Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE
Ova publikacija je realizovana unutar Projekta Strateko planiranje i razvoj javnih politka Razvojnog programa Ujedinjenih nacija u Bosni i Hercegovini (UNDP BiH) uz pomo Delegacije Evropske unije u BiH, vlada Norveke i Holandije, te UNDP-a. Sadraj ove publikacije iskljuiva je odgovornost autora i ne moe ni na koji nain biti shvaena kao odraz stavova UNDP-a, Evropske unije, Norveke i Holandije. UNDP je globalna mrea za razvoj Ujedinjenih nacija, koja zagovara promjene i povezivanje zemalja kroz znanje, iskustvo i resurse u cilju pomaganja ljudima da izgrade bolji ivot. UNDP postoji u 166 zemalja, radi sa njima na njihovim vlastitim odgovorima na globalne i nacionalne razvojne izazove. Razvijajui lokalne kapacitete oni se oslanjaju na ljude iz UNDP-ja i na nau iroku mreu partnera. Projekat Strateko planiranje i razvoj javnih politika radi na jaanju kapaciteta javnih institucija u odabranim sektorima kroz podrku stratekom planiranju, izradi javnih politika i upravljanju javnim finansijama. Copyright 2010 Razvojni program Ujedinjenih nacija (UNDP) u Bosni i Hercegovini, Marala Tita 48, 71000, Sarajevo Supervizor: Arlett Stojanovi Glavni autor i konsultant: Mladen Milanovi Struna recenzija (abecednim redom): Klelija Balta, Zuhra Osmanovi Pai, Peter van Ruysseveldt, Lejla Somun Krupalija, Louise Sperl, Arlett Stojanovi, Almir Tanovi, Darko Teli, Katarina Vukovi, Nataa ugi. Design&DTP: Kurt&Plasto tampa:
Sadraj
LISTA SKRAENICA..............................................................................................................................................5 DEFINICIJA POJMOVA.........................................................................................................................................7 1 2 PREDGOVOR ...............................................................................................................................................9 UVOD U STRATEKO PLANIRANJE..........................................................................................................10 2.1 DEFINICIJA STRATEKOG PLANIRANJA .............................................................................................10 2.2 KARAKTERISTIKE................................................................................................................................10 2.3 FAKTORI USPJEHA ZA PROCES STRATEKOG PLANIRANJA ..............................................................11 2.4 STRATEKI PLAN I UINKOVITOST ORGANIZACIJE............................................................................11 STRATEKO PLANIRANJE U 10 KORAKA ...............................................................................................12 3.1 KORACI U STRATEKOM PLANIRANJU..............................................................................................12 3.2 PLANIRANJE NA NIVOU SEKTORA/RESORA I STRATEKI PLAN ORGANIZACIJE .............................13 3.3 USUGLAAVANJE IZRADE I REVIZIJE STRATEKOG PLANA SA CIKLUSOM IZRADE BUDETA ..........13 PRIPREMA ZA STRATEKO PLANIRANJE ...............................................................................................15 4.1 PRIJEDLOG METODOLOGIJE...............................................................................................................15 4.2 HORIZONTALNA I VERTIKALNA KOORDINACIJA...............................................................................15 4.3 OEKIVANO TRAJANJE PROCESA PLANIRANJA I KOORDINACIJA SA BUDETSKIM CIKLUSOM ......16 4.4 UESNICI UNUTAR ORGANIZACIJE ...................................................................................................16 4.5 ODREIVANJE FORMATA I SADRAJA STRATEKOG PLANA ...........................................................16 STRATEKI OKVIR ....................................................................................................................................17 DEFINIRANJE MANDATA, MISIJE I VIZIJE...............................................................................................18 6.1 MANDAT ...........................................................................................................................................18 6.2 IZJAVA O MISIJI .................................................................................................................................18 6.3 IZJAVA O VIZIJI...................................................................................................................................19 ANALIZA SITUACIJE..................................................................................................................................20 7.1 SWOT ANALIZA.................................................................................................................................20 7.2 PESTLE...............................................................................................................................................20 7.3 METODA ANALIZE RESURSA ............................................................................................................21 7.4 METODA IZRADE ANALIZE SITUACIJE ...............................................................................................21 7.5 PREGLED UINKA (REZULTATA):.......................................................................................................22 7.6 METODE PRIKUPLJANA PODATAKA..................................................................................................22 7.7 KADA RADIMO ANALIZU SITUACIJE?................................................................................................22 STRATEKA PITANJA I STRATEKI CILJEVI .............................................................................................23 8.1 ODREIVANJE STRATEKIH PITANJA ................................................................................................24 8.2 ODREIVANJE STRATEKIH CILJEVA..................................................................................................25
5 6

9 ODREIVANJE STRATEKIH PROGRAMA...............................................................................................28 9.1 RELACIJA IZMEU STRATEKIH CILJEVA I PROGRAMA.....................................................................28 9.2 METODA IDENTIFIKACIJE RELEVANTNIH STRATEKIH PROGRAMA..................................................28
10 UTVRIVANJE TROKOVA I VEZA SA BUDETSKIM PROCESOM .........................................................31 10.1 REALNOST STRATEKOG PLANIRANJA U ODNOSU NA FINANSIJSKE RESURSE ..............................31 10.2 KARAKTERISTIKE BUDETSKOG PROCESA U BIH ..............................................................................31 11 PRAENJE I EVALUACIJA .........................................................................................................................33 12 UTVRIVANJE KRITERIJA ZA ODREIVANJE PRIORITETNIH AKTIVNOSTI ..........................................35 13 IZRADA AKCIJSKOG PLANA ....................................................................................................................36 13.1 STRATEKI AKCIJSKI PLAN.................................................................................................................36 13.2 GODINJI PLAN RADA......................................................................................................................36 14 INSTITUCIONALNA PODRKA PROCESU STRATEKOG PLANIRANJA .................................................37 14.1 INSTITUCIONALNA PODRKA PROCESU PRAENJA I EVALUACIJE REZULTATA................................38 15 PRILOG 1 - SADRAJ RAZVOJNOG SREDNJORONOG STRATEKOG PLANA .....................................39 16 PRILOG 2 - SWOT ANALIZA ....................................................................................................................40 17 PRILOG 3 - PESTLE ANALIZA ..................................................................................................................42 18 PRILOG 4 - ANALIZA RESURSA ..............................................................................................................44 19 PRILOG 5 - ANALIZA REZULTATA ...........................................................................................................45 20 PRILOG 6 - UTVRIVANJE STRATEKIH PITANJA OPERATIVNA VS. STRATEKA PITANJA ...........46 21 PRILOG 7 - OKVIR ZA OCJENU IZVRENJE PLANA................................................................................47 22 PRILOG 8 - ODREIVANJE PRIORITETNIH AKTIVNOSTI I PROGRAMA - PRIMJER..........................48 23 PRILOG 9 - NACRT AKCIJSKOG PLANA - ENERGETIKA - PRIMJER.....................................................50 24 PRILOG 10 - PRIMJER GODINJEG PLANA RADA ................................................................................51
Lista skraenica
BND BiH CEFTA DOB EU EZ JE FBiH IT M&E MF OECD PAF PESTLE PKF RS SMART SP SPPD SWOT UNDP Bruto nacionalni dohodak Bosna i Hercegovina Srednjoevropski ugovor o slobodnoj trgovini Dokument okvirnog budeta Evropska unija Energetska zajednica jugoistone Evrope Federacija Bosne i Hercegovine Informacijske tehnologije Praenje i procjena Ministarstvo finansija Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj Okvir za praenje i ocjenu izvrenja plana Vrsta okvira za analizu vanjskih trendova i pitanja politikih (P), ekonomskih (E), drutvenih (S), tehnolokih (T), pravnih (L) i okolinih (E) Meunarodna tvrtka Republika Srpska Metoda za definiranje i testiranje stratekih ciljeva specifian (S), mjerljiv (M), ostvariv (A), realan (R), vremenski ogranien (T) Strateko planiranje Jaanje kapaciteta za strateko planiranje i razvoj javnih politika Vrsta okvira za analizu snaga (S), slabosti (W), prilika (O) i prijetnji (T) Razvojni program Ujedinjenih naroda
Definicija pojmova
Analiza situacije: poetni korak procesa stratekog planiranja, koji podrazumijeva analizu i ustanovljenje unutarnjeg organizacijskog konteksta, kao i konteksta vanjskog okruenja. Analiza situacije ima za cilj ustanoviti snage i slabosti organizacije, te potencijalne prijetnje (prepreke za organizaciju u ostvarenju uspjeha) i prilike (za rast, razvoj ili uspjeh organizacije) sa kojima se suoava. Akteri u stratekom procesu (engl. stakeholders): svaka grupa ili pojedinac koji mogu utjecati na ostvarenje ciljeva organizacije ili na koje utjee ostvarenje tih istih ciljeva. Ciklus upravljanja uinkom: kontinuiran proces koji obuhvata ne samo izradu stratekih i operativnih planova, nego, takoer, i praenje realizacije te procjenjivanje ovih planova, kao i njihovo povezivanje sa godinjim procesima planiranja i praenja izvrenja budeta. Indikator: koristi se u situacijama kada je potrebno pronai nain da se donese sud o uinku koji je ostvaren u odnosu na neki strateki cilj ili program, a nije ga mogue direktno izmjeriti. Indikatore je potrebno tumaiti, a uglavnom su kvalitativni ili 'proxy' mjera, na temelju koje je mogue napraviti procjenu uinka ostvarenog u odnosu na odreeni cilj. Mandati (nadlenosti) organizacije: opis onih stvari za koje je organizacija nadlena da ih izvrava, bilo da se radi o formalnim obavezama koje slijede iz zakona ili neformalnim oekivanjima drugih zainteresiranih strana u procesu. Mjera: prikladno za sluajeve kada je mogue direktno mjeriti napredak ostvaren kada je u pitanju odreeni cilj ili program. Mjera je obino kvantitativne naravi, te neposredno relevantna i razumljiva. Svi zacrtani ciljevi povezani s mjerama moraju biti utemeljeni na ranijem uinku (rezultatima), kako bi se osiguralo da su ostvarljivi, ali da istovremeno predstavljaju i izazov. Misija: openit opis onoga to organizacija radi, s kim ili za koga to radi, ta ini njene specifine nadlenosti, te zato organizacija radi to to radi. Operativno planiranje: proces izrade, praenja i procjene godinjih planova, usmjerenih ka ostvarenju stratekih ciljeva utvrenih u stratekom planu. Organizacija bi trebalo posjedovati operativne planove koji se podudaraju sa fiskalnom godinom za svaku veu organizacijsku jedinicu. Program: skup srodnih i povezanih aktivnosti koje pridonose ostvarenju zadatih ciljeva Projekt: organizacijska forma sa ogranienim trajanjem, uz pomo koje se realizira jedan ili vie meusobno povezanih programa ili aktivnosti stratekog plana, usmjerenih prema zajednikom cilju. Strateka pitanja: oni problemi ili prilike kojima organizacija mora upravljati kako bi uspjela ostvariti svoj mandat i misiju.

Strateki ciljevi: opi navodi o tome ta se organizacija nada da e ostvariti u trogodinjem periodu. Usmjereni su na rezultate i kvalitativne su naravi. Strateko planiranje: discipliniran napor, koji ima za cilj donoenje temeljnih odluka i poduzimanje temeljnih aktivnosti koje oblikuju i vode to to organizacija jeste, te ono ime se ona bavi i razloge zbog kojih se bavi time ime se bavi, koncentrirajui se pri tome na budunost. Strateki program: specifina aktivnost ili niz aktivnosti koje pridonose provedbi odreenog stratekog cilja. U okviru jednog cilja moe postojati nekoliko programa. Vizija: kako e organizacija izgledati kada se razvije do svog punog potencijala zacrtani cilj kome teimo. Vrijednosti: sutinska uvjerenja koja naglaavaju kako bi organizacija trebala da se vlada i obavlja svoj posao.
1 Predgovor
Ovaj je prirunik namijenjen ministarstvima i drugim institucijama BiH, entiteta i Distrikta Brko kao prilog aktivnostima na uvoenju programskog stratekog planiranja i budetiranja. Prirunik se temelji na standardno prihvaenim metodologijama za strateko planiranje i iskustvima koja je stekao tim SPPD projekta Razvojnog programa Ujedinjenih naroda (UNDP) tokom serije vrlo inspirativnih radionica, odranih tokom 2009. godine sa odabranim ministarstvima iz bh. institucija i entiteta. Mnoga metodoloka rjeenja, uvrtena u ovaj prirunik, nastala su tokom procesa detaljnih konsultacija sa dravnim slubenicima koji su u svojim organizacijma zadueni za izradu godinjih planova rada i budetsko planiranje, sekretarima ministarstava i drugim rukovoditeljima u institucijama. Nadamo se da e se upotrebom ovog prirunika i postepenim uvoenjem funkcije stratekog planiranja i budetiranja u sve organizacije, osigurati znaajan napredak u alokaciji budetskih i drugih izvora sredstava na razvojne prioritete u BiH.
2 Uvod u strateko planiranje

1.1 Definicija stratekog planiranja
Osnovni cilj stratekog planiranja je da jasno utvrdi prirodu i karakter organizacije i sektora koji ono predstavlja i upravlja njenim razvojem u budunosti. Kroz proces stratekog planiranja ministarstvo utvruje svoje ciljeve, prioritete i strategije, te definira mjere za procjenu uspjenosti ostvarenja tih ciljeva. Prema tome, strateki plan predstavlja integrirani skup stratekih i operativnih ciljeva i aktivnosti, koji su potrebni kako bi se u budunosti ostvario eljeni rezultat (esto definiran kao misija ili vizija organizacije)1. Strateki plan obino prati i izrada godinjih planova rada, koji detaljnije definiraju odgovornost za izvrenje plana, rokove, potrebne resurse i eventualno organizacijske i operativne korake koje je potrebno uraditi kako bi se postigli ciljevi definirani planom.
1.2 Karakteristike
Strateko planiranje ima sljedee osnovne karakteristike: Uzima u obzir analizu okruenja u kojoj radi institucija Strateko planiranje se u velikoj mjeri oslanja na rezultate analize okruenja u kojem organizacija radi, a na koje ima vrlo malo utjecaja. Razliiti faktori iz okruenja, kao, na primjer, demografski trendovi, makroekonomska situacija, politiki trendovi, socijalna kretanja itd, mogu imati presudan utjecaj na rezultate organizacije. Prua srednjoroni okvir rada institucije Strateki plan se, izmeu ostalog, pravi radi postizanja kontinuiteta i konzistentnosti aktivnosti organizacije, to nas upuuje na izradu plana sa to duim vremenskim okvirom. S druge strane, stalne promjene u okruenju zahtijevaju fleksibilnost i dug period planiranja smanjuje preciznost plana. Radi toga, dobar izbor vremenskog okvira za koji se donosi strateki plan je 3-5 godina. Dinamian proces Zbog injenice da se okruenje stalno mijenja i da je vrlo teko sa sigurnou predvidjeti budue dogaaje, planiranje je kontinuiran proces. Prilagoavanje plana novim uvjetima u okruenju obavlja se svake godine. Temelj za alokaciju resursa Da bi plan bio ostvariv, proces stratekog planiranja mora biti integriran sa procesom budetiranja tako da konana alokacija resursa odraava izbor prioriteta ministarstva, koji e pridonijeti razvoju sektora za koje je ministarstvo odgovorno.
Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector, Richard D. Young, Institute for Public Service and Policy Research at the University of South Carolina, 2003
10
1.3
Faktori uspjeha za proces stratekog planiranja
Kvalitet stratekog plana ovisi o nainu na koji je organiziran proces stratekog planiranja u ministarstvu. Neki od bitnih elemenata tog procesa su: Prisustvo snanog vodstva i vizije kod rukovodstva organizacije; Pristup koji podrazumijeva visok stupanj sudjelovanja i konsultacije sa irokim spektrom uposlenika unutar organizacije te vanjskim akterima koji su dio stratekog procesa; Posebno razvijen pristup koji se koristi najboljim iskustvima drugih, ali je prilagoen tako da odgovara specifinim potrebama organizacije i resursima kojima ona raspoloe; Prikupljanje vrstih dokaza radi informiranja o procesu utvrivanja stratekih ciljeva; Realna procjena u vezi sa raspoloivim sredstvima i ljudskim potencijalima; Razmatranje irokog spektra gledita i prioriteta prije donoenja odluka, to za cilj ima postizanje konsenzusa; Nove ideje i kontinuitet, tako da se strateki plan, kao i proces stratekog planiranja, redovito podvrgavaju analizi i reviziji.
1.4 Strateki plan i uinkovitost organizacije

Uvoenjem sistema stratekog planiranja moemo postii vee poboljanje u poslovanju i rezultatima koje postie organizacija kao, na primjer: Poveanu uinkovitost kroz ispunjavanje mandata i misije organizacije; Poveanu uinkovitost putem ostvarivanja boljih rezultata, a uz upotrebu manje resursa; Bolje razumijevanje i sposobnost predvianja promjenjljivih okolnosti, te prilagoavanje njima; Bolje donoenje odluka; Unaprijeene organizacijske sposobnosti; Poboljano komuniciranje putem koordinacije i suradnje; Veu transparentnost i odgovornost stvaranjem okvira prema kojem se moe ocjenjivati uinak (rezultati) organizacije; Stvaranje zajednike svrhe djelovanja meu unutarnjim i vanjskim akterima u stratekom procesu i Stvaranje vee svijesti o operativnom okruenju i njegovom veem razumijevanju.
11
3 Strateko planiranje u 10 koraka

3.1 Koraci u stratekom planiranju
Tok procesa stratekog planiranja moe se opisati u deset kljunih koraka2:

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: 10: Priprema za strateko planiranje (uesnici/organizacija/komunikacija) Strateki okvir Definiranje mandata, misije i vizije Analiza okruenja Strateka pitanja i strateki ciljevi Strateki programi Utvrivanje trokova i veza sa budetskim procesom Indikatori za praenje i evaluaciju Utvrivanje kriterija za odreivanje prioritetnih aktivnosti Izrada akcijskog plana (trogodinjeg i svake godine)
Strateko planiranje je ciklian proces i svaki od ovih koraka provodi se, u odreenoj mjeri, svake godine (Dijagram 1). To ne znai da je potrebno svake godine mijenjati sve elemente plana. Do revizije misije i vizije, na primjer, dolazi se uglavnom prilikom promjene mandata ministarstva. Mandat ministarstva se rijeko mijenja, ali se moe, recimo, desiti kao rezultat organizacijskih promjena, kao to su spajanje ili razdvajanje ministarstava. Strateki ciljevi, ukoliko su dobro definirani, obino ostaju na snazi vie godina. Programi i aktivnosti mogu se tokom planskog ciklusa djelimino mijenjati jer su podloni utjecaju razliitih formalnih procesa koji mogu promijeniti dinamiku realizacije (npr. EU integracije, CEFTA (Srednjoevropski ugovor o slobodnoj trgovini), regionalne politike itd). Takoer, kriteriji za odreivanje prioriteta mogu se razlikovati ovisno o promjeni politike, resursa itd3. Politika selektora i strateki razvojni okvir
Praenje i ocjena rezultata izvrenja plana
Priprema stratekog plana (misija, vizija, ciljevi, programi, aktivnosti, nositelji)
Utvrivanje prioriteta
Utvrivanje trokova i resursa
Dijagram 1 - Ciklina priroda procesa planiranja

2 3
Prirunik za strateko planiranje, Ministarstvo pravde BiH, Sarajevo, 2008 Strategic Planning Manual 2005-2006, Eastern Kentucky University, The Office of Institutional Effectiveness, 2004
12
3.2 Planiranje na nivou sektora/resora i strateki plan organizacije

Radi specifinosti dijelova mandata organizacije koji se realizuju u okviru sektora/resora, proces izrade stratekog plana organizacije se zasniva na detaljnim planovima koji se izrauju u okviru svakog od kljunih sektora/resora u organizaciji u skladu sa deset koraka navedenih u poglavlju 3.1 i detaljno opisanih u narednim poglavljima. Tako izraeni plan se objedinjava u strateki plan organizacije kao cjeline. U Dijagramu 2 predstavljena je relacija izmeu osnovnih kategorija u stratekom planu sektora/resora i stratekog plana organizacije.
Misija/vizija organizacije Strateki ciljevi organizacije Operativni ciljevi organizacije Programi i aktivnosti organizacije
Misije i vizije sektora/resora
Objedinjeni ciljevi sektora/ resorau organizaciji
Strateki ciljevi sektora/ resora
Programi sektora/ resora
Dijagram 2- Planovi sektora/resora i strateki plan organizacije (Ministarstva)
3.3 Usuglaavanje izrade i revizije stratekog plana sa ciklusom izrade budeta

Izrada stratekog plana trebalo bi da bude sinhronizirana sa budetskim ciklusom tako da svi potrebni ulazni podaci za proces izrade i odobrenja budeta budu spremni u skladu sa predvienim vremenskim okvirom. U Dijagramu 3 prikazani su rokovi za izradu pojedinih dijelova stratekog plana i predaju podataka neophodnih za proces budetiranja, kojim upravljaju ministarstva finansija. Korak 1: Poetak novog ciklusa stratekog planiranja Priprema za novi ciklus stratekog planiranja poinje u februaru tekue godine. Svaki novi ciklus obuhvata svih 10 koraka za strateko planiranje, s tim da se, nakon izrade prvog stratekog plana institucije, proces odvija znaano bre. Nakon provjere eventualnih promjena u stratekom okviru i potvrivanja Misije i Vizije institucije, pristupa se reviziji SWOT analize, koja bi trebalo da ukae na eventualne promjene u unutarnjim i vanjskim faktorima koji utjeu na izvrenje mandata. U skladu sa rezultatima SWOT analize, potvruju se ili mijenjaju strateki ciljevi institucije. Revizija stratekih programa i pripadajuih aktivnosti iz prethodnog ciklusa planiranja obavlja se na temelju SWOT analize i izvjetaja o ispunjenju plana, koji su rezultat uspostavljene funkcije za praenje i procjenu rezultata. Potom se, prema potrebi, definiraju novi programi i mijenja i dopunjuje lista aktivnosti, sa pripadajuim podacima o izvriteljima, rokovima i trokovima. Nakon potvrde ili dopune prethodno utvrenih kriterija za utvrivanje prioriteta, obavlja se prioritizacija na temelju nove liste aktivnosti. Korak 2: Dostavljeni budetski prioriteti Ministarstvu finansija u skladu sa stratekim planom za tri godine Strateki plan za tri godine, sa utvrenim prioritetima, predstavlja kljuni referentni dokument za pripremu podataka za popunjavanje Budetske instrukcije br. 1 Ministarstva finansija, koja se alje svim budetskim korisnicima u februaru tekue godine. Korak 3: Izrada preliminarnog Godinjeg plana rada na temelju SP za tri godine Odmah nakon predaje budetske Instrukcije br. 1 potrebno je pristupiti izradi preliminarnog Godinjeg plana rada. Godinji plan rada predstavlja detaljan pregled programa i aktivnosti koje organizacija namjerava izvriti prema potrebama i prioritetima, utvrenim stratekim planom.
13

Korak 4: Izrada prijedloga Godinjeg plana rada u skladu sa instrukcijom MF o budetskim ogranienjima Nakon usvajanja Dokumenta okvirnog budeta, ministarstva finansija u julu alju svim budetskim korisnicima budetsku Instrukciju br. 2, u kojoj su odreena poetna budetska ogranienja za svakog korisnika. Na temelju primljenih ogranienja institucija, obavlja se revizija preliminarnog Godinjeg plana rada, vodei rauna o utvrenim prioritetima. Korak 5: Dostavljeni budetski zahtjevi MF Sredinom augusta institucija dostavlja popunjenu budetsku Instrukciju br. 2 svim ministarstvima finansija. Potrebno je voditi rauna da se u periodu do predaje ovog dokumenta institucija pripremi za sadrajnu i argumentiranu diskusiju o svim predloenim programima i aktivnostima na temelju stratekih ciljeva iz stratekog plana i utvrenim kriterijem za odreivanje prioriteta. Korak 6: Konsultacije sa MF i drugim izvorima finansiranja Nakon analize budetskih zahtjeva, ministarstva finansija sredinom septembra organiziraju pregovore sa svim institucijama, koji bi trebalo da rezultiraju konanom listom programa i aktivnosti koje e biti finansirane iz budeta i predloene parlamentu na usvajanje. Tokom tog procesa, institucija bi trebalo da ima to je mogue bolje informacije o ostalim potencijalnim izvorima finansiranja programa i aktivnosti iz stratekog plana. Korak 7: Predaja konane verzije Godinjeg plana rada MF Nakon zavretka pregovora sa Ministarstvom finansija, institucija poetkom oktobra predaje konani prijedlog Godinjeg plana rada Ministarstvu finansija Korak 8: Parlamenti usvajaju budete Do kraja tekue godine parlamenti usvajaju predloene budete.
4. korak Dokument okvirnog budeta usvojen od Vlade / Vijea ministara 3. korak Finaliziran globalni okvir fiskalnog bilansa i politika u BiH i usvojen od Fiskalnog vijea 7. korak Konsultacije sa budetskim korisnicima 8. korak Usvojeni nacrti budeta od Vlade / Vijea ministara
1. korak Dostavljene instrukcije za budetske korisnike br. 1
2. korak Dostavljene popunjene tabele pregleda prioriteta budetskih korisnika
6. korak 5. korak Dostavljeni Dostavljene zahtjevi instrukcije budetskih za budetske korisnike br. 2 korisnika (budetska ogranienja)
10. korak Parlamenti usvajaju budete
9. korak Parlamentima dostavljeni nacrti budeta i popratna dokumentacija
Jan
Feb
Mar
Apr
Maj
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dec
Januar Ministarstva finansija dostavljaju instrukcije za budetske korisnike br. 1 "Budetski kalendar i smjernice za popunjavanje tabela pregleda prioriteta budetskih korisnika" svim budetskim korisnicima
Juli Ministarstva finansija dostavljaju instrukcije za budetske korisnike br. 2 "Poetna budetska ogranienja i smjernice za izradu budetskih zahtjeva" svim budetskim korisnicima
Dijagram 3 proces srednjoronog planiranja i izrade budeta u bih (pristup u 10 koraka) Izraen u sklopu Projekta jaanja upravljanja javnim finansijama PKF-a
14
4 Priprema za strateko planiranje

Kljuni prvi korak je pokretanje i osmiljavanje procesa za izradu stratekog plana. Ovo e zahtijevati da osoblje ministarstva, sa osobom odgovornom za izradu plana na elu, odri interni sastanak ili radionicu, na kojoj e biti dogovoren pristup izradi plana, koji ukljuuje prijedlog metodologije za izradu plana, oekivano trajanje procesa planiranja, koordinaciju sa budetskim ciklusom, definiranje uesnika u procesu i potrebnih resursa za izradu plana.
4.1
Prijedlog metodologije
Metodologija za izradu stratekog plana trebalo bi da ukljuuje sve principe kvalitetnog stratekog planiranja, opisane u poglavljima 2.2 i 2.3. Ona bi trebalo da omogui izradu stratekog plana u zadatom vremenskom okviru i u skladu sa eljenim standardima. Takoer, trebalo bi da vodi do eljenog ishoda. Na primjer, eljeni ishod, izmeu ostalog, moe biti stimuliranje podrke procesu izrade strategije te samoj strategiji, to e zahtijevati metodologiju koja omoguava visok stupanj sudjelovanja i ukljuivanja irokog spektra odgovarajuih aktera u stratekom procesu. Ovaj prirunik za planiranje moe predstavljati temelj za zvanino prihvaene metodologije ministarstva za izradu i praenje izvrenja stratekog plana.
4.2 Horizontalna i vertikalna koordinacija

Potrebno je razviti nain upravljanja procesom izrade strategije koji e definirati razliite uloge i odgovornosti onih koji su ukljueni u proces stratekog planiranja i pomoi da se osigura realiziranje principa poput jasnog vodstva i osjeaja vlasnitva nad procesom; sudjelovanje velikog broja razliitih aktera u procesu (koji predstavljaju sve kljune predstavnike drutvenih grupa i institucija koje imaju mandat da tite njihove interese); te stvaranje osjeaja zajednike svrhe djelovanja. Na Dijagramu 4 predstavljen je primjer upravljanja procesom izrade stratekog plana. Usvajanje rezultata rada timova i konane verzije stratekog plana
M I N I S T A R
KOORDINACIJSKO TIJELO Predstavnici sektora Funkcija stratekog planiranja (Koordinator) RADNA GRUPA Tehniki tim Konsultanti Dijagram 4 - Upravljanje procesom izrade stratekog plana
Upravljanje procesom
Prijedlozi stratekih ciljeva, programa, aktivnosti i trokova
Procesom stratekog planiranja se upravlja na nivou institucije/ministarstva i kao rezultat izrauje se strateki plan institucije kao cjeline. U cilju adekvatnog obuhvatanja planom pojedinih dijelova mandata institucije detaljno planiranje se odvija na nivou kljunih organizacionih dijelova, najee sektora/resora u instituciji. U tom kontekstu je kljuna uloga Koordinatora za strateko planiranje koji organizuje i objedinjava rezultate procesa planiranja u sektorima/resorima na nivo stratekog plana institucije.
15
4.3 Oekivano trajanje procesa planiranja i koordinacija sa budetskim ciklusom

Strateko planiranje na temelju tzv. rolling ili metode prenesenih procjena je kontinuiran proces i trebalo bi da bude u potpunosti sinhroniziran svake godine sa procesom izrade Dokumenta okvirnog budeta (DOB) i Godinjeg budeta. Detalji o vezi izmeu stratekog planiranja i procesa izrade budeta nalaze se u Poglavlju 11.
4.4
Uesnici unutar organizacije
Razliite faze procesa stratekog planiranja zahtijevaju sudjelovanje svih lanova organizacije. U odreivanju stratekih ciljeva obino sudjeluju rukovoditelji sektora/resora koji na osnovu detaljnih stratekih planova sektora/resora imaju strateku viziju razvoja podruja za koje su zadueni u kontekstu mandata organizacije kao cjeline i ope razvojne politike i prioriteta BiH i entiteta. U detaljnom definiranju aktivnosti i programa koji pridonose realizaciji ciljeva sudjeluju specijalisti za pojedina podruja. Odreivanje trokova izvrenja programa i aktivnosti zajedniki je rad specijalista za problematiku sektora i specijalista za budet. Horizontalna koordinacija procesa osigurava se uvoenjem funkcije stratekog planiranja na razini organizacije i postepenom edukacijom specijalista za planiranje, koji imaju specifina znanja u vezi sa poslovima iz mandata organizacije. U procesu stratekog planiranja organizacija bi, takoer, trebalo da vodi rauna o spolnoj zastupljenosti u svim fazama izrade i provedbe stratekog plana. Ministarstvo, kao dravna i javna institucija, duna je da kroz svoj rad promovira, i koliko je mogue, osigura ravnopravnu zastupljenost spolova te na taj nain prui mogunost jednakog sudjelovanja oba spola u svim svojim aktivnostima. Ministarstva imaju osobe nominirane za pitanja spolne ravnopravnosti ili, u nedostatku ovih uposlenika, za podrku u integriranju pitanja ravnopravnosti spolova mogu konsultirati izvrne organe vlasti koji za to imaju mandat. Konana odluka o strukturi i sadraju stratekog plana donosi se na razini menadmenta organizacije. Ministar, pomonici ministra i sekretari ministarstva moraju aktivno pratiti proces izrade plana i biti ukljueni u svim bitnim fazama donoenja odluka.
4.5 Odreivanje formata i sadraja stratekog plana

Radi formiranja vrste strukture oko koje se gradi strateki plan, pripremne radnje ukljuuju definiranje poetnog formata i sadraja stratekog plana. Pravovremeno odreivanje oekivanog sadraja plana omoguava bolju podjelu zadataka izmeu lanova tima i osigurava poetnu strukturu za planiranje aktivnosti. Tipini format plana moe imati sljedea kljuna poglavlja: Opis ministarstva i nadlenosti Opis okruenja u kojem radi ministarstvo, karakteristike sektora i unutarnje prilike u ministarstvu Izjavu o misiji i viziji ministarstva Listu i opis stratekih ciljeva ministarstva Listu i opis stratekih programa (u vezi sa stratekim ciljevima) i indikatore za praenje rezultata na razini programa Procjenu trokova plana po aktivnostima i procjenu izvora sredstava Opis kriterija za odreivanje prioritetnih aktivnosti Organizaciju procesa praenja i evaluaciju izvrenja plana Akcijski plan (trogodinji i godinji) sa prioritetima, nositeljima aktivnosti i budetom Prijedlog strukture stratekog plana, sa kratkim opisom sadraja svakog poglavlja, priloen je u Prilogu 1.
16
5 Strateki okvir
Strateki okvir za izradu plana sadran je u kljunim dokumentima kojima se definira rad ministarstva i politika sektora, strateki razvojni dokumenti i dokumenti kojima se preuzimaju meunarodne obaveze, sa utjecajem na rad i razvoj ministarstva i sektora. Tipini dokumenti koji ine strateki okvir za izradu plana ukljuuju: Ustav BiH, Ustav RS, Ustav FBiH i vaee zakone u BiH, RS, FBiH Strategiju razvoja Bosne i Hercegovine Gender akcijski plan Bosne i Hercegovine Entitetske razvojne strategije Sektorske strategije Strategiju za reformu javne uprave (PAR) Ugovor o partnerstvu sa EU Sporazum o stabilizaciji i pridruivanju sa EU Regionalne i meunarodne sporazume Detaljnom analizom ovih dokumenata tim za strateko planiranje u instituciji dobija informacije koje su potrebne za ispravno definiranje mandata organizacije i kljunih razvojnih pravaca i ogranienja, neophodnih za definiranje stratekih ciljeva, programa i aktivnosti.
17
6 Definiranje mandata, misije i vizije

6.1 Mandat
Mandat predstavlja oekivanje, formalno ili neformalno, u vezi sa tim koje bi funkcije ministarstvo trebalo izvravati. Formalni mandat ili nadlenost su oni zahtjevi koji se moraju ili bi ih trebalo izvriti u skladu sa zakonom, pravilnicima i propisima. Neformalni mandat nastaje kao rezultat tumaenja formalnog mandata od strane ministarstva. Veliki broj funkcija u sastavu neformalnog mandata upuuje u nedovoljno preciznu formulaciju formalnog mandata ministarstva. Analiza mandata ministarstva u svrhu izrade stratekog plana obuhvata analizu izvrenja mandata za svaku od kljunih funkcija ministarstva. Primjer analize mandata nalazi se u Tabeli 1. Izvrenje mandata Ministarstva (primjer) Mandat Ministarstva Provodi energetsku politiku Vlade Zakon o republikoj upravi (2008.), Zakon o energetici (2009.), Zakon o elektrinoj energiji (2008.), Zakon o plinu (2007.), Zakon o nafti i derivatima nafte (2009.), Zakon o koritenju prirodnih resursa u svrhu proizvodnje elektrine energije (2003.), Zakon o koncesijama (2002, 2006.) Ne u potpunosti - Zakoni neprilagoeni ugovoru o osnivanju EZ JE - Neusklaeni sektorski zakoni sa Zakonom o energetici - Problemi u provedbi Zakona o koncesijama Rok za usklaivanje zakona za EU do 2014. Otvaranje trzita energije do 2015. godine.
Izvor mandata
Da li izvravamo mandat?
Procjena izvrenja mandata u budunosti Tabela 1: Analiza izvrenja mandata
Detaljno izvrena analiza mandata Ministarstva omoguava bolje definiranje Misije i Vizije Ministarstva i realnije definiranje ciljeva i programa.
6.2 Izjava o Misiji

Izjava o Misiji je opa, obuhvatna, ali kratka izjava, utemeljena na mandatu, koja definira svrhu postojanja ministarstva4. Izjava o Misiji trebalo bi da bude: Jasna i kratka Logina i vezana za mandat Izraajna i emotivna, a ne zamorna ili birokratska Razumljiva svima u organizaciji, kao i svim drugim uesnicima u procesu Definirana u odnosu na osnovne potrebe radi kojih je organizacija nastala Jasna u definiranju ciljne grupe radi koje je organizacija nastala Uzimati u obzir oekivanja drugih kljunih uesnika u izvrenju mandata organizacije
4
The Resource Guide on Strategic Planning, Institutional Learning and Research Division (ILR) of SFCG, January 2004
18

Tipina izjava o Misiji sadri etiri komponente: Naziv ministarstva Opis ta organizacija namjerava postii Opis ciljne grupe na koju se odnosi mandat (za koga to radi i sa kim to radi) Opis naina na koji organizacija izvrava mandat (standardi, metodologija) Izjava o Misiji Ministarstva Ministarstvo energetike uspostavlja pravni i institucionalni okvir u podruju energetike za sigurno i kvalitetno snabdijevanje energijom svih korisnika po naelima konkurentnog energetskog trita i odrivog razvoja, uz uinkovito koritenje energije i zatitu okolia.
6.3
Izjava o Viziji
Vizija organizacije opisuje kako e izgledati organizacija kada dostigne svoj puni potencijal. Prilikom definiranja Vizije korisno je razmotriti 3 pitanja5: Kako biste eljeli da vae ministarstvo unaprijedi stanje u sektoru u sljedeem planskom periodu? Kakvu ulogu u osvarenju imaju uposleni i organizacija, koji su potrebni resursi i koji bi uvjeti trebalo da se ispune u okruenju? Kako bi izgledao uspjeh? Vizija se sastoji od svega jedne do dvije reenice i trebalo bi da bude rezultat zajednikog rada uposlenih iz razliitih dijelova ministarstva. Korisna metoda za izradu izjave o Viziji je da jedan ili dva lana grupe definiraju poetnu izjavu i prezentiraju je radnoj grupi. Nakon detaljne diskusije, trebalo bi da je mogue modificirati poetne izjave tako da Vizija odgovara veini lanova grupe i bude prihvatljiva menadmentu ministarstva. Izjava o Viziji Ministarstva- Sektor energetike Ministarstvo energetike provedbom zakona i propisa, te njihovim usuglaavanjem sa pravnim nasljeem EU, utvrenih politika i strategija u podruju energetike i obaveza iz meunarodnih sporazuma zakljuenih od strane Bosne i Hercegovine, a uz suradnju sa svim subjektima u ovom podruju, osigurava sigurno i ravnopravno snabdijevanje energijom svih korisnika i razvoj energetskog sektora.
Uputa za izradu stratekih planova, Ministarstvo financija Hrvatske, Zagreb, 2009
19
7 Analiza situacije
Radi oslikavanja konteksta u kojem se razvija plan, potrebno je uraditi analizu situacije u smislu podataka i trendova koji utjeu na potrebe organizacije. Analiza e pomoi timu za planiranje da uzme u obzir: Utjecaj vanjskog okruenja na organizaciju, kao to su, na primjer, trendovi, dogaaji ili inicijative koje utjeu na njenu sposobnost da ostvari svoju misiju, zahtjevi koji pristiu izvan organizacije i slino. Dijagnozu organizacije, radi utvrivanja potencijala koji postoje unutar organizacije, to jeste, snage i slabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje sa kojima se suoava. Postoji niz alata koji se mogu koristiti kako bi se uradila analiza situacije. Preporuuje se kombiniranje svih navedenih alata, tako da se osigura da je uraena potpuna analiza i da su razmotreni svi relevantni interni i eksterni faktori.
7.1 SWOT analiza

SWOT analiza je kljuni okvir za analizu situacije, koji omoguava integraciju drugih metoda, kao to su PESTLE, analiza resursa i rezultata i druge6. SWOT analiza se koristi za utvrivanje prilika i prijetnji koje utjeu na organizaciju, kao i njenih snaga i slabosti. Na engleskom jeziku SWOT je akronim koji predstavlja ova 4 faktora. Trebalo bi nastojati da analiza bude to objektivnija, koncentrirajui se to je mogue vie na posmatranje stvari iz ugla uesnika u stratekom procesu, kao i graana, na koje utjee rad ministarstva. U Prilogu 2 nalaze se detaljnije upute u vezi sa izradom SWOT analize. Unutarnji faktori Vanjski faktori SNAGE (Strengths) PRILIKE (Opportunities) SLABOSTI (Weaknesses) PRIJETNJE (Threats)
Tabela 2 Osnovna struktura SWOT tabele
7.2 PESTLE
PESTLE analiza je alat za analizu vanjskih trendova i pitanja koja utjeu na misiju ministarstva. PESTLE je akronim koji, zapravo, moe posluiti kao kontrolni popis tematskih oblasti koje je potrebno razmotriti u sklopu analize. Oznaava sljedee oblasti: politiku, ekonomsku, socijalnu, tehnoloku, pravnu i okolinu. Moe se iskoristiti kako bi se ustanovili vanjski faktori koji utjeu na organizaciju, identificirani u okviru sekcije 'prilike i prijetnje' u SWOT analizi. U Prilogu 3 nalaze se detaljnije upute, a integrirani model ove analize nalazi se u Prilogu 3 a.
Strategic Planning Manual 2005-2006, Eastern Kentucky University, The Office of Institutional Effectiveness, 2004
20
7.3
Metoda analize resursa
Analiza resursa je alat za utvrivanje kvaliteta i kvantiteta resursa kojima raspolae ministarstvo. Moe se iskoristiti da dopuni SWOT analizu. Detaljnije upute u vezi s ovim nalaze se u Prilogu 4, a integrirana tabela, koja sadri i model ove analize, nalazi se u Prilogu 3 a. SNAGE Resursi Organizacija Rezultati rada Dobra tehnika opremljenost i uvjeti za rad SLABOSTI Nedovoljan broj uposlenih u odnosu na potrebe
Dobra suradnja i komunikacija sa javnim Nedovoljna suradnja sa univerzitetima, NVO-ima, strunim udruenjima ustanovama i privrednim subjektima Osigurano snabdijevanje naftnim derivatima i elektrinom energijom PRILIKE Nedostatak sistema za praenje i vrednovanja rezultata unutar ministarstva PRIJETNJE Odsustvo politikog konsenzusa, drava/entiteti
Politike Ekonomske
Ugovor o osnivanju EZ JI
Nedovoljan priliv budetskih sredstava Mogunost pristupa meunarodnim fondovima pomoi zemljama u tranziciji (punjenje)
Suradnja sa profesionalnim asocijacijama Socijalne i drutvene i nevladinim organizacijama u podrujima Siromaenje stanovnitva kao posljedica ekonomske krize energije i zatite okolia Tehnoloke Pravne Razvoj IT tehnologija i brzi protok infor- Tehnoloka zastarjelost macija unutar Vlade (elektronska Vlada) energetske opreme i postrojenja Definiran zakonodavni i regulatorni okvir u energetskom sektoru Potencijal vjetra i sunca Neharmoniziranost pravnih propisa izmeu entiteta i ministarstava koji utjeu na energetski sektor Unitavanje prirodnih potencijala zagaivanjem i kroz nedostatak jasnih politika
Zatita okoline
Tabela 3 - Skraeni primjer kombinirane SWOT/PESTLE/Analize resursa Sektor energetike jednog ministarstva
7.4 Metoda izrade analize situacije

SWOT analiza se koristi kao okvir za integraciju razliitih metoda za analizu situacije7, kao to su PESTLE, Analiza resursa itd (Prilog 3a). SWOT analiza se radi u grupi koja bi trebalo da ima predstavnike razliitih sektora ministarstva (ili odsjeka sektora). Tri su osnovne faze izrade (Dijagram 5): 1. U prvoj fazi svaki sektor (odsjek) ministarstva delegira eksperte za svaku od etiri oblasti SWOT analize (snage, slabosti, prilike, prijetnje). Ekspertne grupe pripremaju izvjetaj iz dodijeljenje oblasti analize. 2. Eksperti se vraaju u matinu grupu (sektor, odsjek) i saopavaju jedni drugima rezultate. Svaka grupa sada ima bar po jednog eksperta za svaku oblast SWOT analize. Na osnovu izvjetaja sva 4 eksperta, grupa ministarstva izrauje prvu SWOT tabelu. 3. O tabelama se detaljno diskutira, konsolidiraju se i formira konana SWOT tabela.
Strategic Planning: An Inquiry Approach, CEDPA (The Centre for Development and Population Activities), 1999
21
EKSPERTI SNAGE Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 2 Sektor 1/Odsjek 3
EKSPERTI SLABOSTI Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 2 Sektor 1/Odsjek 3
EKSPERTI PRILIKE Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 2 Sektor 1/Odsjek 3
EKSPERTI PRIJETNJE Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 1
SEKTOR 1/ ODSJEK 1 Eksperti Snage Eksperti Slabosti Eksperti Prilike Eksperti Prijetnje
Dijagram 5: Metoda izrade SWOT analize rad u grupama
7.5 Pregled uinka (rezultata):

Kao dio pripreme za formuliranje stratekih ciljeva, vano je obaviti pregled uinka (rezultata) rada u odnosu na postojee strateke planove. Detaljnije upute u vezi s ovim nalaze se u Prilogu 5.
7.6 Metode prikupljana podataka

Tokom analize situacije mogue je upotrijebiti razliite metode prikupljanja relevantnih informacija. Na primjer: analiza relevantnih objavljenih dokumenata, kao i izvora sa interneta pojedinani sastanci sa unutarnjim i vanjskim uesnicima u stratekom procesu grupni sastanci / radionice sa relevantnim uesnicima u stratekom procesu Bez obzira koji su alati i metode odabrani, krajnji (direktni) rezultat bi trebalo da bude analiza koja definira unutarnji i vanjski kontekst u kome ministarstvo mora razvijati svoj strateki plan. Analiza situacije davat e kljune informacije koje se koriste prilikom ustanovljavanja stratekih pitanja i prioriteta, to je opisano u poglavlju koje se bavi sljedeim korakom procesa stratekog planiranja. Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikom prikupljana podataka za analizu situacije: ta je predmet stratekog plana i da li utie na ene i mukarce na razliit nain? Ko su donosioci odluka i ko su ostale interesne grupe? Da li ukljuuju pojedince ili grupe koje vode rauna o pitanjima ravnopravnosti spolova? Koja su kljuna pitanja koja razmatramo i kako (da li) ta pitanja mogu da utiu na ene i mukarce? Da li postoje specifine potrebe vezane za ravnopravnost spolova na koje moramo obratiti panju? Da li postoji balans izmeu mukaraca i ena u instituciji? Da li postoji ekspertiza u instituciji u ovoj oblasti? Koje informacije imamo a koje je jo potrebno prikupiti da bi se adekvatno obuhvatilo pitanje ravnopravnosti spolova u stratekom planu?
7.7 Kada radimo analizu situacije?

Analiziranje okruenja i unutarnjih faktora organizacije je kontinuiran proces. Ministarstvo mora uspostaviti sistem stalnog konsultiranja izvora infomacija u razliitim vremenskim intervalima ovisno o vrsti informacija. Prikupljene informacije bi trebalo organizirano arhivirati po temama i pretvarati u izvjetaje, koji e se koristiti prilikom planiranja za naredni period. Preporuljivo je da svake godine bude uraena nova analiza situacije u kontekstu pripreme godinjeg izvjetaja o izvrenju plana jer ta dva dokumenta predstavljaju kljune inpute za novi ciklus stratekog i godinjeg planiranja.
22
8 Strateka pitanja i strateki ciljevi

Definiranje stratekih pitanja i stratekih ciljeva direktno je vezano za rezultate analize situacije, koji proizilaze iz SWOT i drugih srodnih analiza unutarnjih i vanjskih faktora kao i Misije i Vizije ministarstva (Dijagram 6).
ta elimo postii?
Snage i slabosti (mogunosti resursi)
ta su nae mogunosti?
Misija i Vizija
Strateki ciljevi i programi
Prilike i prijetnje ta nudi/ograniava okruenje?
Dijagram 6: Misija,Vizija i SWOT u kontekstu definicije stratekih ciljeva Definiranjem stratekih ciljeva stvaraju se uvjeti za izradu programa i aktivnosti koji e doprinijeti realizaciji cilja. U uvjetima ogranienih resursa za ostvarenje ciljeva, bie potrebno uraditi izradu kriterija za odreivanje prioriteta programa i aktivnosti. Ovaj redoslijed koraka predstavljen je u sljedeem dijagramu (Dijagram 7). Definiranje startekih (prioritetnih) pitanja Konsolidiranje liste startekih pitanja
Utvrivanje stratekih pitanja
Utvrivanje stratekih ciljeva
Za svako starteko pitanje utvrditi po jedan strateki cilj Analizirati svaki strateki cilj u odnosu na SMART kriterije Izrada konane liste startekih ciljeva (najvie 3-5 ciljeva)
Utvrivanje stratekih programa
Za svaki starteki cilj odrediti listu programa/aktivnosti potrebnih za realizaciju cilja Za svaki program/aktivnost odrediti nositelje i rokove/termine realizacije
Utvrivanje prioriteta
Odreivanje kriterija za prioritizaciju Sortiranje programa/aktivnosti prema utvrenim kriterijima Utvrivanje konane liste programa/aktivnosti prema prioritetima
Dijagram 7: Proces definiranja stratekih ciljeva i programa
23
8.1 Odreivanje stratekih pitanja

Strateko pitanje predstavlja kljuni problem za razvoj sektora i institucije. Definiranje stratekih pitanja odvija se u nekoliko koraka: Odredite koje rezultate elite potencijalno ostvariti kroz Misiju i Viziju Koristite listu slabosti koje su identificirane u SWOT analizi kako biste identificirali probleme koji mogu sprijeiti ostvarenje ovih rezultata; Generirajte to vie stratekih pitanja/problema bez obzira da li su vieg ili nieg reda Rasporedite pitanja u srodne grupe i dajte grupama zajedniki naziv postavite poetno strateko pitanje Testirajte da li je formulirano pitanje zaista na stratekoj ili operativnoj razini Formulirajte konano strateko pitanje Ponekad je teko odluiti da li je neko pitanje strateko ili operativno. Podjela izmeu ova dva pitanja esto nije jasno utvrena i ponekad e postojati operativna pitanja koja imaju dovoljno stratekog znaaja da dobiju svoje mjesto u stratekom planu. Drugim rijeima, samo zato to je neko pitanje operativno ne znai da se njime ne bi trebalo baviti u stratekom planu - naroito ukoliko je hitno i vano, mada bi openito trebala postojati jasna razlika izmeu ove dvije vrste pitanja. U sljedeem primjeru navedena je lista pitanja, od kojih neka predstavljaju strateka, a neka operativna (Okvir 1). Okvir 1: Primjer liste pitanja Sektor energetike Nesigurno snabdijevanje elektrinom energijom Nizak priliv investicija u energetski sektor Neiskoriten energetski potencijal Niska energetska efikasnost Nedovoljan broj uposlenih u ministarstvu Nedovoljna strunost i obuenost uposlenih u ministarstvu Nedostatak metodologije i kapaciteta za strateko planiranje Nesklad izmeu preuzetih obaveza za razvoj energetskog sektora i institucionalnih kapaciteta za realizaciju
Kriteriji za sortiranje pitanja na operativna i strateka ukljuuju: Razinu odluivanja Vrijeme/period za rjeavanje Utjecaj na poslovanje (organizacijski, finansijski, zakonski, tehnoloki) Utjecaj na odnose sa kljunim partnerima Organizacijsku kompleksnost rjeavanja pitanja Znaaj za obavljanje kljunih funkcija ministarstva Senzibilnost (politika, kulturna, vjerska, socijalna) Na temelju primjene ovih kriterija uraena je podjela pitanja na strateka i operativna, kako je prikazano u narednom primjeru (Okvir 2). Okvir 2: Strateka vs. Operativna pitanja Sektor energetike STRATEKA PITANJA Nesigurno snabdijevanje elektrinom energijom Neiskoriten energetski potencijal Niska energetska efikasnost Nesklad izmeu preuzetih obaveza za razvoj energetskog sektora i institucionalnih kapaciteta za realizaciju OPERATIVNA PITANJA Nedovoljan broj uposlenih u ministarstvu Nizak priliv investicija u energetski sektor Nedovoljna strunost i obuenost uposlenih u ministarstvu Nedostatak metodologije i kapaciteta za strateko planiranje
24

Upitnik koji se nalazi u Prilogu 6 izraen je tako da pomogne prilikom odluivanja o tome da li je neko pitanje strateko ili operativno.
8.2
Odreivanje stratekih ciljeva
Strateki ciljevi se definiraju na temelju svih prethodnih analiza i predstavljaju kljuni element stratekog plana. Polazni okvir za definiranje stratekih ciljeva su strateka pitanja utvrena u prethodnom koraku. Pretvaranjem formulacije problema u stratekom pitanju u pozitivnu formulaciju cilja dobijamo poetnu definiciju stratekog cilja8. Na primjer: Strateki cilj: Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjom postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine Poveanje koritenja obnovljivih izvora energije i energetske efikasnosti za 10% godinje istraivanjem novih potencijala i izgradnjom zakonskog okvira Unapreenje menadmenta i kvaliteta ljudskih resursa kroz trening i uvoenje novih metoda rada Strateko pitanje: Nesigurno snabdijevanje elektrinom energijom Neiskoriten energetski potencijal i niska energetska efikasnost Nesklad izmeu preuzetih obaveza za razvoj energetskog sektora i institucionalnih kapaciteta za realizaciju
Strateki ciljevi se definiraju u opem obliku i testiraju koristei SMART metodu9. Znaenje ove engleske skraenice je: S Specific (Specifian) M - Measurable (Mjerljiv) A Achievable (Ostvariv) R Realistic (Realan u odnosu na resurse) T Time bound (Vremenski ogranien) Specifian cilj Specifian cilj je: konkretan, detaljan, fokusiran i dobro definiran i direktno doprinosi rjeenju stratekog pitanja. Osnovna pitanja na koje mora biti mogue odgovoriti, ako je cilj dovoljno specifian, formulirana su ovako: ta elimo uraditi? (upravljati, razvijati, izgraditi, planirati, izvriti, zatvoriti) Zato je to vano? Ko je ukljuen u izradu? Kada elimo da bude gotovo? Kako emo to uraditi? Mjerljiv cilj Cilj je mjerljiv kada ga je mogue izraziti numeriki, kvantitativno, u odnosu na referentnu vrijednost ili period, i na taj nain mogue je pratiti njegovu realizaciju. Drugim rijeima, ako ne moemo mjeriti cilj, ne moemo znati da li smo ga ostvarili. Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj mjerljiv su:
8 9
Kako emo znati da je napredak napravljen? Da li je mogue taj podatak dobiti/izraunati?
Hoshin Planning, The Developmental Approach, pp. 4-2 - 4-5. , King, R., Methuen, MA: Goal/QPC 1989 10 Steps to Setting SMART objectives, George Ambler, www.thepracticeofleadership.net, October 2006
25

Ostvariv cilj Cilj je ostvariv ako ga je mogue realizirati u dogledno vrijeme i uz pomo niza konkretnih programa/aktivnosti. Kljuna pitanja za mjerenje ostvarivosti cilja su: Moemo li cilj ostvariti u predvienom vremenu i izmjeriti rezultat (ako cilj nije mjerljiv nije ni ostvariv)? Da li su nam jasna ogranienja i prepreke za ostvarenje cilja? Da li je mogue ostvariti cilj sa resursima kojima raspolaemo? Da li je neko drugi uspio ostvariti isti ili slian cilj? Realan cilj Cilj je realan ako imamo na raspolaganju ili moemo doi do resursa neophodnih za ralizaciju cilja. Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj realan su: Da li imamo na raspolaganju resurse za realizaciju cilja? Da li moramo definirati nove prioritete kako bismo realizirali cilj? Vremenski ogranien cilj Cilj je vremenski ogranien ako je njegovo ostvarenje mogue definirati u odreenom vremenskom periodu, tj. mogue odrediti rokove izvrenja. Kljuna pitanja na koja mora biti mogu odgovor za ocjenu da li je cilj vremenski ogranien su: Kada e cilj biti ostvaren? Da li moemo realno utvrditi rokove izvrenja? U sljedeem primjeru analiziran je jedan od stratekih ciljeva, definiran u Poglavlju 9.2 koristei SMART kriterije (Okvir 3). Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikom definisanja stratekih ciljeva: ta elimo da postignemo? Da li strateki ciljevi ukljuuju potrebe i pitanja vana i za ene i za mukarce? Da li strateki cilj moe da ukljuuje opredjeljenje za promjene u instituciji u smislu odosa meu zaposlenima i drugih faktora koji mogu da utiu na veu ravnopravnost spolova?
26
Okvir 3: Strateki cilj u SMART okviru - Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjom postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine SMART kriteriji Opis ta elimo uraditi? -Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom Zato je to vano? -Zadovoljenje potreba za energijom svih korisnika (vidi Izjavu o Misiji) Ko je ukljuen u izradu? -Ministarstvo, agencije za energiju, privatni sektor Kada elimo da bude gotovo? -Do 2010. godine Kako emo to uraditi? -Izgradnja novih i dogradnja postojeih kapaciteta Kako emo znati da je napredak napravljen? -Koritenjem standardnih pokazatelja za instalirani kapacitet i kontinuitet snabdijevanja elektrinom energijom, plinom, tenim i vrstim gorivima Da li je mogue taj podatak dobiti/izraunati? -Podaci predstavljaju dio meunarodno utvrenih pokazatelja kvantitativne prirode Moemo li cilj ostvariti u predvienom vremenu i izmjeriti rezultat? -Da, zavretkom postojeih hidroenergetskih objekata u izgradnji Da li su nam jasna ogranienja i prepreke za ostvarenje cilja? -Potencijalno, dinamika finansiranja i ekoloki propisi Da li je mogue ostvariti cilj sa resursima kojima raspolaemo? -Odobrenjem kredita EBRD/EIB Da li je neko drugi uspio ostvariti isti ili slian cilj? -Ostale zemlje u okruenju Da li imamo resurse za realizaciju cilja? -Krediti EBRD, EIB pregovori u toku Da li moramo definisati nove prioritete? -Ne Kada e cilj biti ostvaren? -Do 2012 Da li moemo realno utvrditi rokove izvrenja? Planom e biti utvrena tana dinamika realizacije?
Specifian
Mjerljiv
Ostvariv
Realan
Vremenski ogranien
27
9 ODREIVANJE STRATEKIH PROGRAMA

9.1 Relacija izmeu stratekih ciljeva i programa
Izrada stratekih programa se temelji na definiranju odluka o tome koji su najprikladniji naini za rjeenje utvrenih stratekih pitanja i pripadajuih stratekih ciljeva. Svaki program se sastoji od niza aktivnosti koje zajedno doprinose njegovoj realizaciji (Dijagram 8). Strateki cilj 1 Strateki cilj 2 Strateki cilj 3
Strateki program 1.1
Aktivnost 1.1.1
Aktivnost 1.1.2
Aktivnost 1.1.3
Aktivnost 1.1.4
Dijagram 8 - Strateki ciljevi, programi i aktivnosti
9.2
Metoda identifikacije relevantnih stratekih programa
Prilikom odluivanja o odgovarajuim programima za ostvarenje stratekih ciljeva, potrebno je postaviti vie pitanja: Koje bismo praktine aktivnosti (ili grupe aktivnosti) mogli provoditi s ciljem ostvarenja eljenog ishoda, u skladu sa onim to je navedeno u relevantnom stratekom cilju? (npr. izraditi novu ili poboljanu politiku, zakonodavni instrument, proces, sistem itd.) Koje prepreke mogu spreavati realizaciju ovih aktivnosti? (npr. otpor rukovodstva, niska razina vjetina, loe osmiljena organizacijska struktura, manjak resursa itd.) Koje bismo inicijative mogli slijediti kako bismo realizirali aktivnosti i prevladali prepreke? (inicijative u smislu izrade politika, revizije, radne grupe, restrukturiranje organizacije itd.) Kako bismo mogli procijeniti mogue negativne posljedice stratekih programa kao i stratekih ciljeva? Bitno je da se u prvim fazama izrade stratekog plana programi i aktivnosti ispitaju kako bi se unaprijed sprijeili nepoeljni, negativni ili diskriminirajui efekti protiv graana ili grupe graana (npr. pomou metoda kao to su: (Procjena utjecaja na ravnopravnost spolova Gender Impact Assessment, Procjena utjecaja na okoli Environmental Impact Assessment i drugim slinim metodama). Ko e biti odgovoran i za koji vremenski rok?
28

Okvir 4 sadri primjer razvoja stratekih programa u odnosu na definirani strateki cilj. Okvir 4: Razvoj stratekih programa Ministarstva Sektor energetike Strateki cilj: Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjom postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine P1: Koje bismo praktine aktivnosti (ili grupe aktivnosti) mogli provoditi s ciljem ostvarenja eljenog rezultata, u skladu sa onim to je navedeno u stratekom cilju? - Izrada liste subjekata za praenje parametara kvaliteta - Donoenje propisa o sigurnosti snabdijevanja plinom - Inicijativa za donoenje odluke o izmjeni odluke o kvalitetu nafte i naftnih derivata - Usklaivanje regulative sa direktivama 2005/89, 2004/67 i uredbama - Izrada prijedloga programa poticaja - Izrada plana za dodjelu koncesija - Poboljanje zakonske regulative za privlaenje stranih investicija - Sudjelovanje u izradi strategije i akcionih planova P2: Koje prepreke mogu spreavati realizaciju ovih aktivnosti? - Niska razina vjetina - Nedostatak politika i strategija P3: Koje bismo inicijative mogli slijediti kako bismo realizirali aktivnosti i prevladali prepreke? (inicijative u smislu izrade politika, revizije, radne grupe, restrukturiranje organizacije itd.) - Obuke kadrova u ministarstvu - Angairanje vanjskih savjetnika - Koritenje rezultata i prijedloga energetske strategije BiH P4: Ko e biti odgovoran i za koji vremenski rok? - Resor za energetiku - Resor za energente - Rok do 2012 godine.
Diskutiranjem o ovim kljunim pitanjima dolazimo do jasnije slike o tome koji bi programi mogli najbolje doprinijeti ostvarenju cilja (Okvir 5). Okvir 5: Primjer stratekih programa Ministarstva Sektor energetike Strateki cilj: Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjom postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine Programi: 1. Uvoenje indikatora kvaliteta i energetskih indikatora 2. Donoenje regulative 3. Unapreenje uvjeta za graenje novih kapaciteta i privlaenje stranih investicija
29

Vrijeme izrade stratekog plana bit e potrebno uskladiti sa budetskim procesom u Bosni i Hercegovini, koji se bazira na pristupu budetskom planiranju u 10 koraka (Dijagram 3), a takoer je potrebno uzeti u obzir i programske planove donatora. Prema pristupu planiranja u 10 koraka, proces izrade budeta u BiH otpoinje ve u februaru, kada nadlena ministarstva finansija dostavljaju budetskim korisnicima budetsku Instrukciju br. 1, kojom zahtijevaju od budetskih korisnika da najkasnije do 30. aprila dostave svoje Tabele pregleda prioriteta, odnosno zahtjeve za budetskim sredstvima za naredne tri godine u programskom formatu (korak 2). Na temelju analize konkurentskih zahtjeva budetskih korisnika i oekivanih budetskih prihoda u narednom trogodinjem periodu, a uzimajui u obzir prioritete vladinih i sektorskih politika i strategija, vlade na svim razinama usvajaju Dokument okvirnog budeta (DOB) najkasnije do 30. juna. DOB sadri poetne granice rashoda za svakog budetskog korisnika, kao i presjek vladinih prioriteta politika. Odmah po usvajanju DOB-a, vlade dostavljaju budetskim korisnicima budetsku Instrukciju br. 2 (korak 5), u kojoj trae od budetskih korisnika da dostave svoje budetske zahtjeve za naredni trogodinji period u programskom formatu, uklapajui se u ogranienja potronje i zahtjeve DOB-a (korak 6). Zahtjevi koji prekorauju ova ogranienja potronje predmet su dodatnih rasprava izmeu budetskih korisnika i ministarstava finansija, odnosno vlada (korak7), i moraju biti adekvatno obrazloeni i argumentirani. Ovaj proces trebalo bi da se okona najkasnije do kraja oktobra, kada vlade usvajaju nacrte budeta i dostavljaju ih parlamentima. Proces stratekog planiranja unutar ministarstva trebalo bi posebno uskladiti sa koracima 2, 6 i 7 procesa upravljanja budetom kako bi se osigurali odgovarajui ulazni elementi za planiranje budeta, te potrebni resursi za implementaciju stratekog plana. Bitan dio procesa stratekog planiranja trebalo bi da bude analiza o tome koliko se procjenjuje da e kotati provedba stratekih programa. Ovo ukljuuje kako postojea sredstva koja su raspoloiva prema odobrenom budetu (trokovi postojeeg osoblja, materijala i usluga), tako i zahtjeve za dodatnim sredstvima (ljudima, opremom itd). Trokovi ljudskog rada (bruto plata i naknada) predstavljaju veliku veinu trokova u javnom sektoru i obino ine preko 80% tekuih trokova. Prilikom analize trokova programa, osim ovih trokova, trebalo bi posebno razmotriti i potrebe za drugim vrstama ulaganja kao, na primjer: Ima li kapitalnih ili drugih jednokratnih izdataka, poput novog uredskog prostora, opreme i slino? Da li je potrebno uposliti dodatne kadrove?
Nakon odreivanja trokova stratekih programa, potrebno je razmotriti izvore finansiranja. Moe li se strateki program finansirati kroz postojee budete, ili e biti neophodno izvriti preraspodjelu sredstava ili traiti dodatno finansiranje (npr. od donatora)? Primjer analize trokova za jednu aktivnost u okviru jednog stratekog programa dat je u Tabeli 5.
30
10 Utvrivanje trokova i veza sa budetskim procesom

10.1 Realnost stratekog planiranja u odnosu na finansijske resurse
Proces stratekog planiranja je potrebno paljivo uskladiti sa procesom izrade budeta. Ako elimo osigurati da strateki ciljevi ispunjavaju kriterije ostvarivosti i realnosti, osnovni uvjet je da postoji dovoljno finansijskih sredstava za njihovu provedbu. Nema svrhe ukljuivati ambiciozne strateke ciljeve i programe za koje ne postoji nada da e dobiti dovoljno finansijskih sredstava, bilo iz raspodjele budeta ili vanbudetskih sredstava.
10.2 Karakteristike budetskog procesa u BiH

U Bosni i Hercegovini se primjenjuje proces upravljanja budetom, koji karakterizira: Koritenje metodologije programskog budetiranja, kao naina planiranja budeta baziranog na rezultatima, u izradi budetskih zahtjeva i finansijskom upravljanju. Ova metodologija zahtijeva direktno povezivanje finansijskih resursa sa rezultatima rada, koji se njima postiu kroz: Definiranje stratekih i operativnih ciljeva budetskih korisnika, ijim se ispunjenjem ostvaruje njihova misija; Definiranje budetskih programa i aktivnosti, ijom e implementacijom ovi ciljevi biti postignuti; Definiranje kvantitativnih mjera uinka, odnosno pokazatelja izlaznih i krajnjih rezultata, te uinkovitosti pojedinih budetskih programa te Planiranje potrebnih sredstava na bazi oekivanih rezultata rada Trogodinji pristup planiranju budeta na bazi tzv. rolling ili prenesenih procjena, kada budet tekue godine postaje osnov za planiranje budeta naredne godine, a revizija se obavlja svake godine. Postojanje usklaenih budetskih kalendara na svim razinama vlasti, koji definiraju proces planiranja budeta na razini vlade u 10 koraka.
Izrada i provedba stratekog plana olakat e proces izrade budeta u ministarstvima, s obzirom na to da e osigurati veliki dio ulaznih elemenata za programski budet, ali e isti proces, takoer, pomoi slubama koje se bave planiranjem da budu realne u pogledu sredstava koja e vjerovatno stajati na raspolaganju. Strateki plan predstavlja osnovu za izradu budetskih zahtjeva institucija i po strukturi je usaglaen sa osnovnih kategorijama koje su definisanje u Budetskim instrukcijama. U Tabeli 4 prikazana je relacija izmau kategorija koje se koriste u procesu stratekog planiranja i procesu planiranja budeta. Tabela 4: Uporedni pregled kategorija iz stratekog plana i budetskog planiranja
Strateki plan
Strateki ciljevi Sektori (u institutciji) Operativni ciljevi Strateki programi
Budet
Strateki ciljevi Programi Operativni ciljevi Aktivnosti
31

Tabela 5 - Primjer procjene trokova jedne aktivnosti Uspostaviti organizacionu strukturu i ojaati kapacitete ministarstva u skladu sa Strategijom za reformu javne uprave u BiH s ciljem uinkovitije provedbe mandata Poboljanje institucionalne komunikacije Izrada procedura za komunikaciju sa vanjskim faktorima
Strateki cilj: Program: Aktivnost:
1. Plae i naknade 3 struna saradnika, svaki po 9 radnih dana: Mjeseno Prosjena bruto plaa Prosjene naknade (ukljuujui srazmjeran dio naknada koje se isplauju godinje, npr. regres) Ukupno trokovi rada: 2. Trokovi materijala i usluga 2.1. Direktni trokovi Strune usluge vanjskog konsultanta 2.2. Indirektni trokovi Postotak indirektnih trokova (komunalije, uredski materijal, osiguranje) na temelju izvrenja budeta ministarstva iz prethodne godine: x trokovi direktnog rada (stavka 1): Procijenjeni indirektni trokovi: Ukupno trokovi materijala i usluga (2.1 + 2.2) 3. Kapitalna ulaganja Nabavka raunarske opreme za jednog uposlenika: Raunar tampa Ukupno kapitalna ulaganja: 4. Sveukupno (1+2+3) 1.200 KM 400 KM 1.600 KM 7.788 KM 28 % 3.272 KM 916 KM 2.916 KM 10 dana 200 KM po danu 2.000 KM 1.700 KM 360 KM Po danu (prosjek 17 radnih dana mjeseno) 100 KM 21 KM Broj radnih dana 27 27 Ukupno 2.700 KM 572 KM 3.272 KM
32
11 Praenje i evaluacija
Ciljevi sistema praenja i evaluacije stratekog plana organizacije ukljuuju: Utvrivanje stupnja ostvarenja ciljeva stratekog plana; Analiza adekvatnosti strategija koje su izabrane za ostvarenje ciljeva stratekog plana; Stvaranje osnova za izradu narednog trogodinjeg stratekog plana i godinjeg plana rada. Preporuljivo je da se sistem praenja i vrednovanja ovih aspekta stratekog plana temelji na meunarodno prihvaenim standardima. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD10) definira pet kljunih kriterija: Relevantnost, Efikasnost, Efektivnost, Uspjeh, Odrivost. Kriteriji su detaljnije objanjeni u narednoj tabeli: Tabela 6: OECD kriteriji za praenje i vrednovanje rezultata
Relevantnost
Efikasnost
Efektivnost
Uspjeh
Odrivost
Koristei ove kriterije kao okvir, mogue je definirati indikatore za razliite razine stratekog plana: Logika razina Strateki cilj Operativni ciljevi Resursi Rezultati
10
Indikatori Mjere uspjeha ostvarenja stratekog cilja Mjere uspjeha ostvarenja operativnog cilja Mjere koliinu resursa ili trokova potrebnih da se ostvari rezultat Mjere predmet ili uslugu koja je nastala kao rezultat rada
Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD),
33

Sljedei primjer ilustrira kako bi izgledali indikatori na razliitim logikim razinama za strateki cilj i sektor energetike.
Strateki cilj: POVEANJE KVALITETA I SIGURNOSTI SNABDIJEVANJA ENERGIJOM Pokazatelji uspjeha: BROJ MEGAWATA INSTALIRANE SNAGE POTRONJA ENERGIJE KWh BROJ MWh PREKOGRANINIH INTERKONEKCIJA
Strateki cilj
Pokazatelji uspjeha
Program
Pokazatelji rezultata
Uvoenje indikatora kvaliteta
Usvijena lista standarda Izraena lista subjekata
Aktivnost
Pokazatelji rezultata
Usvajanje energetske strategije
Usvojena strategija
Dijagram 9 - Primjer indikatora Prilikom odreivanja indikatora potrebno je obratiti panju na sljedea pitanja11: Da li izabrani indikator precizno opisuje cilj, resurs ili rezultat? Ako ne, onda ga je potrebno ponovo definirati ili dodati nove indikatore. Mogue je imati vie od jednog indikatora za svaku logiku razinu. Da li indikatori za ciljeve ukljuuju odrive koristi za ciljne grupe? U definiciju indikatora potrebno je ukljuiti relevantnu kombinaciju sljedeih elemenata : jasan opis proizvoda ili usluga namijenjenih korisnicima; definiciju korisnika (spol, godine, etnika pripadnost, klasa) koji e imati koristi; odgovornosti pri odravanju ovih usluga i proizvoda; vremenski period u kojem e ciljne grupe ostvariti dobiti. Postoje tri vrste indikatora s obzirom na nain na koji mjerimo njihove vrijednosti: Direktni indikator - varijabla je jasno definirana i mjerljiva, npr. poveanje proizvodnje elektrine energije za 10% Indirektni indikator - kod kojeg je mnogo tee opisati promjene varijable, npr. poveana svijest 'Proxy' indikator kada definiramo indikator kojim se indirektno mjeri realizacija cilja (u sluajevima kada ne moemo doi do direktnih podataka), npr. mjerimo proizvodnju elektrine energije kroz mjerenje potronje i uvoza/izvoza struje. Za praenje indikatora vezanih za strateke ciljeve trebalo bi imati jasnu sliku polazne situacije, izraenu kroz referentne vrijednosti indikatora, i napraviti realan opis eljene situacije u budunosti. Korisna forma za izradu pregleda indikatora je Okvir za praenje i ocjenu izvrenja plana12. Primjer Okvira nalazi se u Prilogu 7. Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikom definisanja okvira za praenje i evaluaciju: Da li postoji plan za praenje koji ukljuuje aspekte ravnopravnosti spolova? Da li su definisani indikatori i ciljne veliine koji se odnose na ravnopravnosti spolova? Da li mukarci i ene ravnopravno uestvuju u donoenju odluka vezanih za implementaciju stratekog plana? Da li su mukarci i ene u ravnopravnom poloaju kao donosioci odluka, implementatori aktivnosti i uesnici u planiranju? Da li su svi uesnici u implementaciji, praenju i evaluaciji stratekog plana stalno motivisani da vode rauna o bitnim aspektima ravnopravnosti spolova?
Joachim Friedrich Pfaffe, Monitoring and Evaluation System for the Second Five-Year-Plan 2007-2011 - Consultancy Report, MoEHE, Palestine May 2007 12 Performance Assessment Framework (PAF)
11
34
12 Utvrivanje kriterija za odreivanje prioritetnih aktivnosti

Strateki programi se sastoje od niza aktivnosti, koji zajedno, u razliitoj mjeri, doprinose ostvarenju stratekih ciljeva. U stratekom planu mora postojati mehanizam za donoenje odluka koji od tih aktivnosti i programa imaju kljunu ulogu za realizaciju ciljeva. Mehanizam za odreivanje prioriteta nam omoguava da pristupimo izvrenju plana u razliitim scenarijima raspoloivosti finansijskih sredstava. Odreivanje prioriteta obavlja se nakon definiranja stratekog akcijskog plana i realizira se na razini aktivnosti. Jedna od praktinih metoda za rangiranje aktivnosti akcijskog plana po vanosti sastoji se od etiri koraka13: 1. Definiranje kriterija 2. Odreivanje pondera za svaki kriterij 3. Bodovanje aktivnosti po kriterijima 4. Rangiranje aktivnosti Ne postoje jedinstveni kriteriji za rangiranje jer izbor u velikoj mjeri ovisi o instituciji i sektoru. Kriteriji mogu, na primjer, ukljuivati: Postojanje potrebnih kadrova Postojanje materijalnih resursa Obavezu po meunarodnim sporazumima Zakonski kriterij Vanost aktivnosti za proces Utjecaj drugih institucija na proces
Ponderiranje je proces odreivanja relativnog znaaja kriterija. Ponderiranje se obavlja u opsegu 1-99%. Zbir pondera za sve kriterije mora biti 100%. Nakon ponderiranja kriterija, sljedei korak je bodovanje svake aktivnosti u odnosu na definirane kriterije. Sabiranjem bodova dodijeljenih za aktivnost po svim kriterijima, dobija se osnov za rangiranje aktivnosti. Primjer tabele za rangiranje nalazi se u Prilogu 8.
13
The Quality Toolbook, http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/Priority/example.htm
35
13 Izrada akcijskog plana

13.1 Strateki akcijski plan
Akcijskim planom se objedinjuju rezultati prethodnih koraka u stratekom planiranju u tabeli koja sadri sve bitne informacije potrebne za prezentiranje i praenje izvrenja plana. Tipina tabela akcijskog plana ima format kao u sljedeem primjeru: Tabela 7 Strateki akcijski plan
Strateki cilj 1 Program Program 1.1 1.1.1 1.1.2 Program 1.2 1.2.1 1.2.2 Aktivnost Nositelj Rok izvrenja Budet 2011. Budet 2012. Budet 2013. Mjerljivi indikatori za izvrenje
Kompletna tabela akcijskog plana izrauje se za svaki od definiranih ciljeva, sa programiranim budetom za svaku aktivnost za naredne tri godine. Nositelji za svaku aktivnost moraju biti jasno identificirani. U sluaju da se aktivnost implementira u vie dijelova oranizacije, potrebno je navesti onaj organizacioni dio koji upravlja izvrenjem aktivnosti. Popunjen primjer tabele Stratekog akcijskog plana nalazi se u Prilogu 9.
13.2 Godinji plan rada

Godinji plan rada je podskup Stratekog akcijskog plana i predstavlja skup aktivnosti, programa i operativnih ciljeva koje organizacija planira ostvariti tokom prve godine plana. Godinji plan rada ima slinu strukturu kao i strateki plan. Dodatne informacije se odnose na detalje oko ulaznih i izlaznih indikatora za svaku aktivnost. Kao opcija mogu se navesti izvori sredstava za finansiranje izvrenja aktivnosti i nedostajua sredstva. Pored toga, u godinjem planu se odreuju operativni ciljevi koji se izvode iz stratekog cilja na koji se odnose programi i aktivnosti odabrani za implementaciju u godini za koju se radi godinji plan. Godinji plan rada ima strukturu koja je navedena u sljedeem primjeru: Tabela 8 Godinji plan rada
Strateki cilj 1 Operativni ciljevi 2011:
Program Program 1.1 1.1.1 1.1.2 Program 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 Aktivnost Izvreno u Utroeno Ulazni Izlazni Budet 2010. (%) u 2010. indikatori indikatori 2011. Nositelj Rok izvrenja Mjerljivi indikatori za izvrenje Izvori Nedostajua sredstava sredstva
Popunjen primjer tabele Godinjeg plana rada nalazi se u Prilogu 10.
36
14 Institucionalna podrka procesu stratekog planiranja

Uspjeh svakog procesa planiranja ovisi o tome kako je funkcija planiranja postavljena u organizaciji. U principu, to je odgovornost za izradu i koordinaciju stratekog plana uspostavljena nie na organizacijskoj ljestvici, tee je uspostaviti efikasnost funkcije planiranja. S druge strane, uspostava operativne odgovornosti visokih dravnih slubenika za funkcioniranje sistema planiranja takoer nije efikasna jer te osobe rijetko imaju dovoljno vremena za operativne poslove. Sljedea dva dijagrama ilustriraju dva osnovna modela za uspostavu funkcije planiranja:
KABINET MINISTRA
Sekretarijat Ministarstva Odjel za strateko planiranje i M&E
Sektori/odsjeci Kontakt osobe za SP
Dijagram 9 - Centralizirani sistem organizacije Stratekog planiranja
KABINET MINISTRA
Sekretarijat Ministarstva Koordinator za strateko planiranje i M&E
Radna grupa za SP i i M&E
Dijagram 10 - Decentralizirani sistem organizacije Stratekog planiranja
37
14.1 Institucionalna podrka procesu praenja i evaluacije rezultata

Uvoenje procesa za praenje i evaluaciju rezultata zahtijeva institucionalno organiziranje za ispunjavanje kljunih poslova vezanih za ovu funkciju: Da sistematski i periodino prikuplja podatake kljune za izraunavanje definiranih pokazatelja iz svih primarnih i sekundarnih izvora; Da prikuplja podatke o izvrenju plana od svih odjela/sektora u ministarstvu; Da priprema podatke potrebne za sljedei ciklus planiranja; Da analizira prikupljene podatke i priprema izvjetaje prema utvrenom rasporedu izvjetavanja. Radi direktne povezanosti i vitalnog znaaja praenja i evaluacije za funkciju stratekog planiranja, ona se najee organizira u okviru ove funkcije kao jedna od kljunih aktivnosti.
38
15 Prilog 1 - Sadraj razvojnog srednjoronog stratekog plana

RAZVOJNI SREDNJORONI STRATEKI PLAN
MINISTARSTVA (unijeti puni naziv ministarstva) ZA PERIOD 2011-2013. GODINA Verzija (datum)
SADRAJ Lista tabela i grafikona Lista skraenica Uvodna rije (komentar ministra o znaaju plana, osnovnim smjernicama u vezi sa vizijom) Poglavlje 1: Metodologija (opis procesa izrade plana uesnici, komunikacija, institucionalizacija procesa) Poglavlje 2: Pregled rezultata ministarstva 2008-2010. (kratak opis rezultata, maksimalno 2 stranice) Poglavlje 3: Strateki okvir (kratak opis kljunih dokumenata vezanih za sektor i rad ministarstva, kojima se direktno ili indirektno odreuju strateki pravci razvoja sektora, ogranienja, rokovi, kljuni dogaaji, ciljevi i mandat ministarstva, izjava o mandatu) Poglavlje 4: Vizija i misija ministarstva (izjava o viziji, izjava o misiji) Poglavlje 5: Analiza okruenja Institucionalna analiza ministarstva po sektorima ministarstva i elementima mandata (rezultati SWOT analize) Poglavlje 6: Uesnici i partneri (kratak opis institucija na koje su delegirane nadlenosti, opis drugih kljunih partnera) Poglavlje 7: Strateki ciljevi i operativni ciljevi 2011-2013. Strateka pitanja (po sektorima ministarstva) Strateki ciljevi (vezani za strateka pitanja) Operativni ciljevi (oekivani rezultati) (za svaki strateki cilj definirati jedan ili vie specifinih ciljeva i pripadajue rezultate) Programi (definirati jedan ili vie progama za ostvarenje specifinog cilja) Poglavlje 8: Resursi i kapaciteti potrebni za postizanje ciljeva Mogunosti i izvori finansiranja (budet, vanbudetska sredstva) Jaanje organizacijskih kapaciteta (organizacija ministarstva potrebna za izvrenje plana)
39
16 Prilog 2 SWOT analiza

SWOT analiza moe biti veoma koristan nain rezimiranja odnosa izmeu utjecaja iz okruenja i kljunih nadlenosti, te stoga oblikuje program rada za izradu novih strategija. Moe se jednostavno shvatiti kao ispitivanje unutarnjih snaga i slabosti, te vanjskih prilika i prijetnji neke organizacije ili strategije. SWOT analizu prate sljedea kljuna pitanja:
Snage (na engleskom: Strengths) Koje su (nae) prednosti? ta organizacija / sektor dobro radi? ta ljudi vide kao nae jake take? Slabosti (na engleskom: Weaknesses) ta bi se moglo poboljati? ta organizacija / sektor loe radi? ta drugi ljudi smatraju naim slabostima? ta bi trebalo izbjegavati? Ima li neto to moemo nauiti na osnovu iskustva drugih slinih organizacija? Prijetnje (na engleskom: Threats) Koje su to prepreke poboljanju uink/djelovanja itd.? Da li se nadlenosti organizacije/sektora mijenjaju? Da li je organizacija / sektor pod pritiskom kao promjene okolnosti, zahtjeva/oekivanja? Da li promjene u tehnologiji ugroavaju nau poziciju?
Prilike (na engleskom: Opportunities) Gdje se nalaze dobre prilike? Koji su to interesantni trendovi sa kojima ste upoznati? Korisne prilike mogu proizai iz stvari kao to su promjene u tehnologiji i tritima kako u irem tako i u uem smislu, promjene u socijalnim obrascima, profilu populacije, promjene u ivotnim stilovima i lokalnim dogaanjima.
Pravila Kako bi se izbjeglo da SWOT analiza bude pristrana, subjektivna ili previe optimistina, trebalo bi pratiti sljedea pravila: SWOT analizu bi trebalo raditi u timskom okruenju, koje e posluiti kao mehanizam da se prikupe informacije od pojedinanih lanova tima i omoguiti timu da postigne konsenzus nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim ako e se time jasno definirati razlog. nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim ako e se time sloiti sa analizom. Ova analiza bi trebalo osigurati korisne uvide, koji e osigurati da strategija iskoristi utvrene snage i svede na najmanju moguu mjeru ili u potpunosti otkloni slabosti, kao i iskoristi prilike i izbjegne ili umanji prijetnje. Vrijedi napomenuti da isti faktor moe biti i prilika i prijetnja, u ovisnosti o kontekstu i opem stratekom pravcu.
40

Poglavlje 9: Okvir za praenje provedbe plana i evaluaciju rezultata Definiranje kljunih pokazatelja - mjera izlaznog rezultata (tj. koliine), mjera krajnjeg rezultata (tj. rezultati ili utjecaj programa ili usluge) i mjera efikasnosti (tj. troak po jedinici izlaznog rezultata) Metoda za prikupljanje informacija o pokazateljima Izvjetavanje o izvrenju plana Roling mehanizam plana i budeta Aneks 1: Akcijski plan 2011-2013. Tabela koja sadri: Strateke ciljeve Operativne ciljeve Programe i aktivnosti Nositelje aktivnosti (programa) Potrebna sredstva po aktivnostima i kategorijama sredstava (sredstva raspodijeljena na aktivnosti ili
program prema ekonomskoj klasifikaciji plata, materijalnih trokova, transfera, kapitalnih trokova)
Predviene izvore sredstava (budet, vanbudetski izvori)
Godinji akcijski plan 2011. Tabela koja sadri: Strateke ciljeve Operativne ciljeve Ispunjenje programa i aktivnosti za 2010. godinu (u % od planiranih aktivnosti i trokova) Programe i aktivnosti za 2011. godinu Nositelje aktivnosti (programa) za 2011. godinu Potrebna sredstva po aktivnostima i kategorijama sredstava (sredstva raspodijeljena na aktivnosti ili
program prema ekonomskoj klasifikaciji plata, materijalnih trokova, transfera, kapitalnih trokova)
Predviene izvore sredstava (osigurana sredstva po izvorima-budet, vanbudetski izvori) Nedostajua sredstva (financing gap)
Revizija plana 2011-2013. i roling plan 2012-2014.
41
17 Prilog 3 - PESTLE analiza

PESTLE analiza ima za cilj utvrditi i rezimirati utjecaje okruenja na jednu organizaciju ili politiku. PEST analiza ukljuuje utvrivanje politikih, ekonomskih, socio-kulturolokih i tehnolokih utjecaja na organizaciju osiguravajui nain da se uradi ispitivanje utjecaja iz okruenja koji su u prolosti djelovali na organizaciju ili politiku te utvrdi na koji bi nain oni mogli djelovati u budunosti. Meutim, sve ee se prilikom analize okruenja ili vanjskih utjecaja pravni faktori odvajaju od politikih (zbog sve veih pravnih utjecaja koji dolaze izvan dravnih politikih sistema, kao to su evropsko ili regionalno zakonodavstvo). Sve vee priznavanje znaaja faktora okruenja dovelo je do toga da je i okruenje postalo dodatna opa kategorija, stoga 'PESTLE analiza' postaje termin koji se sve vie koristi i prepoznaje, te kao takav zamjenjuje tradicionalnu 'PEST analizu': P - politiki E - ekonomski S socio-kulturoloki T tehnoloki L pravni ('legal') E okruenje ('environment') Ono to slijedi moe se iskoristiti kao kontrolni popis za razmatranje i brzu analizu razliitih utjecaja. Taj model se potom moe iskoristiti da informira i vodi daljnje analize. 1. Koji od faktora iz okruenja utjeu na organizaciju? 2. Koji od njih su trenutno najvaniji? A koji e biti u narednih nekoliko godina? Politiki politika oporezivanja lokalna vlast/uprave na koje su prenesene ovlasti Ekonomski poslovni ciklusi BND trendovi kamate inflacija neuposlenost raspoloivi dohodak Socio-kulturoloki demografija stanovnitva raspodjela prihoda drutvena mobilnost promjene u stilovima ivota stavovi prema poslu i slobodnom vremenu razine obrazovanja Tehnoloki brzina transfera tehnologije Pravni meunarodni/evropski sporazumi/zakon zakoni o upoljavanju zakoni o konkurenciji zakoni o zdravstvu i sigurnosti regionalno zakonodavstvo Okruenje utjecaj okruenja Osobito je vano da se PEST(LE) upotrebljava kako bi se razmotrio budui utjecaj vanjskih faktora, koji se moe razlikovati od utjecaja koji su imali u prolosti. PEST(LE) analiza moe takoer pomoi da se ispita razliit utjecaj pojedinih vanjskih utjecaja na organizacije, bilo historijski ili u smislu vjerovatnog budueg utjecaja.
42
Prilog 3a - Tabela za analizu okruenja (SWOT, PESTLE. Analiza resursa) Uputstvo: Analiza stanja obuhvata analizu okoline i analizu ministarstva. Pitanja ispod svake tabele koristiti za svaki element analize naveden u tabeli, npr: Koje su nae prednosti u raspoloivosti i izvoru finansiranja u oblasti resursa?; Koje su nae prednosti u vjetinama menadmenta u oblasti resursa? itd.
Analiza SNAGE ministarstva
1. 2. 3. 1. 2. 3.
Lista oblasti Resursi
Analiza SLABOSTI ministarstva
(raspoloivost i izvori finansiranja, vjetine: organizacijske, liderske, tehnika strunost, raspoloivost fizikih resursa, IT kapaciteti, kadrovski kapaciteti)
Lista oblasti Organizacija

1. 2. 3. 1. 2. 3.
(dobar ugled ministarstva, brendiranje, kontakti, imid)
Lista oblasti Rezultati rada

1. 2. 3. 1. 2. 3.
(ispunjenje nadlenosti, ispunjenje planova/strategija/ciljeva, usporedba sa drugim ministarstvima)
Kljuna pitanja
Koje su (nae) prednosti? ta organizacija / sektor dobro radi? ta ljudi vide kao nae jake take?
ta bi se moglo poboljati? ta ministarstvo / sektor loe radi? ta drugi ljudi smatraju naim slabostima? ta moramo izbjegavati? Kakva su iskustva drugih slinih organizacija?
Lista oblasti Politike

1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3.
43
1. 2. 3. 1. 2. 3.
Ekonomske
Lista oblasti Socijalne i drutvene
Tehnoloke Analiza SNAGE ministarstva
1. 2. 3. 1. 2. 3.
Lista oblasti Pravne

1. 2. 3. 1. 2. 3.
Prirodna okolina
1. 2. 3. 1. 2. 3. Koje su prepreke poboljanju uinka / djelovanja? Da li se nadlenosti organizacije / sektora mijenjaju? Da li je organizacija / sektor pod pritiskom kao posljedica promjene okolnosti, zahtjeva/oekivanja?
Kljuna pitanja
Gdje se nalaze dobre prilike? Koji su interesantni trendovi sa kojima ste upoznati?
18 Prilog 4 Analiza resursa

PESTLE analiza ima za cilj utvrditi i rezimirati utjecaje okruenja na jednu organizaciju. Ispitivanje resursa moe se uraditi kako bi se utvrdili kvantitet i kvalitet resursa koji su na raspolaganju organizaciji(ama) koje e sudjelovati u provedbi nove strategije. Kljune oblasti koje je potrebno procijeniti ukljuuju: raspoloivost i izvore finansiranja vjetine: organizacijske, liderske, tehnika strunost raspoloivost fizikih resursa, npr. zgrade, uredi itd. IT kapacitet kadrovski kapaciteti. Takoer, postoje neka neopipljiva organizacijska sredstva koja bi trebalo procijeniti, kao to su: dobar ugled preduzea brendiranje kontakti imid itd. Ispitivanje bi trebalo biti obuhvatno, ali koncentrirano na utvrivanje resursa koji su kljuni za sposobnost djelovanja organizacije. Takoer, moe biti korisno uraditi historijsku analizu, koja e razmotriti rasporeivanje resursa organizacije poredei ga sa ranijim godinama. To moe pomoi da se utvrde sve znaajne promjene i otkriju trendovi koji, inae, moda ne bi bili vidljivi. Odreivanje glavnih pokazatelja ili usporedba sa drugim slinim organizacijama takoer moe pomoi u sagledavanju organizacije u pravoj perspektivi. Na kraju, moe biti korisno napraviti analizu o tome u kojoj su mjeri resursi organizacije izbalansirani u cjelini. Tri kljuna aspekta analize izbalansiranosti resursa su: 1. u kojoj mjeri razliite aktivnosti i resursi organizacije nadopunjavaju jedni druge 2. stupanj izbalansiranosti ljudi unutar organizacije u smislu individualnih vjetina i tipova osobnosti 3. da li je stupanj fleksibilnosti u resursima organizacije odgovarajui u odnosu na razinu neizvjesnosti u okruenju i stupanj rizika koji e organizacija vjerovatno preuzeti na sebe.
44
19 Prilog 5 Analiza rezultata

Analiza uinka (rezultata) razmatra kakav je uinak organizacija imala u prolosti u odnosu na specifine planove ili svoju nadlenost openito. U sklopu ove analize potrebno je postaviti sljedea pitanja: (za planove koji se izrauju prvi put) Kakva je bila naa strategija do sada (iako nije postojala u pisanoj formi) i koliko je uspjena i korisna bila? (za drugi i kasnije procese planiranja) Koliko je uspjena i korisna bila strategija do sada? Kakav je bio uinak (rezultati) u odnosu na posljednji plan? (u sluajevima kada je on postojao) Da li smo ispunili sve nae ciljeve? (u skladu sa procjenama na temelju indikatora / mjera i ciljanih rezultata) Koji trendovi u smislu uinka (rezultata) postoje? (npr. da li se na uinak poboljava, ostaje statian, opada). Iz kojih razloga? Kako stojimo u usporedbi sa slinim organizacijama? (vjeba odreivanja glavnih pokazatelja) Da li ispunjavamo svoje nadlenosti? Da li na adekvatan nain upravljamo svojim uinkom (rezultatima)? Kakvi sistemi za praenje i procjenu postoje? Da li se kultura organizacije promijenila tako da u veoj mjeri bude usklaena sa postojeom strategijom? Da li su se struktura, sistemi i procesi pribliili tako da u veoj mjeri budu usklaeni sa postojeom strategijom? Iz odgovora na ova pitanja mogue je poeti graditi sliku postojee sposobnosti djelovanja organizacije u smislu efektivnosti i efikasnosti.
45
46
47
NOTES
52

Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

2 Uvod u strateko planiranje

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

Faktori uspjeha za proces stratekog planiranja

1.4 Strateki plan i uinkovitost organizacije

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

3 Strateko planiranje u 10 koraka

Tok procesa stratekog planiranja moe se opisati u deset kljunih koraka2:

Praenje i ocjena rezultata izvrenja plana

Priprema stratekog plana (misija, vizija, ciljevi, programi, aktivnosti, nositelji)

Utvrivanje trokova i resursa

Dijagram 1 - Ciklina priroda procesa planiranja

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

3.2 Planiranje na nivou sektora/resora i strateki plan organizacije

Misije i vizije sektora/resora

Objedinjeni ciljevi sektora/ resorau organizaciji

Strateki ciljevi sektora/ resora

Programi sektora/ resora

Dijagram 2- Planovi sektora/resora i strateki plan organizacije (Ministarstva)

3.3 Usuglaavanje izrade i revizije stratekog plana sa ciklusom izrade budeta

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

1. korak Dostavljene instrukcije za budetske korisnike br. 1

2. korak Dostavljene popunjene tabele pregleda prioriteta budetskih korisnika

10. korak Parlamenti usvajaju budete

9. korak Parlamentima dostavljeni nacrti budeta i popratna dokumentacija

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

4 Priprema za strateko planiranje

4.2 Horizontalna i vertikalna koordinacija

Prijedlozi stratekih ciljeva, programa, aktivnosti i trokova

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

4.3 Oekivano trajanje procesa planiranja i koordinacija sa budetskim ciklusom

Uesnici unutar organizacije

4.5 Odreivanje formata i sadraja stratekog plana

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

6 Definiranje mandata, misije i vizije

Procjena izvrenja mandata u budunosti Tabela 1: Analiza izvrenja mandata

6.2 Izjava o Misiji

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

Uputa za izradu stratekih planova, Ministarstvo financija Hrvatske, Zagreb, 2009

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

7.1 SWOT analiza

Tabela 2 Osnovna struktura SWOT tabele

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

Metoda analize resursa

7.4 Metoda izrade analize situacije

PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE

EKSPERTI SNAGE Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 2 Sektor 1/Odsjek 3

EKSPERTI SLABOSTI Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 2 Sektor 1/Odsjek 3

EKSPERTI PRILIKE Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 2 Sektor 1/Odsjek 3

EKSPERTI PRIJETNJE Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 1

Dijagram 5: Metoda izrade SWOT analize rad u grupama

7.5 Pregled uinka (rezultata):

7.6 Metode prikupljana podataka