Características de la auditoría operativa

Indice
1. Introducción
2. Concepto de auditoria
3. Grado de dificultad
4. La auditoría operativa
5. Productos y subproductos o resultado de la auditoria
6. Frecuencia de auditoria operativa
1. Introducción
Hoy en día las empresas, se ven fortalecidas con la asimilación de la calidad
total, excelencia gerencial, sistemas de información, etc. Nuevos enfoques
orientados a optimizar la gestión empresarial en forma cualitativa y mensurable
para lograr que los consumidores, clientes y usuarios satisfagan sus
necesidades.
En este contexto que el sistema de control asume un rol relevante porque a
través de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en
términos de eficiencia, eficacia, economía, indicadores que fortalecen el
desarrollo de las empresas. La instrumentalización de los sistemas de control se
da a través de las Auditorias que se aplican en las empresas dentro de un
período determinado para conocer sus restricciones, problemas, deficiencias,
etc como parte de la evaluación.
La articulación de los órganos de control, asesoría, apoyo de una organización
social en conjunto. Posibilita el cumplimiento de los fines empresariales. Este
planteamiento posee singular importancia cuando se aplican auditorías
específicas debiendo ejercitar el control posterior al ámbito político,
administrativo, operativo; para que los resultados contribuyan al relanzamiento
empresarial.
2. Concepto de auditoria
Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia
aplicada a la Empresa. Es el examen realizado por el personal cualificado e
independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar
una opinión que muestre lo acontecido en el negocio; requisito fundamental es
la independencia.
Concepto de auditoria operativa:
Es la valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en
forma analítica objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a cabo.
Políticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se
utilizan los recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la
Organización se han alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el
desarrollo de la empresa.
Objetivo o propósito:
La Auditoria Operativa Formula y presenta una opinión sobre los aspectos
administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de
efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y
financieros mediante modificación de políticas, controles operativos y acción
correctiva, desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales
posteriores y explican síntomas adversos evidente en la eficiente
administración.
El Objetivo de la Auditoria Operativa es identificar las áreas de reducción de
Costos, mejorar los métodos operativos e incrementar la rentabilidad con fines
constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas.
La Auditoria Operativa determina si la función o actividad bajo examen podría
operar de manera más eficiente, económica y efectiva.
Uno de los objetivos de la Auditoria es el de determinar si la producción del
departamento cumple con las especificaciones dadas; en consecuencia se dan
variados informes, presupuestos y pronósticos que así como también los
Estados Financieros.
La Auditoria Operativa determinará si se ha realizado alguna deficiencia
importante de política, procedimientos y practicas contables defectuosas.
La Auditoria Operativa las necesidades de Compras o Gastos, que se hayan
realizado durante el ejercicio.
Determinar la razonabilidad de la política y normas que se dan en la empresa.
Revisar la financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la
cantidad, calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.
Orientacion:
En la Auditoría Operativa la información está dirigida hacia el aspecto
administrativo, es decir hacia todas las operaciones de la empresa en el presente
con proyección al futuro y retrospección al pasado cercano.
Al realizar una auditoria operativa con frecuencia se observan condiciones
deficientes las cuales muchas veces son inevitables. Pero mostrando la razón
defectuosa y así obtener efectos que beneficien a la organización, no solo al
presente sino también al futuro.
Una evaluación de la efectividad de los procedimientos y prácticas requiere de
cierta revisión o estudio preliminar con el fin de conocer como funcionan dichos
procedimientos y practicas para formarse una idea con respecto a su efectividad
y utilidad. Basándose en dichas revisiones es posible identificar asuntos
específicos como áreas problema o deficiencias que requieren de mas estudio,
todo esto obviamente ha dado lugar a profundos reajustes institucionales en la
organización de las actividades de los organismos públicos en la planificación,
formación de presupuesto, contabilidad y control.
Una aplicación más selectiva de los recursos de Auditoria se hace necesario,
excepto para cualquier actividad o aspecto que debe ser examinado por un
requisito legal, los requisitos de Auditoria deben ser normalmente dirigidos a
aquellas actividades y aspectos que parecen ofrecer el mas grande potencial para
el mejoramiento constructivo.
Metodologia
No existe aun una metodología que aplique un auditor operativo en la
realización de su labor; al auditor operativo utilizara su criterio de acuerdo a su
experiencia como auditor.
Básicamente se aplica cuatro características de la auditoría operativa:
1. Familiarización: Los auditores deben conocer cuales son los objetivos de la
actividad, como van a lograrse y como van a determinar los resultados.
2. Verificación: requiere que los auditores examinen en detalle una muestra
selecta de transacciones, seleccionada preferiblemente por muestreo
estadístico; el tamaño de esta dependerá de su propio criterio basado en el
 grado de confianza que sea necesario par que represente razonablemente la
población de la cual se seleccionó. Al realizar la verificación los auditores
usualmente están interesados en tres temas: calidad, periodo correcto y
costo.
3. Evaluaciones y Recomendación: Las recomendaciones deben hacerse
solamente cuando el auditor está totalmente seguro; como resultado de su
examen y examen.
4. Informar De Los Resultados A La Dirección: el Auditor debe reservarse
para la conclusión del examen. Los Auditores proporcionan un mejor
servicio a la Gerencia y mantienen mejores relaciones con la dirección
departamental cuando comentan los hechos que han encontrado.
Cualquier informe formal que le muestre a la Gerencia que todas las
deficiencias se corrigieron antes de que se emitiese, encontrará una
aceptación amistosa tanto por parte de la dirección General como de la
Operativa.

Medición:
El examen y evaluación en una Auditoria Operativa se indica que se han
efectuado de acuerdo con los principios y normas de Administración y los
requerimientos propios de la naturaleza de las actividades, áreas, sistemas, etc.
Si la Gerencia, como parte de sus sistemas de control, ha desarrollado técnicas
para medir o evaluar el rendimiento frente a objetivos o criterios pre –
determinados; el Auditor deberá inquirir con respecto a dichas técnicas para ver
si el puede aplicarlos en su labor; Sin embargo no deberá utilizarlos ciegamente,
deberá convertirse de su lógica y validez como base para la evaluación del
rendimiento.
En éstas circunstancias debe de intentar medir el rendimiento con normas
precisas, el Auditor deberá tratar de determinar si existe desperdicio o si existe
una manera menos costosa o quizás efectiva de ejecutar las operaciones bajo
examen.
Los Auditores actuales tienen muchas técnicas sofisticadas para ayudar a los
directores. Las técnicas de desarrollo de las operaciones, el proceso electrónico
de datos, la inferencia estadística y la medición del trabajo indirecto son solo
algunas, según sea la amplitud con la que se demuestre a la dirección la
habilidad de los Auditores para realizar un servicio en cualquier sector de la
Empresa, será mayor la aceptación que tendrán por parte de la dirección y
podrán mejorar su estatus en la Empresa y en la Profesión.
El Auditor puede aplicar además técnicas de análisis financiero a las estadísticas
operativas que podrían sugerir áreas, problemas o condiciones que ejercen
influencia sobre un rendimiento desfavorable de las inversiones operativas.
3. Grado de dificultad
En la Auditoria Operativa durante el desarrollo del examen existen muchas
dificultades al redactar el examen de auditoria;: por ser cada examen un caso
único; cada actividad requiere una clase de explicación distinta, debido a que
para cada una de ellas existen diferentes lectores con conocimientos y
necesidades que difieren; y requiere del Auditor elevado criterio, capacidad y
competencia; si el informe del Auditor va a ser leído también por la Dirección
General debe ser comprensible para cualquier lector inteligente, sin importar
sus conocimientos específicos.
El Auditor Operativo debe ser por lo tanto un traductor experto del lenguaje
técnico y de los conceptos complejos, que conllevan la obtención de resultados
efectivos y útiles a la empresa.
Debido a que su trabajo del auditor lo lleva a conocer todas las áreas de una
organización debe sentirse cómodo en los distintos entornos, encontrando
dificultades en la adopción rápida y fácilmente a las formas y lenguaje de los
diferentes departamentos de una organización.
Se considera al auditor operativo como un rival o crítico de aquellos con los que
trata, debido a los errores internos en las que pudieran encontrarse las
diferentes áreas; siendo su interés del auditor operativo mejorar la operatividad
del negocio en lugar de recibir y felicitaciones por descubrir errores
considerándose como dueño del negocio.
Oportunidad de información:
La Auditoría Operativa por su propia naturaleza está orientada hacia el futuro la
justificación de su existir, se basa en las recomendaciones y planteamientos que
hace para un futuro más saludable para la empresa, a través del logro de una
mayor eficiencia, eficacia y economía empresarial.
Los informes escritos sobre auditoría operativa no son muy distintos de los
emitidos en otros tipos de auditoría, pues aplican las mismas reglas, el informe
debe ser realista, claro, conciso, contacto y persuasivo.
Su contenido puede ser relacionado con cualquier aspecto significativo de la
administración y gestión a la entidad. Pudiendo o no presentar sus estados
financieros.
Alguno de los beneficios a derivarse de la auditoria operativa incluye la
oportunidad de:
• Reducir los costos
• Incrementar los ingresos
• Crear una política para llenar un vacío que a causa de la ausencia de política
afecta adversamente al organismo.
• Modificar una política que no satisface las necesidades del organismo.
• Volver a definir los objetivos de unidades cuando hayan dejado de integrarse
o ser compatible con las metas de largo plazo del organismo.

4. La auditoría operativa
Se define por éstas reglas:
Primero: Los Auditores deben de realizar su trabajo personalmente como lo
haría un Gerente si dispusiera de tiempo.
Segundo: Los Auditores deben suponer que ellos son los dueños del negocio,
que son dueños de los beneficios, y antes de recomendar un cambio o criticar
una operación, deben de preguntarse qué harían si el negocio fuese realmente
suyo.
La Auditoría Operativa es una forma a través de la cual los Auditores Internos
enfocan sus trabajos, analizan los asuntos de su competencia y consideran los
resultados; para ello deben adoptar las técnicas y enfoques desde la perspectiva
de un director.
Interés O Usuarios
El auditor independiente es delegado por el consejo de administración como
responsable de informar a los accionistas, a la dirección y al público de la
adecuación de las manifestaciones de la dirección sobre la condición financiera
de los negocios y de los resultados financieros de operaciones por un período
específico, siendo ellos lo principales interesados en conocer los objetivos
logrados y metas alcanzadas.
Las revisiones de los auditores de operaciones tienen mucho interés para el
auditor independiente, pues sabe que la mayoría de las cosas que ocurren
dentro de una empresa tiene algún defecto sobre los libros de contabilidad y
sobre los estados financieros. A través del trabajo del auditor de operaciones, el
independiente puede asegurarse de la adecuación y efectividad de los aspectos
de operaciones de los sistemas de control.
El interés de la colectividad por todo lo que significa, bienes de producción,
economía del esfuerzo humano y aprovechamiento de recursos exigirá con
mayor fuerza en el futuro.
Enfoque: Es una característica eminentemente positiva, dirigido a la obtención
de mayores resultados de la Gestión Empresarial.
Existen dos enfoques básicos de Auditoria Operativa:
Enfoque de Organización:
La aplicación de este enfoque está basado en la administración de un
departamento u otra unidad de mando. Examina además de las funciones o
actividades dentro de una organización la administración de la misma,
considera su sistema, su personal, sus métodos de información, sus métodos de
evaluación de personal, sus presupuestos y el lugar que ocupa.en el plan general
de la empresa. Puede también realizar una descripción microscópica de la
estructura de la empresa, estudiar su forma desde numerosos ángulos.
El Enfoque Funcional:
Se ocupa del seguimiento de una o varias actividades desde su principio hasta su
conclusión; preferencia todas las funciones a través de las unidad implicadas en
ellas, están menos pendientes de las actividades de la administración general;
Dentro de las unidades que de su efecto en las funciones que revisan.
Las Auditorias Funcionales son con frecuencia muy difíciles por que realiza un
experimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar
tremendamente a quién trate de entender los muchos aspectos del flujo de
trabajo.
¿Quienes lo realizan?
La auditoría operativa es efectuada por un equipo de profesionales de diversas
disciplinas según la situación a presentarse.
La mayoría de estos miembros serán Contadores Públicos Colegiados (CPC) La
Ley del Contador Público N° 13253 dispone que efectuar y autorizar toda clase
de operaciones de Auditoría, corresponde a los Contadores Públicos. La
auditoría operativa puede ser realizada por personal de la empresa, o por
personas ajenas, el trabajo en equipo está conformado por auditores, contadores
públicos profesionales, profesional de entrenamiento práctico y formal de la
profesión contable, sumandose a este equipo polivalente de auditoría personal,
técnicos profesionales de otras disciplinas como son: ingenieros, economistas,
matemáticos, abogados, especialistas en sistemas electrónicos, administradores
de empresas, etc. Cada uno es responsable de colaborar en su área de pericia.
Los auditores deben realizar sus trabajos personalmente como la haría un
gerente sí dispusiera de tiempo, también debe suponer que ellos son dueños del
negocio, que son dueños de los beneficios y antes de criticar un cambio o criticar
una operación deben preguntarse que harían sí el negocio fuese realmente suyo.
El auditor de operaciones tiene la responsabilidad de ayudar tanto a la dirección
operativa como a la general, a los directores operativos debe ofrecerles
recomendaciones.
Los auditores tienen la responsabilidad de observar las normas internacionales
de auditoria, principios de contabilidad generalmente aceptados, etc. de sus
revisiones y evaluaciones; todo concierne a la claridad, adecuación y ejecución
del trabajo para elaboración del informe respectivo realizado.
5. Productos y subproductos o resultado de la auditoria:
En el resultado de la Auditoria Operativa se pretende determinar si el personal
en la Empresa está realmente cumpliendo con éstas normas. El informe final
explica las bases de la Auditoria, las normas que se cumplieron y las que no;
cuando estas no se han cumplido el rendimiento se considera deficiente y se
requiere una acción correctiva.
Evaluado el rendimiento, el Auditor generalmente dirige hacia sí mismo la
información cuantitativa que contiene para medir la Eficiencia, Eficacia y
Economía con la que el trabajo se ha efectuado, se ocupa del rendimiento en
áreas como personal, trabajo, productividad y calidad del trabajo y costo,
considerando aspectos que le interesaron como:
Personal: Los Auditores aplican medidas cuantitativas a muchos aspectos
significativos de la fuerza del trabajo, incluye el número de empleados, relación
del personal, total de horas trabajadas. Regulares y extraordinarias, ratios de
horas normales, extraordinarias y empleados directos o indirectos.
Cargas de trabajo: El Auditor aplica medidas cuantitativas de rendimientos a
asuntos como del volumen nuevo, volumen de trabajo completo, etc.
Calidad: El Auditor aplica medidas de calidad para determinar como se ha
realizado el trabajo pudiendo ser el número de
reclamaciones recibidas de clientes, el número de quejas del sindicato, el
número de errores de facturación producido entre otros.
Producto Ideal: El Auditor aplica medidas cuantitativas para determinar la
relación entre las unidades de trabajo, teniendo como información facturas de
clientes, talones de nomina preparados por horas trabajadas, pedidos de
compra emitidos por día de trabajo, etc.
Estructura del comité, composicion y operacion:
• Los Comités deberán establecerse para proporcionar una orientación en la
dirección y políticas sobre controles de desastres y seguridad de la Empresa a
Auditar.
• El Conjunto de Organizaciones colaboradoras que son responsables de las
operaciones deben ser adecuadamente representadas en los comités.
• Las actividades del Comité deben realizarse con la filosofía de un negocio,
incluyendo la planificación anticipada de las reuniones, la provisión para las
agencias detalladas, el registro, la evaluación y solución de las partidas y la
preparación y distribución de las actas.

Necesidad de la auditoria operativa:

La auditoría operativa es opcional, por ello es la necesidad de hacer una
auditoria teniendo en cuenta los siguientes factores:
Por Competencia; para que una empresa pueda ser competitiva en el ámbito
comercial debe hacerse una auditoría más específica para que pueda ubicar o
detectar sus habilidades y amenazas y así estas poderlas superar mediante la
información del auditor indicando recomendaciones y así hacer que esta
empresa tenga muchas oportunidades y sea competente frente a las otras
empresas y tenga una fortaleza para satisfacer sus necesidades individuales.
Por La Alta Dirección Empresarial; teniendo la alta dirección de la empresa la
necesidad de determinar áreas de mayor sensibilidad y contribuir a una mayor
eficiencia de las operaciones, cuyo fin es de asegura el cumplimiento eficiente,
efectivo y económico de los objetivos empresariales.
Importancia De La Auditoria Operativa
La Auditoría Operativa es importante porque es el instrumento de control
posterior sobre la administración en general. Tiene un significado más
importante para el sector público ya que normalmente el sector privado tiene un
instrumento automático que determine su eficiencia y efectividad.
Este instrumento es la medición de la utilidad neta, los ingresos y gastos de la
empresa están íntimamente relacionados, si la empresa produce efectividad es
eficiente, de lo contrario se tomará medidas correctivas.
En el sector público los intereses de una entidad normalmente vienen del sector
público y no son producidos en relación con sus gastos de operación. Por este
motivo la auditoría operativa es importante en el gobierno, y hay creciente
interés en su aplicación por los del organismo superior de control.
La Auditoría Operativa con la finalidad de prestar un servicio de carácter
gerencial, ya no contentándose de obtener una opinión sobre la razonabilidad
de los Estados Financieros y la eficacia del control interno, tuvo la necesidad de
conocer las deficiencias e irregularidades existentes que atentaban contra la
eficiencia, economía y efectividad. La importancia de la Auditoría Operativa
deja el olvido la imagen del auditor que solo se concentraba en la revisión de
cuentas y a determinar los responsables de desfalcos, fraudes, malversaciones
de fondos y otras irregularidades, se convierte en un elemento pensante,
creativo y con gran imaginación y sentido común para ejercer en mejor forma
sus funciones que pudiesen evaluar la ejecución y valorizar los resultados
obtenidos.
La Auditoría Operativa permite acelerar el desarrollo de las entidades hacia la
eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los planes de
acción y procedimientos, para lo cual es indispensable que todos los
profesionales que ejecuten acciones de control tomen conciencia de la
importancia de la Auditoría Operativa en más breve plazo posible, por los
valiosos beneficios que ella reporta.
6. Frecuencia de auditoria operativa
Una auditoría Operativa no necesariamente se realiza en un tiempo
determinado específico, sino más bien se da cuando la gerencia o directivos de
una organización lo requieran o lo consideren necesario, pero puede darse el
caso de realizarlo al final de cada ejercicio si las políticas de la organización así
lo establecen.
En el caso de existir carencia de políticas o la no-comprensión de las mismas y el
significado de sus directivas como elementos de control en las principales áreas
de importancia, la insuficiencia de los controles administrativos, el grado de
incumplimiento en las áreas funcionales y de los controles operativos, así como
la carencia de controles administrativos u operativos en áreas significativas y de
las recomendaciones de adoptar y modificar tales controles dan lugar a la
realización de una auditoría operativa donde el auditor podrá desarrollar los
antecedentes del cliente, las cuales influyen por ejemplo: el historial de
ganancias, el rendimiento de las inversiones, las principales clases de producto,
los canales usuales de distribución, control de la producción y la política de
inventario, así como la inspección de otros servicios o señales de otros
problemas.
Grado de independencia del auditor:
La importancia de la independencia y objetividad de un auditor no pueden ser
exageradas. El debe sentirse libre por poner de manifiesto cualquiera de las
conclusiones que sean justificadas. Para que el auditor Operativo obtenga la
máxima independencia de llevar a cabo sus revisiones deberá estar situado
dentro de la organización de tal modo que pueda informar al nivel real más
práctico de la empresa.
Su efectividad se verá disminuida en aquellas áreas de las cuales la
responsabilidad operacional es de los funcionarios a cargo del auditor.
Es importante que el auditor operativo proceda con cuidado desarrollando su
programa lento y firmemente para así poder evitar serios obstáculos; el
desarrollo debe ser gradual y construido sobre la experiencia adquirida.
Para el personal operativo sin historial es difícil distinguir entre el trabajo del
auditor interno de operaciones y el del auditor independiente, se aclara que
ambos utilizan técnicas similares para aprobar, comprobar la fiabilidad de los
registros y la adecuación de los controles protectores. El auditor es delegado por
el consejo de administración como responsable de informar a los accionistas , a
la dirección y al público sobre la adecuación de las manifestaciones de la
dirección sobre la condición financiera de los negocios y a los resultados
financieros de operaciones de un período específico.
Los auditores internos de operaciones son responsables ante la dirección
general de la adecuación y efectividad del sistema de control en toda la
organización; se ocupan de los registros financieros y su trabajo está dirigido
generalmente hacia la manera en la que estos sirven a la dirección para tener
operaciones con beneficios.
Historia De La Auditoria Operativa
La Auditoría Operativa nació por la necesidad que tenía la alta dirección o
gerencia de estar de acuerdo tanto con la adecuación y validez de los informes
operativos como de los informes financieros.
El término "operaciones" surge como la designación de actividades y funciones
no financieras que aparecen en la declaración de las responsabilidades de los
auditores internos, publicada por el Instituto de Auditores Internos.
En los últimos 30 años han surgido la necesidad de contar con otro tipo de
auditoría llamada "AUDITORIA OPERATIVA" que tiene en consideración el
rápido conocimiento de la complejidad empresarial y el incremento de la
atención que las organizaciones hacen de su administración.
La necesidad de la auditoría operacional fue anticipada por William P. Leonard,
de Estados Unidos de Norteamérica, quién definió a esta técnica como un
"examen comprensivo y constructivo de una estructura organizacional de una
empresa", o cualquier componente de las mismas, tales como una división o
departamento, así como de sus planes y objetivos, sus métodos de operación y la
utilización de los recursos físicos y humanos.
Conforme se van creando diversas ciencias, técnicas, métodos, principios,
actividades y demás líneas de conocimiento, que sirvan de apoyo la gestión
eficaz de las empresas, se da en el País el establecimiento de la auditoría
operativa con el propósito de coactivar el logro eficiente de los objetivos que las
organizaciones se proponen.

La Auditoría operativa como instrumento de evaluación de

la calidad
Marzo 27, 2008 a 8:14 pm · Archivado en Atencion Medica, Auditoria, Auditorias
Medicas, Calidad Aprobada

AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS

Auditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 61
J.M. Tejero González
J. Fernández Martín
C. Rodríguez Díaz
R. Gutiérrez Fernández
Área de Atención al Usuario y
Calidad Asistencial del SESCAM
Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias. La Auditoría operativa como
instrumento de evaluación de la calidad en centros sanitarios del SESCAM

Después de introducir el concepto de calidad aplicado al ámbito los servicios

públicos y más concretamente al de la sanidad (calidad asistencial), se propone
la auditoría operativa de salud o “audit médico” (como herramienta para
evaluar la calidad asistencial), y sus fases: planificación, equipo auditor, agenda,
indicadores, técnicas cualitativas y cuantitativas –muestreo–, validación por
el auditor e informe, todo ello como parte del seguimiento del Plan de Calidad
del SESCAM, adaptado del modelo EFQM. Como ejemplo, se incluye el
Informe de auditoría de un área de Atención Primaria realizado en mayo de
2004.
INTRODUCCIÓN
La Ley 16/2003, de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, recoge
diversas medidas de evaluación y mejora de la calidad asistencial. Su ámbito
de aplicación incluye las prestaciones sanitarias, la farmacia, los profesionales,
la investigación, los sistemas de información, la calidad del Sistema
Sanitario, los planes integrales, la salud pública y la participación de ciudadanos
y profesionales. En nuestro país conviven tres grandes modelos de gestión
de la calidad: las normas ISO, que proceden de la estandarización y certificación
de servicios, originalmente industriales; el sistema de acreditación de la Joint
Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)1, que es el único
sistema con un origen específicamente sanitario y el modelo de la European
Foundation for Quality Management (EFQM)2, procedente de la aplicación de los
principios de la calidad total a las empresas europeas, que introduce en este contexto
algunos aspectos que no habían sido contemplados por los modelos americano
y japonés.
1 http://www.jcaho.org
2 Moracho, O., Colina, A., Amondarain, MA., Aguirre, L., Ruiz Alvarez, E., Salgado,
MV. (2001): “Experiencia práctica del
proceso de evaluación externa con el Modelo de Excelencia de la EFQM en el Hospital
de Zumárraga”. Revista Calidad
Asistencial; 16: 322-329.
El Decreto 1/2002 sobre la estructura orgánica
y funciones del SESCAM establece que “es competencia
de la Gerencia del SESCAM el establecimiento
de políticas encaminadas al fomento de la
calidad en la atención sanitaria de los ciudadanos
de Castilla la Mancha”. Por su parte, el Plan de
Salud de Castilla la Mancha 2001-2010 obliga a
alcanzar “un modelo integrado de resolución de
los problemas de salud, dirigido a conseguir la
equidad en el acceso a las prestaciones sanitarias
con niveles de excelencia”. El Objetivo 7.6.6 de
este Plan señala que “se deben conocer los niveles
de calidad alcanzados en los centros y servicios
sanitarios que configuran el Servicio de Salud de
Castilla-La Mancha, así como el nivel de satisfacción
de los usuarios”. Por lo tanto, el Plan de
Calidad no debe descuidar el aspecto tradicional
de medida, es decir, la evaluación anual de una
serie de objetivos considerados clave.
La mejora de la calidad ha sido contemplada
como una actividad más del Sistema Sanitario, articulada
en objetivos que se evaluaban de forma independiente
al resto de objetivos de la institución. Sin
embargo, la actual tendencia en la gestión de la
calidad aconseja adoptar un Modelo de Gestión de
la Calidad Total, que supere el actual sistema de
mejora de la calidad, de forma que todas las actividades
de la organización estén orientadas a obtener
mejores resultados y a alcanzar un nivel de excelencia
en la prestación de los servicios.
En el año 2002 se diseñó un Plan de Calidad integrado
para el SESCAM, que contemplaba objetivos
de mejora en Atención Primaria, Atención
Especializada y Urgencias, Emergencias y
Transporte Sanitario. Este Plan de Calidad comienza
el ajuste hacia un modelo moderno de gestión de
la calidad (EFQM), contribuyendo al desarrollo de
los objetivos fijados por el Plan de Salud de Castilla
la Mancha 2001-2010. Su principal novedad era
ofrecer una visión integrada de los esfuerzos de
mejora de la calidad a todos los niveles. En los años
sucesivos (2003 y 2004) se ha avanzado en el ajuste
de los objetivos e indicadores al modelo EFQM. Los
objetivos vienen dados por los compromisos del
SESCAM con la Consejería de Sanidad; por los
avances legislativos; y por aportaciones y sugerencias
planteadas en los grupos de trabajo y por los coordinadores
y responsables de calidad de los centros. El
Plan de Calidad sigue teniendo en cuenta los elementos
esenciales de la gestión de la calidad total:
liderazgo, mejora continua, adhesión de los profesionales,
circulación de la información, mejora de procesos,
costes económicos y satisfacción del paciente.
En la medida en que se van incorporando progresivamente
todos los trabajadores de la organización,
se amplía el ámbito de algunos de los objetivos para
incluir a los servicios y áreas no asistenciales.
LA AUDITORÍA COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DE LA
CALIDAD DE LA ATENCIÓN SANITARIA
La Ley General Presupuestaria3 define la auditoría
operativa como “el examen sistemático y objetivo
de las operaciones y procedimientos de una
organización, programa, actividad o función pública,
con el objeto de proporcionar una valoración
independiente de su racionalidad económico-financiera
y su adecuación a los principios de la buena
gestión, a fin de detectar sus posibles deficiencias y
proponer las recomendaciones oportunas en orden
a la corrección de aquélla” (Art. 164 de la L.G.P).
Las auditorías clínicas, que pueden considerarse la
aplicación al ámbito sanitario de la auditoría “operativa”,
tienen como objetivo identificar las oportunidades
de mejora de la práctica asistencial, si
bien muchas veces se solapan con las auditorías
financieras y de gestión. En ocasiones as auditorías
se han visto como una amenaza por parte de algunos
profesionales; sin embargo, son una herramienta
útil para la mejora de la calidad . La auditoría
médica (el “audit” médico, utilizando el término
en inglés) consiste en una evaluación retrospectiva
AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS
62 Julio nº 36-2005
3 Lembcke, PA. (1992): “Métodos científicos de auditoría médica. Su aplicación en la
cirugía mayor de la pelvis en la mujer”, White
KL et al., eds. Investigaciones sobre servicios de salud: una antología. Washington:
Organización Panamericana de Salud, 92-116.
de la calidad de la atención basada en la revisión y
análisis de la documentación clínica4. Esta metodología
tiene una gran tradición en la cultura anglosajona.
En Estados Unidos la auditoría médica
externa, realizada por las Peer Review Organizations5,
es obligatoria para todos los centros que quieren
ser concertados por Medicare, el programa federal
que financia la atención sanitaria para mayores de
65 años.
En España, el principal exponente del audit
médico lo constituyen las comisiones hospitalarias
(de mortalidad, bioética, documentación y otras) y
las sesiones clínicas de revisión de casos. Hasta
ahora el audit médico ha tenido un relativo desarrollo
en el Sistema Nacional de Salud (SNS)6. Por otra
parte, la utilización de las bases de datos administrativas,
como el Conjunto Mínimo Básico de
Datosv7, ha podido ser considerado como suficiente
para valorar la calidad asistencial, lo que habría
redundado en disminuir los esfuerzos dedicados a
las evaluaciones externas mediante auditorías. Sin
embargo, el audit médico es necesario para que los
clínicos reciban información sobre su propia práctica
y la puedan comparar con otros centros, o con los
estándares derivados de la investigación clínica. Si
los centros, públicos o privados, pueden obtener
beneficios disminuyendo los cuidados a los pacientes,
la auditoría externa se constituye en una garantía
para los ciudadanos que, en todo caso, y como
señaló Lembcke, dependerá de la validez científica
de la metodología con que se realice8.
LA METODOLOGÍA DE LAS AUDITORÍAS DE CALIDAD DE
LAS INSTITUCIONES SANITARIAS DEL SESCAM
La evaluación del Plan de Calidad del SESCAM
se lleva a cabo mediante una metodología común en
todos los Hospitales y Áreas de Salud. La realización
de comparaciones y el establecimiento de
incentivos en función de los datos obtenidos exige
el desarrollo de mecanismos que garanticen su fiabilidad.
Por ello, se están realizando auditorías para
la verificación de los resultados en varios hospitales
y Áreas de Salud.
Fases de la evaluación
Las auditorías son actividades documentadas e
independientes, que se realizan mediante listas de
verificación y procedimientos escritos. Se desarrollan
en tres fases:
Definición de los objetivos de la auditoría, del
plan y del equipo auditor.
Ejecución. Trabajo de campo, comprobación de la
documentación, etc.
Informe, acerca de la conformidad del sistema de
calidad frente a la norma.
Una auditoría busca encontrar los aciertos y los
fallos en las fases del proceso estudiado, no las personas
responsables. No se pretende premiar o castigar
a los profesionales, sino mejorar la fiabilidad de
todo el proceso de mejora y de evaluación. La metodología
se basa en entrevistas con el Equipo
Directivo, Coordinador de Calidad, Responsable de
Calidad de Enfermería. Responsables de Objetivos y
Responsables de Proyectos de Mejora, y revisión de
documentación: registros, guías de práctica clínica,
actas de reuniones, Informe Anual de Calidad, etc.
Objetivos
Comprobar la exactitud de la evaluación del último
Plan de Calidad realizada por la Gerencia del
Área de Salud, centrándose en los Objetivos
Obligatorios de Atención Primaria o Atención
Especializada. Conocer el desarrollo del Plan de
Calidad del año. Conocer algunos de los proyectos
de mejora finalizados y otros en marcha.
Auditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 63
4 Ley 47/2003, de 26 de noviembre, General Presupuestaria.
5 Dans, PE, Weiner, JP. and Otter, SE. (1985) : “Peer review organizations. Promises
and potential pitfalls”, NEJM, Vol.
313:1131-1137 October 31.
6 Meneu, R. (1999): “Garantizar calidad asistencial y adecuación tecnológica”, Informe
SESPAS, Sevilla.
7 Instituto Nacional de Gestión Sanitaria (2002): Conjunto mínimo básico de datos en
los hospitales del INSALUD 2001, Madrid.
8 Peiró, S.: Métodos científicos de auditoría médica. La contribución seminal de
Lembcke a los diferentes usos del audit, Fundación de
Investigación en Servicios de Salud. Revisiones sistemáticas. Cochranne Library +
http://www.update-software.
Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias.
La Auditoría operativa como instrumento de evaluación
de la calidad en centros sanitarios del SESCAM
Construcción de indicadores
La metodología de las auditorías es complementaria
de la autoevaluación, que es una de las herramientas
más importantes en la mejora de la calidad asistencial.
Los datos por sí solos no son indicativos de
nada. Para que sean útiles, es necesario elaborarlos,
permitiendo así su interpretación y comparación. Los
indicadores son la medida de la aplicación de los criterios
en la práctica asistencial. Hay que definir primero
qué indicadores se van a monitorizar y después
cómo van a medirse, es decir, cuál va a ser el plan y
la metodología e interpretación de las mediciones.
A través del análisis sistemático de registros de
actividad y resultados, puede mejorarse sustancialmente
la información para la gestión clínica y económica.
El objetivo es triple:
1. Conocer qué se hace.
2. Conocer cómo se hace.
3. Conocer qué resultado se obtiene. Medir el
efecto tanto en términos de salud como en costes y
efectos adversos.
Monitorización
Entendemos por monitorización la medición sistemática
y planificada de indicadores de calidad; una
actividad que tiene como objetivo identificar la existencia
de situaciones problemáticas que hay que evaluar
o sobre las que hay que intervenir. Los dos componentes
básicos de la monitorización son: la identificación,
selección o construcción de los indicadores a
medir y la definición de un plan de monitorización,
incluyendo como mínimo la periodicidad de las
mediciones y el método con que se van a realizar. Los
indicadores a monitorizar suelen ser una selección de
aquellos aspectos o servicios relevantes de la institución
cuya calidad nos interesa controlar. Para la Joint
Commission on Accreditation of Healthcare Organizations,
un indicador clínico es una medida cuantitativa que
puede usarse como guía para controlar y valorar la
calidad de importantes actividades de la asistencia al
paciente y de los servicios de apoyo9. Un indicador
expresa la información como un suceso, o una ratio
de sucesos dentro de un universo definido.
Para cada objetivo se han establecido uno o varios
indicadores. Según el nivel de medida de la variable
que representa la característica que se pretende
evaluar, se clasifican en las siguientes categorías:
Indicador dicotómico: La condición que se pretende
medir se cumple o no se cumple. P. ej.:
¿Existe un coordinador de calidad?.
Indicador ordinal: En estos casos, el centro aplicará
una escala cualitativa, señalando en que nivel se
encuentra. Dicha escala se basa en la utilizada por la
Joint Comission on Accreditation of Healthcare
Organizations en la evaluación de sus estándares10. Se
tomarán como referencia los criterios de buenas prácticas.
El nivel que se adjudique al centro en la evaluación
final deberá estar basado en argumentos sólidos
y mostrarse debidamente documentado. Ambos
serán requeridos si el hospital o el Área es objeto de
una auditoría para verificación de los resultados.
La Tabla 1 recoge la escala que se debe aplicar,
con la descripción del nivel de cumplimiento y la
categoría que se asigna a ese nivel. Cada centro debe
cumplimentarla según su interpretación en función
del número de criterios de buenas prácticas que se
cumplan para cada objetivo.
AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS
64 Julio nº 36-2005
9 “Managing Performance Measurement Data in Health Care”
http://www.jcrinc.com/publications.
10 Joint Comission on Acceditation of Healthcare Organizations (1995): Manual de
acreditación para hospitales 1996,
Fundación Avedis Donabedian. SG Editores SA. Barcelona.
Indicador cuantitativo. El indicador representa
una proporción de eventos o casos que cumplen el
requisito establecido para el objetivo, en relación
con el número de eventos posibles (por ejemplo, del
total de pacientes con sondaje vesical, cuántos se
han sondado de acuerdo a protocolo). Estos indicadores
se obtienen, bien a partir de una población de
sucesos o eventos, bien de una muestra representativa,
aplicando una fórmula determinada para calcular
la proporción.
Indicador porcentual. Se trata de un caso particular
de indicador cuantitativo, que representa el
porcentaje de eventos favorables que cumplen el
objetivo, como porcentaje del total de eventos posibles.
La tabla 2 resume y describe los indicadores
utilizados en la evaluación.
Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias.
La Auditoría operativa como instrumento de evaluación
de la calidad en centros sanitarios del SESCAM
Auditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 65
Nivel de cumplimiento Símbolo
Cumplimiento sustancial. El Área/hospital/centro cumple debidamente con los
principales
criterios de buena práctica relacionados con el objetivo. 1
Cumplimiento significativo. El Área/hospital/centro cumple la mayoría de los criterios
de
buena práctica. 2
Cumplimiento parcial. El Área/hospital/centro cumple con algunos de los criterios de
buena
práctica. 3
Cumplimiento mínimo. El Área/hospital/centro cumple pocos de los criterios de buena
práctica. 4
No cumplimiento. El Área/hospital/centro no cumple con los criterios de buena práctica.
5
No aplicable. El objetivo no es aplicable en el Área/hospital/centro. 6
Tabla 1. Niveles de cumplimiento de los indicadores ordinales
Tabla 2. Cuadro/resumen de los indicadores de evaluación
Fuente: Elaboración propia, adaptada de la JCHAO.
Fuente: Elaboración propia, adaptado de la Fundación Avedis Donabedianx11.
Nombre del indicador Descripción del indicador
Tipo de indicador:
Dimensión de la calidad:
Objetivo:
Unidad de análisis:
Tipo de objetivo:
Nivel pactado (Estándar)
Justificación
Fórmula
Explicación de términos
Población / muestra
Fuente de datos
Dicotómico/Ordinal/Cuantitativo/Porcentual
Criterio (según el Modelo E.F.Q.M.) al que responde el indicador
Número que represente el objetivo que se pretende evaluar
Gerencia de A.P./Hospital/Gerencia de Urgencias, Emergencias y T. Sanitario/ Oficina
Provincial de Prestaciones/Servicios Centrales
Obligatorio (incluido en el contrato de gestión) o Voluntario (no incluido)
En el caso de objetivos obligatorios, grado que se debe alcanzar, según lo acordado en
el contrato de gestión.
Resumen de la hipótesis teórica y/o pruebas empíricas en las que se basa el indicador.
Cálculo que hay que realizar para obtener el indicador (indicadores cuantitativos y
porcentuales)
Descripción de las variables que intervienen en la fórmula.
Descripción de la población (y en su caso la muestra) que representa el indicador
Resumen de los medios utilizados para obtener el indicador
Resultado obtenido I. dicotómico: Sí/ No/No aplicable
I. ordinal: 1/2/3/4/5/6
I. cuantitativo: Proporción/No aplicable
I. porcentual: Porcentaje/No aplicable
11 www.fadq.org.
Equipo de evaluadores
La Gerencia del SESCAM nombra un equipo de
evaluadores, compuesto por un Técnico y el Jefe del
Servicio de Calidad Asistencial, y por los
Coordinadores de Calidad de otros centros, diferentes
al que se va a auditar.
Informe final
El resultado de la auditoría se plasma en un
Informe final, que es entregado a la Dirección
Gerencia del SESCAM y a la Dirección Gerencia del
Área auditada. El informe señala una serie de áreas
de mejora, siendo importante que los directivos se
impliquen y adopten las medidas adecuadas para
corregir las posibles insuficiencias detectadas.
CONCLUSIONES
El audit médico es una herramienta eficiente para
la evaluación externa de la calidad asistencial; la
tabla 3 recoge como ejemplo el informe de una
auditoría realizada en Mayo de 2004 en el ámbito
del SESCAM. Desde enero de 2003, al entrar en
vigor el “nuevo Plan de Calidad del SESCAM” se
han realizado varias auditorías, tanto en Atención
Primaria como en Hospitales, cuyos resultados no
han variado de forma significativa de los resultados
previamente declarados por los coordinadores de las
Comisiones de Calidad, lo que puede interpretarse
como un indicador positivo de la validez de la evaluación.
En definitiva, la práctica de las auditorías
del Plan de Calidad hasta ahora realizadas se ha
mostrado como un instrumento útil para la evaluación
de los objetivos del Plan. Hay que tener en
cuenta que la auditoría constituye un eslabón más
de la cadena de “mejora continua” de la calidad, por
lo que su efectividad no ha de valorarse de forma
aislada, sino como parte de una metodología mucho
más global.
AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS
66 Julio nº 36-2005
INFORME (ABREVIADO) DE AUDITORIA DE UNA GERENCIA DE ATENCIÓN
PRIMARIA, REALIZADA EN MAYO DE
2004
OBJETIVOS
Comprobar la exactitud de la evaluación del Plan de Calidad 2003 realizada por la
Gerencia del Área de Salud,
centrándose en los Objetivos Obligatorios de Atención Primaria. Conocer el desarrollo
del Plan de Calidad
2004. Conocer algunos proyectos de mejora finalizados y otros en marcha.
METODOLOGÍA GENERAL
Entrevistas con el Equipo Directivo, Coordinador de Calidad, Responsable de Calidad
de Enfermería.
Responsables de Objetivos y Responsables de Proyectos de Mejora. Revisión de
documentación: Muestreo de
historias clínicas12, registros, guías de práctica clínica, actas de reuniones, Informe
Anual de Calidad, etc.
PLAN DE TRABAJO
Reunión con el Equipo Directivo. Presentación de la Auditoría. Repaso de los resultados
del año 2003 y objetivos
para el año 2004. (Director Gerente, Director Médico, Director de Enfermería).
Revisión de los resultados del año 2003 con el Coordinador de Calidad y la
Responsable de Calidad de
Enfermería. Revisión de la documentación aportada. (Coordinador de Calidad.
Responsable de Calidad de
Enfermería).
Reunión con responsables de objetivos/proyectos de mejora de la calidad
(Seleccionados por el Coordinador
de Calidad) en la Gerencia o en algún Centro de Salud próximo. Revisión de algún
proyecto de mejora.
Reunión con algunos miembros de la Comisión de Calidad (según disponibilidad).
Repaso de las actividades
de la Comisión durante el año 2003 y objetivos para el año 2004.
REVISIÓN DE LOS OBJETIVOS DE ATENCIÓN PRIMARIA
OBJETIVO AP1. Lograr el liderazgo en calidad asistencial por parte del Equipo
Directivo del Área.
Aunque cualquier Equipo de Atención Primaria puede tener iniciativas en la mejora de
la calidad, se considera
fundamental que exista un compromiso explícito de la Dirección, y que ésta facilite la
formación y el apoyo
necesario a los profesionales13,14. Los equipos directivos deberán:
Favorecer la planificación, seguimiento y difusión de las actividades de gestión de la
calidad en el Área.
Potenciar la participación de los profesionales en la implantación y desarrollo de los
Ciclos de Mejora de la
Calidad.
Integrar, dentro de las líneas de mejora que se diseñen, los aspectos de calidad
científico-técnica o percibida
en los que ya se está trabajando. Potenciar la formación en conceptos y herramientas de
Gestión de la Calidad.
Impulsar y favorecer el trabajo técnico de las Comisiones de Calidad creadas.
Elaborar un Informe Anual con las actuaciones llevadas a cabo en el Área.
Prestar el apoyo necesario a los Responsables de Calidad de Área: apoyo
administrativo, tiempo de dedicación,
despacho, ordenador, espacio de almacenamiento de documentación, facilidad para
desplazamientos a
reuniones y congresos, etc.
Indicador AP1.1. ¿En qué grado presta el equipo directivo la formación y apoyo
necesario a los profesionales?
METODOLOGÍA: Entrevista con el Director Gerente. EVALUACIÓN: No evaluado
EQUIPO AUDITOR: 2
Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias.
La Auditoría operativa como instrumento de evaluación
de la calidad en centros sanitarios del SESCAM
Auditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 67
Tabla 3
12 Saturno Hernández, P.J. (1999): Muestreo y herramientas para la monitorización de
la calidad, Máster de Gestión de la
Calidad en Servicios de Salud. Universidad de Murcia.
13 Agra Varela, Y., García Boró, S., Magrinyà Rull, P. (1994): Manual de Garantía de
Calidad en Atención Primaria. Comunidad
de Madrid, Madrid.
14 Marquet Palomar, R., Avellana Revuelta, E., Davins Miralles, JD. (1994): “La
calidad en Atención Primaria de Salud: nuevas
perspectivas”. FMC; 1(1): 7-18.
Este objetivo no fue evaluado el año pasado. El Equipo Auditor solicita que este año sea
evaluado. Durante
la entrevista, el Director Gerente expone las limitaciones del Plan de Calidad, en el
sentido de falta de recursos
(tiempo, personas dedicadas a ello). Asimismo, expresa su preocupación por algunas
acciones no coordinadas
planteadas desde Servicios Centrales.
El Equipo Directivo está implicado en acciones de mejora, y comprometido con el Plan
de Calidad.
OBJETIVO AP2. Designar un responsable/coordinador de calidad asistencial del Área
Sus funciones serán:
- Apoyar a la Dirección Gerencia en todos los temas relacionados con la calidad
asistencial.
- Asesorar metodológicamente a sus compañeros acerca de la mejora continua y la
evaluación de la calidad
asistencial.
- Participar en la evaluación anual del Plan de Calidad y enviar los resultados al
SESCAM.
- Ser la persona de referencia en el área de cara al resto de Áreas de Atención Primaria y
a la institución.
El Responsable del Área no es el encargado de realizar todos los trabajos de calidad,
sino que debe facilitar
las actividades de mejora y transmitir la cultura de la calidad a los profesionales y
trabajadores.
Indicador AP2. ¿Existe un responsable/coordinador de calidad del Área?
METODOLOGÍA: Contraste de opinión entre Equipo Directivo, Coordinador y
Responsables de Objetivos.
EVALUACIÓN: Si EQUIPO AUDITOR : Validado
OBJETIVO AP4. Crear y mantener la Comisión de Calidad del Área.
Sus funciones son:
- Fomentar el diseño y desarrollo de los proyectos de mejora de la calidad en el Área.
- Potenciar la participación de los profesionales de los EAP o Gerencia en la mejora de
la calidad.
- Establecer un modelo estandarizado y consensuado de presentación de proyectos de
mejora
- Establecer un registro de proyectos del área.
- Poner a disposición de los profesionales del área, documentación y bibliografía que
sirvan de herramientas
de apoyo en el diseño y desarrollo de proyectos de mejora de la calidad, como por
ejemplo un procedimiento
para la validación de los proyectos.
- Impulsar actividades de formación e investigación.
- Difundir y dar a conocer a los profesionales los proyectos de mejora realizados y sus
resultados.
Indicador AP4.2. Número de reuniones de la Comisión de Calidad en el 2003.
METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el
Coordinador y Miembros de la
Comisión de Calidad. Revisión de las actas de la Comisión de Calidad.
EVALUACIÓN: 4 EQUIPO AUDITOR: Validado Se comprueban las reuniones,
dedicadas a la elaboración del Plan
de Acogida al nuevo trabajador, Guía farmacoterapéutica, etc.
OBJETIVO AP5. Creación o mantenimiento de un registro de proyectos de mejora de la
calidad.
Se trata de establecer un sistema de información en el ámbito del Área, como fuente de
información para la gestión
de proyectos de mejora de calidad, que permita planificar y evaluar periódicamente el
desarrollo de los objetivos
de calidad y proporcionar información a los profesionales del Área a los órganos de
participación y dirección
(Comisión de Dirección, Consejo de Gestión, Comisión de Calidad, etc.) y a los
Servicios Centrales.
El registro debe contener la siguiente información:
- Título del proyecto.
- Proyecto específico de un EAP o enmarcado en uno más amplio del Área.
- EAP en el que se desarrolla el proyecto o EAPs que participan, en caso de ser un
proyecto de Área.
- Documentación mínima de cada proyecto: dimensión de calidad que aborda
(científico- técnica, accesibilidad,
satisfacción de los usuarios, efectividad, eficiencia), aspecto de mejora (documentación
clínica, manejo
de enfermedades crónicas, calidad de prescripción, cita telefónica, información al
usuario, etc.), breve justificación
y principales objetivos.
-Fecha de inicio del proyecto: puede considerarse la fecha en la que se presenta un
proyecto para validación.
AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS
68 Julio nº 36-2005
Situación del proyecto en alguna de estas fases:
Proyecto en curso: Diseño, evaluación inicial realizada, fase de implantación de
medidas correctoras, primera
reevaluación realizada, mantenimiento del ciclo de mejora, monitorización.
Proyecto interrumpido antes de haber completado un ciclo de mejora (primera
reevaluación).
Proyecto finalizado.- Cronograma previsto para las fases definidas previamente. -
Responsable del proyecto y
datos para su localización.
Indicador AP5.2. Número de proyectos de mejora registrados durante el año.
METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el
Coordinador y Responsables de
Proyectos de Mejora. EVALUACIÓN: 3 EQUIPO AUDITOR: Validado
OBJETIVO AP6. Mejora de la calidad de la Historia Clínica
Es un Programa de evaluación externa que será realizado por la inspección del Sescam
en colaboración con
las Sociedades Científicas Regionales de Atención Primaria (Objetivo recogido en el
Contrato de Gestión
Consejería de Sanidad-SESCAM 02).
Indicador AP6. Porcentaje de EAP que tiene implantado el modelo de Historia Clínica
Normalizada (indicador
del Plan de Salud de Castilla la Mancha 2001-2010)
METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el
Coordinador y Responsable de
Calidad de Enfermería, y Responsable del Objetivo. EVALUACIÓN: 100% EQUIPO
AUDITOR: Validado
OBJETIVO AP8. Introducir guías de práctica clínica o protocolos de actuación en algún
Centro de Salud del Área
Las guías de práctica clínica son “Recomendaciones desarrolladas de forma sistemática
con la intención de
guiar o asistir a los profesionales y a los pacientes sobre que decisión sanitaria es la más
apropiada en el
manejo de condiciones y circunstancias clínicas específicas”. Las guías de práctica
clínica (GPCs) pueden mejorar
la calidad de la asistencia sanitaria, siempre que estén bien diseñadas y se apliquen en la
práctica15.
El objetivo consiste en la introducción de GPC en, al menos, un centro de salud, en el
que se considere que
se den las circunstancias adecuadas. Hay que tener en cuenta que la introducción de una
GPC requiere del
consenso previo por parte de los profesionales.
Los protocolos asistenciales son un conjunto de normas de actuación clínica de obligado
cumplimiento en
situaciones o circunstancias clínicas concretas.
Indicador AP8.1 Número de Guías de Práctica Clínica introducidas en el Área
METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el
Coordinador y Responsable del
Objetivo. Revisión de las Guías de Práctica Clínica. EVALUACIÓN: 5 EQUIPO
AUDITOR: Validado
Existen GPC sobre cefalea, lumbalgia, hiperplasia benigna de próstata, hipertiroidismo
y rectorragia.
OBJETIVO AP11. Implantar el programa de recepción y tramitación de
quejas/reclamaciones y sugerencias/felicitaciones
de los usuarios.
Indicador AP11.1. Porcentaje de Equipos de Atención Primaria que tiene implantado el
Programa de recepción
y tramitación de quejas/reclamaciones de los usuarios (Indicador del Plan de Salud de
Castilla la Mancha 2001-
2010)
METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el
Coordinador y Responsable de
Calidad de Enfermería, y Responsable del Objetivo. Revisión del registro de quejas y
reclamaciones.
EVALUACIÓN: 100% EQUIPO AUDITOR: Validado Existe un registro e informes de
reclamaciones por causas.
ENTREVISTAS CON RESPONSABLES DE PROYECTOS DE MEJORA Y
COMISIÓN DE CALIDAD
Entrevista con la Secretaria y con el Presidente de la Comisión de Calidad. Existen
varios Proyectos de Mejora
en marcha. Uno de ellos es el control de talonarios de recetas oficiales, realizado en un
Centro de Salud. Se
ha realizado un ciclo de mejora, con el resultado de un proyecto normalizado de
distribución de recetas.
Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias.
La Auditoría operativa como instrumento de evaluación
de la calidad en centros sanitarios del SESCAM
Auditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 69
15 Colegio Oficial de Médicos de Barcelona (2002): “Protocolos y Guías de Práctica
Clínica”. Diario Médico.
Otros proyectos de mejora: Programa de Salud Infantil, evaluación de los registros de
enfermería, Guía
Farmacoterpéutica de Área, encuesta de satisfacción a pacientes sometidos a cirugía
menor, etc.
Trabajo de la Comisión de Calidad 2004: La Comisión de Calidad está tratando de
incorporar administrativos.
La última reunión de la Comisión de Calidad, la tuvieron en Diciembre de 2003, y se
trataron los objetivos de
Calidad del Contrato de Gestión de 2004.
Objetivo 3b.1………….. De momento tienen previsto 1.
Objetivo 3c.1…………… Consideran excesivo 5 reuniones anuales.
Objetivo 3c.2…………… id.
“ 5a.6…………….Asumible.
“ 5d.2…………….Habló la comisión que le parecía mucho, contando con el
poco tiempo que los profesionales dedican a la calidad.
Objetivo 6a.2……………..Se habló de cómo poder medir dicho objetivo. ¿Por la
ausencia de reclamaciones al
respecto?,
¿dándole registro de salida del C. de Salud, cuando se le entregue la copia?.
Objetivo 6b.4……………..Se hace en cirugía menor y en anticoncepción de
emergencia. Objetivo
8a.2……………..Colabora la gerencia con la Cruz Roja en el tiempo de la vendimia.
CONCLUSIONES DE LA AUDITORÍA: El proceso de auditoría se ha desarrollado con
total normalidad y en un
clima de cooperación. Se puso a disposición del Equipo Auditor todo aquello que éste
requirió como apoyo
a la actividad que se estaba realizando. Con la información aportada se validan todos los
objetivos. En la
Memoria del Área, se deberían resumir los principales resultados del Plan de Calidad.
El equipo evaluador detectó un interés sincero por parte del Equipo Directivo,
Coordinador de Calidad, participantes
en los Planes de Mejora, etc. Los proyectos en marcha son interesantes y están bien
planteados. El
Área está realizando algunas actividades que complementan y enriquecen el Plan de
Calidad del Contrato de
Gestión. La cultura de la mejora de la calidad está presente en la gestión del Área.
Los proyectos de mejora son variados y de interés. Uno de los proyectos más
ambiciosos es la evaluación del
proceso de atención de enfermería. Se debería plantear su publicación y difusión a otras
Áreas.
La Comisión de Calidad tiene planteados varios objetivos para el año 2004, destacando
su esfuerzo para incorporar
personal administrativo.
Los resultados del plan de Calidad del 2003 se validan en su conjunto. Se aprecia un
adecuado trabajo en la
mejora continua de la calidad asistencial del Área.