UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO (UFRPE)

COORDENAO GERAL DE EDUCAO A DISTNCIA (EAD/UFRPE)

Gerncia de Projetos

Cristine Gusmo

Volume 1

Recife, 2010

Universidade Federal Rural de Pernambuco Reitor: Prof. Valmar Corra de Andrade Vice-Reitor: Prof. Reginaldo Barros Pr-Reitor de Administrao: Prof. Francisco Fernando Ramos Carvalho Pr-Reitor de Extenso: Prof. Paulo Donizeti Siepierski Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao: Prof. Fernando Jos Freire Pr-Reitor de Planejamento: Prof. Rinaldo Luiz Caraciolo Ferreira Pr-Reitora de Ensino de Graduao: Prof. Maria Jos de Sena Coordenao Geral de Ensino a Distncia: Prof Marizete Silva Santos

Produo Grfica e Editorial Capa e Editorao: Rafael Lira e Italo Amorim e Arlinda Torres Reviso Ortogrfica: Marcelo Melo Ilustraes: Diego Almeida, Moiss de Souza e Igor Leite Coordenao de Produo: Marizete Silva Santos

Sumrio
Apresentao................................................................................................................. 5 Conhecendo o Mdulo 1 ................................................................................................ 6 Captulo 1 Fundamentos da Gesto de Projetos .......................................................... 8 1.1 Conceitos da Gerncia de Projetos ............................................................................8 1.2 Ciclo de Vida de um Projeto ....................................................................................13 1.3. Processo de Gerncia de Projetos ..........................................................................18 1.4. Benefcios da Gerncia de Projetos ........................................................................20 Captulo 2 Administrao de um Projeto ................................................................... 25 2.1 Desenvolvendo o Projeto.........................................................................................25 2.2 Avaliando a Viabilidade ...........................................................................................27 2.3 Avaliando Riscos ......................................................................................................30 2.4 Montando a Estrutura de Administrao do Projeto ...............................................32 Captulo 3 Tendncias em Gerncia de Projetos......................................................... 40 3.1. Gerncia de Mltiplos Projetos ..............................................................................40 3.2. Gerncia de Portflio de Projetos ...........................................................................42 3.3. Escritrio de Gerenciamento de Projetos ...............................................................44 3.4. Maturidade em Gerenciamento de Projetos ..........................................................45 3.5. Entidades de Apoio e Certificaes ........................................................................47 Consideraes Finais .................................................................................................... 52 Apresentao............................................................................................................... 56 Conhecendo o Mdulo 2 .............................................................................................. 57 Captulo 4 Iniciando as Atividades de um Projeto ...................................................... 59 4.1. Iniciao do Projeto ................................................................................................59

4.2. Definio da Declarao de Escopo Preliminar ......................................................64 Captulo 5 Integrando e Planejando Atividades ......................................................... 70 5.1. Integrao das Atividades do Projeto .....................................................................70 5.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto ....................................................................73 5.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto ....................................................................76 5.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto ...................................................................80 5.5. Gerenciamento da Qualidade ................................................................................82 5.6. Gerenciamento das Comunicaes ........................................................................84 Captulo 6 Gerenciando os Riscos do Projeto ............................................................. 89 6.1. Introduo ..............................................................................................................89 6.2. Um Pouco de Histria .............................................................................................90 6.3. Gerenciamento de Riscos do Projeto .....................................................................92 6.4. Mtodos, Tcnicas e Ferramentas ..........................................................................95 Consideraes Finais .................................................................................................. 104 Conhea a Autora ...................................................................................................... 107

Apresentao
Caro(a) Cursista, Seja bem-vindo(a) ao primeiro mdulo do curso de Gerncia de Projetos. Neste primeiro mdulo, vamos estudar os principais conceitos do planejamento e gerenciamento de projetos, entendendo a importncia desta atividade para as organizaes e profissionais envolvidos. A gerncia de projetos uma disciplina com vasta utilizao no planejamento de atividades no rotineiras. A viso de projetos antiga. Projetos vm sendo realizados desde o incio dos tempos: grandes construes, projetos de navegao, entre outros. A importncia dos projetos continua bastante presente no dia-a-dia das empresas, a exemplo das pesquisas e desenvolvimento de tecnologias cada vez mais diminutas nanotecnologia e inovao. Dentro deste contexto, o principal objetivo deste primeiro mdulo introduzir os conceitos e fundamentos da gerncia de projetos, do ciclo de vida de um projeto e suas aplicaes. Bons estudos! Cristine Gusmo Professora Autora

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Conhecendo o Mdulo 1
Para facilitar seus estudos, veja a organizao deste primeiro mdulo da disciplina Gerncia de Projetos. Mdulo 1 Fundamentos e Conceitos da Gerncia de Projetos Carga Horria do Mdulo 1: 15 h/aula Objetivo do Mdulo 1: Introduzir a importncia atravs da apresentao dos conceitos e fundamentos da Gerncia de Projetos para as organizaes e empresas, em suas atividades de planejamento e controle. Contedo Programtico do Mdulo 1 Captulo 1: Fundamentos da Gesto de Projeto Definio e atributos de um Projeto Ciclo de Vida de um Projeto Processo da Gerncia de Projetos Benefcios da Gerncia de Projetos

Captulo 2: Administrao de um Projeto Desenvolvendo o Projeto Avaliando a Viabilidade Avaliando Riscos Montando a Estrutura de Administrao do Projeto

Captulo 3: Tendncias em Gerncia de Projetos Ambientes de Mltiplos Projetos Gerncia de Portflio de Projetos Escritrio de Gerenciamento de Projetos Maturidade em Gerenciamento de Projetos Entidades de Apoio e Certificaes

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Captulo 1
O que vamos estudar neste captulo?
Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Origens e Caractersticas de um Projeto O Ciclo de Vida de um Projeto Processo da Gerncia de Projetos Benefcios na utilizao da Gerncia de Projetos

Metas
Aps o estudo deste captulo, esperamos que voc consiga: Identificar necessidades, problemas ou oportunidades que podero ser solucionados ou potencializados atravs da concepo de projeto. Analisar a soluo mais adequada para a resoluo de um problema ou atendimento de uma necessidade identificada.

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Captulo 1 Fundamentos da Gesto de

Projetos
Vamos conversar sobre o assunto?
Voc j parou para pensar no significado de Projeto? Quais so suas caractersticas? De onde vem este conceito? Qual a definio? Como podemos aplicar? Quais so as reas que mais utilizam este conceito? No? Ento, hora de comear a refletir sobre a importncia desta rea para o sucesso dos objetivos organizacionais, analisando a relevncia e impactos positivos na rotina das empresas. preciso entender a funcionalidade do uso deste conceito em seu cotidiano, analisando os elementos que participam do processo de gerenciamento de um projeto. Que tal aprimorar as suas habilidades? Vamos l? Mas o que mesmo projeto? Vamos comear a desvendar a Gerncia de Projetos?

1.1 Conceitos da Gerncia de Projetos

Na rea de Tecnologia da Informao (TI) quase que impossvel, nos dias atuais, pensar em uma organizao que no trabalhe com o conceito de projeto. Por meio da realizao de projetos, as organizaes buscam uma otimizao de seus recursos, melhoria de seus processos e sucesso financeiro daqueles. Neste sentido, o balanceamento do uso e alocao de recursos existentes em detrimento da aquisio ou contratao de novos recursos para cada projeto vital. No entanto, este balanceamento dever ser realizado de forma simultnea, contnua e sistemtica dentro do ambiente organizacional, o que no , de forma alguma, uma atividade trivial.

1.1.1 Atributos de um Projeto

Existem muitas definies para projetos na literatura sobre gerenciamento e administrao de projetos. Dentre elas, a mais conhecida atualmente nas organizaes a do PMI Project Management Institute Seo 3.4 (Instituto de Gerenciamento de Projetos):
Um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico.

Outra definio, mais generalista, pode ser apresentada como:

Um esforo para se atingir um objetivo especfico por meio de um conjunto nico de tarefas interrelacionadas e da utilizao eficaz de recursos.

O esforo, nesta definio, foi substitudo por um conjunto de atividades interligadas, como pode ser visto:
O projeto uma sequncia nica, complexa e conectada de atividades que tm uma meta ou objetivo e que precisa ser completada em um tempo pr-definido, com oramento e de acordo com especificao.

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importante salientar que, no Brasil, o termo Projeto pode estar associado a duas reas distintas: no gerenciamento de projeto ou na concepo tcnica design de um produto de software, por exemplo. A partir das definies, anteriormente expostas, podemos refletir sobre alguns dos atributos de um projeto: Esforo temporrio quando a atividade tem uma limitao associada ao perodo de execuo. Logo, se o esforo que ter que ser realizado para um projeto limitado no tempo, existir uma data de incio e uma data de fim, pr-definidas. Ento, qualquer projeto no pode ser executado ilimitadamente, pois ter que respeitar um comeo e um trmino. Empreendimento para criar projeto no uma atividade rotineira e serve para desenvolver ideias, criar novos produtos ou servios. Objetivo especfico todo projeto tem um objetivo bem definido. Vimos que o projeto tem limite no tempo, mas outros limites tambm influenciam: custo e recursos. A atividade no rotineira qual est relacionada um projeto disciplinada pelo seu escopo (alvo, objetivo). Tarefas inter-relacionadas para alcanar o objetivo do projeto muitas tarefas sero realizadas de forma que o produto ou servio seja criado atendendo s especificaes iniciais (objetivo especfico). Estas tarefas so independentes, ou seja, diversas tarefas que so necessrias, no repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada sequncia. Recursos o projeto pode necessitar utilizar diversos recursos (pessoas, equipamentos, organizaes, materiais e instalaes, financeiro, entre outros) para sua concretizao. Esforo nico ou realizado de uma nica vez alguns projetos so considerados nicos, como por exemplo, uma viagem ao planeta marte, pois nunca foram realizados. Outros, como a construo de um edifcio, so nicos pelo grau de esforo e trabalho empregado. Cliente entidade interessada no projeto que fornece os recursos financeiros necessrios para que o projeto seja realizado. O cliente no necessariamente uma pessoa, pode ser tambm uma organizao, grupos de pessoas ou grupos de organizaes. Incerteza todo projeto envolve um grau de incerteza. A incerteza ou risco est relacionado ao sucesso na execuo/criao do produto ou servio, ou seja, atender de forma satisfatria s especificaes (objetivo especfico).

importante perceber que cada um dos atributos somam para a definio do projeto, conforme Figura 1.

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Figura 1 Atributos de um Projeto

A seguir, relacionamos dois exemplos de projetos: A montagem de uma pea de teatro um esforo temporrio e nico, pois tem uma data limite para a estreia. Logo precisa de uma srie de atividades inter-relacionadas com o objetivo especfico de desenvolver a pea de teatro. Para a realizao da pea esto envolvidos muitos recursos (atores, suporte tcnico, figurinistas, maquiadores, patrocinadores, teatro, locao de equipamentos, entre outros). O planejamento de um casamento um esforo temporrio e nico, pois uma data para o casamento foi marcada e tudo dever estar pronto neste dia: vestido da noiva, traje do noivo, os padrinhos e madrinhas, os pais dos noivos, reserva do espao para a recepo, ornamentos, msicas, igreja, pajens, bolo, doces, salgados, fotgrafo, filmagem, enfim, um conjunto enorme de recursos ser usado para brindar a festa do casamento ao final, tero um custo final e devem atender s especificaes dois noivos.

1.1.2 Fatores que limitam o Sucesso do Projeto

No existe um consenso sobre os fatores que compem o Sucesso de um projeto, mas existem critrios que devemos utilizar para medir e avaliar a administrao dos mesmos, conforme apresenta a Tabela 1.
Tabela 1 Critrios para Avaliao e Acompanhamento do Projeto Critrios Conceito Objetivo Qualidade do resultado Custo Prazo Definio Identificao da necessidade, problema ou oportunidade. Especificao da soluo a ser desenvolvida. Relacionada diretamente ao escopo do projeto e do trabalho a ser realizado Concretizao do produto ou servio em consonncia com as especificaes do cliente e com normas de qualidade Realizao dentro do oramento previsto Realizao de acordo com as tarefas planejadas no cronograma

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Esses critrios devem ser utilizados pelo gestor do projeto na administrao do mesmo, pois permite a avaliao do correto entendimento das especificaes do cliente e consequente satisfao da necessidade origem do projeto. Associado a estes critrios est a definio do Escopo do Projeto ou Escopo do Trabalho considerado como o conjunto de atividades que devem ser realizadas para garantir que o cliente receba todos os produtos ou servios, de acordo com as especificaes inicialmente definidas. Esse processo possibilita o controle das tarefas para cumprimento de critrios de aceitao requeridos por meio de contratos. A realizao bem sucedida do objetivo do projeto normalmente sofre influncia direta de alguns de seus atributos, em especial, o prazo, o custo e o escopo (objetivo especfico). Como tambm esto associados ao no cumprimento dentro destas limitaes a ocorrncia de eventos adversos riscos (grau de incerteza) e a satisfao do cliente, mantendo sempre a qualidade do produto ou servio gerado.

Figura 2 Fatores limitantes de um projeto.

A Figura 2 apresenta uma viso das atividades crticas do projeto, de acordo com as especificaes do cliente (objetivo do projeto). A partir do escopo do projeto as tarefas sero distribudas no tempo e de acordo com os recursos disponveis, onde ao final ser desenvolvido um planejamento. O uso de recursos (pessoas, materiais, equipamentos, infraestrutura, entre outros), em um perodo de tempo, tem um custo associado. O objetivo de todo projeto chegar a um produto de sucesso, atendendo ao escopo definido, com a qualidade esperada, dentro do prazo e custos previstos. A satisfao do cliente est diretamente relacionada aos benefcios advindos do projeto. Logo, quanto antes o produto for entregue, dentro das especificaes definidas, to rapidamente os benefcios potenciais do projeto podero ser reconhecidos, pelo menos na grande maioria dos casos. Para atender aos objetivos definidos necessrio um bom planejamento das atividades que compem o projeto. Este planejamento est condicionado a algumas restries, que normalmente figuram como o oramento e os prazos envolvidos para a entrega do produto, conforme a Figura 3. Outro fator limitante o reconhecimento da grande quantidade de atividades a serem realizadas para a concluso do projeto. Isto envolve a definio das tarefas, as pessoas necessrias, como tambm o tempo para a execuo de cada tarefa.

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Figura 3 Custo, tempo e escopo

No gerenciamento de projetos estes fatores limites geralmente esto associados ao escopo, tempo, custo. Alm destes, a qualidade do que ser construdo e os recursos disponveis so fatores essenciais para a satisfao do cliente, quando do recebimento do produto ou servio gerado. As restries formam um conjunto interdependente e, como forma de equilbrio, uma mudana em uma restrio pode requerer a mudana em outra restrio. O desafio do gestor de projetos identificar, analisar e definir estratgias que possam evitar (minimizar) ou superar essas situaes, com a finalidade de finalizar o projeto dentro das especificaes, custo e tempo pr-definidos e atender s expectativas dos clientes, obtendo a satisfao.

1.1.3 Fracasso em projetos

O projeto um agente de mudana, pois concebido quando da percepo de uma necessidade, problema ou oportunidade, porm muitas vezes o projeto falha por no atingir seu objetivo ou o resultado esperado. No existe uma lista dos fatores que podem promover falhas, mas muitos deles esto correlacionados a obstculos naturais que fogem do controle do gestor do projeto. A Tabela 2 lista alguns destes fatores e apresenta os possveis impactos adversos ao projeto.
Tabela 2 Fatores Adversos e seus Impactos Fatores Mudanas na estrutura organizacional da empresa Impactos Adversos Estrutura organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolver suas atividades. O ideal que a forma escolhida se adapte facilmente s mudanas (reestruturao, novos processos e tecnologias, entre outros). Mudanas relacionadas tecnologia empregada na organizao seja em equipamentos, aplicativos (softwares) ou novos processos. A no disponibilidade das informaes obtidas em projetos passados e nos projetos em andamento pode dificultar a execuo de novos projetos.

Mudanas na Tecnologia

Dinamicidade do gestor do projeto

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A grande quantidade de variveis que influenciam o desenvolvimento Complexidade de um projeto est diretamente ligada complexidade (informaes, tamanho da equipe, quantitativo de recursos envolvidos, entre outros). Estimativas incompletas ou inconsistentes Metas e objetivos mal estabelecidos A falta de estruturao de medidas para controle do progresso do projeto atrapalha a identificao de lies aprendidas O no entendimento e consequente m definio dos objetivos do projeto pode produzir resultado no satisfatrio

importante que o gestor do projeto esteja atento a estes fatores. Planejar aes preventivas que permitem a eliminao dos efeitos adversos, e/ou aes corretivas que diminuem a potencialidade do impacto para o projeto, so atividades vitais para anular possveis falhas no projeto.

1.2 Ciclo de Vida de um Projeto

Para que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependncia entre as atividades, dividem-se os projetos em algumas fases, constituindo o chamado Ciclo de Vida do Projeto. Este ciclo normalmente composto por 4 (quatro) ou 5 (cinco) fases, a depender da metodologia utilizada. O ciclo de vida do projeto define, normalmente, quais tcnicas e ferramentas de trabalho sero utilizadas em cada fase, quais pessoas estaro envolvidas e quais atividades devem ser realizadas. Cada fase do projeto caracterizada por completar um ou mais marcos (milestones). O marco, tambm conhecido como Marco de Referncia, o resultado de trabalhos que podem ser verificados e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaborao de um prottipo ou o desenvolvimento de um documento de requisitos. A concluso de uma fase do projeto caracterizada pela reviso dos trabalhos e dos padres de desempenhos utilizados, para determinar se o projeto ter continuidade e detectar e corrigir os possveis desvios. Existem diferentes verses para o ciclo de vida do projeto, desde aqueles que contm poucas fases at aqueles que contm mais de uma dezena, dependendo do que se considera como uma fase distinta ou um componente delas. Alm disso, existe a dependncia do tipo de projeto e da complexidade envolvida, gerando a necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto. Todo projeto tem uma concepo, normalmente associada ideia. Esta acontece quando uma necessidade identificada pelo cliente pessoa ou organizao disposta a fornecer recursos para que a necessidade seja atendida. Como exemplo, podemos pensar em uma famlia em crescimento, a necessidade pode ser por um apartamento maior, enquanto em uma empresa, a necessidade seja a diminuio de desperdcio de matriaprima em seu processo de fabricao. Desta forma, o cliente deve em primeiro lugar identificar a necessidade ou problema a ser resolvido. Muitas vezes o problema imediatamente identificado, como no caso do crescimento da famlia ou no desperdcio de matria-prima. Em outras situaes, essa visualizao pode levar meses, at que o cliente claramente identifique o problema. A Figura 4 apresenta um Ciclo de Vida do Projeto composto por 4 (quatro) fases e a Figura 5 a quantidade relativa de esforo e tempo dedicado a cada uma das fases. importante lembrar que medida que o projeto executado em seu ciclo de vida, uma

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diversidade de pessoas, recursos, organizaes pode representar e desempenhar papis dominantes.

Figura 4 Fases do Ciclo de Vida de um Projeto

Todo projeto passa por uma srie de fases desde sua concepo at sua concluso. Cada uma das fases tem suas caractersticas e necessidades prprias. medida que o projeto passa pelas fases, o acmulo de recursos e tempo utilizados aumentar e o prazo e recursos restantes diminuir. O gestor de projeto deve ter uma boa compreenso do ciclo de vida do projeto para a garantia do sucesso, planejando e administrando cada fase. Desta forma o ciclo de vida um instrumento de qualidade. Isso aplicvel ao longo da conduo do projeto, uma vez que as expectativas de qualidade podem ser estabelecidas entre cada uma das fases, como tambm por meio dos produtos gerados, onde o ciclo de vida fornece marcos de referncia para garantia da qualidade do produto. As atividades realizadas em cada uma das fases do ciclo de vida tm esforo diferenciado, mas ao longo da fase de execuo que uma maior concentrao, de acordo com o grfico apresentado na Figura 5. Por isso a relevncia do planejamento das atividades, na fase de proposio da soluo, com base no entendimento advindo da fase de identificao da necessidade. A partir de agora, iremos tratar com maior ateno as caractersticas de cada uma das fases expostas na Figura 4.

Figura 5 Esforo relativo a cada fase no tempo

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A Fase Conceitual o ponto de partida. Envolve a identificao do problema, necessidade ou oportunidade origem do projeto. Esta fase possui marcos de referncias importantes: Proposta do projeto com a consolidao da ideia do projeto necessrio a formalizao por meio de um contrato entre as partes interessadas (Cliente e prestador de servio, por exemplo). A proposta define justificativa, mtodos e tcnicas que sero utilizados, custos, prazos e benefcios estimados. Estudo de viabilidade ao receber um parecer favorvel para a realizao do projeto so reexaminados mais detalhadamente aspectos que podem impactar negativamente a execuo do projeto em termos de soluo tcnica, econmica e tica.

Estes pontos de avaliao (marcos) so extremamente importantes, pois garantem a qualidade da soluo que ser construda. A busca pela melhor soluo no necessariamente est relacionada construo ou desenvolvimento de um novo produto ou servio. Faz parte desta fase a busca por produtos e/ou servios j existentes (desenvolvidos) e que atendam s necessidades ora especificadas. importante ressaltar que a indicao da melhor soluo dever estar respaldada pelo estudo de viabilidade e relao custo/benefcio. A Fase de Planejamento comea quando se toma a deciso de prosseguir, ou seja, o estudo de viabilidade confirma a possibilidade de desenvolvimento do projeto ou ajuste de um produto j desenvolvido. hora de desenvolver um plano de ao para a execuo do projeto, colocando todos os recursos necessrios para a correta soluo. Chegada esta fase, algumas informaes iniciais, em especial as especificaes do projeto so agora relacionadas ao custo e tempo, de acordo com o compartilhamento dos recursos disponveis (pessoas, material necessrio, infraestrutura, entre outros). O escopo do trabalho dividido em um conjunto de atividades agrupadas por meio de uma Estrutura Analtica do Projeto EAP (Work Breakdown Structure WBS), conforme Figura 6. A EAP fornece uma viso geral do projeto, ciclo de vida e marcos de referncia, ou seja, todo o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, ou seja, Dividir para Conquistar. Este assunto ser detalhado no Mdulo 2 em captulo especfico.

Figura 6 Exemplo de EAP

Durante a fase de planejamento o gestor do projeto, conhecido como Gerente de Projeto ter que cumprir uma srie de atividades para a gerao do Plano de Gerenciamento de Projeto. Este documento relaciona informaes do projeto e de sua

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execuo considerando as restries de prazo, oramento (custos envolvidos) e recursos disponveis (pessoas, material, infraestrutura, etc). A estrutura de um Plano de Gerenciamento de Projeto varia bastante de acordo com a metodologia empregada pela organizao, porm, de uma forma geral, possui as seguintes sees, conforme podemos visualizar na Tabela 3.
Tabela 3 Estrutura do Plano de Projeto Sees Introduo Organizao do Projeto Anlise de Riscos Requisitos de Software e Hardware Detalhamento Cronograma Mecanismos de acompanhamento e informao Descrio Objetivos e Restries do Projeto devero ser apresentados Recursos humanos envolvidos e respectivos papis assumidos Eventos adversos e seus impactos so identificados e analisados, com proposta de aes preventivas e corretivas Se houver necessidade de compra, especificar oramento e previso da necessidade Atividades, marcos de referncia e produtos Dependncia entre atividades, estimativa de tempo de cada uma e alocao de recursos necessrios Relatrios de gerncia e datas em que devem ser produzidos

O Plano de Gerenciamento do Projeto desenvolvido com o objetivo de apresentar o conjunto de atividades e recursos necessrios para a execuo do projeto, porm a viso no incio do projeto ainda no to clara. Desta forma, este documento deve ser constantemente revisitado para ajustes e correes, conforme esforo requerido ao longo do ciclo de vida do projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto pea vital para a avaliao do progresso das atividades atravs do ciclo de vida do projeto. O plano deve prover anlises peridicas de progresso, estruturas hierrquicas e a possibilidade de revises. Alm de permitir ajustes necessrios quando desvios so encontrados. Os programas de anlises normalmente se baseiam em prazos (a cada dois meses ou perodos especficos, de acordo com as especificaes) ou pontos estratgicos (entrega de documentao documento de especificao de requisitos; atividade relevante lanamento de proposta de nova tecnologia, por exemplo). Aps o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projeto inicia-se a Fase de Implementao (Figura 4), tambm conhecida como execuo do projeto. O Plano de Gerenciamento de Projeto colocado em ao e teremos um perodo de atividades concentradas. Cada uma das atividades definida no Plano acompanhada, controlada e coordenada para o alcance dos objetivos do projeto em execuo. A eficincia das atividades desenvolvidas estar diretamente relacionada qualidade de desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos e nas atividades de anlises previstas. A avaliao de progresso do projeto realizada periodicamente e o plano poder ser atualizado ou revisto se necessrio. Aps a execuo das atividades previstas e desenvolvimento do produto ou servio especificado necessrio verificar as especificaes em conjunto com Cliente, culminando na Fase de Finalizao de partes do projeto ou do projeto completamente.

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A Fase de Finalizao tambm conhecida como encerramento ou concluso. Nela so executadas algumas atividades importantes para a organizao: Encerramento dos Contratos com Fornecedores neste momento todos os contratos firmados para atender as necessidades de servios para o projeto so avaliados e finalizados. Levantamento de Lies Aprendidas com base nas aes tomadas, situaes e desafios vivenciados, a organizao compila as informaes para aprendizado e uso futuro. Homologao da Soluo Proposta tudo especificado no incio do projeto, de acordo com a soluo proposta para o Cliente dever ser avaliado. Neste ponto o Cliente ir expor seu grau de satisfao com o produto/servio recebido. Apresentao do Relatrio de Encerramento a equipe do projeto, coordenada pelo Gerente de Projeto dever relatar, em documento prprio, todos os pontos fortes e pontos de melhorias identificados ao longo da execuo do projeto.

importante frisar que na Fase de Finalizao novos projetos podem surgir derivados das aes tomadas ao longo do projeto ora em encerramento.

1.2.1. Ciclo de Desenvolvimento de Software e a Gerncia de Projeto

Apesar de ser fcil chamar trabalho de projeto, um projeto deve ter um incio e meios claros, deve representar um trabalho que no rotineiro, conforme visto na seo anterior. Ao contrrio, um projeto deve ser indito e deve ter produtos e metas claros. Embora os projetos possam ter muitas formas e tamanhos, apresentam como caractersticas comuns o objetivo distinto, a durao limitada e a independncia do empreendimento. O ciclo de desenvolvimento do software, tambm conhecido como ciclo de vida, vai desde a concepo de ideias at a descontinuidade do produto de software, segundo a ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. O desenvolvimento de software uma atividade cara. Cada vez mais, organizaes que desenvolvem software se tornam conscientes da importncia da utilizao de processos bem definidos e documentados, tendo em vista a necessidade de se construir produtos de qualidade real, para garantir o retorno deste investimento. Alguns modelos de ciclo de vida incluem o modelo clssico, iterativo e incremental e modelo espiral. O ciclo de vida clssico o paradigma mais antigo. A grande maioria das organizaes utiliza o ciclo de vida clssico (cascata, do ingls Waterfall) para seus projetos, seguindo estritamente as fases de anlise de requisitos, projeto, implementao, testes e implantao. Embora fortalecida pelos anos de experincia, esta prtica deixa alguns pontos a desejar, como pode ser visto na Tabela 4:
Tabela 4 Caractersticas do Modelo de Cascata de Desenvolvimento de Software Pontos Fortes Inicia com um grande volume dos requisitos definidos e especificados. Normalmente em torno de 80%. Pontos de Melhoria No considera alteraes de requisitos, uma fonte de grandes problemas, ou seja, no permite a antecipao de mudanas.

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No recomendado para projetos de inovao ou de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), pois: Utilizado no desenvolvimento de solues claras e bem definidas, com um nmero muito reduzido de provveis mudanas. 1. Realiza a etapa de testes e integraes somente ao final do processo. Deste modo, perde-se a oportunidade da deteco de problemas antecipadamente e a consequente resoluo a custos menores; 2. Mitiga riscos tardiamente, quando podem provocar problemas muito mais srios, e custos maiores.

A anlise de todos estes parmetros uma funo tpica da gerncia de projetos, funo esta que se inicia antes do trabalho tcnico e que prossegue medida que o software vai se concretizando na forma de um produto, servio ou resultado. O gerenciamento de projetos de software uma tarefa de fundamental importncia no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste processo. O gerenciamento de projeto no visto como uma etapa clssica do processo de desenvolvimento, uma vez que ele acompanha o ciclo de vida completo, da concepo obteno do produto, conforme pode ser visualizado na Figura 7.

Figura 7 Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Software

Para que um projeto de software seja bem sucedido, necessrio que alguns parmetros sejam bem analisados, como por exemplo, o escopo do software, os riscos envolvidos, os recursos necessrios, tarefas que devero ser realizadas, marcos de referncia, os custos aplicados e a sistemtica a ser seguida. Neste momento a Gerncia de Projetos trabalha para garantir um construo correta da soluo definida, por exemplo um produto de software.

1.3. Processo de Gerncia de Projetos

Inicialmente importante definirmos o conceito de processo normalmente utilizado na rea de Engenharia de Software:
conjunto sequencial e peculiar de aes que objetivam atingir uma meta. usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.

O processo, por definio, agrupa: Atividades tambm conhecidas como tarefas, so aes especficas que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto

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Ferramentas este termo indica, normalmente, o uso de software aplicativos especficos Mtodos ou Tcnicas passo a passo tcnico utilizado para a realizao das atividades especificadas. Por exemplo, para o levantamento de requisitos para a construo do novo software, poder ser usada a entrevista como forma de coleta das necessidades. Recursos Humanos pessoas envolvidas no processo assumindo papis especficos: desenvolvedor, analista, engenheiro de software, projetista, testador, gerente de projeto.

Na viso da Gerncia de Projetos, de forma sumarizada, temos que o Processo de Gerenciamento de Projetos composto por atividades que permitem a avaliao, execuo e controle de um projeto. Todo processo, frequentemente, composto por vrios fluxos de atividades relacionando atividades (tarefas), ferramentas, tcnicas e papis. Detalhadamente podemos pensar que o maior fluxo de atividades para o gerenciamento do projeto est focado no planejamento, uma vez que o esforo inicial condensa aes para a construo do Plano de Gerenciamento de Projetos. O esforo para o planejamento ir determinar o que precisa ser feito, quem ir faz-lo, quanto tempo ir levar e quanto ir custar. O Processo de Gerenciamento de Projetos depende da metodologia utilizada pela organizao, mas normalmente composto por cinco grupos de processos, conforme podemos observar na Figura 8.

Figura 8 Integrao entre Grupos de Processos de Gerenciamento

Os grupos de processos no so fases do projeto, como visto na Seo 1.2, especificamente na Figura 4. No momento em que projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou projetos menores - subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, definio da soluo proposta, estudo de alternativas, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto. Normalmente os grupos de processos so cinco, mas esta quantidade pode sofrer modificaes de acordo com a metodologia de gerenciamento adotada pela organizao: Inicializao este grupo de processos tem a finalidade promover a definio e autorizao do projeto ou de uma fase do projeto.

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Planejamento a partir do refinamento dos resultados obtidos na Inicializao desenvolvido plano de ao necessrio (Plano de Gerenciamento de Projeto) para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Execuo este grupo de processos responsvel por integrar os recursos necessrios e planejados para a realizao do Plano de Gerenciamento do Projeto. Monitoramento e Controle avaliar periodicamente o progresso para identificar variaes em relao ao Plano de Gerenciamento do Projeto, de modo que decises possam ser tomadas - aes preventivas e corretivas - quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. Encerramento este grupo de processos tem como meta formalizar a aceitao do produto, servio ou resultado permitindo que o projeto ou uma fase do projeto seja conduzido a um final ordenado.

O controle um processo bastante importante, pois se relaciona diretamente com os processos de planejamento, execuo e encerramento. A ideia est em monitorar constantemente as atividades planejadas versus as executadas, de modo a realizar correes e ajustes quando necessrio para garantia da qualidade.

1.4. Benefcios da Gerncia de Projetos

A maior evidncia de benefcios com o gerenciamento de projetos a Satisfao do Cliente. A concluso do projeto cumprindo as atividades especificadas, dentro do escopo definido, prazo e custos previstos, traz um grande sentimento de satisfao para a equipe do projeto e para a organizao. O conhecimento e a experincia adquiridos com a Gerncia de Projetos podem favorecer a realizao de novos projetos, no sentido de: Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos o uso das lies aprendidas com projetos passados permite uma melhor viso dos projetos em execuo. Otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios o ambiente de projetos em uma organizao prima pelo compartilhamento dos recursos. O conhecimento prvio das equipes, como a necessidade de recursos favorece o sucesso do projeto. Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos a prtica de rever os erros e acertos na execuo de projetos implementa a melhoria das atividades realizadas e a maturidade no gerenciamento dos projetos. Sendo o projeto bem sucedido todas as partes envolvidas saem ganhando.

Resumo do Captulo
Este captulo deve o objetivo de apresentar o conceito de projeto empreendimento nico, com objetivos especficos e que possui um prazo e oramento definidos. A partir desta definio foi introduzido o conceito e a importncia do ciclo de vida para a construo do projeto, seja um produto ou um servio. O ciclo de vida realizado atravs de fases que, normalmente, dependem da metodologia empregada pela organizao.

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Conhea Mais
Nesta seo listamos livros e stios que voc poder utilizar para conhecer um pouco mais sobre a rea de Gerenciamento de Projetos, em especial os conceitos abordados neste captulo. Links Arrisque-se Gerncia de Projetos. Disponvel em: http://www.cin.ufpe.br/~cmgg/ arrisque-se/bibliografia_artigos_b.php ltimo Acesso em: 08/01/2010 Wikipedia Gerncia de Projetos. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/ Ger%C3%AAncia_de_projetos ltimo Acesso em: 14/01/2010 Gerenciamento de Projetos Captulo de Dissertao Reviso sobre a rea de Gerncia de Projetos Disponvel em: http://www.cin.ufpe.br/~if717/leituras/ artigo-gerenciamento-de-projetos-paula-coelho.pdf ltimo Acesso em: 14/01/2010 Livros CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI Jr, Roque. Construindo Competncias para Gerenciar Projetos: Teoria e Casos. 2a. edio. So Paulo: Atlas, 2008. KEELLING, Ralph. Gesto de Projetos uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva, 2002. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as Melhores Prticas. So Paulo: Bookman, 2005.

Voc Sabia?
A Gerncia de Projetos uma rea de aplicao muita vasta e tambm est presente mundialmente nos ambientes organizacionais. Existe nos Estados Unidos da Amrica uma expresso que mostra a importncia de fazer a coisa certa OTOBOS (On Time, On Bugget, On Scope), em gerncia de projetos. Otobos nada mais significa do que executar o projeto dentro do prazo, com os custos planejados e especificaes definidas. Claro que tambm podemos pensar que necessria uma equipe bem capacitada e motivada, critrios de qualidade bem definidos e institucionalizados, por exemplo, mas j um comeo.

Aprenda Praticando
Evolua os conceitos da Gerncia de Projetos aplicando-os a prpria disciplina. A partir de agora este o seu projeto. Desta forma: i. Apresente os conceitos de projeto, em especial, prazo e especificaes;

ii. Liste principais atributos da disciplina enquanto um projeto a ser cumprido; iii. Prepare uma verso preliminar do Plano de Gerenciamento da Disciplina de Gerncia de Projetos.

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Atividades e Orientaes de Estudo

Atividades de Pesquisa
por meio de pesquisa e estudos paralelos que conseguimos consolidar conhecimento. Portanto, entre em contato com uma organizao sem fins lucrativos de sua comunidade e informe aos responsveis que tem interesse em conhecer um pouco mais sobre o funcionamento. Pea, se possvel, que descrevam um projeto que estejam trabalhando atualmente. Voc ter que buscar respostas para as seguintes questes: Quais so os objetivos do projetos? Existem limitaes? Se sim, quais so? Que recusros sero necessrios?

Atividade Prtica
Para responder as perguntas a seguir, realize uma busca por Estrutura de Plano de Gerncia Projeto (Project Management Plan) e Estrutura de Plano de Gerenciamento de Projeto, usando sua ferramenta de busca preferida. (i) Com base nos resultados de sua busca, encontre um modelo da Estrutura de Plano de Gerncia Projeto e Estrutura de Plano de Gerenciamento de Projeto, que tenha sido disponibilizada na Internet. Qual empresa a desenvolveu? (ii) Avalie a eficcia dessa estrutura de acordo com o que foi apresentado neste captulo. Identifique e comente pontos fortes e fracos. Ficou faltando algum item que deveria ser includo na Estrutura? (iii) Com base no que voc aprendeu neste captulo, faa uma proposta de Estrutura de Plano de Gerenciamento de Projeto e comente cada uma das sees disponibilizadas.

Atividades de Interao
Usando o frum apropriado, discuta e troque ideias com seus colegas, com o professor e o tutor os seguintes conceitos: Defina Projeto Defina a expresso Objetivo do Projeto. D exemplos. Por que importante obter a satisfao do cliente? Qual a importncia do Ciclo de Vida?

Traga informaes adicionais, contato com profissionais da rea, leituras de interesse sobre o tema abordado neste captulo.

Atividades de Comunicao
Sendo a Gerncia de Projetos uma disciplina que se faz presente nos ambientes organizacionais, muitos so os meios que podemos encontrar para nos atualizar sobre suas aplicaes e reas de estudo. Desta forma, o profissional de gerenciamento de projetos deve ficar atento a mdias impressas e virtuais como forma de reciclagem constante de seus conhecimentos.

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Revistas
A Revista MundoPM traz informaes sobre tendncias, estudos de casos e aplicaes da gerncia de projetos nos ambientes organizacional e industrial. A Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos tem um perfil um pouco diferenciado, pois tambm est ligada aos estudos acadmicos e aos grupos de profissionais que estudam o Guia PMBOK.

Filmoteca: Cinema em Ao
Spy Game Este filme de Robert Redford e Brad Pitt, lanado em 2001, bastante interessante sob a viso de realizao de projetos. No filme os atores desempenham papis onde importantssimo conhecer e respeitar as especificaes das tarefas a realizar, cumprir o prazo previsto, tudo dentro de um valor definido para a execuo da atividade. Vale a pena conferir!

Minibiografia
Harold Kerzner Tem doutorado, mestrado e MBA. um profissional da rea de gerenciamento de projetos com larga experincia e vrios livros e artigos publicados. Seu vasto conhecimento proveniente dos trabalhos e projetos realizados em rgos do governo norte-americano, como a NASA Agncia Espacial, Departamento de Defesa, exrcito e marinha.

Vamos Revisar?
Voc estudou, neste captulo, os conceitos iniciais da Gerncia de Projetos, em especial o significado do projeto e a sua importncia para as organizaes. Conseguiu perceber que um projeto um esforo nico para atingir um objetivo especfico por meio de um conjunto de tarefas inter-relacionadas e da utilizao eficaz de recursos. O projeto originado de uma necessidade ou oportunidade e envolve especificaes de escopo com limitaes relativas ao prazo e ao valor destinado para sua execuo. Tambm pode perceber que o projeto segue um ciclo de vida para sua construo e que a gesto do projeto deve primeiramente desenvolver um plano de gerenciamento do projeto para depois execut-lo e assim, alcanar o sucesso. O maior benefcio da utilizao de tcnicas de gerenciamento de projetos obter a satisfao do cliente. Assim, a noo de gerenciamento de projetos, favorece uma maior disciplina e organizao das atividades desempenhadas por um profissional.

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Captulo 2
O que vamos estudar neste captulo?
Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Desenvolvendo o Projeto Avaliando a Viabilidade Avaliando Riscos Montando a Estrutura de Administrao do Projeto

Metas
Aps o estudo deste captulo, esperamos que voc consiga: Especificar necessidades, problemas ou oportunidades por meio de estudos de viabilidade Definir critrios de interesse para a definio da estrutura administrativa e tcnica do projeto, com base no estudo de viabilidade

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Captulo 2 Administrao de um
Projeto
Vamos conversar sobre o assunto?
Voc j deve ter percebido que gerenciar projetos um processo desafiador, no? Aps a identificao da necessidade do cliente ou oportunidade de mercado o que devemos fazer? Como verificar se o novo empreendimento vivel? Que critrios utilizar para avaliar a viabilidade? Como podemos/devemos fazer? O que devemos documentar? Ento, hora de comear a pensar sobre a relevncia desta rea para o sucesso dos objetivos organizacionais e aprendizado, analisando a importncia do registro de experincias positivas e/ou negativas no dia-a-dia das empresas. preciso entender a vital necessidade de avaliar e planejar as ideias antes de execut-las, analisando os elementos que participam do processo de gerenciamento de um projeto. Que tal aprimorar ainda mais suas habilidades? Vamos l? Vamos comear a desvendar o Projeto? No Captulo anterior tivemos a oportunidade de introduzir conceitos basilares para a rea de Gerncia de Projetos, onde foram apresentados caractersticas e atributos importantes no processo de gerenciamento de projetos. A partir deste momento iremos evoluir nestes conceitos e ampliar nosso conhecimento.

2.1 Desenvolvendo o Projeto

A identificao das necessidades para um novo projeto constitui fase inicial do Ciclo de Vida de um Projeto. Vale salientar que as necessidades podem estar associadas a oportunidades em um mercado de inovao e isso, por si s, motiva o desenvolvimento e adaptao de novas tecnologias. Porm por serem novas situaes, por vezes difcil definir prazos, custos e mesmo as especificaes necessrias para a construo do novo produto, servio ou resultado. Aps a identificao da necessidade pelo Cliente iniciado um conjunto de atividades que iro permitir o desenvolvimento do projeto, pois prioritrio que partes interessadas no processo sejam envolvidas e conscientizadas da necessidade do novo empreendimento. extremamente comum a situao em que uma organizao identifica vrias necessidades, porm possui pessoal e recursos limitados. Desta forma, no h disponibilidade para atender a todas as necessidades registradas. Nesses casos, as organizaes devem passar por um processo de avaliao e tomada de deciso, com a finalidade de selecionar as necessidades prioritrias, que se forem atendidas, traro, de um modo geral, maior benefcio para a organizao.

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2.1.1. Seleo de Projetos

A Seleo de Projetos o processo responsvel por avaliar as diversas necessidades identificadas ou oportunidades e decidir, com base em argumentos tcnicos, sobre quais deveriam evoluir para um projeto a ser implementado. A avaliao consiste em investigar e analisar os pontos positivos e negativos, vantagens e desvantagens, benefcios e impactos de cada uma das necessidades ou oportunidades. A anlise deve ser quantitativa estudo sobre valores, nmeros de acordo com informaes sobre projetos passados e, de forma complementar, qualitativa a experincia da equipe e dos gerentes de projetos so importantes. A natureza das interaes que se estabelecem entre os diversos recursos que compem um projeto de software variada e nem sempre se processa do mesmo modo. Este um dos motivos pelos qual o uso exclusivo de mtodos quantitativos pode falhar na rea de gerncia de projeto. Neste sentido tem crescido o uso de abordagens interpretativas e de tcnicas qualitativas nas atividades de gerenciamento de projetos. A investigao qualitativa constitui uma interpretao, uma aproximao naturalstica do mundo, o que significa que este tipo de investigao estuda as coisas no seu ambiente natural, numa tentativa de compreender ou interpretar os fenmenos em termos do significado que as pessoas lhes do. Aplicada Engenharia de Software, a investigao qualitativa estuda as particularidades, aspectos e consequncias sociais, organizacionais, de comportamento, polticas e culturais, que se observam em problemas de gesto, desenvolvimento, implementao, uso, aceitao e manuteno, entre outros aspectos que influenciam a gerncia de projetos. Podemos associar alguns benefcios pelo uso de uma anlise quantitativa, por exemplo, ganhos financeiros, como aumento de vendas ou uma reduo de custos (compra de matria prima). Durante a seleo de projetos algumas atividades comumente so realizadas: Desenvolver conjunto de critrios em conformidade com a necessidade/ oportunidade que ser avaliada Esses critrios normalmente incluem tanto fatores quantitativos quanto qualitativos. Por vezes, as situaes no so to similares devido grande quantidade de produtos alternativos novos. Relacionar suposies definio de situaes que faro parte do projeto, uma vez selecionado. Reunir e compilar dados e informaes sobre cada necessidade/oportunidade importante agrupar o maior nmero de informaes para subsidiar o processo decisrio. Avaliar cada necessidade/oportunidade de acordo com os critrios estabelecidos Aps a coleta, anlise e detalhamento de todos os dados e informaes de cada necessidade/oportunidade, estes devero ser encaminhados para a equipe responsvel pela avaliao. recomendvel que vrias pessoas participem desta etapa, com a finalidade de prover pontos de vistas variados sobre cada uma das necessidades/oportunidades avaliadas.

Vejamos o exemplo de uma oportunidade que envolve a construo de um Day Care em um grande Hospital de Recife. Pode-se pensar em avaliar a oportunidade sob os seguintes critrios, por exemplo:

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Alinhamento com as metas organizacionais (Hospital) Volume de Atendimento e Internaes previsto Aumento de Participao no Mercado Preo final da diria para o Consumidor Final (Cliente/Paciente) Tecnologia Necessria Infraestrutura Necessria Impacto sobre os recursos humanos (funcionrios do Hospital) Reao da Concorrncia

No que tange a suposies podemos pensar que para que o Day Care seja construdo ser necessrio um emprstimo bancrio. A compilao dos dados e informaes, em especial quantitativos, pode estar associada a planilhas financeiras com projees futuras dos custos envolvidos, retorno sobre o investimento (Return on Investment - ROI) realizado, faturamentos e custos operacionais e de execuo. A etapa final a avaliao de todo material gerado sobre a construo do novo Day Care. importante que participem da equipe de avaliao pessoas com vasta experincia e histrico na rea de administrao hospitalar, enriquecendo o processo de tomada de deciso.

2.1.2. Propostas Iniciais

Aps a seleo da necessidade/oportunidade, o prximo passo normalmente o desenvolvimento preliminar de uma proposta para construo do projeto, com o objetivo de aferir a reao dos interessados e buscar apoio. Obtendo-se reaes favorveis para a proposta do novo projeto, em seguida sero realizados Estudos de Viabilidade e Avaliao dos Riscos. A proposta inicial possui quatro propsitos bsicos: Apresentar o conceito do projeto descrever inicialmente e de forma preliminar a viso do novo projeto, ou seja, vender a ideia. Avaliar as reaes dos interessados a finalidade identificar os facilitadores para a construo do novo projeto Buscar apoio necessrio identificar os patrocinadores do projeto e os parceiros que podero inclusive dar apoio financeiro para a construo do novo projeto. Estabelecer bases para o Estudo de Viabilidade utilizar as informaes consolidadas da seleo de projetos e avanar na investigao dos critrios estabelecidos. A viso da viabilidade dever atender a rea tcnica, econmica e tica.

A ideia principal da proposta convencer, vender o projeto e atrair apoio. Desta forma, nesta fase no sensato antecipar uma deciso e sim, concentrar-se nas questes importantes tcnica, econmica e tica para viabilizar o projeto.

2.2 Avaliando a Viabilidade

Aps o aceite inicial da proposta, realizado o Estudo de Viabilidade. Esse um

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passo importante que muitas vezes completamente desconsiderado, provocando por vezes o fracasso do projeto (Captulo 1 Seo 1.1.3.). Entretanto, assumir a realizao de um projeto maior sem realizao de um estudo de viabilidade extremamente imprudente, alm de claramente aceitar prejuzos. O Estudo de Viabilidade tem a finalidade de investigar e relatar Relatrio de Viabilidade as impresses obtidas sobre a realizao e execuo do novo projeto. O relatrio dever apontar formas de alcance dos objetivos, estratgias e metodologias a adotar, prever resultados, possveis riscos e impactos. O Estudo de Viabilidade considerado um empreendimento significativo quando falamos sobre projetos de grande porte longo prazo ou complexos com termos de referncias detalhados, sendo, possivelmente, levado em conta como fundamento para as especificaes do novo projeto. A boa conduo do Estudo de Viabilidade se mostra um excelente investimento e, com certeza, permitir um processo decisrio seguro, clara definio dos objetivos, planejamento coerente, baixo risco e consequente sucesso do projeto.

2.2.1. Pesquisa de Aspectos de Interesse

Para a realizao do estudo de viabilidade deve ser levado em considerao o maior nmero de informaes possveis, lembrando que no adianta coletar muitos dados e no ter condies de trat-los. importante saber balancear. Ponto importante a considerar o equilbrio dos pontos de interesse para a avaliao da viabilidade do novo projeto: Dados de Projetos Passados a importncia do registro de informaes e experincias de projetos passados realada agora. Muitos estudos de viabilidade so beneficiados pelo registro anterior dos projetos. Escopo, Objetivos, Metas e Premissas momento de confirmar as atividades que devero ser realizadas para o alcance dos objetivos e metas traados na proposta inicial do projeto, verificando as premissas registradas. Estratgia Preliminar o estudo de viabilidade poder trazer como resultado a indicao de uma estratgia para o desenvolvimento do projeto definindo o que, quando, onde, como e por quem, por exemplo. Anlise Financeira a anlise financeira poder ser trabalhada em duas vises: ambiente externo e ambiente interno. No ambiente externo so tratadas questes associados ao mercado e incluso de um novo produto economia regional, nacional, mundial, por exemplo. No ambiente interno, a viso do prprio projeto levantamento e previso de custos e fontes de capitais. Avaliao do Retorno sobre o Investimento e sobre o Esforo importante avaliao dos investimentos necessrios para a realizao do projeto treinamentos, capacitaes, movimentao de recursos, mudana organizacional, assistncia, entre outros. Avaliao de Riscos identificao, anlise e priorizao dos eventos adversos que podero impactar o resultado do projeto. Fontes de Apoio do Projeto relacionar os potenciais patrocinadores e parceiros para desenvolver o novo projeto. Avaliao Tecnolgica verifica a possibilidade real de desenvolver ou usar a

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tecnologia necessria para o novo projeto. Questes associadas a pioneirismo ou aquisio de conhecimento (Know-how), normalmente so vistas com bons olhos. Anlise Poltica feita quando necessria. Trata das implicaes polticas e envolvimento do governo sobre aspectos relacionados ao desenvolvimento do novo projeto. Avaliao de Impacto Ambiental e Sustentabilidade questes relacionadas preservao da natureza e diminuio das agresses ao meio ambiente devem ser fortemente consideradas. A constante preocupao com a capacidade de autosustentao do projeto prevalente em pases em desenvolvimento como o Brasil. Avaliao de Impacto Sociolgico avaliao do grupo de indivduos participantes e que sofrero impactos com a realizao do novo projeto, quando necessrio. Identificao das Partes Interessadas listar os principais envolvidos com o novo projeto e identificar facilitadores para sua execuo. Estrutura Gerencial e Administrao do Projeto listar a necessidade de apoio administrativo-tcnico especificaes de cargos, infraestrutura, material, local de trabalho, segurana, assistncia mdica, entre outros. Recursos do Projeto compilar as necessidades importantes de recursos para o projeto. Identificar as fontes de apoio. Determinar o tipo de contrato a ser utilizado. Detalhamento das estimativas preliminares do projeto.

O resultado do levantamento de pontos de interesse considerado insumo para a gerao do Relatrio de Viabilidade.

2.2.2. Conduo do Estudo

O Estudo de Viabilidade deve ser conduzido por profissional experiente, com qualificao e capacitao para tal. O Estudo de Viabilidade um investimento em Conhecimento Organizacional, sendo de sobremaneira importante que muitas vezes se justifica a contratao de equipe especializada. O Estudo de Viabilidade se utiliza de termos de referncia para sua realizao. Estes termos normalmente so descritos com base nas informaes geradas na proposta inicial do projeto. Devido a um carter diversificado associado a realizao do trabalho do projeto no fcil oferecer conselhos relativos conduo dos estudos de viabilidade. No entanto, existem alguns princpios que podem ser utilizados: Obter maior nmero de informao versus granularidade durante o levantamento das informaes definir o grau detalhamento necessrio. No adianta ter muita informao detalhada, pois a isso est associado custo e tempo e no conseguir utiliz-las. Planejar o estudo montar um pequeno plano de aes a serem tomadas e resultados esperados. Testar preconceitos e ideias preconcebidas estar aberto a escutar opinies, mas saiba filtr-las. No temer expor sua opinio que deve ser honesta e imparcial. No se influenciar pelo sucesso como as opinies, saber analisar o sucesso aparente de pessoas e projetos passados. Diferenciar fato e opinio uma situao a que est descrita e comprovada, outra a que corresponde a um sentimento. Obter e registrar fatos sempre que possvel.

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Estar alerta natureza e fora das opinies evitar o impacto ocasionado por opinies e sentimentos fortemente defendidos na realizao e andamento do projeto. Estar ciente dos riscos que podem advir de situaes como estas.

2.2.3. Abrangncia do Relatrio

Da mesma forma que no existe uma receita para realizamos o Estudo de Viabilidade, no existe um consenso nas sees que compem um Relatrio de Viabilidade, porm seguinte lista de subttulos comumente usada: Informaes de Identificao nessa seo normalmente so disponibilizadas as seguintes informaes sobre o estudo: Ttulo Local e Data Composio da equipe Termos de referncia utilizados e objetivos

Resumo Executivo essa seo tem o objetivo de dar uma viso mais detalhada sobre o estudo descrevendo as atividades e apresentando um resumo das concluses e recomendaes. Corpo do Relatrio esta parte ser composta por vrias sees a depender da complexidade do projeto em estudo. Normalmente composta por um sumrio, lista dos grficos, tabelas, figuras, anexos e apndices utilizados. Glossrio tambm poder ser disponibilizado. Relato detalhado as investigaes realizadas para cada aspecto de interesse definido para o estudo. Concluses consideraes sobre a viabilidade, consequncias, benefcios, custos, investimentos, problemas identificados, possibilidades de fracasso, avaliao das probabilidades de sucessos e alternativas devem ser apresentadas. Recomendaes essa seo deve fazer meno explcita a continuidade ou no do projeto, formas de como prosseguir, esboo dos objetivos e metas, recursos necessrios, financiamento do projeto, administrao e corpo tcnico, estrutura para controle e acompanhamento do progresso do projeto. Anexos e Apndices toda documentao compilada, que seja de interesse para a argumentao da viabilidade, de fonte externa dever ser listada nos anexos. Os grficos, relatrios analticos, planilhas financeiras e outros objetos de relevncia para apresentao da viabilidade, ou no do projeto, gerados durante o estudo devero estar listados nos apndices.

2.3 Avaliando Riscos

Durante o Estudo de Viabilidade realizada uma Avaliao dos Principais Riscos que podero impactar o projeto levando-o ao fracasso. Inicialmente precisamos definir risco, pois existem vrias definies e usos para o termo. Frank Knight em seu livro - Risk, Uncertainty and Profit define risco, em uma abordagem para o mercado financeiro, como sendo a exposio a eventos incertos com probabilidades conhecidas. O dicionrio Houaiss apresenta a seguinte definio para o termo risco:

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Probabilidade de Perigo

O dicionrio Websters tambm traz uma descrio do risco como um evento adverso, pois diz:
Risco a probabilidade de perda, injria, desvantagem ou destruio

Segundo Peter Bernstein em seu livro Desafio aos Deuses: A Fascinante Histria do Risco, a origem da palavra risco vem do italiano antigo, risicare que significa ousar, que por sua vez, deriva do Latim risicu, riscu. Desta forma, uma escolha e no o destino. E, ainda tratando sobre o termo risco, nos informa que:
... a capacidade de gerenciar riscos, a vontade de correr riscos e fazer opes ousadas so elementoschave da energia que impulsiona o mundo. Logo, sendo o risco uma opo, pode-se medi-lo, avaliar as consequncias de sua ocorrncia e consequentemente geri-lo.

Ainda que o conceito de risco esteja bastante associado a perigos e impactos negativos, j vem sendo utilizado como exposio a consequncias da incerteza, sendo cada vez mais aplicado tanto no gerenciamento de perdas como no de ganhos potenciais, ou seja, oportunidades. A Avaliao dos Riscos do novo projeto permite que os interessados tenham uma viso mais clara da viabilidade do projeto, possibilidades de ameaas ao resultado esperado do projeto, conhecimento de riscos potenciais e dos possveis tratamentos. Os riscos podem ter origens diversas e variadas so as formas de classific-los na literatura. De uma forma geral, podem ter como origens: O prprio projeto decises relativas metodologia, contratao da equipe, especificaes do escopo, entre outros. Situaes e ocorrncias no planejadas infiltraes no local de trabalho, quebra de equipamentos, incndios. Essas situaes normalmente so minimizadas com o uso de seguros, pois o impacto da situao adversa ocorrer mais em menor grau. Causas externas normalmente situaes que no s dependem da organizao. Como exemplo, podemos citar a compra de mquinas a uma empresa renomada no mercado que nunca deixa de atender no prazo, mas por problemas com a crise financeira, atrasa a entrega.

A seguir a Tabela 5 apresenta exemplos de categorias (classes) de riscos que podem acontecer em projeto de desenvolvimento de software, e possveis situaes (descrio).
Tabela 5 Exemplos de Tipos de Riscos encontrados no Projeto Categoria Tcnico e Desempenho Descrio Riscos associados a aspectos tcnicos do projeto. Pode estar relacionado ao grau de inovao tecnolgica do projeto em questo. Risco associado ao marketing ou ao tempo de lanamento de releases Negcio dos produtos ou novas verses. Tambm pode estar associado s informaes dos competidores. Gerncia de Projeto Processo Riscos associados com o processo de gerenciamento de projeto, maturidade organizacional e habilidade. Riscos associados ao processo de negcio ou outro processo que possa impactar a organizao, o usurio (cliente) ou o projeto.

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No existe um processo nico para avaliar e gerenciar riscos, mas comumente as seguintes atividades so realizadas: Identificao de Riscos a identificao dos riscos a atividade inicial do processo de avaliao de riscos. Objetiva um levantamento preliminar de todas as possibilidades de riscos existentes no projeto. O aspecto mais importante da atividade de identificao de riscos compor uma documentao formalizando os dados coletados. Anlise e Priorizao so caracterizados os aspectos mais importantes de cada risco, com a finalidade de explorar as melhores estratgias de tratamento (eliminao). Em regra, os riscos so categorizados e priorizados, segundo algum critrio especfico estabelecido, para facilitar a tomada de deciso e tornar a gerncia concentrada nos riscos considerados prioritrios. Definio de Estratgias de Tratamento a partir da priorizao dos riscos potenciais para o projeto necessria a criao de planos de ao para o controle dos riscos e dos planos de contingncia para os riscos que se encontram alm das capacidades de eliminao.

Para termos uma viso da importncia da identificao na descrio de situaes de riscos, a seguir apresentamos na Tabela 6 um exemplo de uma lista com potenciais riscos. Foi tomada como base a descrio de riscos para a Categoria de Risco Tcnico e de Desempenho, conforme Tabela 5. O projeto fictcio em anlise versa sobre um projeto para integrao de dois sistemas de informao: o primeiro o de Relacionamento com o Cliente Customer Relationship Management CRM e; o segundo um sistema ERP Enterprise Resource Planning, tambm conhecidos como Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (Brasil). A Tabela 6 introduz mais um conceito para a rea de riscos de projetos Tipo de risco. Este termo representa normalmente uma subclasse da classe Categoria.
Tabela 6 Lista de Riscos para a Categoria de Risco Tcnico e Desempenho Tipo de Risco Interface Transferncia de Dados Migrao de dados Equipamentos Insero de novos dados Descrio do Risco O Sistema CRM pode no fazer interface com o Sistema ERP Transferncia do conhecimento de um sistema para o outro Transferncia das informaes dos clientes Mais equipamentos podem ser necessrios Insero de novos dados nos registros antigos dos clientes

O processo de avaliao e gerenciamento de riscos ser tratado com detalhes no Mdulo 2 desta disciplina.

2.4 Montando a Estrutura de Administrao do Projeto

A definio de estruturas administrativas adequadas e corretas para o projeto de fundamental relevncia para o sucesso dos resultados gerados. O correto estabelecimento de uma estrutura organizacional ponto de partida para a execuo de qualquer projeto. Infelizmente ainda nos dias atuais empresas negligenciam a importncia de se definir bem os recursos que sero utilizados e questes relativas delegao de autoridade.

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2.4.1. A Estrutura Organizacional

Uma estrutura organizacional apresenta a hierarquia administrativa, mostra canais de comunicao e diretrizes de comando, ou seja, constitui um guia para a boa execuo de funes e de coordenao. Tambm tem a finalidade de indicar reas de delegao e cooperao e mostrar os relacionamentos existentes entre as estruturas externas e internas. Nos ltimos anos as organizaes vm sofrendo ajustes significativos em suas estruturas administrativas motivadas pelo comportamento das pessoas, decorrente de mudanas nos padres de vida e expectativas. A adoo generalizada de princpios de delegao de autoridade ao trabalhador, principalmente, resultou em uma maior proatividade e iniciativa individual, favorecendo o estabelecimento de uma maior rede de comunicao, inclusive extraoficial. A organizao do projeto ocorre nos nveis interno e externo. A organizao externa diz respeito a uma viso estratgica da organizao, onde questes de ambiente so vitais para a vida da empresa. Logo, economia, poltica, subsdios governamentais, por exemplo, so importantes. No caso da organizao interna a preocupao est na melhor utilizao dos recursos disponveis de acordo com a estratgia definida pela empresa. Na rea de Tecnologia da Informao (TI) quase que impossvel, nos dias atuais, pensar em uma organizao que apenas trabalhe um projeto por vez. Por meio da realizao de projetos, as organizaes buscam uma otimizao de seus recursos, melhoria de seus processos e sucesso financeiro daqueles. Neste sentido, o balanceamento do uso e alocao de recursos existentes em detrimento da aquisio ou contratao de novos recursos para cada projeto vital. No entanto, este balanceamento dever ser realizado de forma simultnea entre os vrios projetos em execuo, o que no , de forma alguma, uma atividade trivial. Neste momento a organizao estar equilibrando a organizao interna e externa. Uma organizao que desenvolve software dificilmente consegue sobreviver realizando apenas um nico projeto, ela necessita executar vrios projetos, simultaneamente, com a finalidade de aumentar fundos que cubram seus custos, tragam lucro e, principalmente, quando os projetos no caminham conforme planejado, suportem as despesas. A grande maioria das organizaes, principalmente as fbricas de software, no tm condies de manter uma equipe dedicada execuo de cada um dos seus projetos, os seus funcionrios vo sendo divididos entre os projetos de acordo com a necessidade e competncias requeridas. So caractersticas de um ambiente de desenvolvimento conhecido como Ambiente de Mltiplos Projetos ou Multiprojetos, no qual a alocao e utilizao de recursos pea-chave. O objetivo de todo projeto chegar a um produto de sucesso, atendendo ao escopo definido, com a qualidade esperada, dentro do prazo e custos previstos. A satisfao do cliente est diretamente relacionada aos benefcios advindos do projeto. Logo, quanto antes o produto for entregue, dentro das especificaes definidas, to rapidamente os benefcios potenciais do projeto podero ser reconhecidos, pelo menos na grande maioria dos casos.

2.4.2. Tipos de Estrutura Administrativa

Para atender questes estratgicas da organizao alguns grupos de estruturas administrativas de projetos so comumente usados: Estrutura Diferenciada e Exclusiva projetos diferentes exigem estruturas, atitudes,

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equipes diferenciadas. Atualmente este tipo de estrutura est associado a projetos de grande porte ou com grande teor de inovao Projeto de Desenvolvimento e Pesquisa (P&D) um exemplo. Uma viso simplificada deste tipo de estrutura pode ser visualizada na Figura 9.

Figura 9 Exemplo Estrutura Diferenciada Simples

As principais vantagens de uma estrutura funcional, como a apresentada na Figura 9, so a simplicidade, lgica e independncia. Essas estruturas so orientadas por metas/ objetivos onde a eficcia, o controle, a coordenao e a comunicao so favorecidas. Ponto desfavorvel que nem sempre so economicamente eficientes no uso de servios e recursos, normalmente porque necessitam de instalaes exclusivas, no favorecendo o compartilhamento da infraestrutura. Estrutura Hbrida as estruturas hbridas so comumente utilizadas internamente organizao, ou seja, no so usadas instalaes externas no decorrer da construo do projeto. Este tipo de estrutura tem como finalidade apresentar um arranjo mais econmico, em relao construo da soluo, dentro de departamentos funcionais da organizao.

A Figura 10 apresenta um exemplo de estrutura hbrida onde o foco o uso de recursos dos diversos departamentos pelo Gerente de Projeto e as benfeitorias recebidas por estes departamentos pela execuo de projetos em seus ambientes.

Figura 10 Exemplo Estrutura Hbrida Simplificada

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Estrutura Matricial As estruturas matriciais se apresentam em variadas formas, porm existem dois tipos comumente utilizados: Matriz Funcional este o tipo mais usado, nele os gerentes de projetos so subordinados dos Gerentes das reas tcnicas. Existe colaborao tcnica entre as reas da organizao. Portanto na organizao com estrutura funcional, cada colaborador ter um superior bastante claro e as equipes so organizadas por funcionalidade (por exemplo, financeiro, produo, administrativo, entre outros) ou representadas por meio de estruturas internas da organizao. Matriz de Projeto este tipo, ao contrrio da Matriz Funcional, no to usado. A hierarquia dos Gerentes de Projetos o inverso da Funcional. Estes esto acima da gerncia funcional, ou seja, das reas especficas da organizao. Esta estrutura bastante indicada para projetos de grande porte que envolve diversas tecnologias.

As estruturas matriciais tm uma grande aplicao em ambientes de mltiplos projetos (Captulo 3 Seo 3.1), onde a busca pelo melhor compartilhamento de recursos a ordem da vez. Por meio destas estruturas as organizaes podem melhor otimizar o uso de seus recursos e adquirir conhecimento para uma melhoria continua de suas atividades. Estrutura Modular este tipo de estrutura muito utilizado quando so requeridas habilidades diferenciadas, por meio da composio de grupos de especialistas com Know-how especfico, para tratar com situaes especiais. Estrutura Achatada este tipo de estrutura tambm conhecido com Horizontal. Nesse tipo de estrutura so necessrios profissionais altamente motivados e com considervel maturidade no gerenciamento de projetos. As equipes devem ser bem capacitadas e razoavelmente especializadas na rea do projeto em construo.

2.4.3 Definido a Equipe do Projeto

Atualmente nos ambientes organizacionais e, com muito mais intensidade, na empresa do futuro, todos os profissionais devero estar aptos a gerenciar projetos ou parte deles. A participao de uma pessoa em mais de um projeto j considerado algo rotineiro e inerente aos ambientes organizacionais. Todo projeto necessita de uma equipe que ir desempenhar diversos papis necessrios para o alcance dos objetivos especificados inicialmente. Como estamos falando de uma equipe sempre necessria a presena de um coordenador o Gerente do Projeto. O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; identificar e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos de melhoria do projeto; definir e controlar o cronograma; alocar e gerenciar recursos (oramento, materiais, pessoas); definir prioridades;

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coordenar interaes entre os envolvidos no projeto; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de acordo com os padres estabelecidos; formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento do progresso do projeto; participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.

Perceba que mesmo que estas atividades sejam direcionadas para o gestor, todos os profissionais da equipe devero estar envolvidos e contribuir para o alcance dos resultados esperados. O gerente de projeto a pessoa responsvel pelo projeto e, consequentemente, pelo seu sucesso. Ele designado desde o incio. Deve ser proativa e ter autonomia no gerenciamento do projeto. Todas as partes interessadas so muito importantes para o sucesso do projeto e cada um tem contribuio essencial.

Resumo do Captulo
Nos dias atuais os ambientes organizacionais demandam uma crescente dinamicidade e proatividade nas respostas aos problemas e oportunidades identificados, devido a grande influncia exercida pela globalizao, pelas inovaes e mudanas no s internamente, mas tambm externamente. Decorrente dessa nova realidade, funes relacionadas ao gerenciamento de projetos esto sendo incorporadas nas organizaes traduzindo um empenho em manter boas prticas nos ambientes corporativos. Este captulo teve a finalidade de evoluir os conceitos fundamentais da gerncia de projetos por meio da apresentao da importncia do estudo de viabilidade e da definio de critrios de interesse para a melhor seleo das alternativas para a construo do projeto.

Conhea Mais
Nesta seo listamos livros e stios que voc poder utilizar para conhecer um pouco mais sobre a rea de Gerenciamento de Projetos, em especial os conceitos abordados neste captulo. Alguns sites para voc explorar essa temtica: Links A Importncia de Gerenciar Riscos Estratgicos. Disponvel em: http://www. brasiliano.com.br/blog/?p=2318 ltimo Acesso em 04/01/2010. Arrisque-se Gerncia de Riscos. Disponvel em: http://www.cin.ufpe.br/~cmgg/ arrisque-se/gerencia.php ltimo Acesso em: 05/01/2010. Livros BRITO, Paulo. Anlise e Viabilidade de Projetos de Investimento. 2a. edio. So Paulo: Atlas, 2006.

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FREZZATTI, Fbio. Gesto da Viabilidade Econmico-Financeira dos Projetos de Investimento. So Paulo: Atlas, 2008. MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Administrao de Projetos: Como Transformar Ideais em Resultados. 3a. edio. So Paulo: Atlas, 2008. SLYWOTZKY, Adrian. Do Risco Oportunidade. So Paulo: Campus. 2007.

Atividades e Orientaes de Estudo

Atividade de Pesquisa
Para responder as perguntas a seguir, realize uma busca por Relatrio de Estudo de Viabilidade, usando sua ferramenta de busca preferida. i. Com base nos resultados de sua busca, encontre um modelo de Relatrio Estudo de Viabilidade, que tenha sido disponibilizada na Internet. Qual empresa a desenvolveu?

ii. Avalie a eficcia dessa estrutura de acordo com o que foi apresentado neste captulo. Identifique e comente pontos fortes e fracos. Ficou faltando algum item que deveria ser includo no relatrio? iii. Com base no que voc aprendeu neste captulo, faa uma proposta de Estrutura para o Relatrio de Estudo de Viabilidade e comente cada uma das sees disponibilizadas.

Atividade Prticas
A seguir sero disponibilizadas algumas atividades de cunho prtico para que voc possa consolidar os conceitos at ento apresentados. Exerccio Comentado Voc como Gerente de Projeto chamado para explicar a um grupo de potenciais clientes a importncia da fase de planejamento, do ciclo de vida do Projeto. Como voc faria? O principal benefcio da realizao do projeto e, por consequinte, o uso de processos do gerenciamento de projetos a busca pela Satisfao do Cliente. Deste modo, o esforo empregado no melhor entendimento e especificao da necessidade identificada est diretamente relacionada ao envolvimento do cliente na busca da melhor soluo, juntamente com a equipe do projeto. Feito isso, chega-se a fase de planejar, ou seja, a hora de desenvolver um guia para o correto gerenciamento e controle do projeto. Isso se faz, pois a implementao do Plano de Gerenciamento de Projeto envolve a realizao e o controle do trabalho de acordo com o plano, para que o escopo seja alcanado dentro do prazo e custo previsto. Exerccio Proposto Pense em um projeto no qual voc est trabalhando atualmente ou em um projeto do qual participou, em menos de um ano. i. Descreva os objetivos do projeto, o escopo, um cronograma inicial do projeto

ii. O projeto segue um Ciclo de Vida? Em qual fase se encontra? iii. Esse projeto possui um Plano de Gerenciamento? Se sim, descreva-o. Se no, desenvolva-o.

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iv. Voc ou outro profissional est acompanhando o progresso do projeto? Se sim, como isso feito?

Atividade de Reflexo
A importncia do Gerente de Projeto integral em um projeto incontestvel, da mesma forma, alguns papis como o do Engenheiro de Software ou Analista de Sistemas. Voc conseguiria listar: i. Possveis dificuldades que um gerente de projetos, em tempo parcial, enfrentaria quando necessitasse coletar informaes em departamentos funcionais (ex. Rescursos Humanos, Contabilidade, Secretaria, etc) para o trabalho do projeto?

ii. Desvantagens da administrao em tempo parcial?

Vamos Revisar?
Voc estudou, neste captulo, que aps a identificao de uma necessidade, problema ou oportunidade por parte do cliente preciso verificar a viabilidade de propor possveis solues. Essa no uma tarefa fcil nem to pouco trivial, pois envolve uma srie de preocupaes, como por exemplo, questes econmicas, tcnicas e ticas. Aps a definio da soluo uma srie de pontos abordada para que a administrao do projeto possa ser efetivada. Questes primordiais esto relacionadas ao correto planejamento do projeto: (i) composio da equipe do projeto, (ii) avaliao dos riscos potenciais e (iii) metodologia de gerenciamento do projeto.

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Captulo 3
O que vamos estudar neste captulo?
Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Ambientes de Mltiplos Projetos Portflio de Projetos Escritrio de Projetos Maturidade em Gerenciamento de Projetos Entidades de Apoio e Certificaes

Metas
Aps o estudo deste captulo, esperamos que voc consiga: Perceber a importncia da Gerncia de Projetos nos nveis organizacionais e suas caractersticas. Identificar oportunidades de aplicar os conceitos da Gerncia de Projetos nos mais variados ambientes organizacionais e em diversos tipos de necessidades e/ou oportunidades identificadas.

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Captulo 3 Tendncias em Gerncia de

Projetos
Vamos conversar sobre o assunto?
Voc j parou para observar a quantidade de aplicaes dos conceitos de gerenciamento de projetos nas organizaes? E na Indstria? De onde vem tamanha gama de oportunidades? Como os ambientes organizacionais podem evoluir o conceito primrio da Gerncia de Projeto para atender seus objetivos estratgicos e tticos? Quais so as aplicaes? E o profissional, como fica? Quais so as capacitaes certificaes? Logo, tempo de refletir sobre a importncia de amadurecer os conceitos envolvidos na rea de gerenciamento de projetos para o alcance do sucesso dos objetivos organizacionais, avaliando os ganhos e conhecimento adquiridos com a implementao da Gerncia de Projetos nos ambientes organizacionais. preciso perceber e entender a aplicao do conhecimento no dia a dia da empresa e do profissional, os desafios e os ganhos. A Gerncia de Projetos uma deciso estratgica e uma necessidade organizacional. Ento, o que temos a esperar? Vamos l? Estamos limitados pelo tempo, pelo custo e pelas especificaes, como podemos gerenciar vrios projetos ao mesmo tempo? Nos dois captulos anteriores conceitos de Projeto e da Gerncia de Projetos foram evoludos. Este Captulo tem o objetivo de apresentar novos desafios enfrentados pela rea de Gerncia de Projetos, nos vrios nveis organizacionais, e as tendncias da rea para contornar os obstculos enfrentados. A partir deste momento iremos conhecer um pouco mais sobre como as organizaes aplicam os conhecimentos da Gerncia de Projetos em seus ambientes.

3.1. Gerncia de Mltiplos Projetos

O resultado de todos os projetos desenvolvidos por uma organizao tem grande parcela de contribuio no seu sucesso. Projetos individuais influenciam a organizao, mas tambm sofrem a influncia de todos os outros projetos que estejam sendo iniciados, ou mesmo, executados no perodo. Nenhum projeto desenvolvido isoladamente. Existem os projetos estratgicos, projetos embargados e os projetos de manuteno. Priorizar e garantir que os projetos mais importantes sejam realizados um dos grandes, se no vital, objetivos organizacionais. Outro grande desafio encontrado pelos profissionais de projetos de Tecnologia da Informao estabelecer um mtodo para seleo, rastreamento e controle de projetos. A grande maioria das organizaes no tem condies de manter uma equipe dedicada a cada um dos seus projetos. Os funcionrios vo sendo deslocados entre os projetos de acordo com a necessidade de cada um deles. Outra caracterstica importante e bastante comum nestas organizaes que o oramento mensal de cada projeto pode ficar totalmente comprometido ou extrapolar o planejado, devido a imprevistos no tratados. Neste caso, a soluo remanejar recursos financeiros de outros projetos que no estejam to comprometidos.

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Este ambiente dinmico no qual a alocao de recursos elemento-chave conhecido como Ambiente de Mltiplos Projetos. Pouco mais do que 90% de todos os projetos so conduzidos neste tipo de ambiente, conforme apresenta a Figura 11. Portanto, alm de complexas variveis que cercam um nico projeto, outras dificuldades surgem quando passam a existir diversos projetos executados simultaneamente. comum o lanamento de projetos faltando recursos e com planejamento deficiente. Isto promove a re-priorizao dos projetos, subprojetos e tarefas, ou seja, no momento em que o prazo de algum dos projetos esteja vencendo ele passa a ser o foco das atenes.

Figura 11 Exemplo de Ambiente de Mltiplos Projetos

Em um momento posterior o projeto pode ser relegado ao segundo plano em detrimento de outro que esteja na mesma situao. A alocao de recursos ento deve ser feita no momento em que os projetos precisam e no atravs de um planejamento prvio. O resultado pode ficar comprometido pela ausncia do recurso no momento em que o mesmo necessrio, recorrendo a solues paliativas drsticas que comprometem o oramento, a qualidade e o cronograma do projeto. Considerando ento a natureza mutvel dos recursos entre os projetos, o problema da comunicao toma propores ainda maiores. Isso gera conflitos, sentimento de insegurana, estresse e desconforto, entre a equipe de desenvolvimento, pois a mobilidade das pessoas entre os projetos por muitas vezes no permite que elas tenham um conhecimento mais aprofundado do que esto desenvolvendo. As organizaes esto estruturadas primariamente em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O nvel estratgico composto pela alta administrao executiva da organizao e responsvel pela definio das metas de mdio e longo prazo que estejam alinhadas s estratgias da organizao. no nvel estratgico que ocorre a seleo e priorizao dos projetos, tambm conhecida como Gerncia de Portflio de Projetos (ver Figura 11). O nvel ttico Gerncia de Mltiplos Projetos tem a preocupao de definir as tarefas a serem realizadas, para que os projetos de longo e mdio prazo, definidos no nvel estratgico, aconteam. Este nvel composto pelos gerentes de projeto e o foco do trabalho no gerenciamento dirio das atividades planejadas e na alocao dos recursos

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necessrios para o andamento das atividades. O nvel operacional Gerncia de Projeto composto pelos demais membros do projeto, os encarregados de executarem as atividades definidas pelo nvel ttico. A Gerncia de Mltiplos Projetos consiste no monitoramento contnuo dos diversos projetos de um ambiente de mltiplos projetos pela gerncia, manifestando-se primordialmente no nvel ttico. Na literatura de Engenharia de Software no existe uma abordagem que explicitamente tenha foco nos Ambientes de Mltiplos Projetos. Algumas das abordagens como o RUP (Rational Unified Process), CMMI (Capability Maturity Model Integration) e o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) apresentam a Gerncia de Projetos, mas ainda possuem deficincias quando se trata de mltiplos projetos. Comumente alguns dos conceitos relacionados s metodologias so adaptados para a efetiva utilizao nos Ambientes de Mltiplos Projetos de Software.

3.2. Gerncia de Portflio de Projetos

Para entender o que um Portflio, em primeiro lugar preciso saber o que uma organizao.
Combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, orientados a um objetivo comum.

As organizaes normalmente so compostas de estruturas fsicas e tecnolgicas, recursos financeiros e pessoas. O Programa pode ser definido na organizao em seu ambientes de projetos e tem por definio ser:
Um conjunto de projetos interligados e gerenciados de forma coordenada onde se busca a obteno de benefcios e controles que no seriam possveis se fossem gerenciados separadamente.

O conceito de Projeto voc j sabe, mas no custa lembrar, no ?

Um trabalho temporrio realizado para gerar um resultado exclusivo, como por exemplo, um produto ou servio.

O projeto um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera com restries de prazo, custo e qualidade. A Gerncia de Portflio de Projetos pode ser definida como a seleo e o suporte aos projetos ou programas de investimentos. Estes projetos ou programas de investimentos so guiados pelas diretrizes estratgicas e pela disponibilidade dos recursos de uma organizao. Desta forma, a Gerncia de Portflio de Projetos de uma organizao pode ser considerada como um processo de deciso dinmica, no qual uma lista de projetos constantemente revisada e atualizada.

3.2.1. Modelos de Gerncia de Portflio de Projetos

A Gerncia de Portflio de Projetos uma forma de organizar o gerenciamento de ambientes de mltiplos projetos. Podemos definir quatro objetivos para a utilizao da Gerncia de Portflio: Maximizar o valor do portflio valorizar o conjunto de projetos selecionados e seu retorno para a organizao

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Procurar o melhor balanceamento entre os projetos do portflio importante lembrar que o ambiente organizacional trabalha com um nmero de recursos limitados. Desta forma estes recursos devem ser bem utilizados e compartilhados entre os projetos do portflio quando necessrio. Assegurar o alinhamento do portflio de projetos com a estratgia organizacional de fundamental importncia a aceitao de projetos apenas de interesse da organizao. Garantir que no existem muitos projetos para os recursos disponveis baseada na procura do melhor balanceamento, pois disso depende a qualidade do servio executado e o sucesso do resultado alcanado.

Modelo de Cooper
Cooper apresenta um modelo de Gerncia de Portflio composto por dois processos: Sesses de Reviso Este processo tem o objetivo de periodicamente avaliar, atravs de abordagem holstica, o grupo de projetos analisados. Processo Stage/Gate processo formal utilizado pelas organizaes para decidir se o projeto ser continuado ou encerrado.

De acordo com Cooper, a Gerncia de Portflio de Projetos um processo dinmico de deciso com base no tempo, conforme a Figura 12, onde uma lista de projetos ativos constantemente avaliada e revisada. Neste processo, novos projetos so avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, finalizados ou ter sua prioridade diminuda; recursos podem ser alocados e realocados entre os projetos ativos.

Figura 12 Elementos do Modelo de Cooper

Modelo de Archer e Ghasemzadeh

Outro modelo disponvel na literatura apresentado por Archer e Ghasemzadeh . Este modelo aborda a Gerncia de Portflio de Projetos como um processo passo a passo, conforme a Figura 13. A abordagem apresentada por Archer e Ghasemzadeh toma como base a Gerncia de Portflio de Projetos como um fluxo contnuo de aes, que so influenciadas principalmente pelos resultados do desenvolvimento estratgico da organizao e pela metodologia de seleo de projetos escolhida.

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Figura 13 Elementos do Modelo de Archer

Inicialmente as propostas de projetos so avaliadas. Cada projeto analisado individualmente. O prximo passo escolher o portflio com base nos projetos analisados, dentro do conjunto avaliado. Os projetos selecionados compem um portflio timo, podendo sofrer ajustes de prioridade e recursos para, ento, se obter o comprometimento das principais pessoas responsveis pela deciso sobre a necessidade de quais projetos sero desenvolvidos. Ao final este conjunto de projetos sugerido submetido ao nvel estratgico da organizao para validao e possveis ajustes.

3.3. Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Vrias so as definies e entendimentos que encontramos na literatura de Gerncia de Projetos. Muitos afirmam que o Escritrio de Gerenciamento de Projetos EGP, do ingls Project Management Office PMO, pode ser qualquer coisa que a organizao queira que ele seja. Restringindo um pouco a amplitude da definio, EGP constitudo para servir as necessidades de gerenciamento de empreendimentos. Na realidade podemos ver um Escritrio de Gerenciamento de Projetos como uma estrutura formalizada que direciona suporte comunidade de gerncia de projetos da organizao. Independente da diversidade e amplitude de responsabilidades que variados autores defendem que o EGP deva ter, de forma geral, a academia e as empresas enxergam nos EGP uma entidade que tem como principal objetivo alavancar a qualidade da gerncia de projetos dentro das organizaes. Nesse contexto, a definio do Guia PMBoK parece apresentar um entendimento atual do que vem a ser um Escritrio de Gerncia de Projetos:
Um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO (Project Management Office) podem variar desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at o gerenciamento direto de um projeto.

Contudo, evidente que nenhuma definio pode cobrir esse vasto nmero de conceitos que uma entidade to abrangente como o EGP pode ter. Elas servem apenas para direcionar as atribuies bsicas dessa entidade.

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3.3.1. Tipos de Escritrios de Gerenciamento de Projetos

Assim como no existe uma definio consolidada para o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, existem vrias nomenclaturas para os tipos de EGP. De um modo geral, tm-se trs tipos: EGP Nvel 1 voltado para o controle de projetos considerado o mais bsico atua como suporte s operaes administrativas (despesas contbeis, centros de custos, pesquisas de clientes). EGP Nvel 2 voltado para a rea de negcios apoio rea administrativa, mas com maior conhecimento no gerenciamento de projetos. Comumente composto de pessoas mais experientes que apiam as atividades nos nveis de departamento dentro das organizaes. EGP Nvel 3 voltado para o suporte gesto estratgica do portflio de projetos este o estgio mais otimizado da implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, pois sua atuao est completamente inserida na estratgia organizacional.

Normalmente o que se espera a evoluo do Nvel 1 para o Nvel 3, porm dependendo do tamanho da empresa, nvel de maturidade e quantidade de projetos em desenvolvimento, estes nveis podem ser encontrados de forma isolada ou conjunta. O sucesso da implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos tambm tem relao com a qualidade e excelncia dos servios prestados no s ao projeto em desenvolvimento, mas organizao como um todo.

3.4. Maturidade em Gerenciamento de Projetos

O Conceito de Maturidade em Gerenciamento de Projetos est fortemente associado ao conceito de Sucesso (ver sees 1.1.2 e 1.1.3), podendo-se observar que os fatores determinantes para o sucesso de um projeto esto ligados ao grau de maturidade da organizao em que ele desenvolvido. O PMI Project Management Institute define Maturidade como:
A capacidade de coordenar esses esforos de uma organizao entregar projetos ao mesmo tempo em que direciona sua estratgia define sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais.

Atualmente o grande interesse sobre maturidade pode ser explicado pela estreita relao existente entre maturidade e sucesso. Algumas pesquisas realizadas sobre o assunto apresentam como resultado o nvel de maturidade de uma organizao como um dos fatores determinantes para se chegar ao sucesso na execuo de projetos. Os resultados positivos encontrados por meio destas pesquisas aumentam o esforo das organizaes com o objetivo de evoluir dentro de nveis de maturidade, motivadas pelo desejo de potencializar o sucesso na execuo de projetos. A conscincia da importncia do gerenciamento de projetos como meio para concretizao das estratgias organizacionais uma forma que as empresas veem para o amadurecimento e consequente excelncia na realizao de seus projetos. Vrios so os vrios modelos de maturidade existentes que possuem forte fundamentao em conceitos de gerenciamento da qualidade, como, por exemplo, os modelos baseados em cinco nveis incrementais de maturidade ou ainda as prticas para o

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melhoramento contnuo dos processos de gerenciamento.

3.4.1. Modelos de Maturidade

A cada dia que passa as organizaes se preocupam com os projetos que desenvolvem. claro e notrio o alto investimento em ferramentas, tcnicas, treinamento e capacitao em gerenciamento de projetos, por partes das empresas como forma de aumento das chances de sucesso. Os Modelos de Maturidade so considerados mecanismos capazes de quantificar numericamente a maturidade da organizao. Estes modelos fornecem o suporte para a elaborao/desenvolvimento de processos, indicao de melhores prticas, permitindo um desenvolvimento organizacional sistemtico e constante. A partir da dcada de 90, com uma viso da Qualidade Total, surgiram diversos modelos para avaliar a maturidade das organizaes em gerenciamento de projetos, quase todos inspirados no modelo de maturidade em desenvolvimento de software SW-CMM Software Capability Maturity Model, que voltado principalmente para aspectos tcnicos do processo de desenvolvimento. Alguns dos principais modelos so: CMMI Capability Maturity Model Integration modelo de maturidade organizado em reas de processo, reas de conhecimento e nveis de maturidade. Segundo este modelo, alcanar um nvel de maturidade significa realizar e institucionalizar todas as atividades deste nvel e mais todas as atividades do nvel ou nveis anteriores a ele. KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model este modelo foi proposto por Harold Kerzner em 2001. O KPMMM define o estgio de maturidade atual da organizao, e a partir desta informao define orientaes em relao ao planejamento e s aes para realizao e desenvolvimento gradual do gerenciamento de projetos na organizao. MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos modelo apresentado por Darci Prado que tem verses desde 2002 a 2004. Este modelo tem por caracterstica a avaliao organizacional por departamentos ou em sua totalidade. O resultado apresentado, como o CMMI, por meio de nveis, mas a evoluo realizada por planos de crescimento institucional baseados nos pontos de melhoria encontrados e na estratgia organizacional definida. OPM3 Organizational Project Management Maturity Model modelo apresentado pelo PMI em 2003. Este modelo difere dos demais, pois foi intencionalmente projetado sem nveis de maturidade. O estabelecimento de nveis especficos de maturidade pode ser relativamente simples se a progresso da maturidade unidimensional, porm no OPM3 o avano dos nveis por progresso multidimensional. Mltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem flexibilidade para aplicar o modelo, de acordo com as necessidades da organizao, alm de proporcionar maiores detalhes sobre o suporte a decises e planos de melhora. P3M3 Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model o modelo de maturidade de Portflio, Programa e Gerenciamento de Projetos um modelo europeu desenvolvido pelo Escritrio de Comrcio do Governo (Office of Government Commerce OGC) em 2006. O modelo descreve atividades que esto relacionadas ao gerenciamento de projetos, programa e portflio dentro de reas

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que contribuem para alcanar sucesso em projetos e que so apresentados por meio de nveis.

3.5. Entidades de Apoio e Certificaes

Sendo a Gerncia de Projetos, rea em constante evoluo, entidades certificadoras promovem e agrupam pesquisas e avanos na rea. A seguir sero apresentadas duas entidades mundialmente conhecidas e que desenvolvem trabalhos em prol do avano do gerenciamento de projetos. O mercado brasileiro utiliza como padro de gerenciamento de projetos a metodologia americana PMI Project Management Institute, com seu guia de prticas PMBoK e sua certificao mais conhecida, o PMP (Project Management Professional). No entanto, existem outros padres tambm utilizados como o IPMA International Project Management Association.

3.5.1. Project Management Institute PMI

O PMI uma associao sem fins lucrativos, registrado nos Estados Unidos, cujo principal objetivo difundir a gesto de projetos no mundo, criada em 1969. A ideia surgiu quando um grupo de profissionais resolveu discutir e relatar boas prticas para melhor o desempenho de seus projetos nos ambientes organizacionais. O primeiro seminrio e simpsio, PMI Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Gergia, com a participao de 83 pessoas, no mesmo ano de sua fundao. Desde ento o nmero de associados do PMI vem crescendo, bem como os programas e servios oferecidos pela associao. Em 1996, foi publicado o principal documento padro do PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), conhecido como Guia PMBOK que atualmente se encontra na 4 verso. O Guia PMBOK apresenta o gerenciamento de projetos dividido em nove disciplinas: Gerenciamento de Integrao do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos necessrios para garantir que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e controlados. Gerenciamento do Escopo do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos necessrios para garantir que o projeto leve em considerao todo o trabalho especificado. A preocupao fundamental desta disciplina deixar claro o que est ou no, incluso no projeto. Gerenciamento do Tempo do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto, por meio da construo de um cronograma de atividades definidas e planejadas. Gerenciamento do Custo do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos necessrios para garantir que o projeto atenda ao oramento aprovado, com base no levantamento dos recursos necessrios para atender as especificaes do projeto. Gerenciamento da Qualidade do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos necessrios para garantir que as necessidades que

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originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto e partes interessadas. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos necessrios para garantir o desenvolvimento, coleta, compartilhamento, armazenamento e apresentao das informaes do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Gerenciamento dos Riscos do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos que dizem respeito avaliao e controle dos riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisies do Projeto esta disciplina responsvel pela descrio dos processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto.

Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificao profissional com a finalidade de promover o crescimento da profisso de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizaes de indivduos no tema. A certificao PMP Project Management Professional do PMI a credencial mais reconhecida mundialmente para indivduos envolvidos com o gerenciamento de projetos.

3.5.2. International Association of Project Management IPMA

O IPMA comeou suas atividades em 1965 como um frum para troca de experincias entre profissionais da rea de gerenciamento de projetos internacionais. Tratase de uma instituio sem fins lucrativos registrada na Sua. O cdigo de melhores prticas o ICB (IPMA Competence Baseline 3.0), equivalente ao Guia PMBoK, com algumas particularidades. Por exemplo, permite-se que cada pas realize ajustes para as certificaes, adequando o manual sua realidade, diferentemente do Guia PMBOK. No Brasil a entidade certificada pelo IPMA a Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos ABGP possui o RCB Referencial Brasileiro de Competncias. Outro ponto de interesse que o ICB possui alguns processos diferentes em relao ao Guia PMBoK, como por exemplo Aspectos Comportamentais do Gerente do Projeto, Gesto de Conhecimentos, Gesto de Meio-Ambiente, Gesto de Aspectos Legal e Gesto de Informtica. O programa de certificao IPMA est projetado em quatro nveis: A Certified Project Director esta certificao permite atestar a capacidade de gerenciar portfolio e programas complexos. B Certified Senior Project Manager esta certificao permite atestar a capacidade de gerenciar projetos complexos. preciso ter um mnimo de 05 anos de experincia. C Certified Project Manager esta certificao permite atestar a capacidade de gerenciar projetos menos complexos. preciso ter um mnimo de 03 anos de experincia. D Certified Project Management Associate esta certificao permite atestar a capacidade de aplicar conhecimentos de gerenciamento de projetos dentro dos projetos.

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Resumo do Captulo
Este captulo teve o objetivo de trazer tendncias na rea de gerenciamento de projetos e suas principais caractersticas no ambiente organizacional. Foi apresentado o conceito do ambiente de mltiplos projetos, uma realidade das organizaes. O gerenciamento de projetos tem ingredientes estratgicos e tticos, pois por meio do compartilhamento dos recursos e, com base na viso organizacional, vrios projetos so realizados ao mesmo tempo.

Conhea Mais
Nesta seo listamos livros e stios que voc poder utilizar para conhecer um pouco mais sobre a rea de Tendncias em Gerenciamento de Projetos, em especial os conceitos abordados neste captulo. Links Estudo de Caso de Gesto de Portflio de Projetos de Tecnologia da Informao. Disponvel em: http://www.pro.poli.usp.br/publicacoes/artigos/um-estudo-decaso-de-gestao-de-portfolio-de-projetos-de-tecnologia-da-informacao ltimo Acesso em 06/01/2010. Arrisque-se Gerncia de Portflio e de Mltiplos Projetos. Disponvel em: http:// www.cin.ufpe.br/~cmgg/arrisque-se/bibliografia_artigos_c.php ltimo Acesso em: 06/01/2010. Project Management Institute Brasil. Disponvel em: ttp://www.pmi.org.br/ ltimo Acesso em: 07/01/2010. Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos. Disponvel em: http://www. abgp.org.br/novo/ ltimo Acesso em: 07/01/2010. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Disponvel em: http:// www.pmiba.org.br/modulos/adm/documentos_view.asp?id_documento=67 ltimo Acesso em: 13/01/2010. Livros CARVALHO, Marly Monteiro. Gesto de Projetos na Prtica: Casos Brasileiros. So Paulo: Atlas, 2006. MUTO, Claudio Adonai; MUTO, Thais Sabbag; ARAJO, Vernica Cunha de; NEVES, Rafael dos Santos Lima. Gesto de Programas e Mltiplos Projetos: do Conceito Prtica. So Paulo: Brasport, 2008. RABECHINI Jr, Roque. Competncias e Maturidade em Gesto de Projetos. So Paulo: Annablume, 2005.

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Atividades e Orientaes de Estudo

Atividade de Pesquisa
Atividade 1 Com o intuito de sintetizar os modelos apresentados, algumas caractersticas so observadas como de interesse para descrever um bom modelo de maturidade: Conceitos em Gerenciamento de Projetos: a base de conceitos em gerenciamento de projetos utilizada pelo modelo. Domnios: reas de aplicao do modelo - Projeto, Programa e Portflio. Dimenses da Maturidade: Corporativa ou Setorial. Avaliao do Nvel de Maturidade: formato da avaliao. Medio da Avaliao: medida utilizada pelos modelos (Percentual ou Numrica). Simplicidade de uso: facilidade de aplicao. Universalidade: o modelo pode ser utilizado por diferentes tipos de projetos. Plano de Melhorias: orientaes para o desenvolvimento de um plano de melhorias aps a realizao da avaliao.

Conhecendo estes critrios faa uma pesquisa utilizando ferramenta da Internet e contrua uma tabela (Colunas Modelos e Linhas critrios de anlise) que apresente uma avaliao dos modelos KPMMM e MMGP. Atividade 2 Neste captulo abordamos algumas tendncias na rea de gerenciamento de projetos, em especial, em modelos tradicionais de gerenciamento de projetos. Vamos agora pesquisar sobre uma metodologia de gerenciamento gil SCRUM. Vamos l? Voc, utilizando sua ferramenta da Internet, ir buscar informaes sobre o SCRUM para o gerenciamento de projetos, compile seus resultados e tente listar as duas principais caractersticas desta metodologia.

Atividades de Interao
Vamos trocar ideias em um frum de discusso que ser coordenado pelo tutor virtual. Converse com seus colegas, entreviste pessoas sobre a realizao de projetos, leia mais sobre o tema abordado neste captulo. Realize uma entrevista com alunos e outros colegas professores, com a finalidade de capturar informaes sobre gerenciamento de projetos e suas aplicaes. Ser necessrio interagir com seus colegas e acessar material disponibilizado no ambiente virtual de aprendizagem. Voc tambm estar sendo avaliado por sua participao nas atividades virtuais. Vamos l. Vamos descobrir quais so as experincias dos colegas no uso dos conceitos da Gerncia de Projetos.

Atividade de Reflexo
Muito se fala sobre certificaes atualmente. Voc j parou para pensar se: As certificaes so realmente importantes para o desenvolvimento e experincia profissional?

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Vamos Revisar?
Voc estudou, neste captulo, que as organizaes utilizam os conceitos do gerenciamento de projetos em seus diversos nveis organizaes com o objetivo de melhorar continuamente os servios realizados e os produtos desenvolvidos. Em muitas organizaes, a Gerncia de Projetos ainda vista como um processo difcil de ser executado de maneira adequada, em funo das presses de custo e prazo que caracterizam o ambiente de negcios. Por outro lado, o aumento contnuo da qualidade e produtividade exigido pelo mesmo mercado, cada vez mais competitivo, s conseguido atravs da melhoria e evoluo dos processos de gerenciamento e a maturidade destes conceitos nos ambientes organizacionais.

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Consideraes Finais
Ol, cursista! Esperamos que voc tenha aproveitado este primeiro mdulo da disciplina de Gerncia de Projetos. No prximo mdulo, estudaremos as atividades e aes necessrias, com o emprego de tcnicas e ferramentas, para o incio de um projeto. Voc vai perceber a importncia do planejamento para o sucesso do projeto. Nesse sentido, o final deste mdulo j uma motivao para que voc fique curioso(a) para as prximas reflexes sobre o gerenciamento de projetos. Aguardamos sua participao no prximo mdulo. At l e bons estudos! Cristine Gusmo Professora Autora

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Referncias Utilizadas no Mdulo

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Apresentao
Caro(a) cursista, Seja bem-vindo(a) ao segundo mdulo do curso de Gerncia de Projetos. Neste segundo mdulo, vamos estudar as principais atividades, tcnicas e ferramentas que sero necessrias para o bom desenvolvimento do planejamento e gerenciamento de um projeto, entendendo a importncia deste processo para as organizaes e profissionais envolvidos. O Plano de Gerenciamento do Projeto a documentao mais importante para a equipe do projeto e para a rea gerencial da organizao. Esta documentao muito dinmica, pois inicialmente apresenta uma viso macro de todas as atividades necessrias para alcance das especificaes e medida que o projeto avana continuamente estas atividades devem ser revisitadas e ajustadas. Dentro deste contexto, a principal finalidade deste segundo mdulo introduzir tcnicas e ferramentas disponveis para a construo do Plano de Gerenciamento de Projetos e a definio de mecanismos de controle das atividades definidas. Bons estudos! Cristine Gusmo Autora

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Conhecendo o Mdulo 2
Para facilitar seus estudos, veja a organizao deste segundo mdulo da disciplina Gerncia de Projetos.

Mdulo 2 Iniciando e Planejando um Projeto

Carga Horria do Mdulo 2: 15 h/aula Objetivo do Mdulo 2: Apresentar as principais atividades, processos e tcnicas relacionadas ao incio e planejamento do projeto. Contedo Programtico do Mdulo 2 Captulo 4: Iniciando as atividades de um Projeto Iniciao do Projeto Definio da Declarao Preliminar de Escopo

Captulo 5: Integrando e Planejando Atividades Integrao das Atividades de um Projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento dos Custos do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Captulo 6: Gerenciando os Riscos do Projeto Conceitos de Riscos em Engenharia de Software O Processo de Gerenciamento de Riscos Ferramentas, Tcnicas e Mtodos

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Captulo 4
O que vamos estudar neste captulo?
Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Documentaes importantes para um projeto. Termo de Abertura do Projeto. Declarao de Escopo Preliminar.

Metas
Aps o estudo deste captulo, esperamos que voc consiga: Identificar as principais atividades que devem ser realizadas no incio de um projeto ou fase. Entender a importncia da integrao das diversas atividades ao longo do ciclo de vida do projeto com vistas ao sucesso organizacional.

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Captulo 4 Iniciando as Atividades de

um Projeto

Vamos conversar sobre o assunto?

Voc j percebeu que o gerenciamento de um projeto congrega uma grande quantidade de preocupaes e atividades a realizar. O gerente de projeto e sua equipe so chamados a entender um problema, buscar um resultado e propor uma soluo. O entendimento pea fundamental. Deste modo, j pensou qual dever ser o primeiro passo? Muitos sero os processos e as atividades a definir e executar. necessrio o desenvolvimento de documentao tcnica? O que prioritrio e como priorizar? Como melhor distribuir os recursos? Quem dever participar? Quem responsvel pelo o qu? Como fazer para selecionar as prioridades? Qual a participao de cada um dos membros da equipe nas atividades e tarefas a desenvolver? Quem so os principais envolvidos? Quem so os principais afetados com o resultado do projeto? Bastantes questes a responder e restries de tempo e custo a cumprir. Vamos entender um pouco mais sobre as responsabilidades associadas execuo de um projeto!

No mdulo anterior, conceitos relativos s atividades de iniciao de um projeto j foram introduzidos, a exemplo do Estudo de Viabilidade, escolha do Gerente do Projeto e definio da equipe, seleo da Metodologia a utilizar, entre outras. Muita documentao requerida ao longo do Ciclo de Vida de um Projeto, seja tcnica ou administrativa, porm o que deve ser feito para no desperdiar recursos alocados para um projeto? De um modo geral, o conjunto de documentos a seguir considerado essencial para garantir uma boa administrao e avaliao do projeto, inclusive so realados no Guia PMBOK: Termo de Abertura do Projeto documento que tem a finalidade de autorizar formalmente o incio do projeto. Assinalando, por exemplo, o gerente, o prazo e oramento definidos para a execuo do projeto. Declarao de Escopo Preliminar do Projeto documento que aglutina informaes necessrias para a correta especificao das atividades e alocao de recursos para o alcance dos objetivos do projeto. Plano de Gerenciamento de Projeto documento diretor que guiar o trabalho a ser realizado para o alcance dos objetivos do projeto e consequente sucesso organizacional.

Neste captulo iremos apresentar e detalhar as informaes necessrias para o incio do projeto e o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projeto. Vamos l? Pronto para iniciar mais esta etapa?

4.1. Iniciao do Projeto

Voc est lembrado que o projeto parte de uma necessidade, problema ou

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resultado obtido, deste modo atividades sero especificadas e uma srie de recursos necessria para que este empreendimento tenha sucesso. Para atender a este requisito o processo de gerenciamento de projetos baseado em conjunto de atividades integradas e artefatos construdos com os objetivos de (i) garantir o comprometimento de todas as partes interessadas no sucesso do projeto e (ii) concretizar o resultado esperado. Ao assinalar a possibilidade de realizao de um novo projeto normalmente, antes de se saber quem ser o gerente e a equipe que desenvolver este novo empreendimento, a empresa, por meio de seu setor de avaliao de negcios, com a participao da gerncia snior, analista de negcio e chefe executivo, faz um levantamento inicial. O resultado deste levantamento documentado e apresentado ao Cliente e partes interessadas como o Termo de Abertura do Projeto. Este documento permite a visualizao inicial do novo empreendimento. O Termo de Abertura do Projeto s desenvolvido aps o fechamento do contrato. necessria a concretizao do acordo entre as partes Contratada (Empresa Desenvolvedora de Software) e Contratante (Cliente; Empresa com uma necessidade). O contrato o instrumento hbil para delimitar, assegurar o comprometimento entre os envolvidos, ditando seus direitos e obrigaes. No caso especfico do desenvolvimento de um software, elencando os requisitos necessrios e os critrios de aceitao. O nvel de acordo de servio (Service Level Agreement SLA) traduz as exigncias que so requeridas e devero ser cumpridas ao longo da construo do novo produto. Este tipo de acordo pode ser, inclusive, determinado internamente na organizao. O departamento de compras da Empresa necessita de uma nova forma de seleo de fornecedores, isso poder ser transformado em um projeto e termo de aceitao ser definido por meio do Nvel de Acordo do Servio, por exemplo.

4.1.1. Desenvolvendo o Termo de Abertura

O Termo de Abertura ou Termo de Incio do Projeto o documento que formaliza a autorizao do incio do projeto. Esse um documento de responsabilidade da gerncia organizacional e, muitas vezes, o Gerente do Projeto no participa de seu desenvolvimento. A importncia deste documento firmar o comprometimento entre as partes interessadas no desenvolvimento do projeto, em especial os patrocinadores. As Partes Interessadas so todas as pessoas e entidades que, de alguma forma, tm relao com o projeto, sofrendo impactos ou no com sua execuo. Os Patrocinadores, por sua vez, so os financiadores do novo projeto, pois participaro com o suporte financeiro e/ ou de recursos. Para o Guia PMBOK:
O Termo de Abertura do Projeto o documento que autoriza formalmente um projeto. Este documento concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

A Aplicao de Recursos Organizacionais nas atividades do Projeto, nesta definio, significa a especificao inicial do oramento direcionado para a realizao do projeto. No entanto, esta uma viso inicial do que ser necessrio para atingir os objetivos inicialmente definidos para o projeto, logo, relevante frisar que importante a criao de reservas contingenciais de recursos para imprevistos e eventualidades. O Termo de Abertura do Projeto um documento esttico, ou seja, no ser evoludo em verses, pois no trata mudanas ao longo do projeto. utilizado como

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insumo para a construo da Declarao de Escopo Preliminar do Projeto e do Plano de Gerenciamento do Projeto. De um modo geral, o Termo de Abertura do Projeto deve ser composto por: Justificativa do projeto esse item est relacionado com a existncia ou no de um contrato de prestao de servios. Em havendo contrato, o mesmo deve ser referenciado no incio do Termo de Abertura. importante lembrar que atualmente o servio contratado regido por uma srie de restries para a garantia do resultado esperado. Entrega(s) do projeto lista dos artefatos que sero entregues ao longo do desenvolvimento do projeto. Neste contexto importante salientar que os entregveis (deliverables) podem ser considerados produtos do projeto. Um ponto importante a ser ressaltado que o produto do projeto, mesmo que parcial, no deve ser considerado uma premissa (ver premissa). Identificao do Gerente de Projeto o gerente de projeto alocado ao projeto por meio do termo de abertura. Tambm descrito o grau de autoridade e a responsabilidade do gerente para com o projeto. Premissas so os fatores considerados verdadeiros, reais ou certos para desenvolvimento do planejamento do projeto. Como exemplo, podemos citar a construo de um novo mdulo do sistema de cadastro da Empresa ABC. Para essa construo todos os equipamentos que devero ser utilizados sero fornecidos pela prpria Empresa ABC. As premissas tambm so consideradas riscos para o projeto se no se realizarem. Restries as restries limitam as opes da equipe quando da busca pela melhor soluo para o problema em questo. Podemos ilustrar com o exemplo de um projeto que deve estar concludo em 3 meses. Normalmente as restries esto associadas ao tempo e ao custo envolvidos para a concretizao do projeto. Escopo do produto representa o somatrio de produtos, servios e resultados gerados por um projeto, com a finalidade de alcance dos objetivos definidos. O escopo do produto no deve ser visto como uma restrio e sim, como entrega do projeto. Organizaes funcionais e suas participaes lista das organizaes envolvidas com o novo empreendimento e seu nvel de envolvimento. Ligaes com outros projetos o novo projeto estar sendo realizado em um ambiente de projetos, logo poder ter relacionamentos com a execuo de outros projetos, dependncias e necessidades. Responsabilidades do Cliente explicitar a participao do cliente e seu compromisso para o sucesso do novo projeto.

De todos os itens mencionados no Termo de Abertura, o Escopo um ponto que deve ser analisado com cuidado. importante deixar claro que quando mencionamos escopo temos que trat-lo sob duas vises: Escopo do Projeto (Project Scope): O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. A nfase est no trabalho, ou melhor, nas atividades necessrias para se atingir o objetivo descrito no projeto. Escopo do Produto (Product Scope): As caractersticas e funes que caracterizam um produto, servio ou resultado. A nfase est no fruto do trabalho, ou seja, no que ser construdo: produto, servio ou resultado.

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A seguir disponibilizamos dois exemplos de escopo de produtos. 1. O projeto a construo de uma bicicleta apostando em uma nova tecnologia de material que permitir um produto mais leve, flexvel e rpido. Escopo do Produto: A bicicleta dever ocupar um mnimo de espao possvel, ao ser guardada, por exemplo, atrs de uma porta residencial, com no mximo 15 centmetros de profundidade; 2. Com o advento da Copa no Brasil em 2014, muitos aeroportos passaro por reformas substanciais para suportar o grande volume de passageiros. No Aeroporto Internacional dos Guararapes em Recife no ser diferente. Escopo do Produto: o novo ptio de pouso e decolagem a ser dimensionado ter, aproximadamente, 31.750,00 m2.

4.1.2. Identificando as Partes Interessadas

A realizao de um empreendimento est associada a um conjunto de objetivos a alcanar. Com base nestes objetivos, atividades so definidas e com elas competncias necessrias so identificadas. Impactos e oportunidades so visualizados e para isso a participao de pessoas e organizaes vital. Partes interessadas, em um projeto, so representadas por pessoas/profissionais e organizaes que estaro ativamente envolvidas ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do encerramento do projeto. Dentro deste contexto, comum que as Partes Interessadas exeram influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. Os membros da equipe do projeto, em especial o Gerente de Projeto, precisam identificar as partes interessadas, listar suas necessidades e expectativas e, dentro das possibilidades, administrarem sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto de sucesso. A Tabela 6 traz um conjunto de partes interessadas comuns na maioria dos projetos.

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Tabela 6 Exemplos de Partes Interessadas Parte Interessada Definio Normalmente o Contratante, ou seja, a pessoa ou organizao que tem uma necessidade que ser transformada em um projeto e utilizar o resultado. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto do projeto. Pessoa/profissional ou organizao que participa por meio de aporte financeiro para o desenvolvimento do novo projeto. Profissional que est desenvolvendo atividades previstas para a concretizao do novo projeto. Profissional responsvel pela administrao do projeto e gerenciamento do processo de gesto. Membros da equipe que esto diretamente relacionados s atividades de gerenciamento do projeto. Organizao responsvel pelo desenvolvimento do projeto e cujos funcionrios esto diretamente envolvidos na concretizao do projeto. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados aquisio, fornecimento ou ao uso do produto do projeto, porm por motivo da posio que ocupam na organizao do cliente ou na organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, o projeto. Se existir na organizao executora, o Escritrio de Gerenciamento de Projeto (PMO) poder ser considerado uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

Cliente/usurio

Parceiro ou Patrocinador Membro da equipe Gerente de Projeto Equipe de projeto Organizao Executora

Influenciadores

PMO

Alm dessas, existe uma terminologia variada e categorias diversificadas de partes interessadas em um projeto, podendo ser internas e externas. Como exemplos podem ser citados proprietrios e investidores, fornecedores e contratados, membros da equipe e familiares, agncias de regulao e meios de comunicao e a sociedade em geral. por meio das partes interessadas que Fatores Ambientais da Empresa so analisados. Cada organizao/empresa apresenta cultura e estrutura organizacional diferenciada e com elas normas, regulamentos setorizados. Essas informaes constituem fontes importantes para o novo projeto. preciso agrup-las e facilitar sua participao no projeto, como meio de facilitar e garantir o sucesso. Neste contexto, o gerente de projeto passa ser um facilitador, pois ir administrar as expectativas de cada uma das partes interessadas, o que, por si s, no uma atividade fcil, pois, em geral, tm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Como exemplos podem pensar na: 1. Solicitao de um Sistema de Apoio Deciso. O gerente do departamento que solicitou o novo sistema de informaes pode ter interesse em um produto de baixo custo; o arquiteto do sistema pode enfatizar a excelncia tcnica e a organizao contratada para o desenvolvimento pode estar interessada em maximizar seu lucro. 2. Definio do Sucesso para o lanamento de um novo Produto Eletrnico. A empresa que ir lanar um novo produto encomenda uma pesquisa e para o vicepresidente da empresa contratante o sucesso de um novo produto deve estar obrigatoriamente associado com tecnologia de ponta; o gerente de produo pode defini-lo como prticas de classe mundial e; por fim, o diretor de marketing pode estar interessado principalmente no nmero de novos recursos.

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3. Construo de um novo Empresarial na Ilha do Leite. O proprietrio do projeto de desenvolvimento imobilirio pode estar concentrado no desempenho no prazo, ou seja, garantir que o novo empresarial estar pronto do prazo previsto; a fiscalizao municipal pode desejar maximizar a arrecadao fiscal; grupo de ambientalistas pode desejar minimizar os impactos ambientais adversos, como a grande quantidade de trnsito e pessoas no local e as pessoas que residem perto do local podem desejar transferir o projeto para outro lugar, pois sofrero com a grande movimentao comercial.

4.2. Definio da Declarao de Escopo Preliminar

A Declarao de Escopo Preliminar uma definio preliminar de alto nvel do projeto usando o Termo de Abertura do Projeto junto com outras entradas para os processos de iniciao. A finalidade abordar e documentar os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo. Em projetos com vrias fases, este processo valida ou refina o escopo do projeto para cada fase. Uma das dificuldades iniciais de qualquer projeto ter o entendimento do problema ou oportunidade ou necessidade e a partir desse conhecimento propor uma soluo. Imagine a seguinte situao que pode ocorrer quando um Cliente solicita a soluo de uma necessidade, conforme Figura 14.

Figura 14 Entendendo o Problema

A dificuldade est em determinar quais so os requisitos e definir o que precisa ser realizado, ou seja, o Projeto. A Declarao de Escopo Preliminar do Projeto tem esse

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objetivo, ou melhor, tem a responsabilidade de descrever as caractersticas e limitaes do projeto. normalmente desenvolvida a partir das informaes levantadas junto s partes interessadas. Fontes de informao para o desenvolvimento da Declarao de Escopo Preliminar so normalmente os Fatores Ambientais da Empresa e os Ativos de Processos Organizacionais. Isso significa que a investigao e levantamento das informaes, para melhor caracterizar as atividades que devero ser realizadas pelo novo empreendimento, envolvem uma busca, identificao e conhecimento sobre a organizao contratante. De um modo geral, podemos obter conhecimento sobre os Fatores Ambientais da Empresa, por meio da: Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Cada organizao tem sua estrutura, processos e hierarquia definidos. preciso investigar os impactos para o novo projeto. Normas governamentais ou do setor regulamentos e normas provenientes de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-de-obra, entre outros. Infraestrutura existente equipamentos, infraestrutura existente e disponvel. Recursos humanos existentes habilidades, conhecimento, formao e qualificao. competncias, disciplinas,

Administrao de pessoal diretrizes de contratao, admisso e demisso, anlises de desempenho e progresso dos funcionrios e registros de capacitaes. Sistema de autorizao do trabalho da empresa os procedimentos para liberao das atividades programadas para o novo projeto, em especial, aquelas que sero desenvolvidas fora do ambiente organizacional da contratada. Condies do mercado O time-to-market muito importante no lanamento de novos produtos. preciso saber o que o mercado compra e qual ser o melhor tempo para lanamento do produto. Tolerncia a risco das partes interessadas cada envolvido no projeto a depender do impacto a que esteja submetido ter uma tolerncia a determinados eventos adversos. Por exemplo, a modelagem de casos de uso simples feita em 20 horas de trabalho de um desenvolvedor, o gerente de projeto poder definir que no ser aceito atrasos com mais de 30% de hora trabalhada. Logo, modelagens apresentadas com 26 horas de trabalho podero sofrer penalizaes. Bancos de dados comerciais dados padronizados sobre: clientes, oramentos, estimativas de custos, informaes sobre estudos de risco do setor em estudo, entre outros. Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos por exemplo, disponibilizao de um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao do ambiente de desenvolvimento, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces web para outros sistemas on-line automatizados.

J os Ativos de Processos Organizacionais tm seu conhecimento solidificado a partir de: Processos e procedimentos para conduo do trabalho nesses so apresentadas as metodologias utilizadas na organizao, modelos disponibilizados (templates), guias de trabalho e orientaes para o desenvolvimento das documentaes, entre

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outros. Base de conhecimento corporativa a memria organizacional construda por meio do acmulo de informaes histricas e lies aprendidas. Todos os artefatos gerados e evoludos devem ter um controle de verses de toda a documentao e toda a documentao deve ser armazenada em arquivos de projetos.

Com base nas informaes consolidadas, comumente uma Declarao de Escopo Preliminar composta pelos seguintes itens: Objetivos do produto e do projeto ver o Termo de abertura do Projeto (Subseo 4.1.1) Caractersticas e requisitos do produto ou servio com base nas necessidades apresentadas pelo Cliente, os requisitos sero inicialmente detalhados. Critrios de aceitao do produto ver Nvel de Acordo de Servios (Seo 4.1). Limites do projeto ver escopo do projeto (Subseo 4.1.1). Entregas e requisitos do projeto ver escopo do produto (Subseo 4.1.1). Restries do projeto ver o Termo de abertura do Projeto (Subseo 4.1.1). Premissas do projeto ver o Termo de abertura do Projeto (Subseo 4.1.1). Organizao inicial do projeto formao inicial do projeto: gerncia, equipe de projeto e membros da equipe. Riscos iniciais definidos listagem dos riscos iniciais com base nas premissas do projeto. Marcos do cronograma viso de acompanhamento do progresso do projeto por meio de atividades ou das principais entregas. Estrutura Analtica do Projeto inicial EAP inicial do projeto servir de base para as estimativas iniciais de custo e prazo. Estimativa aproximada de custos apresentao do oramento geral do projeto e seus principais custos (pessoal, viagens, aquisio de novas tecnologias, etc). Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto necessidades particularizadas dos recursos para a execuo do novo projeto (competncias e ferramentas especficas, por exemplo). Requisitos de aprovao descrio dos requisitos necessrios para a homologao do produto, servio ou resultado a ser desenvolvido. a forma de entrega final, ou seja, a homologao das atividades realizadas em vista da satisfao da necessidade do cliente.

Resumo do Captulo
Este captulo teve o objetivo de apresentar dois artefatos importantes no processo de iniciao de um projeto e conceitos relacionados nvel de acordo de servio, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. Como parte do grupo de processos de iniciao, muitos projetos grandes ou complexos podem ser divididos em fases ao longo do Ciclo de Vida de sua execuo. A reviso dos processos de iniciao no comeo de cada fase permite um maior controle das atividades do projeto, evitando, deste modo, o retrabalho e mantendo o foco do projeto

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na necessidade de negcios para a qual ele foi realizado. Os critrios de entrada so confirmados, inclusive a disponibilidade dos recursos necessrios previamente pensados. Logo, o processo de tomada de deciso fica mais claro, permitindo decidir sobre a continuidade ou no do projeto. Em geral, o envolvimento e comprometimento dos clientes e de outras partes interessadas durante o incio do projeto aumentam a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitao da entrega e satisfao do cliente e de outras partes interessadas. A aceitao essencial para o sucesso do projeto.

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Nesta seo listamos livros e stios que voc poder utilizar para conhecer um pouco mais sobre a rea de Gerenciamento de Projetos, em especial os conceitos abordados neste captulo. Links Wikipedia Gerenciamento do Escopo do Projeto. Disponvel em: http://pt.wikipedia. org/wiki/Gerenciamento_do_escopo_do_projeto ltimo Acesso em: 26/02/2010. Escopo de Projeto x Escopo de Produto: A Engenharia de Requisitos como Subsdio para a Gesto de Software. Disponvel em: http://www.marquioni.com.br/ ltimo acesso em 25/02/2010. Livros KEELLING, Ralph. Gesto de Projetos uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva, 2002. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as Melhores Prticas. So Paulo: Bookman, 2005.

Aprenda Praticando
Evolua os conceitos da Gerncia de Projetos aplicando-os prpria disciplina. Lembre-se que este seu projeto. Desta forma, apresente o Termo de Abertura do Projeto Disciplina de Gerncia de Projetos, onde o gerente de projeto assinalado voc.

Atividades e Orientaes de Estudo

Atividades de Pesquisa:
Para realizar as atividades propostas a seguir, realize uma busca por Partes Interessadas + Gerenciamento de Projetos, usando sua ferramenta de busca preferida. (i) Com base nos resultados de sua busca, relate a importncia da identificao das partes interessadas em um projeto.

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(ii) Avalie e descreva como as partes interessadas podem influir no resultado do novo projeto.

Atividades Prticas:
A seguir sero disponibilizadas algumas atividades de cunho prtico para que voc possa consolidar os conceitos at ento apresentados. Exerccio Comentado Voc foi chamado para gerenciar um projeto cujo objetivo a construo de uma Pousada na Serra do Urubu, que ficar situada em uma regio preservada da Mata Atlntica no estado de Pernambuco. Este projeto apoiado pela Associao para Proteo da Mata Atlntica do Nordeste AMANE. Para conhecer um pouco mais sobre a AMANE visite o stio: http://www.amane.org.br/ (i) Qual o escopo deste projeto? A Construo da Pousada na Serra do Urubu, englobando todas as atividades necessrias para esta construo. (ii) Qual o escopo do produto? Pousada na Serra do Urubu construo em alvenaria, iluminada e com circuito de TV. (iii) O que poderamos dizer que est fora do escopo do projeto? A retirada de entulhos e detritos. O reflorestamento da rea afetada pela obra. A retirada de moradores atuais da rea. (iv) O que poderamos dizer que est fora do escopo do produto? Uma calada para passagem de pedestres, um depsito de materiais, a sinalizao de trafego. Exerccio Proposto Agora pense neste projeto: reduo do tempo mdio de atendimento de uma importante companhia de telefonia celular. (i) Qual o escopo deste projeto? (ii) Qual o escopo do produto do projeto? (iii) O que poderamos dizer que est fora do escopo do projeto? (iv) O que poderamos dizer que est fora do escopo do produto?

Vamos Revisar?
Voc estudou, neste captulo, os conceitos relacionados ao processo de iniciao de um projeto, em especial a necessidade do bom entendimento sobre o que ser feito e a importncia do escopo. Partes interessadas influenciam e sofrem impactos com o resultado de um projeto. vital identificar estes facilitadores e aproveitar suas contribuies. Documentao inicial necessria para garantir uma viso global do projeto e compartilhar com as partes interessadas o envolvimento necessrio. O documento de incio do projeto conhecido com Termo de Abertura do Projeto. Este documento tem a finalidade de formalizar o projeto com a nomeao da gerncia e apresentao das premissas, restries, oramento e prazo para sua execuo. Ao receber esta documentao, a gerncia do projeto ir evoluir seu conhecimento e entendimento sobre a necessidade do projeto e juntamente com as partes interessadas ir desenvolver uma Declarao de Escopo Preliminar do Projeto. A declarao objetiva uma viso mais detalhada sobre o resultado do projeto e seus objetivos.

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Captulo 5
O que vamos estudar neste captulo?
Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Integrao das Atividades de um Projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento dos Custos do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Metas
Aps o estudo deste captulo, esperamos que voc consiga: Desenvolver uma Estrutura Analtica de Projeto e a partir deste componente definir os recursos necessrios. Planejar os principais recursos de um projeto com base no tempo e no custo inicialmente definidos Planejar questes associadas qualidade do produto, contrataes necessrias, formas de comunicao e habilidades requeridas dos recursos humanos

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Captulo 5 Integrando e Planejando

Atividades
Vamos conversar sobre o assunto?
Voc j percebeu que gerenciar um projeto agrupa uma srie de atividades que precisam estar devidamente integradas para garantir um resultado bem-sucedido. Questes relacionadas aos recursos humanos, formas de comunicao, qualidade requerida do produto/resultado esperado, contrataes de profissionais, aquisies de materiais e equipamentos, identificao das partes interessadas e sua influncia so pontos que devem ser considerados ao logo do planejamento e execuo do projeto. Como fazer esta integrao? O que deve ser feito em primeiro lugar? Como tratar a contribuio das Partes Interessadas? Como desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto? Quais devero ser as principais preocupaes? O plano de gerenciamento esttico ou ele deve ser continuamente visitado e acomodar ajustes ao longo do desenvolvimento do projeto? Como identificar as atividades mais importantes do projeto? Esses e alguns outros pontos de interesse sero tratados neste captulo. Vamos l! Pronto para iniciar o Planejamento do Projeto?

O captulo anterior apresentou atividades e documentos importantes no incio de um projeto. O conjunto de atividades de iniciao de um projeto tem a finalidade de permitir a visualizao do escopo preliminar do projeto e de identificar as parte interessadas no novo empreendimento. Deste modo as influncias podero ser catalisadas. Outro ponto a considerar a busca pelo entendimento do problema a ser resolvido. A soluo proposta dever ser compreendida por toda equipe, como forma de comprometimento e envolvimento de todos para a realizao de um empreendimento de sucesso. A partir deste momento iremos avanar nestes conceitos e ampliar nosso conhecimento, mostrando a importncia da administrao do projeto para a definio do Plano de Gerenciamento do Projeto.

5.1. Integrao das Atividades do Projeto

A definio do projeto bastante abrangente no incio do projeto e vai sendo detalhada medida que o projeto vai sendo executado. Essa uma viso progressiva de evoluo do projeto, ou seja, realizar por meio de passos, incrementos iterativos, as partes do projeto. Para que isso seja verdade, preciso um planejamento contnuo e sistemtico ao logo do Ciclo de Vida do Projeto (mdulo 01 captulo 01 seo 1.2). Claro que na fase de planejamento, um esforo para a realizao das definies e determinaes necessrias das atividades e recursos para a execuo do projeto existir, porm na medida em que o planejado for executado novas informaes podem surgir e ajustes podem ser requisitados. A equipe de gerenciamento de projetos ir desenvolver atividades para melhor planejar e gerenciar um projeto bem-sucedido para a organizao. Durante o planejamento

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muitas informaes so coletadas de fontes diversas, algumas mais completas e confiveis que outras. Deste modo importante integrar as informaes sob os diversos aspectos das disciplinas envolvidas (Mdulo 1 Captulo 3 Subseo 3.5.1), seja escopo, custo, tempo, qualidade ou mesmo riscos. Os processos de planejamento so utilizados com a finalidade maior do desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto. Esses processos tambm identificam, determinam e amadurecem o conhecimento sobre o escopo do projeto, com base nas restries de custo e tempo. medida que forem coletadas e analisadas novas informaes sobre o projeto, a possibilidade de novas dependncias, novos requisitos, novos riscos, novas oportunidades, as premissas e as restries adicionais sero analisados e resolvidos. Durante o ciclo de vida do projeto, de acordo com a coleta e o entendimento de mais informaes ou caractersticas do projeto, podem requisitar aes subsequentes (preventivas, ou mesmo corretivas). Mudanas significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto podem provocar uma necessidade de revisitar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciao. A frequncia de iterao dos processos de planejamento tambm ser afetada. Por exemplo, o Plano de Gerenciamento do Projeto, desenvolvido como uma sada do grupo de processos de planejamento, dever dar nfase investigao e explorao de todos os aspectos de escopo, prazo, riscos, tecnologia a utilizar e custos. Durante a execuo do projeto as atualizaes decorrentes de mudanas aprovadas e autorizadas podem causar impactos significativos em partes do plano de gerenciamento do projeto que dever ser revisitado e ajustado. As atualizaes do plano de gerenciamento do projeto fornecero maior preciso em relao ao cronograma de atividades planejado, custos e recursos necessrios, de forma a melhor atender ao escopo definido do projeto. As atualizaes podem ficar limitadas s atividades e aos problemas associados execuo de uma fase especfica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto frequentemente denominado planejamento em ondas sucessivas, indicando que o planejamento um processo iterativo e contnuo.

5.1.1. Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto

O Plano de Gerenciamento de Projeto um documento desenvolvido pela gerncia e a equipe do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao das aes necessrias para determinar, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (escopo, qualidade, riscos, comunicaes e capacitao). o documento principal que contm informaes de como o projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, so necessrios diversos documentos e informaes coletados junto s partes interessadas, tambm denominados entradas. As entradas comumente usadas so: o termo de abertura do projeto, processos de gerenciamento, fatores ambientais da empresa (cultura organizacional) e ativos de processos organizacionais (leis, normas, poltica, processos, procedimentos, diretrizes, informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores). De um modo geral, os seguintes processos sero realizados como insumo para a construo do Plano de Gerenciamento de Projeto: Gerenciamento do Escopo do Projeto para a definio do escopo do projeto ser necessria a realizao do conjunto de processos:

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Coletar Requisitos Processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Definir Escopo Processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Criar a Estrutura Analtica de Projeto (EAP) Processo de subdiviso das atividades, das entregas e de todo o trabalho necessrio execuo do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil.

Gerenciamento do Tempo do Projeto Conjunto de processos usado para determinar o prazo de execuo das atividades definidas a partir do escopo, sendo necessrio: Definir as Atividades Processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as Atividades Processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar Recursos das Atividades Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos, suprimentos, instalaes, viagens, estadias, dentre outros, que sero necessrios para realizar cada atividade. Estimar Durao das Atividades Processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para executar atividades especficas com os recursos estimados. Desenvolver o Cronograma Processo de anlise de sequencias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries, visando desenvolver o cronograma do projeto.

Gerenciamento dos Custos do Projeto Conjunto de processos utilizado para determinar os custos e o oramento total de execuo das atividades definidas a partir do escopo: Estimar os custos Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as atividades do projeto. Determinar o oramento Processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

Planejar a Qualidade Processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm de documentar como o projeto dever ser realizado para atingir a conformidade requerida. Desenvolver Plano de Recursos Humanos Identificao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento de pessoal. Processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir a conformidade requerida. Planejar as comunicaes Determinao das necessidades de informao (emissor responsvel, periodicidade, tipo de documento, dentre outros) das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. Gerenciamento dos Riscos do Projeto Conjunto de processos que permitir uma viso preventiva sobre os possveis eventos adversos ao resultado do projeto. Planejar o gerenciamento de riscos Definio de como conduzir as

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atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificar os riscos Identificar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. Realizar a anlise qualitativa dos riscos Processo de anlise e priorizao de riscos por meio da avaliao de probabilidade e impacto. Realizar a anlise quantitativa de riscos Processo de analisar numericamente (custos, prazo, possibilidade de perdas) os impactos dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejar respostas a riscos Processo de desenvolvimento de estratgias e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Planejar as aquisies Processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem, forma de contratao e identificando fornecedores em potencial.

5.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve as atividades necessrias para que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para concluso do projeto. Os processos desta rea de conhecimentos so: planejamento do escopo, definio do escopo, criar EAP, verificao do escopo e controle do escopo. Esses processos interagem continuamente entre si e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, de acordo com as necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se estiver dividido em fases. Ainda que os processos estejam apresentados aqui como componentes com interfaces bem definidas, na prtica podem se sobrepor, ou mesmo ocorrer em paralelo, e interagir de maneiras no detalhadas aqui. Uma vez planejado o projeto, os processos da rea de conhecimento Escopo que compem aes para o planejamento do escopo esto relacionados coleta dos requisitos, determinao do escopo e criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP). O Gerenciamento do Escopo do Projeto um conjunto de processos para preparar um detalhamento do escopo do projeto baseado nas informaes inicialmente apresentadas na Declarao do Escopo Preliminar. As informaes fornecero subsdios para a criao da EAP a partir do escopo de projeto detalhado. Tambm permitir a verificao e a aceitao das entregas (deliverables) do projeto e, por fim, o controle das solicitaes de mudana no escopo do projeto.

5.2.1. Definio do Escopo

O detalhamento do escopo inicia-se pela coleta dos requisitos do novo produto. Deste modo, necessidades do Cliente sero investigadas e caractersticas do novo produto listadas. Essas informaes so insumos essenciais para a definio do escopo. Um escopo bem definido fundamental para alinhar as expectativas das partes interessadas, como mostra a Figura 15.

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Figura 15 Definindo o Escopo

O levantamento das necessidades do Cliente normalmente realizado por meio de um ou mais mtodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangveis (deliverables). Esse processo inclui tcnicas, como decomposio do produto, anlise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional. O objetivo principal identificar alternativas para a construo do produto. O termo entregas utilizado para representar qualquer sada (produto ou servio), tangvel e verificvel, que deve ser produzido obrigatoriamente para concluso do projeto ou de parte dele. Muitas vezes o termo usado mais especificamente com referncia a uma entrega sujeita aprovao do patrocinador ou do cliente do projeto. Por exemplo, documentaes: Estudo de viabilidade, Manual do Sistema, Projeto Bsico, entre outras. Outro ponto importante de anlise a identificao da influncia e dos interesses das diversas partes interessadas. Aps o levantamento destas informaes importante documentar suas necessidades, desejos e expectativas. A anlise dessas informaes ento seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos e expectativas para criar os requisitos.

5.2.2. Construo da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

A criao da EAP tem por base a subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. A EAP uma decomposio hierrquica orientada s entregas do projeto. A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis. De uma forma geral utilizada para: Definir e controlar melhor as entregas permite visualizar o conjunto de atividades e recursos necessrios. Aumentar a exatido das estimativas permite mais facilmente dividir as atividades e tarefas necessrias para concretizao do novo empreendimento. Definir uma base de referncia para a medio e controle do desempenho cada projeto desenvolvido traz consigo as informaes tratadas pela utilizao da Estrutura Analtica do Projeto. Deste modo, ser possvel fazer uso de tcnicas de analogia para o reaproveitamento de informaes de projetos passados.

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Facilitar a definio clara de responsabilidades com o conhecimento das atividades e tarefas a realizar a indicao e alocao de profissionais habilitados para a execuo do trabalho ser facilitada. A EAP pode assumir diversas formas, as mais comuns so apresentadas na Figura

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Figura 16 Formas de Apresentao da EAP

A estrutura em rvore bastante usada, pois permite uma visualizao completa do projeto, ciclo de vida e pacotes de trabalho. A estrutura em tpicos e subtpicos no to clara quanto a primeira, porm utilizada principalmente em ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos, como por exemplo o MS Project. A construo de uma EAP pode ser divida em partes, como ser apresentado a seguir e representado na Figura 17, com a utilizao do exemplo disponibilizado na seo 4.1.1 Projeto de Construo de uma Bicicleta: 1. Escrever o nome do projeto no 1 nvel da EAP. 2. Colocar no 1 nvel, tambm conhecido por Nvel de Decomposio, as fases que estabelecem o Ciclo de Vida do Projeto. 3. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, esquerda, para conter os deliverables necessrios ao gerenciamento do projeto (Planejamento e Controle) e, direta, para o Encerramento do Projeto. 4. Identificar os subprodutos necessrios Pacotes de Trabalho para que sejam alcanados do sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relacionados ao gerenciamento do projeto. 5. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se o planejamento e controle podem ser desenvolvidos neste nvel de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP.

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6. Rever e refinar a EAP.

Figura 17 Construo de uma EAP

A Figura 17 no apresenta a subdiviso dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores, porm possvel faz-lo com a finalidade de tornar o trabalho mais facilmente gerencivel. No entanto importante ressaltar que o trabalho e as entregas estejam definidos at o nvel de pacote de trabalho, caso contrrio uma decomposio excessiva pode levar a um esforo de gerenciamento improdutivo, ao uso ineficiente de recursos e a uma menor eficincia na realizao do trabalho. Por outro lado, uma decomposio pobre pode dificultar a previsibilidade de atividades e recursos necessrios para realizar o pacote de trabalho.

5.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo de um projeto formado por conjunto de processos exigidos para que o projeto termine no prazo previsto estabelecido. Deste modo uma rea facilmente percebida no gerenciamento de projetos. O gerenciamento do tempo sofre influncias diversas dos outros fatores do projeto. O gerenciamento isolado do tempo no garante o cumprimento das atividades definidas e planejadas no cronograma do projeto.

5.3.1. Definindo e Estimando as Atividades

Para construo do cronograma de atividades do projeto preciso identificar e estimar o prazo das atividades essenciais para o alcance do resultado esperado. Deste modo, o processo responsvel por identificar quais atividades especficas do cronograma

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precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto. Na definio das atividades do projeto so levados em considerao srie de informaes capturadas por meio dos Fatores Ambientais da Empresa, dos Ativos de Processos Organizacionais, da Declarao de Escopo Preliminar do Projeto, entre outros. A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) pea fundamental. Com a definio da EAP a tcnica de decomposio de atividades maiores em partes menores do projeto iniciada. A utilizao da tcnica de decomposio permite a subdiviso dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, chamados de atividades do cronograma, conforme podemos observar na Figura 18.

Figura 18 Exemplo de Decomposio de Pacotes de Trabalho em Atividades

Os nveis 0 a 2 podem ser relacionados aos passos 1 a 4 representados na Figura 17 Subseo 5.2.2. O nvel 3 apresenta a decomposio dos pacotes de trabalho em conjunto de atividades. Essas atividades sero realizadas pelos membros da equipe de desenvolvimento e no necessariamente sero controladas pelo gerente de projeto. Quanto maior a subdiviso das atividades, maior o nvel de granularidade das informaes e consequente esforo para gerenciamento. Existe uma diferena entre a Decomposio usada na Definio de Escopo e na Definio de Atividades: Definio de Escopo relacionada diretamente com a construo da Estrutura Analtica do Projeto e definio dos entregveis (deliverables). Definio das Atividades tarefas, aes a realizar.

Nem toda tarefa atividade. Deste modo, nem tudo que feito no projeto deve estar necessariamente explcito no cronograma. importante avaliar a necessidade de colocar atividades recorrentes no cronograma (ex. reunio semanal) ou se suficiente registr-la no Plano de Gerenciamento de Projeto.

5.3.2. Sequenciando e Definindo a Durao das Atividades

Aps a definio das atividades importante identificar e documentar as dependncias existentes entre elas no cronograma. As dependncias comumente so classificadas como:

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Dependncias Mandatrias So aquelas inerentes natureza do trabalho que est sendo feito. A inverso impossvel. Por exemplo erguer a estrutura de um edifcio s aps colocar a fundao. Dependncias Arbitradas Desejveis (Soft Logic) So decididas com base na experincia da equipe, normalmente com a finalidade de dirimir, ou mesmo, evitar riscos. Por exemplo O processo de compra dos novos equipamentos da empresa s comea depois que o processo de aprovao final da especificao terminar. Dependncias Arbitradas Preferenciais (Preferencial Logic) So sugeridas por uma parte interessada e expressam uma sequencia preferencial sem que exista uma necessidade real para a dependncia. Por exemplo Pintar a sala antes dos quartos para adiar inconvenincia. Dependncias Externas Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e outras oriundas de fora do projeto. Por exemplo Implementao de novo Sistema (desenvolvido pela equipe de projeto) dependente da entrega do novo servidor comprado pelo Cliente.

As dependncias so representadas por meio de Diagramas de Rede que tm o objetivo de apresentar as atividades do projeto e os relacionamentos lgicos (dependncias) entre elas. O Diagrama de Rede mais comumente usado o Mtodo de Diagrama de Precedncia (Precedence Diagramming Method - PDM). Este mtodo utiliza a atividade no n ou activity-on-node (AON), conforme Figura 19.

Figura 19 Representao do Mtodo de Diagrama de Precedncia

um mtodo de construo de diagrama de rede que utiliza ns (caixas) para representar as atividades e as conecta por setas que representam as dependncias. Os tipos de dependncia utilizados por este mtodo so: Trmino/Incio (finish-to-start) a atividade A deve terminar antes que a atividade B possa comear, conforme Figura 20. Por exemplo, Escrever e vender um livro.

Figura 20 Viso do Tipo de Dependncia Trmino/Incio

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Incio/Incio (start-to-start) a atividade C deve iniciar antes que a atividade D possa iniciar, conforme Figura 21. Por exemplo, ao colocar o concreto na base do edifcio tambm preciso nivelar.

Figura 21 Viso do Tipo de Dependncia Incio/Incio

Trmino/Trmino (finish-to-finish) a atividade E deve terminar antes que a atividade F possa terminar, conforme Figura 22. Por exemplo, treinar os usurios juntamente com a instalao dos equipamentos que sero utilizados pelos mesmos.

Figura 22 Viso do Tipo de Dependncia Trmino/Trmino

Incio/Trmino (start-to-finish) a atividade G deve iniciar antes que a atividade H possa terminar, conforme a Figura 23. Por exemplo, estudar e se preparar para um exame ou prova de certificao e faz-lo.

Figura 23 Viso do Tipo de Dependncia Incio/Trmino

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5.3.3. Desenvolvendo o Cronograma

O desenvolvimento do cronograma do projeto requer a anlise da sequencia das atividades, duraes, recursos necessrios e restries de tempo do projeto. A preciso nos cronogramas mais importante que a preciso nos custos, pois os custos adicionais podem ser absorvidos pelas vendas como tambm pode ser definido novo preo. O no cumprimento do cronograma traz consequncias bem mais avassaladoras, pois reduz o impacto no mercado e gera insatisfao dos clientes. A anlise de Rede do Cronograma permite uma visualizao grfica do cronograma e respondem questes tipo: Que dia o produto do projeto estar disponvel? Que dia cada tarefa deve iniciar? Existe folga para alguma tarefa atrasar sem causar impacto para o resultado do projeto?

O mtodo mais largamente utilizado para a anlise da rede o Mtodo do Caminho Crtico. Este mtodo realizado usando o modelo de cronograma, onde, conforme Figura 24, as datas de todas as atividades so calculadas: Incio mais cedo e incio mais tarde so definidos; Trmino mais cedo e trmino mais tarde; No considera limitaes de recursos.

Figura 24 Representao do Mtodo do caminho Crtico

O mtodo faz uso do Diagrama de Rede realizando a anlise do caminho de ida e do caminho de volta. As datas resultantes da anlise indicam os perodos de tempo dentro dos quais as atividades devem ser agendadas no cronograma.

5.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto

O Gerenciamento de Custos de um Projeto inclui processos voltados para a estimativa, oramento e controle de custos de um projeto. A importncia do Gerenciamento de Custos est em garantir que o projeto seja executado dentro de um oramento aprovado

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e limitado. Para o efetivo Gerenciamento de Custos de um Projeto necessrio: 1. Identificar o custo dos recursos para completar e finalizar as atividades do cronograma 2. Considerar o efeito das decises no projeto que reflitam no custo do uso, manuteno e suporte do que est sendo desenvolvido no projeto custos associados ao ciclo de vida do produto e do projeto. 3. Predizer e analisar o desempenho financeiro Torno de investimento. Faz parte da anlise e seleo de projetos Estratgias para Tomada de Deciso. 4. Alinhar informaes necessrias para as Partes Interessadas

5.4.1. Estimando os Custos

Estimar custos uma atividade que tem a finalidade de fazer uma previso dos custos necessrios para completar as atividades do projeto, com base em seus objetivos. Para realizao das Estimativas algumas tcnicas so utilizadas, como: Top-down Tambm conhecida como Tcnica de Estimativa por Analogia. normalmente utilizada quando no h informao suficiente para fazer uma estimativa mais eficiente. Essa tcnica possui as seguintes caractersticas: Utiliza custos reais de projetos similares para estimar os custos do novo projeto; Possui julgamento subjetivo com relao similaridade dos projetos; Funciona se os projetos forem realmente similares e se os especialistas tiverem conhecimento para identificar as semelhanas.

Botton-up Esta Tcnica usada quando as informaes sobre o projeto so mais detalhadas, ou seja, estima com base nos nveis mais baixos da EAP. Normalmente se precisa de um tempo maior para realiz-la. Suas principais caractersticas so: O custo total do projeto calculado pela soma dos custos individuais; Maior preciso, necessitando, contudo de mais tempo para elaborao das estimativas.

Outras tcnicas tambm utilizadas para estimar custos em projetos so: Parametric esta tcnica gera estimativas baseada em um modelo matemtico. confivel quando so utilizados dados de projetos similares. Extrapolao similar tcnica Top-down. Esta tcnica tem por base o uso de prototipao onde os dados so extrapolados.

Todas estas tcnicas so utilizadas com o objetivo nico de permitir uma melhor previso dos custos do novo empreendimento. Deste modo as Estimativas costumam ser catalogadas de acordo com a preciso: Ordem de Magnitude ROM Rough Order of Magnitude) realizada no incio do projeto e possui uma variao de 50% a 100% do valor real. Estimativa de Oramento Budget Estimate realizada ao longo do desenvolvimento do projeto possui uma variao de -10% a 25% do valor real. Estimativa Definitiva Definitive Estimate Objetivo a ser alcanado, pois possui uma variao de 5% a 10% do valor real.

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Para a execuo do projeto muitos so os componentes que precisam ser estimados, por exemplo: os custos associados ao trabalho humano (salrio, assistncia social, assistncia mdica, etc), equipamentos, realizao de obras civis, viagens e deslocamentos, material bibliogrfico e de consumo, aquisies e servios de terceiros, entre outros. Outro ponto muito importante a precificao dos produtos e servios que iro compor os custos do novo empreendimento.

5.4.2. Definindo o Oramento

Aps realizar toda a estimativa dos custos inerentes ao novo projeto, a ao seguinte alocar as estimativas de custo globais a atividades individuais para estabelecer uma linha de base, ou seja, uma viso inicial, para medida de desempenho do projeto. A linha de base, conhecida como baseline, ir permitir um acompanhamento das atividades e seus custos de execuo. O gerente de projeto ter a preocupao de estar constantemente verificando o planejado versus o que est sendo executado. Com base nesta premissa o oramento ir permitir uma viso completa do Custo do Ciclo de Vida do Projeto, ou seja, inclui todos os custos dentro da vida total do projeto, desde a iniciao at a fase de operao e a descontinuidade do produto. Deste modo os custos de desenvolvimento, produo, operao/manuteno e descarte sero contabilizados. Todo o ciclo de vida de custos de um produto deve ser considerado na avaliao de alternativas para tomada de deciso. Para garantir a execuo do projeto, uma vez que so utilizadas tcnicas de estimativas para determinar uma previso de oramento, so criadas reservas. As reservas so valores direcionados para contingenciar situaes adversas execuo do projeto, no vislumbradas durante o planejamento. Normalmente so definidas duas reservas: Reserva Gerencial esta reserva planejada para situaes impossveis de prever. A inteno principal reduzir riscos ocasionados pela mudana no escopo do projeto. No deve ser utilizada para cobrir estimativas mal feitas. Esta reserva atende a questes que esteja fora do escopo e no faz parte da linha de base definida pelo oramento do projeto. Reserva de Contingncia Esta reserva atender situaes que podem ser parcialmente previstas durante a fase de planejamento do projeto. Tem a finalidade de cobrir estimativas de custo que, conhecidamente, tendem a aumentar. Est includa no escopo, no cronograma e na linha de base do projeto.

5.5. Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade est recebendo progressivamente maior ateno por ser considerado um dos maiores contribuintes no aumento da produtividade dentro dos ambientes organizacionais. Grande a motivao para o crescimento da rea, pois o cenrio atual traz: Concorrncia global cada organizao est preocupada com sua insero em um mercado cada vez mais competitivo, pela grande facilidade de acesso, principalmente, aos produtos internacionais. De um modo geral temos grandes redes de informao e fornecedores agindo globalmente. Maior exigncia por qualidade com a grande disponibilidade de padres de

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qualidade as organizaes, por sua vez, aprimoram seus produtos e servios, sendo esta uma cobrana mercadolgica. Menor tempo para desenvolvimento de produtos o Cliente precisa ter certeza do produto que est adquirindo e o mercado tem grande poder competitivo, logo as organizaes passaram a desenvolver e disponibilizar seus produtos/servios mais rapidamente. Recursos limitados todo ambiente organizacional trabalha com recursos limitados. Essa uma premissa bsica. preciso otimizar e potencializar o uso dos recursos disponveis. Projetos que so cancelados muitos empreendimentos ainda so cancelados, pois no apresentam ou no satisfazem as necessidades especificadas pelo Cliente.

A definio de Qualidade est associada conformidade aos requisitos de forma a garantir que o produto ou servio (i) satisfaz os requisitos do usurio e (ii) produziu o que o usurio disse que produziria. Tambm vale ressaltar questes relacionadas adequao ao uso do produto ou servio de modo a ser capaz de ser usado pelo usurio e de satisfazer as necessidades reais do usurio. A Qualidade de Software diretamente influenciada pela qualidade dos processos utilizados no desenvolvimento de software. Desta forma, a melhoria do processo de qualidade garante a melhoria da qualidade do produto de software. Esta base para a criao dos modelos de definio, avaliao e evoluo dos processos de software. A Qualidade a soma das caractersticas de uma entidade que influenciam na sua habilidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas. A Qualidade evoluiu nestes ltimos anos passando de uma produo artesanal (inspeo informal e descartvel) e baseada na inspeo total dos produtos ao final da sua linha de montagem (foco no controle do produto) para uma viso de Qualidade Total (foco na adequao ao uso e melhoria contnua). Nos dias atuais, a nfase na gesto estratgica da qualidade total onde: Quem define a qualidade o cliente; A Qualidade vista como parte integrante do plano estratgico da organizao; O Comprometimento da organizao ponto essencial para o sucesso dos projetos; A Qualidade no ambiente organizacional considerada como ferramenta competitiva; Melhoria contnua base de crescimento e maturidade organizacional; Novos programas so bem-vindos, por exemplo, seis sigma; O gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independente da natureza do produto.

A Qualidade vital para as organizaes, porm, as medies e tcnicas de qualidade do produto so especficas do tipo particular de produto produzido pelo projeto. Por exemplo, a qualidade de um produto de software vai incluir diferentes abordagens e medies diferentemente do que o Plano de Desenvolvimento de uma Usina de energia nuclear necessita. Enquanto que o gerenciamento da qualidade para o desenvolvimento de ambos os produtos ser o mesmo.

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5.6. Gerenciamento das Comunicaes

O Gerenciamento das Comunicaes de um Projeto relaciona os processos que visam garantir que todas as informaes do projeto sejam coletadas, geradas, distribudas e armazenadas de forma apropriada, pelas pessoas certas, no momento adequado (cronologicamente), tendo como destino as pessoas corretas. O gerente de projeto normalmente gasta de 75% a 90% de seu tempo com Comunicao por meio da realizao de reunies, direcionamentos, aconselhamento, superviso de equipes, entre outras atividades. Logo, importante que o gerente de projeto tenha a habilidade para se comunicar bem com a alta administrao, com a equipe de projeto, com o cliente e com colegas. Dentro deste contexto possvel perceber que a experincia tcnica importante, mas no tudo para o gerenciamento de projetos. A competncia em comunicar-se , quase sempre, fator preponderante no sucesso de um gerente de projetos. Ele estar constantemente envolvido com os relacionamentos firmados entre fornecedores e parceiros, a satisfao e motivao dos membros da equipe e do Cliente, a soluo de eventuais conflitos e a gesto das expectativas de Clientes e partes interessadas. A comunicao em um projeto deve ser intencional, motivada, eficaz e estar sempre presente. Porm um projeto no s tem boas notcias e a gerncia dever estar preparada para o que for necessrio. Existem alguns pontos que so comuns e que preciso que o gerente de projeto tenha um bom conhecimento: No postergar ou evitar cada problema deve ser enfrentado o mais rpido possvel. Prepare-se para enfrentar mau humor, piadinhas e desapontamento e desmotivao momentnea. Sempre seja sincero e esteja preparado para responder ou encaminhar todos os questionamentos. Seja sincero tambm nas respostas. No invente o que no sabe. Ms notcias devem ter soluo Traga a soluo ou proposta de solues prontas, ou discuta e levante possibilidades com a equipe de projeto. Permita que os membros participem e se envolvam na soluo do problema. Manter todas as partes interessadas informadas As partes interessadas exercem influncia no projeto, logo, podem interferir no andamento, ou mesmo, na soluo. So participantes diretos e podem ajudar bastante.

Para uma boa comunicao preciso que o gerente de projeto e a equipe de projeto determinem e facilitem os canais de comunicao entre as partes interessadas do projeto. Seguem algumas dicas importantes: Oua atentamente a todos Deixe que as pessoas terminem suas frases/ anlises, pois a interferncia pode gerar frustrao. Pense objetivamente Antes de externar uma ideia, um pensamente, organizese. Tenha foco e seja objetivo. Reflita sempre antes de responder, no o faa no mpeto. Discuta abertamente Discuta somente o que realmente necessrio, pois nem tudo precisa ser discutido, somente informado. Muitas discusses comeam com a certeza que no teremos resposta, evite! Desenvolva sua sensibilidade Perceba atitudes e gerencie a tenso. Tente sempre antecipar as respostas pelas atitudes apresentadas pela audincia. Responda rapidamente s necessidades seja proativo e tenha ao, pois aps a recepo e interpretao da mensagem todos esperam atitude.

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Defina responsveis claros e nicos para todas as aes deste modo voc vai ter como cobrar de algum os resultados. Quase sempre, dois responsveis pela mesma tarefa no so responsveis por nada. importante delegar e buscas o comprometimento.

Resumo do Captulo
Um dos entraves na rea de gesto relaciona-se quantidade e qualidade da informao disponibilizada para suporte tomada de deciso. A tomada de deciso consiste na escolha da melhor alternativa de acordo com critrios estabelecidos, a partir de certa quantidade de informaes, com o propsito de atingir um objetivo estabelecido. A multidimensionalidade , atualmente, a principal caracterstica dos problemas de tomada de deciso, no sendo diferente nos ambientes de desenvolvimento de software, tendo objetivos econmicos, ambientais, sociais e tcnicos. Poucos so os gerentes de projetos que lidam apenas com um projeto por vez. Algumas prticas atuais subsidiam as atividades dos gerentes de projetos nesses ambientes: Escritrio de Projetos, Gerncia de Portflio de Projetos e Gerncia de Mltiplos Projetos, conforme visto no Mdulo 1 - Captulo 3. Para que o uso dessas prticas seja bem sucedido preciso que a organizao possua um gerenciamento efetivo de seus projetos e que seus gerentes de projetos sejam profissionais qualificados com um conhecimento formal da rea de gerenciamento. Alm disso, algumas das preocupaes no ambiente de projetos residem em tratar de forma clara a priorizao dos projetos, o balanceamento dos recursos e riscos, o balanceamento das cargas de trabalho e a identificao de pontos de coordenao entre projetos.

Conhea Mais
Nesta seo listamos livros e stios que voc poder utilizar para conhecer um pouco mais sobre a rea de Gerenciamento de Projetos, em especial os conceitos abordados neste captulo. Alguns sites para voc explorar essa temtica:

Links
Gerenciamento de Tempo do Projeto. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/ Gerenciamento_de_tempo_do_projeto ltimo Acesso em 04/01/2010. Disponvel em http://gestaodeprojetos10.blogspot. com/2009/06/gerenciamento-do-tempo.html ltimo Acesso em: 05/01/2010. Gesto de Projetos 1.0.

Livros
BRITO, Paulo. Anlise e Viabilidade de Projetos de Investimento. 2a. edio. So Paulo: Atlas, 2006. FREZZATTI, Fbio. Gesto da Viabilidade Econmico-Financeira dos Projetos de Investimento. So Paulo: Atlas, 2008. MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Administrao de Projetos: Como Transformar

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Ideais em Resultados. 3a. edio. So Paulo: Atlas, 2008.

Voc Sabia?
Voc sabia que existem mitos associados administrao do tempo? Mito 1: Quem administra o tempo vira escravo do relgio Mito 2: a gente s produz mesmo, ou ento s trabalha melhor, sob presso Mito 3: administrar o tempo algo que se aplica apenas vida profissional Mito 4: ter tempo questo de querer ter tempo

Atividades e Orientaes de Estudo

Atividades Prticas:
A seguir sero disponibilizadas algumas atividades de cunho prtico para que voc possa consolidar os conceitos at ento apresentados. Exerccio Comentado Voc como gerente de projeto experiente foi chamado para sequenciar conjunto de atividades comumente realizadas por qualquer pessoa para preparar e tomar caf pela manh, com um tempo mdio de 15 minutos. O seu sequenciamento poder ser visualizado na Figura a seguir.

Perceba que o maior tempo de realizao das atividades est no caminho 1 2 4 7 8. Este caminho ser considerado o Caminho Crtico, pois toma todo o tempo das atividades necessrias para Tomar Caf pela manh. Exerccio Proposto Agora pense no Almoo. Voc ter um tempo mdio total de 90 minutos para preparar e almoar. Vamos l!

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Vamos Revisar?
Voc estudou, neste captulo, a importncia do escopo, do tempo e dos custos para a realizao de um projeto. O escopo est diretamente relacionado aos critrios de qualidade do produto, resultado do projeto e tambm da influncia das partes interessadas. A integrao das atividades para o planejamento do projeto primordial para que o gerente de projeto e sua equipe tenham a percepo geral e total do novo empreendimento. A pea chave para esta percepo a construo da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e com ela a resposta s questes relacionadas decomposio dos Pacotes de Trabalho nas atividades que comporo o cronograma do projeto.

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Captulo 06
O que vamos estudar neste captulo?
Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Conceitos de Riscos em Engenharia de Software O Processo de Gerenciamento de Riscos Ferramentas, Tcnicas e Mtodos

Metas
Aps o estudo deste captulo, esperamos que voc consiga: Entender o significado de riscos em projetos. Avaliar e controlar eventos adversos de riscos no desenvolvimento de projetos de software.

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Captulo 6 Gerenciando os Riscos do

Projeto
Vamos conversar sobre o assunto?
Gerenciar Projetos Gerenciar Riscos. Desta forma, importante conhecermos os eventos que podem fazer com que nosso resultado do projeto no seja bem-sucedido. Logo, poderemos ousar, ou seja, arriscarmo-nos de maneira calculada, pois teremos noo dos desafios/perigos que enfrentaremos. O levantamento e a identificao de riscos permite que o gestor tenha uma percepo maior do ambiente e dos eventos adversos que podem impactar o sucesso do projeto. Este captulo tem o objetivo de apresentar a importncia do efetivo e contnuo gerenciamento dos riscos. Pronto para assumir riscos? E ai, o que risco mesmo?

A Gerncia de Projetos de fundamental importncia no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definida como uma primeira camada deste processo. O gerenciamento de projeto acaba sendo visto como uma etapa clssica do processo de desenvolvimento, uma vez que ele acompanha a todas as etapas, da concepo obteno do produto. Para que um projeto de software seja bem sucedido, necessrio que alguns parmetros sejam bem analisados, como exemplo: escopo do software, recursos necessrios, tarefas a realizar, marcos de referncia, custos aplicados, sistemtica a ser seguida e riscos envolvidos. Neste captulo iremos tratar especificamente sobre os riscos. Vamos l. hora de arriscar-se. Aceita o desafio?

6.1. Introduo
Toda atividade desempenhada pelo gerente de projeto tem a finalidade de garantir o cumprimento do planejamento do produto em desenvolvimento. Entre as atividades desempenhadas pelo gerente de projeto est o gerenciamento dos eventos adversos, que podem impactar negativamente o projeto - riscos, que oferece s organizaes a oportunidade de reduzir custos e tempo de desenvolvimento dos sistemas de software. Como qualquer outra abordagem de Engenharia de Software, o desenvolvimento de sistemas baseados na gesto de riscos tambm possui inmeros problemas e desafios associados. Ou seja, desenvolvimento baseado em gesto de riscos no a soluo mgica que ir resolver todos os problemas existentes na Engenharia de Software e de acordo com Robert Charette:
Atualmente, uma habilidade das organizaes entender e gerenciar o espectro completo do risco, que define o limite entre o sucesso e o fracasso.

O incio de controles internos em reas organizacionais que esto expostas a altos nveis de riscos e mudanas no uma ideia nova. Mas, a estruturao dos riscos e gerenciamento das oportunidades est se tornando mais e mais necessria, porque a

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rpida e intuitiva identificao, anlise, priorizao e gerenciamento de todos os riscos e oportunidades inerentes ao negcio so praticamente impossveis, mesmo para os mais experientes gerentes de projetos. Atualmente os ramos da atividade humana dependem de alguma forma da utilizao de software para operar, dar suporte, controlar equipamentos e fluxos de informaes, gravar ou processar atividades. A rea de Engenharia de Software tem promovido vrios estudos com a finalidade de produzir modelos de melhoria, processos, mtodos e ferramentas para aumentar a probabilidade de sucesso na execuo de projetos de software, garantindo a qualidade de seus produtos. Logo, na capacidade de prevenir e controlar essas variveis pode estar o diferencial para gerir os riscos de projetos em organizaes desenvolvedoras de software. Todo projeto de software invariavelmente enfrenta problemas de qualidade, de cronograma, e de custo que esto sendo afetados por riscos que so inesperados, no planejados ou ignorados simplesmente. Desta forma, medida que o tamanho e a complexidade dos sistemas de software crescem, aumenta a necessidade da utilizao de metodologias para a gesto de riscos, apoiando os projetistas e gerentes de projetos de tecnologia da informao no desenvolvimento e efetivao de suas atividades, garantindo o cumprimento das metas do projeto, custos e prazos, e por fim, a qualidade do produto gerado. Atravs de perspectivas globais de negcios muitas organizaes esto tornandose cada vez mais dependentes do sucesso ou do fracasso dos softwares que desenvolvem. Neste contexto, a gerncia de riscos no apenas baseada em boas prticas para o desenvolvimento de software, mas sim, boas prticas para gerir negcios.

6.2. Um Pouco de Histria

Existem vrias definies e usos para o termo risco. Frank H. Knight definiu risco com sendo a exposio a eventos incertos com probabilidades conhecidas, em sua dissertao Risk, Uncertainty and Profit. No dicionrio Houaiss, o termo risco definido como: probabilidade de perigo. Como tambm no dicionrio Websters que diz: risco a probabilidade de perda, injria, desvantagem ou destruio. No entanto, segundo Peter Bernstein, a origem da palavra risco vem do italiano antigo, risicare que significa ousar, que por sua vez, deriva do Latin risicu, riscu. Desta forma uma escolha e no o destino. Logo, sendo o risco uma opo, pode-se medi-lo, avaliar as consequncias de sua ocorrncia e consequentemente geri-lo. A Gerncia de Riscos, atualmente, na prtica, ainda utiliza vrios de seus conceitos fundamentais, apresentados desde o sculo XVII. Inicialmente o processo de gesto de riscos pode apresentar informaes confusas e duvidosas, uma vez que tudo no incio do projeto incerto. A Gerncia de Riscos transcende as teorias modernas de gesto, como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) e Reeengenharia do Processo de Negcio (BPR Business Process Reengineering), porque necessrio tomar decises. A Gerncia de Riscos baseada em teorias que proveem diferentes estratgias para a tomada de decises, normalmente com base em condies probabilsticas. Todas as estratgias esforam-se em melhorar a qualidade das decises com a avaliao de duas ou mais alternativas de ao. Trs sculos e meio atrs a cincia iniciou uma busca intelectual cujo objetivo era medir o acaso e, com isso, exercer um maior controle sobre os fenmenos naturais. A Figura

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25 apresenta uma viso cronolgica da importncia da Gerncia de Riscos. Pode-se dizer que esta jornada inicia-se com a Teoria da Probabilidade, criada por Blaise Pascal1 e Pierre de Fermat2.

Saiba Mais
1 Blaise Pascal (1623 - 1662) filsofo, matemtico, fsico, telogo e escritor francs.

Saiba Mais
2 Pierre de Fermat (1601 - 1665) matemtico francs.

Figura 25 Cronologia da Importncia da Gerncia de Riscos

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Saiba Mais
Pierre-Simon de Laplace (1749 1827) astrnomo, fsico e matemtico. Props sua Teoria Analtica das Probabilidades, onde se encontram expostos, sem nenhum instrumental matemtico, os princpios e as aplicaes da geometria do acaso.

Os sculos XVIII e XIX so caracterizados pelo aprofundamento nos estudos das probabilidades e no tratamento de situaes de uma complexidade maior. Muitas contribuies podem ser ressaltadas: Pierre-Simon de Laplace3, Simon Poisson4 e Karl Friedrich Gauss5. No sculo XX, a Gerncia de Riscos formalmente apresentada comunidade de Engenharia de Software atravs da proposta do modelo Espiral de Barry Boehm. Seguindose a este evento muitas abordagens e modelos foram apresentados com caractersticas prprias e seguindo, de um modo geral, a proposio do uso das atividades da Gerncia de Riscos (Subseo 6.3.2). No sculo XXI as tendncias da rea de gerenciamento de projetos vm evoluindo e adaptando questes de melhoria a aplicao dos conhecimentos voltados para a rea de gerenciamento de riscos. Muitas iniciativas da comunidade esto voltadas para o uso de modelos baseados em Escritrio de Projetos e Modelos de Maturidade (Mdulo 1 - Captulo 3). Outros tratam abordagens do uso dos conceitos da Gerncia de Riscos Integrada significando sua utilizao em todos os processos de gesto da organizao, alm do enfoque em conceitos de cooperao. Muitos esforos foram realizados para se chegar ao grau de linguagem sobre eventos aleatrios atualmente. Vrios momentos histricos foram vivenciados, com peculiaridades prprias de cada poca. As incertezas so parte do cotidiano humano. Desde os primrdios o homem procura defender-se dos riscos que o cerca, galgando nveis de satisfao das necessidades bsicas, de segurana e culminando nas de cunho puramente profissional. As pessoas em sua grande maioria, diariamente fazem escolhas, com graus diferenciados de riscos, mas tambm com um alto grau de oportunidade e benefcios associados. Deste modo, tem-se que as incertezas incutem, geram e implicam em riscos. Isto leva a estabelecer a convivncia contnua e inevitvel com inmeros tipos de riscos.

Saiba Mais
Simon Poisson (1781 1840) Poisson descobriu a forma limitada da distribuio binomial que posteriormente recebeu o seu nome. A distribuio de Poisson considerada atualmente uma das mais importantes distribuies na probabilidade, e mais que isso, o mtodo de Poisson um processo aleatrio de importncia fundamental.
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6.3. Gerenciamento de Riscos do Projeto

O desenvolvimento de software pode ser considerado uma atividade de risco. Diversos estudos e autores atuais comprovam que muitos dos problemas envolvidos em projetos de grande porte esto muito mais associados a falhas em atividades de gerenciamento do que falhas em atividades tcnicas. Por ser uma rea relativamente nova, principalmente no Brasil, onde foi introduzida somente no final da dcada passada e, por ainda no possuir um carter cientfico, muitas divergncias so encontradas nos trabalhos analisados que versam sobre o assunto Gerncia de Risco. A Gerncia de Risco, a priori, baseia-se na identificao, anlise, avaliao e tratamento dos riscos dentro de uma organizao, com o objetivo de minimizar a possibilidade e a probabilidade de ocorrncia de falhas, melhorando a qualidade dos produtos gerados e reduzindo os custos com o desenvolvimento.

Saiba Mais
Karl Friedrich Gaus (1777 1855) matemtico, astrnomo e fsico alemo. Teve na aritmtica seu principal campo de estudo.
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6.3.1. Riscos em Engenharia de Software

Risco na rea de software foi representado, pela primeira vez, de forma sistemtica por Barry W. Boehm, em 1988, atravs do Modelo em Espiral, que tem como princpio ser incremental e dirigido anlise de riscos. Risco de software a medida de probabilidade de resultados insatisfatrios afetando o projeto, processo ou produto tendo sido detalhado no Mdulo 1 - Captulo 2 Seo 2.3. Cada sistema de software nico, com seu conjunto particular de riscos. Existem vrios riscos associados ao desenvolvimento de um produto de software, mas poucas so as estratgias e aes definidas para evit-los ou trat-los. Talvez este seja o motivo pelo qual se discutiram geralmente riscos de software em termos de custos, cronograma e consequncias tcnicas. Riscos e oportunidades andam lado a lado. Muitos desenvolvedores empenhamse em progredir as capacidades atuais e realizar algo indito. Esta oportunidade no ser realizada sem enfrentar riscos, como afirma Roger Van Scoy:
Risco por si s no ruim; risco essencial para o progresso, e o fracasso muitas vezes parte do aprendizado. Mas precisamos aprender a equilibrar as possibilidades negativas da ocorrncia de riscos contra os benefcios potenciais que esto associados oportunidade.

6.3.2. Atividades da Gerncia de Riscos

J com relao s atividades que compem o processo de Gerncia de Riscos, na literatura da rea de Engenharia de Software [Higuera 1994], parece haver um consenso. Deve-se ressaltar que todas as atividades so baseadas e centradas na comunicao, devendo ser realizadas de forma cclica e contnua dentro do processo de Gerncia de Riscos utilizado. Planejar a Gerncia de Risco Esta atividade tem a finalidade de definir a estratgia da gesto de riscos, dos recursos necessrios para a realizao do processo e por fim, da efetivao das aes consideradas necessrias no plano de Gerncia de Riscos. Identificar Riscos A identificao dos riscos a atividade inicial de um projeto de software. Objetiva um levantamento preliminar de todas as possibilidades de riscos

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existentes no projeto. O aspecto mais importante da atividade de identificao de riscos compor uma documentao formalizando os dados coletados. Analisar Riscos Nesta atividade os aspectos mais importantes de cada risco so caracterizados, com a finalidade de explorar as melhores estratgias de mitigao (eliminao). De forma geral, os riscos so catalogados e priorizados, segundo algum critrio especfico estabelecido, para tornar a gerncia concentrada nos riscos considerados prioritrios. Planejar Respostas aos Riscos O planejamento uma atividade, da Gerncia de Riscos, que envolve, em geral, a determinao dos riscos a serem gerenciados, dos planos de ao para controle dos riscos da gerncia e dos planos de contingncia para os riscos que se encontram alm das capacidades de mitigao. Monitorar Riscos O monitoramento dos riscos a observao da efetividade dos planos de ao na execuo do desenvolvimento do projeto de software. O objetivo prover informaes precisas e contnuas para habilitar a gerncia de risco a atuar de forma preventiva e no reativa aos eventos adversos. Como benefcio desta atividade, tem-se a melhor compreenso do andamento do projeto por parte dos membros das equipes de desenvolvimento. Cada risco monitorado possui um ciclo de atualizao prprio. A frequncia de atualizao depende dos recursos disponveis e da rapidez com que o produto se desenvolve. Controlar Riscos A atividade de controle dos riscos avalia a situao corrente para determinar eventuais desvios do planejado. O controle dos riscos envolve alterao das estratgias de mitigao, quando se fizer necessrio; utilizao de aes previamente planejadas de contingncia; encerramento de trabalhos relacionados a um determinado risco, quando este deixar de existir, entre outras. A utilizao de cronogramas essencial para a atividade de controle na Gerncia de Riscos, pois o controle explcito de tarefas de mitigao de riscos facilita o acompanhamento do progresso e da eficcia destes planos. Comunicar os Riscos A comunicao entre as equipes e membros do projeto de software um dos fatores mais importantes para a realizao bem sucedida da gerncia de riscos. Riscos, problemas e crises podem aparecer, quando a estrutura de comunicao debilitada em uma organizao [Humphrey 1990].

De uma forma geral, os modelos e mtodos, disponveis na literatura de Engenharia de Software, relacionados ao processo de Gerncia de Riscos utilizam estas atividades, em algumas delas a mudana apenas na terminologia utilizada.

6.3.3. Evoluo das Abordagens de Gerncia de Riscos

Diversas abordagens, que apresentam um processo para Gerncia de Riscos, so encontradas na literatura da rea de Engenharia de Software, conforme mostra a Figura 26. Destacam-se o programa de Gerncia de Riscos do SEI (Software Engineering Institute), programas desenvolvidos por organizaes que desenvolvem software, abordagens desenvolvidas atravs da participao de especialistas e modelos e padres da rea de qualidade de software. Embora tenham caractersticas prprias, cada abordagem tem alguns princpios e atividades em comum. O Instituto de Engenharia de Software (SEI) define o processo de Gerncia de Risco de software atravs de um modelo contnuo de gerenciamento de riscos composto por cinco fases distintas: Identificao de Riscos, Anlise de Riscos, Plano de Respostas aos Riscos, Rastreamento de Riscos e Controle de Riscos. Todas as fases esto ligadas atravs dos esforos de comunicao das equipes envolvidas no processo.

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Figura 26 Cronologia de Abordagens que tratam a Gerncia de Riscos

Charette definiu a engenharia de risco em software, composta por duas fases: Anlise de Riscos (Identificao de Riscos, Estimativas de Riscos e Avaliao de Riscos) e Gerncia de Risco (Planejamento de Riscos, Controle de Riscos e monitoramento de Riscos). Boehm apresentou um processo para gerir riscos, composto por duas grandes fases: Avaliao de Riscos (Identificao, Anlise e Priorizao de Riscos) e Controle dos Riscos (Plano de Gerenciamento de Riscos, Resoluo dos Riscos e Monitoramento dos Riscos). Fairley apresenta o processo de Gerncia de Risco em projetos de software atravs de sete passos: (1) Identificar os fatores de risco; (2) Avaliar as probabilidades e efeitos dos riscos; (3) Desenvolver estratgias para mitigar os riscos identificados; (4) Monitorar os fatores de risco; (5) Utilizar planos de contingncia; (6) Gerenciar crises; (7) Sair de crises. Chapman e Ward descreveram um processo genrico, de Gerncia de Risco de Projetos, composto por nove passos: (1) Definir os aspectos chaves do projeto; (2) Focar a estratgia da abordagem de gerncia de risco escolhida; (3) Identificar onde os riscos podem surgir; (4) Estruturar as informaes sobre riscos e seus relacionamentos; (5) Assinalar o domnio do risco e as respectivas respostas; (6) Estimar a extenso das incertezas; (7) Avaliar a magnitude dos vrios riscos; (8) Planejar as respostas; (9) Gerenciar atravs da execuo de controles e monitoramentos. No RUP (Rational Unified Process) o processo de Gerncia de Risco apresentado baseado em suas fases de desenvolvimento do produto, de forma sistemtica: Concepo nfase nos riscos dos requisitos de negcio; Elaborao foco nos riscos tcnicos de definio da arquitetura do software; Construo tratamento dos riscos lgicos envolvidos

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na construo do produto e; Transio os riscos funcionais de utilizao do software. O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI Project Management Institute) apresenta seis processos para a rea de conhecimento de Gerncia de Risco: Plano de Gerncia de Riscos, Identificao de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos, Anlise Qualitativa de Riscos, Plano de Respostas aos Riscos e Monitoramento e Controle de Riscos. O SEI atravs dos modelos do CMMI (Capability Maturity Model Integration) define o processo de gerncia de risco em trs fases: Avaliao de Riscos, Controle de Riscos e Relatrios de Riscos. A Gerncia de Riscos pode ser considerada como um processo que acompanha um projeto de software desde sua definio e planejamento, execuo, controle e finalizao. Existem algumas variaes nos processos de Gerncia de Riscos propostos, mas de uma forma geral, as diferenas concentram-se no detalhamento e atribuio das atividades aos vrios nveis do processo.

6.3.4. Estratgias de Tratamento dos Riscos

Uma vez analisado, o risco priorizado e so identificadas formas de trat-lo. So as chamadas respostas aos riscos. Para definio dos planos de ao so levadas em considerao algumas possveis situaes: 1. O acontecimento de algum modo indesejvel, mas a probabilidade de ele ocorrer de tal forma pequena que no vale a pena incorrer nos custos de gesto desse risco; 2. O acontecimento indesejvel e a probabilidade de ocorrncia suficientemente alta, para tornar a ao de preveno desse risco essencial; e 3. O acontecimento de tal forma indesejvel, que mesmo que a probabilidade de ocorrncia seja pequena, ter que ser feita preveno desse risco. Dentro deste contexto o risco pode ser considerado: Aceitvel inerente ao modelo de negcios ou s operaes normais da organizao. No aceitvel est fora da estratgia organizacional, uma vez que o custo de controle proibitivo superior ao prprio risco.

A Gerncia de Riscos trabalha justamente com a incerteza, visando identificao de problemas potenciais e de oportunidades antes que ocorram. O objetivo eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrncia e o impacto de eventos negativos para os objetivos do projeto, atravs das estratgias de ao, alm de potencializar os efeitos da ocorrncia de eventos positivos.

6.4. Mtodos, Tcnicas e Ferramentas

A finalidade da Gerncia de Riscos identificar riscos assim que possvel, ajustar a estratgia do desenvolvimento para mitigar e/ou eliminar estes riscos, desenvolver e executar um processo de gerenciamento como uma parte integral do processo padro de desenvolvimento de software da organizao. A Gerncia de Riscos um processo que se divide em duas grandes fases. Inicialmente a definio da estratgia que ser utilizada na gesto de riscos com a

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identificao dos riscos associados e consequente planejamento. Em seguida, a implantao do processo para o efetivo controle dos riscos durante todo o desenvolvimento de software. Para apoiar o processo so necessrios mtodos, tcnicas e ferramentas que possibilitem uma efetiva Gerncia de Riscos nos ambientes de desenvolvimento de projetos de software. Neste trabalho os termos utilizados so os mesmos adotados pelo PMBOK, onde mtodo um modo de agir; meio, recurso; tcnica um conjunto de procedimentos utilizados e ferramenta qualquer aplicativo, de automao ou semiautomao, necessrio prtica profissional. Desta forma, esta seo tem o objetivo de apresentar os principais mtodos e tcnicas empregadas nos processos de Gerncia de Riscos, bem como um grupo de ferramentas de apoio a todo o processo de Gerncia de Riscos, ou a atividades especficas deste processo.

6.4.1. Mtodos de Identificao de Riscos

Uma grande variedade de mtodos, para a identificao de riscos, est disponvel na literatura de engenharia de software. Alguns destes mtodos, referenciados inclusive pelo Guia PMBOK so: listas de verificao (checklist), comparao anloga, anlise de premissas, decomposio, tcnicas de diagramao, tcnica Delphi, avaliao de documentao (plano e modelo de projeto) e fatores de riscos. De uma forma geral, a identificao e a anlise de riscos envolve inicialmente a determinao da probabilidade do risco ocorrer, o impacto que este risco pode trazer e por fim, prioriz-lo de acordo com sua severidade.

Listas de Verificao
As listas de verificao (checklists) so comumente usadas para identificar os riscos associados a um processo e para assegurar a concordncia entre as atividades desenvolvidas e os procedimentos operacionais padronizados. Atravs deste mtodo, diversos aspectos do sistema so analisados por comparao com uma lista de itens pr-estabelecidos, criada com base em processos similares, objetivando descobrir e documentar possveis deficincias do sistema. Desvantagens esto associadas impossibilidade de listar todos os riscos e a limitao da identificao aos itens constantes da lista pelo usurio (categorias e fatores de risco). Normalmente, as listas de verificao so utilizadas para embasar ou fortalecer os resultados obtidos por algumas tcnicas de anlise de riscos. Alguns modelos que utilizam este mtodo so: o SEI, com o SRE (Software Risk Evaluation) Mtodo de Avaliao de Risco, Just-in-time e a ferramenta mPRIME Tool.

Comparao Anloga
Este mtodo tem por base a comparao entre projetos, mesmo que no represente algo novo. Necessita identificar os projetos similares para a efetiva comparao entre as caractersticas determinadas. um mtodo de simples aplicao, mas devido subjetividade na determinao das caractersticas para a comparao entre projetos, incute dependncia na anlise e interpretao dos dados histricos e no nvel de detalhamento descrito. A ferramenta RAMP (Risk Assessment and Management Program) utiliza este

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mtodo para a identificao e priorizao dos riscos, como tambm a ferramenta mPRIME Tool atravs do reuso baseado em repositrio de projetos passados e a Ferramenta CBRRisk6.

Hiperlink
CBRRisk na WEB: http://pma.dsc.upe.br/ cbrrisk/
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Anlise de Premissas
Alm dos riscos envolvidos na execuo de um projeto, existem os riscos associados s hipteses e premissas utilizadas na sua concepo e no prprio ambiente organizacional. Estas premissas so identificadas e validadas ao longo do desenvolvimento, como forma de preveno dos riscos (impreciso, inconsistncia, incompletude), evitando a execuo de um projeto baseado em premissas irreais.

Entrevista com Especialistas

A entrevista com especialistas um mtodo de coleta de informaes, utilizada no levantamento e na identificao de riscos. Inicialmente os especialistas so identificados, a agenda criada e o questionrio desenvolvido. A aplicao dos questionrios pode ser desenvolvida atravs de entrevistas individuais ou da formao de grupos focais7. A vantagem deste mtodo a obteno de diversas vises de riscos, dentro do contexto escolhido, uma vez que est tratando com profissionais de perfis e experincias distintas. Entre as desvantagens pode-se associar a criao do questionrio, no limitando as respostas dos entrevistados, e a forte dependncia existente entre entrevistado e entrevistador.

Saiba Mais
Grupo focal uma forma de identificao de contedos atravs de entrevistas coletivas. Muito utilizada nas cincias humanas. Os grupos so formados por profissionais com perfis similares e existe a figura do facilitador para coletar as informaes definidas.
7

Anlise Causal
Este mtodo baseado na anlise entre um efeito e sua possvel causa para que seja identificada a origem do risco. Entre os mtodos que empregam a anlise causal esto: o Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido com Espinha de Peixe (fishbone), e a tcnica dos 6 Ws (Who, Why, What, Whichway, Wherewithal, When). Todos estes mtodos esto descritos no Guia do PMBOK, na fase de identificao de riscos, porm Elaine Hall os enderea na atividade de anlise de riscos, pois so baseados em erros passados.

Tcnica Delphi
Esta tcnica utilizada quando existe a necessidade de obter o consenso sobre determinado assunto, entre um grupo de especialistas. uma variao dos grupos focais, onde especialistas so identificados, mas participam anonimamente. Um facilitador usa um questionrio para levantar ideias sobre os riscos mais importantes, para o projeto em questo. As respostas so apresentadas e circulam entre o grupo para que sejam inseridos comentrios, caso desejem. O consenso atingido atravs de diversas rodadas. Como vantagem desta tcnica, tem-se a reduo dos desvios nos dados e o equilbrio mantido entre as influncias dos especialistas. Como desvantagem, igualmente a entrevista com especialistas, est a dependncia nas questes apresentadas (questionrio), limitando a troca de ideias.

6.4.2. Tcnicas de Anlise de Riscos

Aps a identificao dos riscos realizada a anlise dos mesmos, podendo ser: Quantitativa baseada em estatsticas, numa anlise histrica dos registros de

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incidentes relatados. Qualitativa baseada em experincia (know-how), geralmente realizada por especialistas, que tm profundos conhecimentos sobre o assunto.

Prevenir, prever falhas e acidentes, minimizar consequncias, auxiliar na elaborao de planos de contingncia, estes so alguns dos objetivos da execuo da anlise de riscos em ambientes de desenvolvimento de software. No entanto, a consagrao destes resultados requer a adoo de uma metodologia sistemtica e estruturada de identificao e avaliao de riscos, fato este que se verifica atravs da utilizao das tcnicas de anlise de riscos. Algumas das principais tcnicas utilizadas pela anlise de riscos no esto ainda suficientemente disseminadas e, consequentemente, popularizadas. A seguir, so apresentadas breves descries sobre as tcnicas mais utilizadas, nas indstrias de software, de acordo com as abordagens quantitativas e qualitativas.

Tcnicas Quantitativas
Existem dois principais motivos para medir. Primeiramente, pela avaliao, permitindo rastrear o projeto de software. So utilizadas mtricas, conhecidas como mtricas de avaliao. Em segundo lugar, como preveno. Neste ltimo, as mtricas so utilizadas para determinar caractersticas futuras do projeto de software. A anlise de risco tipicamente uma atividade de preveno. As mtricas so utilizadas para determinar a probabilidade de o risco ocorrer e, a perda associada. A partir deste conhecimento podem-se definir estratgias de controle e monitoramento dos eventos, assegurando uma ao efetiva. As principais tcnicas quantitativas citadas para utilizao em processos de Gerncia de Riscos so o clculo da exposio de risco, aliado ou no s rvores de deciso, e simulaes.

Clculo da Exposio de Risco

Como o risco implica uma perda potencial, dois elementos fundamentais devem ser estimados: a probabilidade de o risco tornar-se um problema e o impacto que este problema pode vir a causar. Uma das mtricas mais comuns utilizadas para determinar a gravidade do risco o Clculo de Exposio ao Risco, definida pela Equao 1.
Equao 1 Clculo de exposio ao risco Exposio ao Risco = probabilidade (i) x impacto (i) onde: i = {1,n}

Em projetos de desenvolvimento de software, Robert Charette considera um risco, cada ao ou evento associado a uma perda, escolha ou oportunidade. rvore de Deciso Uma tcnica fundamental na anlise de risco a rvore de deciso, pois segmenta o problema em vrios subconjuntos, facilitando a tomada de deciso, no que diz respeito soluo definida. A mtrica de exposio ao risco (equao 1) pode ser combinada com a rvore de deciso, facilitando a definio de cenrios e solues alternativas para a priorizao e consequente tratamento dos riscos.

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Tcnicas Qualitativas
A natureza das interaes que se estabelecem entre os diversos recursos que compem um projeto de software variada e nem sempre se processa do mesmo modo. Este um dos motivos pelos quais o uso exclusivo de mtodos quantitativos pode falhar na rea de gerncia de projeto. Neste sentido tem crescido o uso de abordagens interpretativas e de tcnicas qualitativas nas atividades de gerenciamento de projetos. Aplicada Engenharia de Software, a investigao qualitativa estuda as particularidades, aspectos e consequncias sociais, organizacionais, de comportamento, polticas e culturais, que se observam em problemas de gesto, desenvolvimento, implementao, uso, aceitao e manuteno, entre outros aspectos que influenciam a gerncia de projetos. Uma das principais razes apontadas para a utilizao de metodologias de investigao do tipo qualitativo, de forma complementar aos mtodos quantitativos, no estudo da gerncia de projetos, o fato desta temtica incluir como varivel ou considerar como fator relevante de investigao o fator humano, o qual se pode estudar em nvel individual e/ou em equipes, como no caso de organizaes, designadamente as instituies de desenvolvimento de software. As principais tcnicas qualitativas citadas pelo Guia PMBOK so o levantamento das probabilidades de ocorrncia e gravidade dos riscos, matrizes de probabilidade e impacto dos riscos.

6.4.3. Ferramentas
No mercado so encontradas ferramentas de apoio geral ao processo de gerenciamento de projetos, e internamente ao processo de identificao e anlise de riscos. Porm, sendo a rea de Gerncia de Riscos recente, poucas ferramentas proveem auxlio ao processo como um todo. Muitas das ferramentas disponveis como o Microsoft Project Microsoft Corporation8 - e o PRIMAVERA TeamPlay - PRIMAVERA Systems9 - apoiam o processo de gerenciamento de projetos, mas deixam a desejar no que concerne ao gerenciamento dos riscos do projeto. Ferramentas como o RISK+, desenvolvida pela CS Solutions10, funcionam de forma integrada com o MS Project, proporcionando o controle de riscos de projetos relacionados ao tempo e ao custo. Outra ferramenta, que tambm pode ser integrada ao MS Project, a @RISK Palisade11 tendo a funo de anlise de riscos. Muitas iniciativas da indstria e organizaes governamentais, em parceria com o meio acadmico, vm sendo realizadas objetivando o desenvolvimento de ferramentas que apoiem se no todo o processo de Gerncia de Riscos, suas atividades de planejamento, avaliao e monitorao. Um exemplo de interesse a Ferramenta RBTTool12 que permite o levantamento e risco a partir da anlise de requisitos.

Hiperlink
Microsoft na web: www.microsoft.com
8

Hiperlink
Primavera na web: www.primavera.com
9

Hiperlink
CS Solutions: www. cssi.com
10

Hiperlink
Palisade na web: www. palisade.com
11

Resumo do Captulo
Na sua maioria, as abordagens no enfocam a necessidade da definio da estratgia para a Gerncia de Riscos. A importncia de uma metodologia e da utilizao de modelos para o gerenciamento de riscos fundamental. No se deve esquecer que muitas vezes a conscientizao, em geral, vem de forma dolorosa, quando os servios ou produtos

Hiperlink
12 RBTTool na Web: http://pma.dsc.upe.br/ rbttool/

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no atendem satisfatoriamente necessidade dos clientes. preciso que as organizaes amaduream suas atividades gerenciais com a efetiva utilizao dos processos de Gerncia de Riscos. A no implantao e utilizao de uma cultura de conhecimento e preveno de riscos so por si s, fatores de riscos organizacionais. As empresas que atualmente investem em conhecer e prevenir seus riscos (investimentos, informaes, segurana, etc) tm um melhor resultado no atendimento de suas necessidades. A Gerncia de Riscos no deve, em absoluto, ser entendida e utilizada sob uma conotao negativa, pela qual se visaria to s avaliar e resolver os eventos adversos. Ao contrrio, deve visualizar oportunidades: vantagens estratgicas e diferenciais competitivos. As organizaes e empresas devem ser proativas, monitorando os riscos de seus projetos com a finalidade de agregar valor e de alar novas oportunidades no s de negcios, mas de conhecimento adquirido. Muitas organizaes podem alegar que no necessitam executar nenhum estudo ou qualquer outro procedimento desta natureza, pois empregam pessoas suficientemente competentes e processos absolutamente seguros, e confiam nos conhecimentos e na experincia de seus funcionrios, o que elimina a possibilidade de ocorrncia de falhas em seus domnios industriais. Estas, pois, so as mais indicadas a serem surpreendidas por situaes adversas e no previstas que resultam, muitas vezes, em graves problemas causando grandes perdas, tanto mercadolgicas como materiais. Nestes ltimos anos, a Gerncia de Riscos, de uma forma geral, tem buscado alcanar o adequado balanceamento entre aproveitar as oportunidades e minimizar os eventos adversos. Para ser eficiente, a Gerncia de Riscos deve ser apresentada organizao. Todos os seus membros devem ser capacitados e o processo adotado no pode andar sozinho. Vrios so os exemplos de mtodos e tcnicas, novos e consagrados, que podem ser utilizados nesse contexto atual da Gerncia de Riscos. Gerir riscos no significa evitar riscos, at porque seria uma tarefa impossvel, porm reconhec-los, analis-los, mensur-los e control-los de forma planejada e consciente. Finalizando a implantao de uma cultura para gerir riscos fator de grande importncia e utilidade no alcance da maturidade organizacional, em conjunto com solues tecnolgicas. Dentro deste contexto, ressalta-se a importncia das revises peridicas dos fatores e eventos associados a cada risco priorizado, utilizando mtodos de anlise de dados qualitativos e quantitativos. A finalidade implementar a melhoria e garantir a qualidade do processo de desenvolvimento de software, subsidiando os gestores na tomada de deciso, uma vez que os riscos associados a cada projeto devem ser visualizados de acordo com suas particularidades.

Conhea Mais
Nesta seo listamos livros e stios que voc poder utilizar para conhecer um pouco mais sobre o Gerenciamento de Riscos de Projetos, em especial os conceitos abordados neste captulo.

Links
Arrisque-se Gerncia de Ricos Projetos. Disponvel em: http://www.cin.ufpe. br/~cmgg/arrisque-se/gerencia.php ltimo Acesso em: 01/03/2010.

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Gerenciamento de Riscos do Projeto. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/ Gerenciamento_de_riscos_do_projeto ltimo Acesso em 01/03/2010.

Livros
CROUHY, Michel & GALAI, Dan & GALAI, Robert. Fundamentos da Gesto de Riscos. So Paulo: Qualitymark. 2007. SALLES Jr, Carlos Alberto Corra. SOLER, Alonso Mazini. VALLE, Jos ngelo Santos. RABECHINI Jr, Roque. Gerenciamento de Riscos em Projetos. So Paulo: FBV Editora. 2009. SCHMITZ, Eber Assis e ALENCAR, Antonio Juarez. Anlise de Risco em Gerncia de Projetos. So Paulo: Brasport. 2006.

Atividades e Orientaes de Estudo

Atividades de Pesquisa: Atividade 1

Com a finalidade de solidificar os conceitos associados Gerncia de Riscos, vamos pesquisar sobre as tcnicas que apoiam a Identificao de Riscos. Conhecendo estes critrios faa uma pesquisa utilizando ferramenta da Internet e contrua uma tabela (Colunas Tcnicas e Linhas critrios de anlise) que apresente uma avaliao do uso das tcnicas: Listas de Verificao, Questionrios e Entrevistas com Especialistas.

Atividade 2
Neste captulo abordamos algumas ferramentas de apoio ao processo de gerenciamento de projetos. Sabemos que Gerenciar Projetos Gerenciar Riscos, logo vamos buscar algumas ferramentas que possam tambm nos ajudar a gerenci-los. Vamos l? Voc, utilizando sua ferramenta da Internet, ir buscar informaes sobre o Ferramentas (proprietrias ou livres) para o gerenciamento de riscos de projetos, compile seus resultados e tente listar pelos menos duas ferramentas com as principais caractersticas disponibilizadas.

Atividade 3
Neste captulo tratamos sobre algumas abordagens sobre gerenciamento de riscos em projetos. Dentre elas foi apresentada a proposta de Barry Boehm para gerenciamento de riscos. Lembrando que Barry Boehm tambm apresentou um modelo de desenvolvimento de software Modelo em Espiral. Voc, utilizando sua ferramenta da Internet, agora ir buscar informaes sobre a viso de riscos apresentada por Boehm em suas abordagens: (i) desenvolvimento de produto e (ii) gerenciamento de riscos de projetos.

Atividades de Interao:
Vamos trocar ideias em um frum de discusso que ser coordenado pelo tutor virtual. Converse com seus colegas, entreviste pessoas sobre a incidncia de projetos, leia

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mais sobre o tema abordado neste captulo. Realize uma entrevista com alunos e outros colegas professores, com a finalidade de capturar informaes sobre o gerenciamento de riscos de projetos. Ser necessrio interagir com seus colegas e acessar material disponibilizado no ambiente virtual de aprendizagem. Voc tambm estar sendo avaliado por sua participao nas atividades virtuais. Vamos l. Vamos descobrir quais so as experincias dos colegas no uso dos conceitos da Gerncia de Riscos.

Atividades Prticas:
A seguir sero disponibilizadas algumas atividades de cunho prtico para que voc possa consolidar os conceitos at ento apresentados. Exerccio Comentado Voc foi chamado para gerenciar um projeto cujo objetivo a Integrao entre dois sistemas: um ERP (Enterprise Resource Planning) e um CRM (Customer Relationship Management), da empresa do Sr. Bonzinho S/A. De acordo com o cenrio a seguir, levente os possveis riscos. A Sra. Emlia Rita uma respeitada lder de equipe da Empresa Sr. Bonzinho SA. A empresa tem dois CallCenters um com 30 e outro com 50 funcionrios. O novo projeto da empresa a integrao dos sistemas utilizados nos CallCenters ERP e CRM. O sistema de ERP permite: Rastrear as compras dos clientes Rastrear os pagamentos efetuados pelos clientes Inventrios das compras Manuteno do cadastro dos clientes pagamentos, benefcios, aumentos, promoes J o sistema de CRM permite: riscos:
Categoria Tecnologia Descrio do Risco - O Sistema CRM pode no fazer interface com o Sistema ERP - Necessidade de Redefinio da Plataforma Tecnolgica - Transferncia do conhecimento de um sistema para o outro Dados - Transferncia das informaes dos clientes - Insero de novos dados nos registros antigos dos clientes - Mais equipamentos podem ser necessrios Recursos - Experincia importante de pessoa do CRM pode ser negligenciada - No ter espao para equipamentos adicionais - O processo de Gerenciamento no est completamente estabelecido

Manter as informaes dos clientes Rastrear as questes associadas aos Clientes (crticas, sugestes) Utilizar uma rvore de respostas para os clientes conjunto de scripts. Resposta De acordo com as informaes passadas podemos pensar nos seguintes

Exerccio Proposto Agora pense neste projeto: Este projeto tem como objetivo a criao de uma plataforma de desenvolvimento e explorao de servios para os dispositivos: Pocket PC Phone Edition e SmartPhone

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(Sistema Operacional o Windows CE 4.2). O projeto poder partir da reutilizao de uma plataforma j existente, na qual existem prottipos de diversos servios, transformado-a numa ferramenta modular, extensvel e flexvel. Esta plataforma deve proporcionar o desenvolvimento rpido de pequenas aplicaes que faam comunicar os terminais com os servidores existentes, quer em operadoras, quer em empresas, disponibilizando servios novos (ou j existentes, mas no adequados aos formatos e/ou caractersticas em questo). Para alm da plataforma, ainda objetivo do projeto criar vrios destes servios, como proof-of-concept. Estes servios ainda no esto todos especificados e ser tambm parte do projeto fazer experincias desse ponto de vista: ainda no est claro qual destes servios tero aceitao do pblico. Exemplos de servios: informao sobre o tempo e previses meteorolgicas locais; notcias (banner). Agora responda: Quais so os principais riscos? Tente apresentar como no exerccio comentado anteriormente.

Vamos Revisar?
Voc estudou, neste captulo, conceitos relativos gerncia de riscos de projetos. Os processos de gerenciamento de riscos ainda so pouco disseminados, muito disso porque no existe uma formalizao da rea nos ambientes organizacionais. A importncia de gerenciar riscos est na possibilidade de aumento do poder de deciso pelo conhecimento dos eventos adversos ao novo empreendimento. Risco um conceito abstrato e por esse motivo as organizaes devem definir claramente suas estratgias de gerenciamento.

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Consideraes Finais
Ol, cursista! Esperamos que voc tenha aproveitado este segundo mdulo da disciplina de Gerncia de Projetos. No prximo mdulo, estudaremos as atividades e aes necessrias, com o emprego de tcnicas e ferramentas, para a execuo e acompanhamento das atividades planejadas para o projeto. Voc vai perceber a importncia do planejamento, ora visualizado neste mdulo, para o sucesso do projeto, controlando as atividades planejadas versus sua execuo. Nesse sentido, o final deste mdulo j uma motivao para que voc fique ansioso(a) por saber se seu planejamento ir ser executado a contento. No deixe de participar das prximas reflexes sobre o gerenciamento de projetos. Aguardamos sua presena no prximo mdulo. At l e bons estudos! Cristine Gusmo Autora

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Referncias Utilizadas no Mdulo

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Conhea a Autora
Cristine Martins Gomes de Gusmo Possui graduao em Engenharia Eltrica (1993), mestrado (2001) e doutorado (2007) em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Pernambuco. Atualmente (i) professora adjunta da Universidade Federal de Pernambuco (CCS - UFPE), com atividades na graduao e ps-graduao, lotada no Ncleo de Telessude (NUTES - HC), (ii) pesquisadora colaboradora do Grupo GP2 do Centro de Informtica (CIn - UFPE), (iii) coordenadora e pesquisadora do PROMISE (Project Management Improvements in Software Engineering) e (iv) colaboradora do Programa de Mestrado em Engenharia de Computao da Escola Politcnica de Pernambuco - Universidade de Pernambuco (POLI - UPE). membro da SBC. Tem experincia na rea de Cincia da Computao, com nfase em Engenharia de Software, atuando principalmente nos seguintes temas: Gerncia de Riscos de Projetos, qualidade de software, gerncia de projetos, gesto de sistemas de sade, e-health e consultoria em processos de negcio.

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