. n cazul n care s-a reuit elevarea acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de exploatare al pasului b., se va relua pasul a. pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n caz contrar se continu cu pasul c. 3) SUBORDONAREA tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la pasul b.
141

4) ELEVAREA constrngerii sistemului 5) IDENTIFICAREA urmtoarei constrngeri a sistemului P1 & P2 reprezint un proces simplu, care realizeaz doar dou produse P1 i P2. Obiectivul aplicaiei este de a realiza o decizie prin intermediul creia s se maximizeze profitul procesului (fig.8.22).

Fig.8.22. Procesul de realizare produselor P1 i P2

Fig.8.23. Procesul tehnologic pentru rezolvarea produselor P1 i P2 Sunt considerate 3 materii prime i ambalajul final, din care, prin combinaiile impuse de procesele tehnologice, rezult produsele P1 & P2 fig. 10. Produsul P1 se constituie din materia prim 1-(1 unitate) i materia prim 2-(1 unitate), combinate cu partea adiional, care este achiziionat pentru mpachetare. Produsul P2 se constituie din materia prim 2 si materia prim 3 (cte 1 unitate). Pentru produsul P1, materia prim 1 este procesat de utilajele 1, 3 si 4, dar nu pe utilajul 2. Materia prim 2 este procesat pe utilajele 2, 3 si 4, dar nu pe utilajul 1. Materiile prime 1 si 2 sunt luate n cantiti de cte o unitate, produsul P1 fiind asamblat pe utilajul 4 i ambalat n cadrul aceluiai compartiment, pentru ca la ieirea procesului s rezulte produsul final. Pentru produsul P2, materia prim 2 este procesat pe utilajele 2, 3 si 4, dar nu pe utilajul 1. Materia prim 3 este procesat pe utilajele 1, 2 si 4, dar nu pe utilajul 3. Cte o unitate din materiile prime 2 si 3 sunt combinate pe utilajul 4 pentru a obine produsul final P2.
142

Se cunosc: timpul necesar de procesare a materiei prime n cadrul fiecrui stadiu din proces (fig.8.23);

costul materiilor prime (fig.8.23); preul de vnzare pentru produsul P1 este de 105 UM/buc; cererea pieii este de 70 buci/sptmn; preul de vnzare pentru produsul P2 este de 85 UM/buc; cererea pieii este de 110 buci/sptmn; costurile de operare pentru ntreg procesul sunt de 5800 UM/sptmn; disponibilitatea resurselor este : 60 minute/ora, 8 ore/zi, 5 zile/sptmn minute/sptmn.

sau 2400

Nu exist ateptri. La finalizarea unui pas, urmtorul pas poate fi nceput imediat. Utilajele de procesare nu sunt multifuncionale. Utilajele (mainile) 1, 2, 3, 4 pot realiza doar operaii pentru care sunt dedicate. (Sunt situaii n care utilajele sau angajaii sunt multifuncionali). Se definesc urmtoarele relaii: Profitul = produsul final vndut costuri de operare Produsul final vndut = preul de vnzare costul materialelor. Se pune urmtoarea ntrebare: Care este profitul care poate fi generat pe sptmn din cadrul acestui proces?

Muli manageri decid s fac tot posibilul s satisfac cererea pieii. Urmnd aceast cale, rezultatele se prezint conform urmtorului tab. 8.14:
Tabelul 8.14

Produsul Cererea sptmnal Preul de vnzare Materiale Produsul final vndut Uniti furnizate Produse final vndute sptmnal Costuri de operare sptmnale Profitul net sptmnal

P1 70 105 35 70 70 4900

P2 110 85 40 45 110 4950 5800 4050

n primul pas al analizei, care se realizeaz prin prisma acestei abordri, costul marginal al produsului final vndut, este obinut prin diferena dintre preul de vnzare i costul materialelor : - pentru produsul P1, costul marginal Cmp= 105-35=70 UM (uniti monetare) - pentru produsul P2, costul marginal Cmp= 85-40=45 UM n pasul al doilea, se calculeaz valoarea produsului final vndut sptmnal din care se scad costurile de operare sptmnale i se obine profitul net, egal cu 4050 UM. n pasul al treilea, se verific dac, capacitatea posturilor de lucru este suficient s acopere cererea. n acest sens se verific dac timpul necesar fiecrui post de lucru pentru a se implica n acest proces nu este mai mare dect disponibilul: Astfel,

143

Utilajul 1: pentru a realiza 70 de uniti de produs P1, utilajul 1 necesit de 70 de ori un disponibil de 10 minute (pentru materia prim 1) i pentru a realiza 110 uniti de produs P2, utilajul 1 necesit de 110 de ori un disponibil de 10 minute (pentru materia prim 3). Rezult un total de 1800 de minute necesare pentru utilajul 1, avnd un disponibil de 2400 de minute. Utilajul 2: pentru 70 de uniti de produs P1, utilajul 2 necesit 70x5minute (materia prim 2), si pentru a realiza 110 uniti de produs P2, utilajul 2 necesit 110x5 minute (materia prim 2) plus 110x10 minute (materia prim 3). Rezult un necesar de 2000 de minute n condiiile unui disponibil de 2400 de minute. Utilajul 3: necesit 3400 de minute (70x15 + 70x10 + 110x15).Utilajul 3 are un deficit de capacitate. Utilajul 4: de asemenea necesit 1530 de minute (70x14 + 110x5) (tab 8.15).

Tabelul 8.15 Produsul Uniti furnizate Utilajul 1 Utilajul 2 Utilajul 3 Utilajul 4 Produsul final vndut sptmnal Costuri de operare sptmnale Profitul net sptmnal P1 70 10 5 25 14 4900 P2 110 10 15 15 5 4950 5800 4050 Necesar 1800 2000 3400 1530 Disponibil 2400 2400 2400 2400

n urma efecturii calculului capacitii necesare pentru fiecare utilaj, se identific o constrngere n dreptul utilajului 3. Aplicnd paii teoriei constrngerii urmeaz s se stabileasc modul de exploatare, respectiv, de planificare a acestei constrngeri. inta exploatrii este de a maximiza capacitatea utilajului 3 i s se rmn n continuare cu un profit bun la sfritul sptmnii. Privind rezolvarea problemei din perspectiva analizei costurilor, maximizarea profitului se realizeaz prin identificarea produsului care are cel mai sczut cost. Dac identificarea se realizeaz n funcie de costul materiei prime, atunci rspunsul este c, produsul P1 la 35 UM este preferat produsului P2 la 45 UM. Dac identificarea se realizeaz n funcie de costul manoperei, produsul P2 realizat n 45 de minute (10+15+15+5) este preferat produsului P1, realizat in 54 de minute (10+5+25+14). Din perspectiva maximizrii preului de vnzare, respectiv, al produsului final vndut produsul P1, care se vinde cu 105 UM, este preferat faa de produsul P2, care se vinde cu 85 UM. Din punctul de vedere al preului marginal, produsul P1 are preul 70UM i este preferat faa de produsul P2, care are preul 45 UM. Analiznd costurile implicate n procesarea celor dou produse, respectiv veniturile marginale, balana nclin pentru a se realiza cu prioritate produsul P1 in defavoarea produsului P2. Cererea pentru produsul P1 este de 70 de buci. Pentru utilajul 3 sunt necesare 70x10 minute (materia prim 2) i 70x15 minute (materia prim 1). Rezult un total de 1750 de minute, necesar pentru produsul P1. Dac se scade din disponibilul de 2400 necesarul pentru produsul P1 de 1750 (24001750=650), rmn 650 minute pentru produsul P2. Produsul P2 este procesat n 15 minute pe utilajul 3, rezultnd 650/15 = 43 de uniti din produsul P2. (tab 8.16 a)

Tabelul 8.16 a Produsul Cererea sptmnal

144

P1 70

P2 110

Preul de vnzare Materiale Produs final vndut Uniti furnizate Produsul final vndut sptmnal Costuri de operare sptmnale Profitul net sptmnal

105 35 70 70 4900 5800 1035

85 45 40 43 1935

Tabelul 8.16 b Produsul Uniti furnizate Utilajul 1 Utilajul 2 Utilajul 3 Utilajul 4 P1 70 10 5 25 14 P2 43 10 15 15 5 Necesar 1130 995 2395 1195 Disponibil 2400 2400 2400 2400

Rezultatul exploatrii utilajului 3, decis prin intermediul analizei costurilor, este prezentat n tabelul 8.16 a i se observa un profit net sptmnal de 1035 UM. n prima parte s-a abordat exploatarea constrngerii prin maximizarea ieirilor constrngerii, n care s-a inut cont de : - costul pentru manoper, - costul pentru materia prim, - preul de vnzare cel mai ridicat, - preul marginal cel mai ridicat. Exploatarea constrngerii nseamn ns s se exploateze n ntregime potenialul constrngerii. Spre exemplu dac: timpul de procesare al produsului P1 n cadrul utilajului 3 este 25 minute; iar, timpul de procesare al produsului P2 n cadrul utilajului 3 este de 15 minute; Rezult c, produs final vndut se obine din fiecare? produsul P1 ctig 70 UM, iar, produsul P2 ctig 45 UM. Se calculeaz raportul produs final vndut/numr de minute n cadrul constrngerii, adic: pentru P1 70 UM/25 minute = 2,8 UM/minut, iar pentru P2 45 UM/15 minute = 3 UM/minut. Concluzie: produsul P2 genereaz bani pentru sistem cu 7,14% mai repede dect produsul P1. produsul P2 are ntietate fa de produsul P1 pentru a fi produs. Calcul: 110 buci de produs P2, necesit 110x15 minute (materie prim 2) = 1650 minute total; din 2400 de minute disponibil, se scad 1650 minute i rmn 750 minute pentru produsul P1. unitatea de produs P1 este procesat n 25 minute n cadrul utilajului 3 (15 minute pentru materia prim 1 si 10 minute pentru materia prim 2), rezultnd 750/25 = 30 de uniti. Rezultatele acestui calcul sunt prezentate n urmtoarele tabele 8.17 a, 8.17 b:
145

Produsul Cererea sptmnal Preul de vnzare Materiale Produs final vndut Uniti furnizate Produsul final vndut sptmnal Costuri de operare sptmnale Profitul net sptmnal Produsul Uniti furnizate Utilajul 1 Utilajul 2 Utilajul 3 Utilajul 4 Produsul final vndut sptmnal Costuri de operare sptmnale Profitul net sptmnal

Tabelul 8.17 a P1 P2 70 110 105 85 35 40 70 45 30 110 2100 4950 5800 1250 Tabelul 8.17 b P1 30 10 5 25 14 2100 P2 110 10 15 15 5 4950 5800 1250 Necesar 1400 1800 2400 970 Disponibil 2400 2400 2400 2400

Cheia selectrii produsului, prin intermediul cruia se exploateaz constrngerea la potenialul su maxim este prezentat n tabelul 8.20 (Produsul final vndut/unitatea de timp a constrngerii), rezultatul exploatrii fiind prezentat n tabelele 8.18 a, 8.18 b

Produsul Produsul final vndut/minute utilaj 3

Tabelul 8.18 P1 P2 2,8UM 3UM

n tabelul 8.18, se sesizeaz un profit net sptmnal mai mare dect n tabelul 8.16. n concluzie, aplicnd n continuare paii teoriei constrngerilor, toate celelalte utilaje vor fi subordonate acestei decizii de exploatare (conform tabelului 8.19), dei capacitatea lor are un volum mai mare. Din cererea sptmnal au rmas 40 de uniti de produs P1 neintegrate n proces. n continuare se urmrete o soluie pentru elevarea constrngerii. Se presupune iniierea unei investiii de 2950UM, prin care se descongestioneaz cu o marj de timp utilajul 3 i se ncarc utilajul 4. Se studiaz sistemul la nivel global. Se descongestioneaz utilajul 3 cu un minut (pentru materia prim 2) i se ncarc utilajul 4 cu 2 minute (pentru materia prim 2). Rezultatul final indic, pentru procesarea materiei prime 2, o cretere de la 15 la 16 minute. Se calculeaz efectele: se produc 30 de uniti produs P1; se produc 110 de uniti produs P2. Concluzii: Se produc n total 140 uniti/sptmn; Se salveaz 25 (140) de minute n cadrul utilajului 3 (pentru procesarea materiei prime 2);

146

 Se utilizeaz minutele salvate pentru a se produce uniti adiionale de produs P1, avnd rata de 2,8 UM/minut. Numrul de produse P1 adiionale sunt obinute din relaia 140/24 = 5,8 deci 5 buci adiionale. Rezultatele obinute sunt prezentate n tabelele 8.19 a si 8.19 b:

Produsul Uniti furnizate Utilajul 1 Utilajul 2 Utilajul 3 Utilajul 4 Produsul Cererea sptmnal Preul de vnzare Materiale Produs final vndut Uniti furnizate Produsul final vndut sptmnal Costuri de operare sptmnale Profitul net sptmnal

P1 35 10 5 24 16 P1 70 105 35 70 35 2450

Tabelul 8.19 a P2 110 Necesar 10 1450 15 1825 14 2380 7 1330 Tabelul 8.19 b P2 110 85 40 45 110 4950 5800 1600

Disponibil 2400 2400 2400 2400

Concluzii: Cele cinci uniti adiionale de produs P1 au modificat profitul de la 1250 UM/sptmn la 1600 UM/sptmn, ceea ce nseamn (1600-1250)/1250 = 28% cretere a profitului. Recuperarea investiiei se calculeaz conform raportului 2950 UM/350 = 8,4 sptmni, unde 350 reprezint 5 uniti P1x70 produs final vndut, deci recuperarea se realizeaz n dou luni. n prima parte a aplicaiei constrngerea a fost elevat prin intermediul unei investiii exterioare. n partea a doua constrngerea a fost exploatat fr investiie adiional. nainte de realizarea investiiei, utilajul 4 prelucra materiile prime n 14 minute, iar dup investiie n 16 minute. Utilajul 4 a fost subordonat constrngerii. Eficiena acestuia a fost sczut, ns produsul final este protejat. Ratele produselor finale vndute au crescut de la 2,8 UM la 2,91 UM pentru P1, i de la 3 UM la 3,21 UM pentru P2.

147