Asity Publications, 2011

Luc-Olivier Lafeuille

Votre plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes essentielles

01/2011

Asity Publications

Prface de Sylvie Goudart

(co-fondatrice dAsity)
Un outil performant pour passer au crible les fondamentaux de tout projet ou entreprise. Au del des recommandations frquemment formules par les agences publiques de conseils aux crateurs et repreneurs dentreprises, se trouvent dans cet expos les tapes essentielles pour aboutir une vision dtaille du lancement, de lvolution et du pilotage de tout projet. On pourrait souhaiter plus dexemples, plus de cas tmoin, mais lauteur a la volont de laisser le plus de liberts possibles chaque porteur de projet ; et tout exemple, sil apporte du concret dans un ensemble de concepts, bride aussi limagination. Vous ne serez pas tents, sur la base de ces exemples destins dmontrer une rflexion, de vous dire que oui mais dans mon cas, dans mon projet, pour mon entreprise, ce nest pas pareil ! Lavantage de ce livre est dtre applicable tous. Et cest vrai ! La meilleure preuve, vous lobtiendrez en cherchant des exemples dapplication de chacune de ces 8 tapes, exemples issus aussi bien des projets et entreprises auxquelles vous avez particip sans en tre ncessairement le leader que des projets ou entreprises que vous avez dj monts par le pass.

Une fois les 8 tapes de ce livre ralises, dans les grandes lignes puis par passages successifs renouvels, vous pourrez sans difficult aller prsenter avec succs votre projet votre banquier ou votre business angel. Vous viendrez avec un projet si complet que vous naurez pas de mal obtenir la confiance de ces partenaires financiers. On ne voudrait parier que sur les gagnants et, ce niveau de prparation, vous en aurez tous les attributs. Il ne vous restera plus qu vous faire expliquer les ficelles de la rglementation et de la fiscalit qui sadapteront au mieux votre projet plutt que de commencer par vous demander de choisir la structure juridique de votre entreprise en gestation :-)

Sommaire
Avant-Propos Introduction Premire Partie Introduction Une ide Une ambition Un but Des associs Deuxime Partie Introduction Un business model Un plan stratgique Un organigramme fonctionnel Un business plan Conclusion Le consolidation et les impasses propos de lauteur Du mme auteur 31 205 209 31 53 53 53 53 31 35 54 35 35 13 17

 Bruno Pineda, Frdric Canevet, et Laurent Granger qui mont donn lenvie de continuer dcrire

Sylvie Goudart pour son sens de la mesure

Avant-Propos

Aprs ces 2 annes et demi de scheresse conomique, il est plus que temps de reprendre les devants et profiter des forces engranges durant cette grande pose. Bien que certains dentre-nous ne se soient pas arrts pour autant et aient continu dvelopper et crer de nouveaux projets, lancer de nouvelles entreprises, certains autres ont t tents de se laisser influencer par la morosit ambiante. Cest en particulier pour ces derniers que jai eu envie dcrire ce livre, pour les aider avec un bon fil conducteur sy mettre ou sy remettre. Construire des projets demande du
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Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Avant-Propos

temps et de lacharnement, et le faire avec une mthode simple qui permette de gagner en conviction et en assurance, cest le remde le plus efficace contre la tentation dattendre encore une anne de plus (et pourquoi pas deux !). Quant aux autres, ceux qui ne se sont pas arrts quand tout s'effondrait, jai aussi pens eux avec ces 8 tapes qui constituent la base de toute entreprise, dans un format suffisamment court pour tre lu en moins dune heure, et suffisamment long pour leur rappeler certains dtails quils pourraient avoir laisss (temporairement) de ct. Quelle soit basse ou en croissance, lconomie a besoin de gens pour la crer. Les crises sont des tremplins vers de nouvelles opportunits. Sy prparer le plus tt possible permet de rebondir fortement. Et si par malheur, on en rate une (de crise), alors il faut se prparer pour la prochaine. Dailleurs, ne serait-il pas temps doublier ce mot CRISE, car les crises sont des respirations normales, des expirations mme, qui prsagent dune prochaine inspiration et dun prochain lan. Cest le moment ! Bonne lecture.

NB : japprcie les changes dides, les questions, les remarques et mme les critiques. crivez-moi : lol-auteur@asity.fr

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Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Introduction
Un plan stratgique de projet ou dentreprise, cest quelque chose de bien organis, gnralement selon un modle qui encadre ce quil doit dfinir pour tre complet. Mais pour quun plan stratgique soit efficace donc fonctionne il faut surtout que sa conception repose sur du solide, du viable, du fiable. On ne mne pas une bataille sans connatre la composition des troupes dont on dispose et encore moins avec des imprcisions quant son but. Du fait quil est pratiquement toujours ncessaire de re-poser les choses lors de son laboration, 7 des 8 tapes proposes sont destines assoir tout ce sur quoi repose llaboration de la stratgie. Le plan stratgique proprement dit, qui correspond ltape 6, ne se trouve pas lissue du parcours pour la simple et bonne raison quil nest naturellement pas la dernire tape de llaboration dun projet dentreprise.

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Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Cest en ralisant les 8 tapes que lon affine, que lon rend fiable la 6me. Que lon parte de zro ou que lentreprise ait plusieurs annes dexistence, une entreprise peut trs rarement se conduire au feeling ou lopportunit bien longtemps. Il en va de mme pour un projet. On peut dmarrer sur une ou plusieurs opportunits de march, grossir au coup par coup et se retrouver la tte dune TPE (trs petite entreprise) ou dune PME (petite ou moyenne entreprise) vaillante et viable, mais, y regarder de plus prs, on dcouvrira que lentrepreneur aura rpondu quelques exigences de dpart et finalement aura suivi un plan, bien que non formalis 1 . Toutefois, on a dcouvert depuis longtemps que les affaires qui globalement marchent le mieux sont celles qui ont dpos et amend leur plan mesure de leur progression, et ce pour au moins une raison : le plan est communicable ce qui permet de crer une cohsion, un effet de groupe, et surtout de faciliter la transmission interne ou globale. Ces 8 tapes dlaboration dun plan stratgique ne sont pas une liste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de btir un plan en un quart dheure (si vous tes press ou que vous voulez tester votre niveau dappropriation de votre projet,

voir Entreprendre, cest se librer de la structure, cest privilgier le projet ! Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm 16

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essayez-vous avec : 5 tapes pour jeter les bases dun projet innovant en 3 heures 1 ). Cette liste dtapes demande un certain (gros !) travail et, sil fallait vous mettre tout de suite laise, il vous faudra quelques semaines, voire quelques mois, chaque tape ncessitant pas loin de 10 fois le travail de ltape prcdente. Pour obtenir un rsultat pertinent et ne pas sessouffler, il est prfrable de procder par aller-retour travers ces huit tapes, de commencer les brosser rapidement, damplifier chaque passage, jusqu un rsultat satisfaisant et quilibr. Il sera bon, par la suite, de continuer analyser, amliorer, amplifier chacun de ces 8 postes, mesure que le projet crot en dimension, en assurance, en succs (et en checs).

Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm 17

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Premire Partie Les 4 tapes fondatrices

Les 4 premires tapes pourraient tre considres comme prparatoires aux 4 tapes majeures suivantes. Cest vrai sans ltre car, comme voqu plus haut, le fait de brosser ces 8 tapes plusieurs fois va permettre daffiner chacune des 4 tapes prparatoires qui, en ralit, conditionnent les 4 tapes majeures tant elles sont fondatrices. En fait, il serait prfrable de considrer les 4 premires tapes comme appartenant la dcision (ou au postulat) et les 4 autres la mise en uvre. Ce qui est certain, cest quune faiblesse installer solidement ces 4 premires tapes feront que les 4 tapes oprationnelles serviront pas grand chose, rien ou choueront. II est donc fondamental de sy pencher trs srieusement.
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1 Une ide
Une entreprise ou un projet, cest avant toute chose une ide (qui est toujours un ensemble dides 1 ). Mais une ide, a doit avoir des contours particuliers et surtout, cela doit tre en cohrence avec ce que lon est, ce dont on a envie.

- voir Pour entreprendre, faut-il une bonne ide ou plusieurs ? 4 axes danalyse et dtude pour dfaire le mythe. - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm
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Une ide

Mettre en route quelque chose pour dcouvrir quelques annes aprs quon nest pas fait pour cela ou que ce sur quoi on stait fond pour se lancer, finalement, ne nous apporte aucune satisfaction, si ce nest aucun bonheur ... cest ballot ! On a tendance dire quil est prfrable de se reposer sur son savoir-faire pour envisager de monter un projet 1 . Cest sans doute une prcaution collective, un garde-fou de masse un peu comme celui dobliger tout le monde rouler lentement sur la route. Certes, il est probablement (statistiquement) plus certain quun ptissier de formation puisse lancer une chane de boutiques de petits gteaux ou quil soit plus mme de mener un projet de gamme de produits de ptisserie dans un grand groupe alimentaire. Mais cest un peu rduire les capacits de lhomme la seule priode de sa vie quest celle des tudes scolaires. Lhomme est beaucoup plus capable que cela, capable de se reconvertir, capable dapprendre plusieurs mtiers, capable dinnover aussi et dinventer sur des terrains qui navaient rien (ou pas grand chose) voir avec ceux du mtier de ses diplmes ou de ses expriences passes dailleurs nexistent-ils pas des troncs communs ou des comptences transposables dun mtier un autre ? . Quoi quil en soit, ce serait sans compter sur un aspect important qui, en marketing, peut peser trs lourd et valoir trs cher : le regard nouveau que pourrait porter un nouveau venu dans un domaine, en lacqurant, fort dune exprience dadulte disposant dune certaine exprience. Et si le choix doit tre fait dentrer dans un domaine qui nest pas le notre, il est, de toute faon, plus que fortement conseill denvisager une priode dacquisition et de ne pas la sous-estimer.
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- voir Entreprendre ncessiterait des qualits particulires ! Premire nouvelle - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm 22

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Une ide

Une ide, donc, cest fondamentalement quelque chose que lon a envie de faire, soit quon en est linventeur, soit que lon sest empar de lide dun autre (attention aux droits dauteur !). Et on a envie de le faire parce que cela nous enthousiasme, que lon pressent que cela va nous rendre heureux, que lon va sy panouir, que lon se plaira y uvrer, quon en sera fier, que lon va avoir un certain impact sur notre milieu, sur notre territoire, sur notre monde. Mais attention. Une ide de projet doit tre autonome. Pas un par dfaut. Pas un pas dautre choix. Pas une opportunit qui sest prsente l moins que celle-ci se trouve tre la base dun dclencheur dun projet daffection. Une ide, a se pse. a simagine. a se projette court, moyen et long terme. Parce quune fois quon a commenc sy investir, le temps quon y aura consacr risque bien dtre perdu si lon doit sarrter en route. Ce qui, dailleurs, peut constituer une stratgie complmentaire : avoir une ide qui, mme si elle choue, sera quand mme bnfique, transformable, rutilisable...

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2 Une ambition
Avoir des ides est une chose, les mener bien en est une autre. Et tout ne tient pas que dans la seule motivation. La plus grande des problmatiques que rencontrent certainement les entrepreneurs est celle de dterminer avec objectivit leur ambition. Lorsque lon parle dambition, il faut entendre le niveau dengagement et les conditions que lon est prt assumer (ou vivre) pour raliser ses rves. On fait facilement un saut entre lide et ce que rapportera la ralisation de lide que lon symbolise
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Une ambition

par une certaine accession sociale ou laccomplissement de dsirs personnels (maison, voyages, projets privs...). Mais entre lide et la Porsche ou le palace sur la Cote dAzur, il y a un grand vide. Et ce vide, il faut vite le combler pour savoir si oui ou non on est prt assumer ce quil va falloir assumer pour accomplir son dsir personnel. Et pour ceux qui verraient, dans laboutissement de lide, un accomplissement professionnel (pouvoir, promotion ...), le problme est le mme. Certaines ides peuvent prendre diffrentes formes de mise en uvre. Elles peuvent aussi exister dans des dimensions variables. Certaines autres ne souffrent que peu de formes possibles et surtout que peu de volumes possibles 1 . Quelques-unes ne peuvent voir le jour que pour une forme et un volume fixe. Et cest bien l que va se situer le plus grand des enjeux, car sil est facile de btir tout le reste, cest notre niveau potentiel de russite et de succs qui va dterminer la forme et la dimension du projet que lon va pouvoir ou avoir envie dassumer et surtout, surtout, la faisabilit de nos rves intimes qui vont devenir nos carottes. Notons qu la forme et au volume, il va falloir aussi ajouter la vitesse de ralisation. En effet, certains projets peuvent ne pas rencontrer leur succs car simplement trop lents ou trop rapides. Ces contraintes de formes, de volumes et de vitesses, bien que difficiles tablir au dbut de la rflexion dun projet ne doivent pas pour autant tre mises de ct. Ainsi, il est prfrable de dterminer ce que lon est prt assumer et les diffrents rles que lon va tre prt assumer (ou vouloir assumer) trs tt dans la rflexion pour de nombreuses raisons telles que :
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- voir La cl numro 1 de linnovation et de son succs potentiel - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm 26

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Une ambition

carter les modles de dveloppement qui ne nous conviendraient pas privilgier ceux avec lesquels on se sent facilement en harmonie anticiper les rpercutions sur sa vie (famille, loisirs, hobbies...) prvoir les comptences dvelopper se prparer dcouvrir que son projet aura une taille critique leve qui supposera dendosser des modes de fonctionnement X ou Y. se prparer dcouvrir que le projet ne pourra nous permettre daboutir nos rves dans les conditions imagines se prparer changer dide ... Lambition nest pas un sentiment, ni un dfaut. Lambition est un tat personnel dans lequel on se place par la construction, lanalyse, lanticipation, la dcision et le choix dun mode oprationnel et qui pr-dtermine un parcours possible sur le chemin de nos aboutissements.

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3 Un but
videmment, ce serait trop simple si la seule ide et la seule ambition (ou le dimensionnement du projet) suffisaient passer la case dmarrage. Si lide dfinit un espace dexpression au projet, si lambition du projet bien souvent la mme que son porteur nous donne une ide de lamplitude de celui-ci, il reste quand mme un grand vide combler. Une chaine de boutiques, cest une belle ide. Mais une chaine de boutiques commence 3 boutiques et finit o ?

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Un but

La dfinition du but revt une importance considrable dans la ralisation de nos projets pour une raison aussi simple quelle permet de mesurer quel point on avance dans la bonne direction ou au contraire on sen carte. Il faut comprendre le but comme quelque chose que lon se dtermine acqurir ou, en dautres termes, comme quelque chose que lon aura. Mais attention, il y a un pige. Nombre dentre nous a tendance mlanger tre et avoir. tre dfinit un tat ou un statut et en aucun cas quelque chose que lon possde car le pouvoir daction de ltre se dtermine en choses qui peuvent tre accomplies, en choses qui peuvent tre obtenues. Pour dterminer ce que tre vaut, il faut donc dterminer ce que tre peut. Cest cette diffrence entre les deux qui fait justement la diffrence entre quelque chose qui est un but (avoir) et lautre chose qui est au mieux un espoir (tre). La dfinition dun projet, ltablissement dune stratgie, ncessite de dterminer aussi prcisment que possible ce qui va tre acquis une fois la stratgie ralise. La dfinition du but consiste donc dterminer les conditions dacquisition de lissue de la stratgie. Une chaine de boutiques en France qui dispose de 30% de parts de march stabiliss dans son secteur pour les 3 gnrations venir, voil un but fini, qui va permettre de dterminer une stratgie fiable, aux contours, formats, volumes, vitesses et modlisations que lon ne pourra raliser que difficilement avec dautres contours, formats, volumes, vitesses et modlisations. En dautres termes, il ny aura que peu de solutions pour y parvenir et on verra trs vite si lon sgare ou si lon court bien dans la direction du but.

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Un but

Un but nest pas autre chose que de gagner une position pour laquelle on a accompli quelque chose dans une forme, un volume et une vitesse dtermins.

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4 Des associs

Sassocier nest jamais une question subsidiaire, ni que lon peut reporter plus tard. Un projet peut certainement simaginer seul mais trs, trs rarement se raliser seul. Quand bien mme il ne sagirait que dassocis secondaires dans la russite dun projet, ils vont permettre dasseoir le projet pour la simple et unique bonne raison quil va falloir convaincre des gens de rejoindre le dit projet pour y jouer certains rles. Et cet exercice l constitue

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Des associs

dj la premire tape de dfinition de la crdibilit de lide, de votre capacit envisager sa mise en uvre, de la clart de votre ambition et du chemin que vous avez commenc tracer pour russir. Sil existe bien sr des projets que lon peut mener seul, il faut quand mme bien raliser aussi que seul, on ne va pas trs loin et que, mme sil sagit de recruter dentre de jeu un tat major de professionnels dans leurs domaines parce que lon dispose de fonds propres somptuaires , on risque bien de devoir essuyer quelques dboires si lon fait limpasse de lassociation. Les associs sont la base constitutive, le socle sur lequel repose lentreprise, lide, le projet, sa stratgie. Cest avec eux que lon a partag, liss, modifi, adapt. Cest grce eux que lon a amlior sa capacit prsenter le projet, son pouvoir de sduction, que lon a construit largumentation, que lon a pris en compte les objections, les obstacles possibles. Cest aussi avec eux que lon va faire voluer la stratgie mesure que lon va avancer. Avec un tat major, tout professionnel quil soit, on sera toujours confront une simple ralit : ils sont peut-tre trs impliqus et trs pros, mais ils ntaient pas l quand on a fond cette histoire. ils nauront pas l'empathie que pourront avoir ceux en qui vous avez fait reposer la confiance en leur confiant une partie de votre histoire qui deviendra aussi la leur. dans la difficult, il ne sera pas toujours possible de vous pancher sur vos salaris pour autant de raisons que la

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Des associs

ncessit de prserver laltitude, la confiance et une certaine image de la direction ... Il ny a pas de modle unique dans lart de lassociation. Comme il sagit avant tout de relations humaines, on peut donc imaginer toute forme dimplication, depuis la seule participation capitalistique jusqu la constitution de lquipe initiale de lancement. On ne peut toutefois ne pas voquer les piges que peuvent reprsenter des associations trop ou pas assez impliques. Associ est un statut bien dtermin. Un poste oprationnel dans lentreprise en est un autre. On peut particulirement bien sentendre sur la stratgie avec des gens avec lesquels on na aucune autre relation que celle-ci et que a change du tout au tout lorsquon est en prise direct avec eux au jour le jour, dans le cambouis de la production, de loprationnel. Loprationnel, justement, ncessite une certaine libert daction que ne permet pas forcment le fait doprer avec ses associs, moins que le terme dassocis soit galvaud et que ces associs l ne soient finalement que des suivistes ou des gens que vous avez placs l. Les associs sont indispensables la vie dun projet. Ils forment la capacit du porteur de projet se maintenir en constant renouvellement sur ses ides et sa stratgie. Les choisir pour leur capacit vous aider progresser ou vous conseiller rgulirement est un norme atout pour la russite et le succs.

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Deuxime Partie
Les 4 tapes dcisives

Les 4 tapes qui suivent sont essentiellement oprationnelles et cest pour cette raison quelles doivent sappuyer sur la meilleure formulation (dfinition) possible des 4 tapes fondatrices prcdentes. Cela dit, le fait de se lancer trop tt dans les tapes de dfinition oprationnelle produira une redfinition ou un approfondissement des tapes fondatrices. Quoi quil en soit, elles permettent de dterminer dans le dtail et sous diffrents angles de vue, le projet dans sa ou ses formes, son volume, sa vitesse, ses tapes, ses contraintes ... jusqu son organisation oprationnelle, ses financements, ses systmes de suivi... Dans le cadre de ce livre, il ne sera pas possible dentrer en profondeur dans les domaines sur lesquels reposent ces 4 tapes. Toutefois, les bases qui y sont voques permettront de commencer formaliser le projet et dfinir une stratgie.
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5 Un business model

Aprs avoir dtermin lide et sans doute avoir commenc tablir certains dtails de celle-ci surtout aprs avoir avanc sur les tapes 2 4 il est ncessaire de sy pencher de plus prs et commencer penser son caractre oprationnel. Cest lobjet de ltablissement du business model ou, en franais du modle daffaire, quil ne faut surtout pas confondre avec plan daffaires ou business plan.
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Un business model

Nombre de conseils portent sur la cration dun business plan comme une panace universelle au point quils ngligent ou minimisent la constitution du business model et le rduisent bien souvent un vague petit chapitre, voire un paragraphe 1 . Pourtant, que peuvent bien apporter les finances, qui sont lobjet central du business plan, sans avoir suffisamment dfini sur quoi porteront les chiffres ? part de passer son temps sy perdre, de devoir associer des notes dinformation pour chaque ligne de chiffres, de finalement revenir sur une meilleure dfinition de lide ... Alors plutt que de perdre du temps, ne mettons pas la charrue avant les bufs. Le but de ltablissement du business model consiste tablir ce avec quoi un projet va faire son business, ses affaires, son activit et dans quel cadre il va le faire. Et, plus avant de cette dfinition sommaire, il faut y voir le premier acte dtablissement marketing du projet marketing prendre dans le sens de ses composants essentiels : Produit*, Prix, Promotion et Distribution ainsi que lensemble organisationnel qui accompagne le tout. * Note : lorsquil est question de produit, il sagit de produit au sens trs large, cest--dire dune offre quelconque : produit physique, service, promotion dune ide, dun concept, un combat, une cause, un procd, un brevet, une politique ... bref tout ce qui est : la chose qui va constituer ce avec quoi et autour de quoi on va faire des affaires ou saffairer. Ltablissement du business model ncessite de procder un dcoupage ou une extension de lide pour dterminer
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- voir Business Model : Pourquoi est-il si fondamental ? - Dcryptages num.1 du Markeutinge et de la Comm 40

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Un business model

certains de ses aspects. Mais au del des seules prcisions que lon va commencer tablir, il faut commencer travailler sur la communicabilit de ce que lon dfinit, car un business model a se partage et cest un document stratgique quil faudra transmettre dautres.

Lide en elle-mme
Nous y avons dj travaill mais il est parfaitement bnfique de la redfinir, de la synthtiser, laune des 4 premires tapes (ce qui sera sans doute loccasion de dcouvrir encore certains de ses aspects).

La rvolution de lide
Pour quune ide soit une ide intressante, il faut quelle ait quelque chose de diffrent. Le mieux serait mme quelle soit trs diffrente ou, en dautres termes, quelle se dmarque des ides qui lui ressemblent ou de ce que naturellement on lui attribue comme tant pareil ou sensiblement ressemblant 1 . Toute la question du marketing repose sur les ingrdients de diffrenciation dune offre. Cette diffrenciation peut reposer sur lune ou plusieurs des composantes du marketing, les 4P :

- voir Stratgie de lInnovation - Comment se diffrencier ou se dmarquer dans un march ? - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm 41

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Un business model

le produit lui-mme Ses composants, son design, sa conformation, son procd, son apparence, son style, son adquation lattente, la demande, son positionnement par rapport aux offres comparables et similaires son prix ou son acceptabilit Ce que lon estime quil vaut et que dautres seront prts mettre pour lavoir, pour en bnficier, pour lintgrer, pour safficher avec. Lchange qui est attendu peut se faire via des amnagements qui facilitent son accs. Cest aussi le cycle de vie de loffre qui va depuis son existence (acceptation suppose) jusqu sa disparition (mort suppose). sa promotion On peut dmarquer une offre connue en communiquant dune manire trs diffrente ou inhabituelle, ou en lui donnant une valeur destime quelle navait jamais eu. Le style, le message, les bnfices... Les canaux de diffusion de la promotion. sa distribution La manire dont on va diffuser loffre Celle-ci peut se raliser via de nouvelles formes de distribution et, par consquent, reprsenter aussi une autre dmarque.

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Un business model

Le march de lide au sens large

Plutt que de parler de march, il vaudrait mieux, en fait, parler denvironnement de loffre, car le mot march est gnralement associ aux clients, or une offre sappuie ncessairement sur de nombreux acteurs pour la faire exister, la rendre disponible, la transmettre ceux quelle intresse... Il est donc trs important de prendre la mesure de tous les aspects du march au sens large depuis lexistence mme de loffre, en passant par sa promotion, la constitution de son prix ou de son acceptation et la manire dont elle est diffuse. Le march se dcline en masses, en rseaux, en canaux, en motivations / intrts, en catgories... Il se dcline aussi en nombre et en qualit. Cest bien videmment loccasion de faire le point sur les offres similaires ou de substitutions (ensemble composite doffres permettant daboutir une offre globalement similaire).

La communication de lide
Combien de fois faudra-t-il rpter quune bonne ide nen est une qu partir du moment o elle est communicable. Et dans cette capacit communiquer une offre, on trouve plusieurs freins son succs potentiel :

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Un business model

le concept est difficile et, pour le simplifier, on va ncessairement devoir faire limpasse sur sa complexit (sa sophistication) et du coup faire disparaitre son originalit le concept est mal compris par le public du fait que celui-ci nest pas encore prt pour ce type doffre le concept est simple mais systmatiquement assimil autre chose le concept est trs bien accueilli mais (trangement) personne nen veut. En ralit son acceptation passe par des centres de dcisions problmatiques (politiques, images, subordinations...) ... Ce nest donc pas une petite tape que de trouver la manire dont on va placer loffre et ce dautant moins que lon dcouvre bien souvent quil va falloir passer par diffrentes phases avant de rellement pouvoir mettre en uvre une communication fort impact. Au del du message lui-mme, les canaux de diffusion vont devoir tre slectionns et en harmonie avec le march, ses segments, les typologies de gens atteindre...

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Un business model

La prsentation de lide
Faire la pub dune offre est une chose, la prsenter en est une autre. Le rle des ambassadeurs de loffre nest pas de faire savoir quune chose existe mais de la faire adopter. Si le rle de la communication est bien de susciter un intrt, il faut encore transformer. Combien dentreprises ou de projets ngligent les tudes de ces aspects de la russite avant de se lancer ? Et de laisser aux commerciaux le soin dimproviser, au risque bien souvent de sortir compltement du cadre et de faire passer une image totalement diffrente de celles que ses crateurs voulaient. Le commercial qui prtend pouvoir vendre nimporte quoi oublie une chose importante, fondamentale mme, et ceux quil impressionne loublient aussi : quel prix de dformations, de concessions, voire de mensonges, il arrive vendre nimporte quoi ? La force de vente ou de reprsentation joue un rle considrable dans limage dun projet ou dune offre. Et elle joue un rle central dans le respect des contraintes stratgiques, dans lalignement avec le moteur et le parcours stratgiques. Laissez lui faire ce quelle veut, trouver seule son chemin pour vendre et sen est fini de votre ide. Car vendre cote que cote, on finit par fonctionner lopportunit, y perdre son me, courir aprs la concurrence (relle, substitutive ou imaginaire) avec, en prime, une dsorganisation complte de son bel appareil de production, quand ce nest pas pire.

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Un business model

La cohrence entre lide, sa communication et sa prsentation nest pas secondaire. Lorsque lon a russi intresser des gens, il est trs dcevant de ne pas russir transformer cet intrt en acte. Il est donc essentiel de filer lensemble pour ne pas tre du. En dehors de la seule manire de prsenter lide, il ne faudrait pas masquer le fait quelle doit sappuyer sur un mode de distribution, un rseau peut tre. Mais, comme on peut limaginer, ce ou ces modes de distribution vont porter avec eux une certaine image qui va altrer ou amplifier la prsentation de loffre. Il faudra en tenir compte et ne pas ngliger cet aspect important.

Ladhsion lide
Un projet ne peut stablir sans sappuyer sur lhumain. Et lhumain a la caractristique principale de remplir les trous, les vides, par lui-mme quand ils existent. Les responsables de relations publiques ont bien compris cela depuis longtemps. Le projet va sappuyer sur une quipe, mais il va aussi sappuyer sur des fournisseurs, des gens du secteur, des relais, des rseaux... Quel discours leur tenir ? Le mme que celui de la pub et du commercial ? Certainement peu probable ! Si un client peut trouver un intrt une offre, est-ce que le fournisseur lui trouvera le mme intrt ? Certes lintrt quaura le client pourra le conforter dans le bien fond de ce pour quoi il fournit, mais cest trs largement insuffisant pour en faire un adepte et pour quil sengage vraiment. Il
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Un business model

pensera forcment sur un plan plus large et plus stratgique que le seul intrt que reprsente le produit un instant T pour un client potentiel. En ralit, il en est de mme pour tous les humains qui vont constituer le support de loffre : personnel, fournisseurs, partenaires, relais, rseaux professionnels, presses, politiques, fan club ... On doit tre capable de servir chacun deux un discours qui soit susceptible de les intresser et quils sy abonnent.

Lorganisation de lide
Il ne sagit pas, bien sr, de lart et de la manire dorganiser ses ides, mais de la structuration ou des structures par phases qui seront adoptes pour faire aboutir lide, le projet, pour atteindre le but. Cet aspect sera abord plus en dtails plus loin mais il est bon de synthtiser rapidement le cadre dans lequel sexerce lide qui bien souvent est une fondation, voire une dmarque (un positionnement) du business model.

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6 Un plan stratgique
Alors que notre business model a pris forme, nous voil arrivs au point o nous en savons suffisamment pour structurer tout cela en un vritable plan stratgique qui prendra en compte sa dimension managriale et de pilotage lobjet mme de ce livre ! Et plus loin encore que le seul aspect managrial, il va tre question de dfinir un chemin critique jusqu latteinte du but que lon a fix. Il faut noter que cette tape pourrait paraitre venir trop tt par rapport au 2 suivantes. En ralit, il nen est rien, car lerreur commune en matire de stratgie consiste se concentrer trop tt sur les ressources et les moyens et daffaiblir notre capacit de vise. Travailler essentiellement avec ce dont on dispose contraint chercher des solutions partir de ces ressources et denvisager le futur avec des si alors que la stratgie consiste po49

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Un plan stratgique

ser un chemin et ensuite de se dbrouiller piloter travers ce chemin avec le minimum de si. Certains penseront que cest trs peu pragmatique. Pourtant quelle excellente ide, quelle ambition, quelle cration prometteuse pourrait tre mise en uvre sur les bases dun projet qui na dautre avenir que celui dun court terme et dun on verra aprs ? Lancer une chane de boutiques ncessite den ouvrir une premire, mais les conditions douverture de la premire doivent forcment tre penses, conues et organises pour ouvrir les suivantes. Et cest trs diffrent que douvrir une seule boutique avec un ou des si pour la suivante. Le plan dtablissement vise donc liminer le maximum dincertitudes, donc poser (dcider) le maximum de certitudes, quand bien mme lon sait que les choses devront voluer et que ce que lon peut envisager aujourdhui sera bien moins large que ce que lon sera en mesure denvisager demain. Le plan dtablissement se pose en plus ou moins 6 points que voici :

Le but
Il sagit du but du projet comme il a dj t voqu ltape 3, sachant quau regard des points prcdents, il est maintenant possible de parfaitement le dfinir. La position que lon se propose datteindre, en forme, en volume et en vitesse.
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Les sous-buts
Les sous-buts ne sont pas des buts dtapes dans le parcours qui mne au but ultime. Ce sont davantage des leviers pour faciliter le projet ou faciliter dautres projets. Il existe 2 types de sous-buts : Un tat, un accomplissement, une position ... qui, en tant atteinte, contribue laccomplissement gnral. Un tat, ... qui en tant atteint contribue un autre but, indpendant du but du projet, de lentreprise. Attention, dans le premier cas, il ne sagit pas dune tape intermdiaire dans la route qui nous mme au but. Comme on limagine bien dans le 2me cas, qui semble annexe, le 1re cas voque en fait un contributeur, un acclrateur, un facilitateur. Par exemple, pour un projet donn, on nest pas ncessairement oblig de gagner la 3me place du concours international du domaine, mais a peut faciliter les choses. Et dautre part, quon le gagne maintenant ou dans 3 ans ne changera pas le parcours. Sils peuvent parfois paratre optionnels, il ne faut pas ngliger leur importance pour au moins quelques bonnes raisons :

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Ils posent les autres intentions parallles au projet et, en les institutionnalisant, vitent les non-dits. Ils limitent des drives involontaires du fait de la volont de raliser dautres buts dans dautres domaines. Ils officialisent les faciliteurs envisags du projet sans leur donner trop dimportance ou en laissant penser quils sont fondamentaux pour le projet ...

Contraintes
Canaliser un projet est plus quindispensable et ce pour de nombreuses raisons. La premire de toute tient certainement dans ce que personnellement on est prt admettre pour parvenir ses fins. Le but dun projet ntant jamais trs loign de nos propres buts et/ou de nos propres convictions personnelles, il semble assez naturel que les contraintes du projet ne soient pas, elles non plus, trs distantes de nos propres contraintes. Mais un projet porte les siennes propres et lon peut compter parmi celles-ci des contraintes strictement stratgiques, comme le choix dun style de fonctionnement ou une image sur laquelle on compte sappuyer, ainsi que des contraintes tactiques, lgales, rglementaires, ...
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Dterminer lencadrement rglementaire dun projet est loin dtre futile. a prpare le projet et le canalise de manire limiter les arbitrages lorsque celui-ci aura pris de l'essor et sera soutenu et mis en uvre par de nombreuses personnes. On notera limportance de ce cadre fonctionnel au regard des aspects particuliers voqus dans le partie prsentation de lide de ltape 4.

Plans de bataille (ou de stratgie)

Atteindre un but consiste parcourir un chemin qui part dun point prsent un point futur. Sil va donc sans dire quil faut bien connatre do lon part et avoir une bonne ide do lon va, la seule chose qui nous importe dans ltablissement dune stratgie est de dterminer ce qui nous empche de parvenir au but. En dautres termes, il sagit didentifier les obstacles qui jalonnent le chemin et des mthodes pour les contourner. Les plans de bataille dfinissent donc les parcours qui saffranchissent des obstacles et se succdent dans le temps, pas ncessairement les uns aprs les autres, parfois paralllement, et qui nous amnent au but. videmment, tous les obstacles ne sont pas envisageables maintenant ; voire, ce que lon voyait lorigine comme un obstacle ne le sera plus plus tard. Cest pour cette raison quune stratgie doit ncessairement tre rvise mesure que lon progresse.

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Toutefois, se contenter de nanticiper que le premier obstacle porte dil nest pas une bonne technique. Un plan de bataille trace donc la manire de contourner un obstacle sans entrer dans le dtail des ressources mettre en perspective pour y parvenir, moins que cellesci conditionnent totalement la russite du plan. Dans ce cas prcis dailleurs, il faudrait peut-tre voir lacquisition de ces ressources obligatoires sous la forme dun plan de bataille lui-mme, dont lobstacle serait justement lacquisition de ces ressources.

Plans tactiques (ou oprationnels)

Nous entrons maintenant directement dans loprationnel et nous allons devoir dfinir notre premier (parfois plus dun) plan tactique. Un plan tactique nest autre quune suite dtapes pratiques raliser pour raliser un plan de bataille. Contrairement au plan de bataille, ils entrent dans le dtail des ressources, des individus, des mthodes, des techniques, du temps, du phasage, de manire distribuer les tches, et contrler leur excution. Les tapes trop lourdes devraient tre traites sous la forme de sous-plans tactiques. Les plans tactiques devraient rappeler le but du plan de bataille quils mettent en uvre afin que ceux qui les ralisent sachent pourquoi ils sy consacre.

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Indicateurs davancement
Facile de se perdre, surtout quand les projets sont longs. Et, puisque nous avons particulirement bien dtermin l o nous voulons aller, quoi de plus simple maintenant que de dterminer la mesure de lavancement. videmment, lorsque lon se propose de raliser un grand but, on peut se douter que les phases de lancement ne vont pas reprsenter grand chose en terme de volume davancement par rapport au volume du but. Donc il est ncessaire de dcomposer les indicateurs gnraux en sous indicateurs, voire en sous-sous indicateurs. Une bonne technique consiste disposer dindicateurs davancements gnraux, puis dindicateurs pour les plans tactiques et leurs ventuels sous-plans. Tout lart du pilotage tient dans le fait de se maintenir motiv et de motiver les autres. En dautres termes, il est ncessaire de savoir que lon avance. Il sagit donc dune question dchelle dans ltablissement des indicateurs.

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7 Un organigramme fonctionnel
Lorganigramme de lentreprise ou du projet est souvent approch sous la forme dune rpartition de postes, chacun deux ayant charge un certain espace de responsabilits et de tches, en fonction des besoins du domaine et des comptences requises. Sil est bien comprhensible que les choses se structurent et se distribuent mesure de lavancement en sappuyant sur les ressources disponibles, si finalement on fait comme on peut avec ce que lon a et que lon essaye davancer au mieux, la situation de dpart qui sappuie sur le systme D ne devrait pas devenir le systme, en tout cas, comme pour tout ce qui est stratgique, elle devrait tre intgre dans un phasage prparant un modle plus contrl.
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Un organigramme fonctionnel

mesure que nous avons avanc dans lanalyse et la conception du projet, et certainement surtout dans ltape prcdente du plan stratgique, des rles, des savoir-faire et des responsabilits ont du se dessiner. Mais avant de tomber un beau schma, en rteau ou en cercle, de lorganigramme du projet qui en impose et qui na dautre valeur que leffet quil produit sur soi et sur les autres, il faut passer par la structuration fonctionnelle des activits du projet ou de lentreprise. Cette obligation pour raison dentrer dans la mcanique des activits du projet au point de pouvoir dtecter ce qui nous aurait chapp dans les approches prcdentes et de passer le plus srement possible ltape finale. Un projet ou une entreprise est toujours structure autour dun flux principal, celui du produit, et de flux secondaires qui doivent contribuer ce flux principal. Rien de plus et rien de moins. Chaque ligne de flux peut tre dcompose en sous-flux, chacun des sous-flux contribuant une partie de la ligne de flux. Note : Si lon se retrouve devant plus dun flux principal, soit on est pass ct de la synthse de ces diffrents flux, de lidentification des dnominateurs communs, soit on a affaire des divisions de production, des entreprises dans lentreprise ou un projet qui veut en faire trop ? Un flux possde une entre et une sortie, le flux principal de loffre de lentreprise commence la demande pour finir lchange ce qui explique dailleurs que le marketing soit structur autour des 4P (Produit, Prix, Promotion, Distribution).

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Un organigramme fonctionnel

titre dexemple, on peut se figurer une industrie qui dcouvre une demande de la part dune population, qui conoit un produit, en dtermine la contrepartie montaire quil en attend (eu gard ses cots) et qui correspond ce que le public est prt dpenser, qui en fait la promotion, le distribue dune manire ou dune autre et en retire bnfices. Autre exemple, on peut imaginer une entreprise de services qui lon demande un service, qui en dfinit le prix, expose ce quelle va faire, le fait et le livre (distribution) et en retire un revenu et un bnfice. Dans un projet sectoriel, le projet est lanc pour traiter une ou plusieurs demandes internes, dont il dfinira le cot, prsentera la manire dont il compte sy prendre, ralisera son job, fournira ce quon attend de lui et en retira une contrepartie favorable. Le flux principal, comme on limagine, se dcompose en flux moins importants qui contribuent au flux principal. Chacune des subdivisions se comporte fondamentalement comme le flux principal : Une entre, une sortie, une demande, un cot, une proposition (prsentation), un production, une transmission de la production et lobtention dune reconnaissance en change. Ici, certains dentre-vous commencent se dire probablement que cest assez fou dimaginer quil faille structurer les sousflux de la mme manire que le flux principal. Pourquoi devrait-il y avoir un retour, un change avec ce qua produit un flux intermdiaire ? Pourquoi devrait-il faire proposition et tablissement de prix ? Etc.

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Un organigramme fonctionnel

Il y a plusieurs raisons cela. On ne peut matriser rellement une ligne de flux si lon nobtient pas une matrise de chaque sous-flux en termes de cot, de qualit et danalyse de la satisfaction. Imaginons un exemple. Le service dveloppement dtecte une demande, il imagine un projet de produit, dtermine le cot de conception du produit et fait une valuation des consquences conomiques pour lentreprise. Il vend son projet en interne, prend en main le dveloppement du produit, fabrication, tude finale de march, promotion, distribution... Il livre son job lentreprise, accompagne le lancement et le produit se vend bien et contribue la croissance de lentreprise. Le moins que lon puisse attendre, cest quil obtienne un change de son travail qui pourrait avoir la forme, par exemple, dun budget interne damlioration de ses propres ressources de fonctionnement (matriels, espaces, personnels, revenus, formations...). Si lon noie le retour dans le grand tout de lentreprise, on dconnecte la capacit des sous-flux dtre moteurs de leur propre responsabilit (et engagement) et on rduit la satisfaction doprer qualitativement. Comment oprer une structuration en flux efficaces et utiles ? Cela peut tre trs simple ! Il suffit de dcomposer le flux principal en sous-produits sur la ligne de temps qui va depuis la demande jusqu lchange. Chaque sous-produit correspond alors un poste, une responsabilit, un savoir-faire. Il se peut quun savoir-faire puisse tre port par un seul et mme individu ou groupe des endroits diffrents de la ligne de flux principale.
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Un organigramme fonctionnel

Mais lorsque le projet ou lentreprise grandira, il est bien probable quon ait besoin de spcialiser ce savoir-faire diffrents endroits du flux, sous la forme de postes de travail diffrents. Bien videmment, lorsque lon dmarre une entreprise, il nest pas question de structurer lorganigramme fonctionnel comme sil sagissait dune entreprise internationale. Mais plus encore que lors des tapes prcdentes, lanticipation de la structuration fonctionnelle va permettre de dgager les ressources qui vont simposer mesure que le projet avance et de prvoir les modifications des quilibres. Ce qui est une trs bonne introduction ltape suivante.

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8 Un business plan
Nous devrions tre fin prts pour commencer chiffrer notre projet et essayer de squencer les finances dans le temps. La meilleure manire de procder est de toujours commencer travailler en grandes masses de recettes / dpenses et par grandes phases. La traduction en exercice annuel nest pas une obligation, surtout si le phasage est sans grand rapport avec lannuel. Il faudra tout de mme raliser un dcoupage annuel un moment ou un autre, car ceux qui parlent en chiffres ont une trange habitude de ne penser quen annes mme si ce systme ne reflte souvent pas grand chose de la stratgie et de son efficacit. Disons quil sagit dun consensus collectif. Mais encore une fois, ne vous faites pas prendre dans le carcan annuel.
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Un business plan

Par o commencer ? Il existe plusieurs manires de procder quil est bon de recouper : partir du but que lon sest fix et procder lenvers du temps pour btir le business plan partir dun objectif, par exemple un objectif personnel de revenu court terme, et structurer le plan sur cette dynamique partir des besoins structuraux, de personnels et de dveloppement, complts dachats ventuels et ajouter une marge lorsquon est dans un projet commercial ou qui souhaite dgager du plus partir de la faisabilit commerciale disponible et progressive et quilibrer le reste en croissance rgulire ou phase ... Dans tous les cas, que lon procde du haut (Recettes diverses) vers le bas (Dpenses et Rsultats) ou du bas vers le haut, il est ncessaire de recouper les hypothses au regard du temps disponible des individus prsents dans le projet un instant T de validation. Il est indispensable de sous estimer ce temps disponible dau moins 20 30% pour assurer la faisabilit de mme quil est profitable de sur-valuer les frais gnraux pour viter les surprises.
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Un business plan

mesure que lon va structurer le plan de dpenses et de recettes, on va invitablement dcouvrir que a nentre pas dans les cases soit du financier, soit du stratgique. Faut-il tout de suite adapter sa stratgie ? Ou au contraire, faut-il adapter les finances ? Cest une grande question qui a ses rponses mais dont il faut prendre toute la mesure avant de se lancer dans des transformations la porte plus ou moins problmatique. Une stratgie peut-tre excellente et apparatre non finanable en premire approche. Une stratgie peut ne pas tre adaptable pour cadrer dans un plan de financement normal. Une stratgie peut tre imparfaite sur certains aspects et ncessiter un approfondissement par ltude ou les tests avant dtre modifie ou confirme. La transformer trop tt pourrait donc tre une grave erreur ou un choix hasardeux. Des cots peuvent tre mal valus (exagrment sous-estims ou sur-estims) et laisser penser que la stratgie doit tre adapte Des recettes peuvent tre aussi mal values

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Un business plan

Le cadencement de la stratgie, de la monte en charge peut tre trop rapide ou trop lent Le modle de cots (interne, externe, s/traitance, salariat, structure...) peut ne pas tre le meilleur pour la phase considre .... Pour autant de bonnes raisons que celles voques et dautres dailleurs qui vous viendront aussi lesprit, il est bon de faire plusieurs business plans avec des variations dhypothses sans changer de stratgie mais aussi en oprant des variations stratgiques. Quoi quil en soit, certaines vidences sauteront rapidement aux yeux et indiqueront quil est ncessaire de modifier la stratgie, le plus souvent pour quelques raisons bnfiques : on avait oubli un aspect important une ide jaillit subitement parce quen se mettant dans les chiffres on regarde les choses sous un autre angle en s'intressant laspect fiscal ou social, on dcouvre quil faut varier un peu lapproche ....

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Conclusion

La consolidation et les impasses

Aprs avoir parcouru plusieurs fois les diffrentes tapes de constitution stratgiques et oprationnelles, on peut tre confront diffrentes ralits : Le projet ou lentreprise ne tient pas debout dans les conditions voulues ou souhaites. Certains aspects sont insuffisamment prcis ou reposent sur des hypothses trop peu sures. On se heurte des rajustements systmatiques chaque passage dtape ...

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La consolidation et les impasses

Jusque l, rien danormal car construire un projet et btir une stratgie qui nous emmne dans le futur, cest justement construire des hypothses et comme dirait Maitre Ioda : incertain le futur est ! Tout projet contient des risques, tout projet contient des paris, des hypothses au jug... Est-ce dire pour autant que puisquil ne peut tre sr 100%, il nest pas possible ? Certainement pas ! La consolidation dun projet consiste dterminer un polygone dincertitude, cest dire un espace plus ou moins grand correspondant aux chances du projet. Le principe consiste construire diffrentes hypothses et variations qui, en convergeant, dessinent un espace le plus rduit possible et donc un plus grand niveau de chance possible avec le plus dobjectivit possible sentend. Un polygone trop serr pourrait signifier que le projet a de trs grandes chances ou que lon a t trs optimiste ou que lon force les hypothses pour quelles y entrent. Un polygone trop large pourrait vouloir dire quon fait de grands carts stratgiques et quil faudrait faire des choix ou que le projet est risqu. Quoi quil en soit, aprs stre forc l'honntet et au pragmatisme maximum y compris celui davoir accept quil faudra jeter son bb il ne faut pas sattendre ne pas devoir faire des impasses sur certains aspects ou composantes du projet et de sa stratgie : Impasse sur lincapacit de conforter des hypothses, impasse sur labsence de prvisibilit,
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La consolidation et les impasses

impasse sur les probabilits de lvolution dun contexte de march, impasse sur finalement de nombreuses choses. Comment alors prendre le risque de lancer les hostilits si finalement on ne peut que trs difficilement valuer le risque que lon court ? La rponse est trs simple et vidente. Puisquun projet et une stratgie sont toujours risqus et que lon peut tout y perdre ou presque, la sagesse consiste le savoir, ladmettre et intgrer des phases de test permettant de valider ce qui ne peut ltre sans y tre baign. Lorsquil sagit de la cration dune entreprise, autour dune ide doffre, il faut admettre que CEST UN TEST et ne pas mettre tous ses ufs dans le mme panier. Lorsquil sagit dun projet au sein dun entreprise, il faut encore admettre que CEST UN TEST et quaprs ce test on montra en charge graduellement, test aprs test. Lorsquil sagit dun produit, il faut encore admettre que CEST UN TEST et que, mme sil faut un effet volume pour recueillir la visibilit ncessaire au succs, que cela va coter lourd, ce que cela va coter pour tester ne doit jamais faire risquer la vie de lentreprise moins que ce ne soit sa dernire et ultime cartouche avant de disparaitre. Faire des simulations, faire des enqutes, cest le moins que lon puisse faire.
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La consolidation et les impasses

Lancer une chelle infrieure celle envisage pour la couverture dune zone ou dun moyen de distribution, dmarrer sur un portion du march vis, un de ses segments, ... peut tre une manire denvisager le test. Attention toutefois ne pas se faire devancer si la concurrence une forte capacit de rattrapage. Si cest le cas, et quil faille faire un lancement de grande envergure, ce sont incontestablement des enqutes fines qui permettront dtre sr de son coup et de sa stratgie. La capacit de raction de la concurrence : celle-ci constitue un lment fort de la stratgie dentreprise. Monter une ide que lon peut copier trop facilement signifie que lon a peu travaill la dmarque ou que lide nest finalement pas si bonne. Il faut noter que certains se font les ardents dfenseurs du dploiement par petite dose ou du crowdsourcing sous-entendu : mon projet nen est encore qu sa phase dlaboration et jai dj livr nombre dinformations le concernant. Cest peuttre viable dans le principe du gratuit numrique qui aura peut-tre un jour lespoir de se montiser (en se faisant racheter par exemple), a na aucun sens sur le plan dune stratgie efficace et ambitieuse. Attention encore la dimension du test, car une trop grande diffrence de taille entre lespace de test et la taille du march aura tt fait de vous faire dcouvrir quici le principe taoste ne fonctionne pas, car ce qui est petit nest pas comme ce qui est grand, et inversement. Bonne cration.

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propos de lauteur

Au milieu des annes 80, la grande lpoque o se mirent fleurir des Agences de Communication tous les coins de rue, Luc-Olivier Lafeuille fait son entre dans les domaines du Marketing et de la Communication. Il est autodidacte mais sa formation Artistique & Technique (Architecture) et sa formation informatique reue France Tlcom le confortent dans lide quil peut y russir. Jusque vers la fin des annes 90, il monte successivement 3 studios de cration et de design graphique, Nathanl, Capsule et LODG, dans lesquels il est amen travailler pour autant de clbrits que : lUnicef, Oc, le Club Med, Radio France International, Moulinex, Lentre, Thomson, ...

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En 1995, il pressent larrive de quelque chose de nouveau qui na pour le moment que le nom dHyperText. Ses connaissances de linformatique lui permettent de sy plonger et de se prparer avant lheure ce qui va tre une dferlante : le web. En 1998, il ralise ses premiers sites web pour Etica et FIP (toutes deux filiales du Crdit Agricole) ou encore lOpra National Belge. Mais il a dj entam un premier tournant dans sa carrire. Il veut sintresser de plus prs aux petites et moyennes entreprises qui sont trop souvent les laisses-pour-compte dune vritable approche Marketing et trs mal conseilles en matire de communication. Il soccupe alors de prs dune bonne vingtaine dentreprises de petites et moyennes tailles, dveloppant avec elles des outils de communication jusqualors rservs aux grandes. En 2000, avec un ami, il cre e-Node, une socit de distribution de logiciels pour laquelle il dveloppe un site de vente en ligne. En 2001, il fusionne son studio avec une entreprise dinformatique pour asseoir la partie technique de lInternet et cre Davis Internet Group. Rsolument tourn vers le nouveau mdia, il se penche sur le sujet des Extranet et des applications orientes Web. Il dveloppe les extranets de Mono et de Gaudefroy. Puis il collabore au dveloppement dun systme dinformation orient Web pour Syndex. Son principal associ technique ayant t oblig de partir pour les USA, restant le seul senior, laffaire devient difficile grer. Il larrte et en 2003, il participe la cration dune entreprise dArchitecture des Systmes dInformation et de Scurit Informatique, ASI, et y amne quelques dossiers purement informatiques. Aprs avoir pass avec succs ses certifications Apple ACSA (et avoir gagn le 2me prix du trophe 2007) et celles de Red Hat, la cration lui manque.

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Alors que depuis quelques annes, il travaille la cration dun systme intelligent de prvision, de dtection et danalyse des pannes des systmes informatiques, il dcide den lancer le projet. Il se replonge dans ses bases, celles du Marketing et de la Communication, ... Il tourne des films pour parler du projet, il cre des spots, des documents, de lidentit visuelle, ... Il dcouvre de nouveaux auteurs dans le domaine comme Guy Kawasaki, ... Et le virus le reprend. Fin 2008, lannonce des prmisses de la crise des investissements, il dcide de co-fonder Asity, une agence de Marketing et Communication qui runit ses anciens associs et poulains, complte de nouveaux. En 2009 et 2010, il partage son temps entre lcriture mthodologique, la tenue de son blog, la mise en uvre des nouveaux vecteurs et outils de communication, le dveloppement dAsity, la cration ou le soutien de plusieurs projets dinnovation et dentreprises, dont JeffTop, entreprise de Merchandising oriente petites et moyennes surfaces en libre-service.

Du mme auteur

150 trucs et astuces, d'un paragraphe de 5 lignes maximum chacun et sans le moindre mot compliqu.

Dcryptages numro 1 du marketing et de la communication la recherche des fondamentaux, des fondements, ...

Dcryptages numro 2 du marketing et de la communication Innover c'est rvolutionner et rvolutionner c'est se dcaler. ( paratre 1er trimestre 2011)

Votre plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes essentielles

Luc-Olivier Lafeuille
Ces 8 tapes dlaboration dun plan stratgique ne sont pas une liste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de btir un plan en un quart dheure. Ces 8 dtapes demandent un certain (gros !) travail et, sil fallait vous mettre tout de suite laise, il vous faudra quelques semaines, voire quelques mois. Mais le jeu en vaut la chandelle (et le chandelier avec) car vous btirez un vrai projet, vous saurez si oui ou non il faut le lancer et comment.
ISBN : 978-2-36023-005-1