Alta direccin

liderazgo actual

alcnzalo si puedes

En esta seccin: Este mundo hiperconectado y saturado de informacin reclama innovacin en el comportamiento social, en los modelos de negocio y, sobre todo, en la estructura del lder. Santiago Garca Garca propone cambios en la direccin de personas. Antonio Sancho y Maldonado describe el modelo Direccin por competencias, una cultura de desarrollo que impulsa el desempeo de cada integrante de la institucin. La mercadotecnia adopta tecnologa cientfica con miras a garantizar la efectividad de la publicidad. Miguel ngel Axtle plantea la posibilidad de hacer un marketing objetivo que no apueste los presupuestos como si se tratara de un juego de azar.

Fundador y socio director de Jakobsland Partners (www.jakobsland.com), firma especializada en direccin y gestin de personas. Su blog www.santigarcia.net est considerado una de las principales bitcoras sobre recursos humanos en lengua espaola. Es licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra y MBA por IESE.

por qu
loS

el mundo cambia

lderes no?

Muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo. Si las ventajas son tan evidentes como explica este artculo, por qu no utilizar el pasado como un trampoln y no como un sof. El lder actual requiere notas diferentes; no es fcil romper paradigmas y cuestionar todo, pero ms que nada es cuestin de cultura y valores: confianza, autenticidad, apertura, transparencia, dilogo, sensibilidad Est en juego su competitividad y supervivencia.
Santiago Garca Garca

os avances en tecnologas de la informacin y comunicaciones, en particular el fenmeno de la red 2.0, estn transformando las reglas del juego de la sociedad y la economa. En este mundo hiperconectado, saturado de informacin, que no conoce fronteras; surgen nuevas pautas de comportamiento social y nuevos modelos de negocio con estructuras ms ligeras, abiertas y flexibles, pero tambin ms efmeras. El mercado de trabajo se torna ms transparente y se libera de las limitaciones espacio-temporales a las que estaba sometido. A pesar de todo, muchos jefes siguen aferrados a prcticas de direccin de personas que contradicen esa nueva realidad. Por qu?

HIPERCONECTADOS E INFOXICADOS

Gracias al desarrollo de internet, el despliegue de redes de banda ancha, la cada en los costos de procesamiento y almacenamiento de la informacin, y la convergencia entre computadoras y telefona mvil, podemos comunicarnos
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desde cualquier lugar a cualquier parte del mundo, en cualquier momento y a un costo cada vez menor. La informacin ya no es un recurso escaso, de difcil acceso, privilegio de una lite. Tenemos toda la que podemos necesitar a pocos clicks de distancia, aunque, como contrapartida, resulta ms difcil repartir nuestra atencin entre un nmero creciente de estmulos que compiten para captarla en un entorno cada da ms infoxicado (Benito-Ruiz, 2009). La red 2.0 aceler estos cambios al convertir a los usuarios, de consumidores pasivos de informacin en principales generadores de contenidos. Millones de usuarios, con sus pequeas aportaciones, protagonizan una historia de colaboracin a una escala desconocida hasta el momento. Una historia que transforma las reglas del juego de la poltica, la economa y la sociedad, y se traduce

en una explosin de productividad e innovacin nunca antes vista que se expande, imparable, conforme ms individuos aportan su granito de arena en la red de redes. Esta revolucin no slo est cambiando el mundo, tambin la forma en que el mundo cambia (Dans, 2010). Basta observar cmo se comportan sus usuarios: las ideas compiten en pie de igualdad, surgen grupos, se organizan solos y toman decisiones de forma comunitaria. Las jerarquas son espontneas, nadie las impone ni hay una autoridad central que asigne recursos, stos se mueven libremente atrados por las mejores ideas. El poder ahora deriva de compartir informacin, no de atesorarla. Lo que importa es lo que aportas, no quin eres. Por tanto, los lderes lo son en cuanto estn al servicio del grupo (Hamel, 2010).

Para los nativos digitales esos son valores, algo natural, han desarrollado una enorme capacidad para discernir lo que les interesa y para resolver problemas de forma rpida, colaboran y comparten ideas con facilidad, y tienen un sentido de la privacidad muy diferente al de generaciones anteriores (Boschma, 2008).

MERCADOS INTElIgENTES

Para las empresas el fenmeno 2.0, supone nuevas oportunidades y desafos. Hace diez aos, cuando nadie hablaba de la red 2.0, cuatro visionarios escribieron el denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban las consecuencias del desarrollo de la red para empresas y mercados (Locke, Levine, Searls, & Weinberger, 2000). Una dcada despus, tal como predijeron, los mercados se han vuel-

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to ms inteligentes. Sectores enteros entran en declive y florecen nuevos modelos de negocio. Sirvan como ejemplo los negocios person to person, que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay), o incluso prstamos entre particulares (Lending Club); o los que aprovechan que, en internet, la venta de cantidades muy pequeas de productos tambin puede ser rentable, y se centran en los nichos que forman la larga cola (long tail) del mercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, construidos en torno a la llamada economa de lo gratis donde, paradjicamente, la gratuidad genera beneficios gracias a que en la red muchos costos operativos tienden a cero (Anderson, 2009).

protagonizan una historia de colaboracin a una escala desconocida. Esta revolucin no slo est cambiando el mundo, tambin la forma en que el mundo cambia.
liendo a la luz. Guardar secretos deja de tener sentido, lo que supone un cambio radical de las reglas que gobiernan las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. La Red posibilita un marketing conversacional y personalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre las que influir y proporciona a las pequeas empresas un potencial de generar opinin hasta el momento reservado a las grandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones y si una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudar, aunque tambin es cierto que si les decepciona no se callarn, lo compartirn con el mercado y, adems, no lo olvidarn fcilmente, por muchas campaas de relaciones pblicas que se hagan. Por otra parte, se reducen notablemente muchos costos de transaccin, que influyen en que una empresa decida integrar determinada actividad en su estructura o externalizarla (subcontratar) en el mercado (Williamson, 1981). Mejores herramientas facilitan buscar y procesar la informacin y disminuye el costo para coordinar proveedores externos. Se estandariza la portabilidad de las soluciones tecnolgicas, se reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes contratantes se comporten de forma oportunista. A lo que se suma mayor simetra de la informacin que manejan las partes contratantes, y la aparicin de instrumentos que facilitan el control para que se cumplan los acuerdos y se establezcan incentivos ms eficaces.

Millones de usuarios

SE DERRIBAN MUROS

lA TRANSPARENCIA NO ES AlTERNATIVA

Consecuencia importante del desarrollo de la red 2.0 es que todo acaba sa-

Una opcin para las empresas que se planteen externalizar algunos procesos es ponerlos en manos de las masas para aprovechar la inteligencia colectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominado crowdsourcing. Prcticamente todas las funciones de la empresa podran experimentar los beneficios de esta frmula. Por ejemplo, en el rea de innovacin y desarrollo, cada da ms empresas aprovechan la red 2.0 como un medio para permeabilizar sus estructuras y adoptan modelos de innovacin abierta a travs de los cuales consiguen ideas y feedback de otras instituciones, empresas e individuos que en una visin tradicional hubiesen sido etiquetados como ajenos a la empresa o incluso competidores sobre proyectos que, desde esa misma ptica, hubiesen sido considerados como alto secreto. En este contexto surgen los mercados de soluciones, como InnoCentive, una plataforma virtual impulsada por la farmacutica Lilly, a travs de la cual las empresas pueden plantear a la comunidad cientfica los desafos que enfrentan en materia de investigacin y desarrollo, y escoger las mejores de entre las soluciones recibidas. En otras ocasiones los propios clientes de la empresa, sus usuarios o sus seguidores, asumen funciones que antes realizaban empleados de la compaa. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla, que ha encontrado que sus comunidades de
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usuarios son quienes mejor pueden ayudar a encontrar fallos crticos en su software; o la propia agencia espacial estadounidense NASA, que, con su programa Clickworkers, ha externalizado en una comunidad de ms de 80 mil voluntarios la tediosa labor de identificar y clasificar crteres en la superficie de planetas y asteroides. En paralelo, asistimos al auge de las llamadas comunidades profesionales virtuales, plataformas como CrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializados en determinadas disciplinas, como diseo o programacin, compiten para conseguir que una empresa que necesita desarrollar un proyecto contrate sus servicios. Adems de funcionar como un mercado, estas plataformas tienen un componente de comunidad orientado al desarrollo profesional de sus miembros y algunas incluso incorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabo los proyectos.

mando. La informacin y el conocimiento se distribuyen y transmiten con fluidez, slo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etctera) necesarias, y los problemas y las capacidades que pueden solucionarlos son fcilmente localizables. Estas nuevas frmulas facilitan la comunicacin multidireccional y el desarrollo de conversaciones que ayudan a la organizacin a encontrar sentido y a adaptarse a los cambios de un entorno incierto, complejo, y en ocasiones contradictorio que le exige mayor variedad de capacidades y ofrece mecanismos que permiten activar con rapidez esas capacidades cuando se requieren. Un entorno en el que la descripcin de puestos de trabajo y los organigramas quedan obsoletos a tal velocidad que algunas compaas han decidido abandonar estas prcticas por entender que, ms que una ayuda, constituyen un

contrario. En un entorno en cambio constante quiz sea la mejor forma, si no la nica, de servir y aadir valor a clientes, inversores y empleados, aunque tambin es cierto que el cambio de paradigma es profundo y no ser fcil para muchos aceptarlo.

El BOOM DEl TElETRABAJO

Las empresas tienen ms informacin sobre empleados

y candidatos y viceversa. Surgen sitios que informan sobre las interioridades de las empresas como GlassDoor o como eBoss Watch, que informa sobre los jefes.
lA ESTRUCTURA SE AlIgERA Y lA CADUCIDAD SE ADElANTA
cors, un lastre que compromete la adaptabilidad de la empresa. Deberemos acostumbrarnos tambin a que las empresas mueran ms jvenes. En muchos sectores va siendo normal cada vez ms que un grupo de personas fsicas o jurdicas se asocien durante unos meses o unos aos para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino. Que la vida de las empresas vaya a ser ms corta no es algo preocupante sino lo

Aparte de externalizar ms actividades, cada da ms empresas evolucionan hacia estructuras ms orgnicas y surgen estructuras en red (Miles & Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales y se basan en la colaboracin, transparencia, el mrito, y la auto-organizacin, ms que en el control o el
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Los avances tecnolgicos no slo afectan a cmo y en qu trabajamos, tambin en dnde y cundo. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al que vamos y en el que permanecemos un tiempo determinado. El acceso a banda ancha, las tarifas planas y los nuevos canales como mensajera instantnea, videoconferencias, telefona sobre IP y las propias redes sociales contribuyen a que cada vez ms personas teletrabajen aunque sea parte de su jornada. El teletrabajo supone ventajas para la empresa: ahorro en espacio de oficinas, facilidad para contratar empleados con problemas de movilidad o la posibilidad de beneficiarse del talento de equipos virtuales formados por los mejores profesionales del planeta. Tambin supone indudables ventajas para los teletrabajadores: conciliar mejor trabajo y vida familiar, flexibilidad, eliminacin del tiempo y costo de traslado y mayor libertad para elegir lugar de residencia. Desde luego, no faltan riesgos, el modelo puede derivar en prdidas de control, productividad y eficiencia, paradjicos aumentos de gastos de viaje, etctera. Muchos problemas se dan porque, con frecuencia, las empresas piensan que implantar un programa de teletrabajo es slo cuestin de invertir en tecnologa cuando, en realidad, exige mucho ms. Su xito pasa por analizar bien las cualidades de los empleados a quienes va a afectar la medida no todo el mundo vale para eso, adaptar procesos y estructura de la organizacin, replantearse las necesidades de personal, establecer mecanismos para

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medir la productividad de los teletrabajadores y para favorecer su integracin en el tejido de relaciones sociales de la organizacin.

El TAlENTO SE DESlOCAlIZA

El carcter global del internet posibilita que las empresas desplieguen sus estructuras, creen equipos virtuales, y trabajen con profesionales o proveedores de servicios situados en cualquier rincn del planeta. Una tendencia que se consolida a medida que ms empresas apuestan por aprovechar la juventud y el creciente nivel de preparacin de los trabajadores en los pases en desarrollo, y empiezan a contratar all personal cualificado, o a hacer offshoring de servicios de mayor valor aadido, sirvindose de soluciones como la que ofrece oDesk, una plataforma que permite a las empresas entrar en contacto y elegir entre cientos de miles de profesionales que desde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de programacin, diseo, traduccin, secretariado o atencin a clientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, la empresa se ahorra la carga burocrtica que supone contratar y realizar pagos a individuos en diversos pases del mundo, mientras que stos tienen la tranquilidad de que oDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, adems, pueden percibir a travs de diversos medios, entre los que se incluye PayPal o tarjetas de dbito.

distintas pautas de trabajo, ocio y sueo. Como contrapartida, parece como si todo el mundo debiera estar siempre conectado. Esperamos respuestas inmediatas, con independencia de la hora o el da que sea, y no obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamente inadmisible. En consecuencia, crece el nmero de individuos que no desconecta del todo de sus asuntos particulares mientras trabaja ni tampoco desconecta del todo de su trabajo cuando est en casa. Forman lo que la consultora Clearswift denomina la generacin standby (Clearswift, 2010).

sonal cualificado y que el talento se convierta en una fuente de ventaja competitiva de primer orden. Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestos de trabajo y requieren nuevas competencias. Pero encontramos que al sistema educativo le cuesta generar trabajadores cualificados a la misma velocidad con que crece su demanda, y se producen continuos desequilibrios entre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferencial de competitividad en el mercado que separa a quienes estn preparados para un mundo en red de quienes no lo estn.

TRANSPARENCIA Y SIMETRA

gENERACIN STANDBY

El desarrollo tecnolgico permite cuestionarnos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilita que cada da ms empresas dejen que sus empleados realicen su trabajo en el momento que gusten, si se trata, claro, de tareas que pueden hacerse de forma asncrona y facilita, que en un mismo proyecto puedan trabajar personas situadas en diferentes zonas horarias y, por tanto, con
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surgen grupos y toman decisiones de forma comunitaria. Las jerarquas son espontneas, nadie las impone no hay autoridad central y los recursos se mueven libremente atrados por las mejores ideas.
MERCADO DE TRABAJO: MANTENER El EQUIlIBRIO

Las ideas compiten en pie de igualdad,

Tambin se estn alterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desde el punto de vista de la demanda, el desarrollo de la economa de la informacin y el conocimiento hace que ms sectores necesiten per-

La caracterstica ms significativa del mercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Las empresas pueden encontrar en la red informacin sobre sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivel de detalle asombroso. Pueden analizar la informacin contenida en redes profesionales como LinkedIn, Xing, o Viadeo y rastrear en internet otros datos que les hablen de los valores y principios de esos individuos, de su forma de entender el mundo, o de su capacidad de comunicacin. El problema es que la cantidad de informacin sobre un candidato que se puede encontrar en la red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurra en prcticas poco ticas o ilegales, ya sea deliberadamente, por desconocimiento de cmo usar este nuevo medio, o por ignorancia de las posibles consecuencias de sus acciones. Por fortuna, la creciente transparencia del mercado de trabajo es un fenmeno de doble direccin y trae consigo mayor simetra en las relaciones entre organizaciones y personas. Igual que las empresas tienen a su alcance ms informa-

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cin sobre empleados y candidatos, stos tienen oportunidad de conocer ms detalles sobre las compaas con que se relacionan. A travs de lo que escriben en la red sus empleados o ex empleados, los candidatos conocen de antemano mucha informacin sobre las organizaciones para las que les gustara trabajar: sus necesidades, situacin econmica, planes de futuro, cultura empresarial. Incluso surgen sitios cuya misin es precisamente proporcionar informacin sobre las interioridades de las empresas como GlassDoor, donde sus usuarios pueden compartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opinar sobre su grado de satisfaccin con diferentes aspectos de la

relacin que les vincula (o vinculaba) con esa empresa. O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitar entornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos pueden encontrar informacin sobre quienes podran ser sus prximos jefes de otros usuarios que trabajan o han trabajado para ellos.

EMPLOYER BRANDING VS. MARCA PERSONAl

Mayor transparencia y simetra en las relaciones lleva a que empresas e individuos compitan para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El mercado de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario de un constante juego de seduccin, pero en el que nadie se casa con nadie.

As, crece el nmero de empresas que desarrollan iniciativas para que la gente las considere un buen lugar para trabajar. Piensan con cuidado qu tipo de personas necesitan, y qu propuesta deben transmitir al mercado de trabajo para atraer a las personas que responden a ese perfil. Para ello dialogan con candidatos, y se interesan por las cosas que valoran o les preocupan. Crean pginas en Facebook, canales en YouTube, grupos en Linkedin, perfiles en Twitter... Llegan a desarrollar campaas de relaciones pblicas y marketing (employer branding) muy sofisticadas, no muy diferentes a las que utilizan para comunicar al mercado sus productos y servicios. Para amplificar el alcance de estas acciones involucran a sus traba316 .mx

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jadores y promueven asociaciones de antiguos empleados. En contrapartida, los individuos son cada vez ms conscientes de la importancia de su empleabilidad, de su reputacin online y dedican ms tiempo y recursos a cultivar su marca personal para comercializar ese valor. Practican el egosurfing buscan informacin sobre ellos en la red y cuidan que los perfiles que representan su identidad en los diferentes medios sociales sean coherentes entre s y estn debidamente actualizados. Participan activamente en foros y discusiones, comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan a grupos, hacen networking. Todo para que las empresas las encuentren con ms facilidad, o para que el mercado las reconozca como poseedoras de determinadas competencias.

El FUTURO DE lOS INTERMEDIARIOS

Ese mercado de trabajo ms transparente y simtrico tambin exige que los intermediarios se adapten al nuevo escenario. Es un hecho que la generalizacin de las redes sociales como canal de reclutamiento y seleccin de personal, junto a la recesin econmica de los ltimos aos, han provocado una cada significativa del volumen de negocio de agencias de seleccin y headhunters. Sin embargo, mientras algunos de esos intermediarios languidecen, empeados en mantener modelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sin cambiar su modus operandi lo que, por otra parte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hasta la fecha, otros encuentran en esta situacin una oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Es el caso de Net Natives, una firma inglesa que apuesta por aprovechar el potencial de los medios sociales y trasladarlo a sus clientes en forma de un mayor valor aadido.
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Los portales de empleo tradicionales, que hace una dcada revolucionaron el mundo del reclutamiento y la seleccin, tambin necesitan evolucionar si no quieren que las redes sociales les coman el terreno. Esto requiere aportar al mercado algo ms que un tabln de anuncios clasificados y una base de datos de candidatos ms o menos extensa. Tienen que ser ms sociales y convertirse en un lugar donde, ms all de intercambiar informacin sobre lo que cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedan desarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidades en torno a valores o intereses afines. Tienen que volverse ms inteligentes, perfeccionar sus herramientas de bsqueda, para facilitar que empresas y candidatos se encuentren y ayudarles a explotar e interpretar la informacin que contienen sus plataformas. Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geogrficas para reflejar la realidad de un mercado de trabajo cada da ms globalizado.

ser conscientes de que la condicin de empresa 2.0 es ms una cuestin de cultura organizativa que de herramientas tecnolgicas. A esto se aade que muchos, adems, tienden a sobrevalorar su propia capacidad de liderazgo, se aferran a frmulas exitosas hasta hace una dcada, pero que hoy difcilmente encajan con los valores de las nuevas generacio nes, los nuevos modelos organizativos y un entorno voltil, incierto, complejo y ambiguo. El resultado es que desaprovechan gran parte del valor que podran extraer de las nuevas tecnologas. Que una empresa sea o no 2.0 depende de su gente y en primer lugar de sus lderes, quienes, con su ejemplo pueden y deben facilitar que la compaa desarrolle capacidades y valores como colaboracin, transparencia, innovacin, autonoma, confianza o meritocracia, que definen la esencia de una organizacin 2.0. Aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una marca de liderazgo propia (Ulrich & Smallwood, 2007), creemos que la eficacia de toda organizacin 2.0 depende de que sus lderes renan, al menos, las siguientes caractersticas: la mirada al frente. El lder de una organizacin 2.0 no est anclado en el ayer, sino que, siguiendo la mxima de Harold Macmillan, utiliza el pasado como un trampoln y no como un sof. Su prioridad es asegurar que toda la organizacin se alinee con la visin que persigue y que ese camino se recorra lo ms rpido posible, entre otros motivos, porque en la nueva economa el xito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para conseguir economas de red que aumenten los costos de sustitucin y compliquen las cosas a posibles competidores.

PERFIl DEl NUEVO lDER

lIDERAR ES CUESTIN DE VAlORES

Cambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio, los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Pero si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchas empresas siguen gestionando su capital humano conforme a los mismos principios, y utilizando las mismas tcnicas, empleadas en los ltimos cincuenta aos. Unas formas de hacer que en numerosas ocasiones contradicen el espritu que inspira la revolucin 2.0. El problema es que muchos directivos tienden a minusvalorar los cambios que implica el fenmeno, ponen en marcha iniciativas en diferentes medios sociales por mimetismo, o porque intuyen que hay que estar ah, pero sin reflexionar en el cmo ni el porqu de esas decisiones, ni

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Meritocracia. En una verdadera organizacin 2.0 el poder est distribuido y el ordeno y mando no funciona. El lder lo es en tanto el conjunto de la organizacin entiende que es quien ms valor aporta en dicha posicin, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda aadir ms valor como lder, el anterior deber dejarle paso. Autenticidad. Se preocupa de que exista la mxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organizacin le observan y que, en un contexto 2.0, al lder que solo vende humo se le ve el plumero enseguida. Cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones ser amplificada, puede ser objeto de diversas interpretaciones y causar prdidas de credibilidad y desorientacin sobre el rumbo y los valores que se quieren fomentar en la empresa. Apertura y transparencia. Pero no slo hace lo que dice, tambin dice lo que hace. Comparte la informacin y se muestra prximo y accesible. Explica el porqu de sus decisiones, informa de xitos y fracasos y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la nica alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer ms ruido que antes para captar la atencin de las personas. Desafa a la organizacin para que elimine cualquier obstculo que dificulte la comunicacin y se abra al mundo. Dilogo. La comunicacin unidireccional no basta, prioridad del lder de una empresa 2.0 es desarrollar la inteligencia colectiva de la organizacin. Ms que del coeficiente intelectual de sus miembros, depende de su capacidad de relacionarse y conversar entre s y con su entorno. Conversaciones que, adems de contribuir a la adaptabilidad de la organizacin en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando

quier obstculo que reste agilidad a la organizacin. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son polticamente incorrectas o ponen en riesgo su propio futuro en la empresa.

de compartir informacin, no de atesorarla. Lo que importa es lo que aportas, no quin eres. Por tanto, los lderes lo son en cuanto estn al servicio del grupo.
y redefiniendo a medida que se ejecuta, tambin sirven para recibir feedback y as prevenir el sndrome del emperador desnudo. Confianza. Es un lder que ha de conocerse bien y estar seguro de s mismo. Ha de asumir que en este nuevo escenario no podr tener todo controlado; tiene que confiar y dar autonoma a los miembros de la organizacin para que hagan su trabajo con la mxima libertad. Valenta. Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vas, es capaz de salir fuera de su zona de comodidad y anima a todos los miembros de la organizacin a comportarse as. No se obsesiona por las mejores prcticas del mercado, sino que aspira a ms. Un poco iconoclasta, est dispuesto a derribar estructuras, jerarquas y cual-

El poder ahora deriva

Humildad. Reconoce sus carencias y est abierto a aprender cosas nuevas cada da, inquietud que traslada al resto de la organizacin. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincn, o venir de fuera. Asume que las frmulas y capacidades que lo llevaron a la posicin de liderazgo no tienen por qu seguir siendo vlidas en el futuro. Humanismo. Finalmente, ese lder tiene especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas estn hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, nicas y libres, a las que hay que tratar con respeto y dignidad. Es sensible a las diferentes motivaciones extrnsecas, intrnsecas, o trascendentes que mueven a la accin a cada una. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y formas de entender el mundo, pero tambin que no debe tratar a sus empleados senior como si perteneciesen a la generacin Y ni esperar que se comporten como tales. Sabe que el caf con leche para todos hace tiempo que no funciona.

ENTONCES, QU NOS lO IMPIDE?

Si tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligencia colectiva de la organizacin, el aprovechamiento del potencial que brinda la tecnologa, su adaptacin al entorno y su competitividad por qu muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo? En nuestra opinin, las razones son mltiples y no siempre coinciden. En ocasiones se debe a falta de conciencia de los directivos de cmo se percibe y qu efectos produce su estilo en las personas de la organizacin, y a que desco316 .mx

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nocen lo que podran conseguir si lo modificasen. En otros casos, es porque no acaban de creer el carcter estratgico que el capital humano tiene para las empresas en un contexto en que su valor depende cada vez ms de sus activos intangibles: las capacidades de sus personas y su capital relacional (o social), es decir, el valor que aade la red de relaciones sociales que configuran la organizacin y la conectan con su entorno. Otra razn es la escasa competencia digital de numerosos directivos y empresarios, no slo desconocen las soluciones tecnolgicas existentes y sus posibilidades, tampoco son capaces de trabajar, interpretar, analizar y difundir informacin en un mundo saturado de ella y entender las pautas de comportamiento a seguir en un entorno donde, con frecuencia, lo real y lo virtual se confunden (Adell, 2010). En otras ocasiones, condicionan el comportamiento de los directivos procesos y estructuras que contradicen muchos de los valores 2.0 apuntados y el inmovilismo de algunas personas, incluso de funciones enteras, que encuentran en esas estructuras y procesos la razn de su existencia. Adems, en no pocas empresas, la funcin de Recursos Humanos, que debera alentar el desarrollo del liderazgo en la organizacin, carece de la credibilidad, y a veces tambin de la capacidad, necesarias para impulsar la adopcin de patrones de comportamiento que permitiran a la empresa aprovechar al mximo las posibilidades del nuevo escenario. Pero, sobre todo, es cuestin de cultura y valores. Una organizacin presidida por una cultura de desconfianza y opacidad jams ser 2.0. Ese estilo que lleva a numerosas empresas a prohibir a sus empleados acceder a sus redes sociales desde la computadora del trabajo como si no pudieran hacerlo desde su telfono mvil y sin que les cueste.
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como InnoCentive, plataforma virtual que permite plantear a la comunidad cientfica desafos de investigacin y desarrollo, y escoger las mejores de entre las soluciones recibidas.
Tambin es la razn de que muchas no quieran or hablar de teletrabajo. Prefieren a sus empleados donde los puedan ver, porque a saber qu harn si no los tenemos controlados. La falta de confianza y la consiguiente necesidad de tener todo controlado, obstaculizan que la informacin fluya libre. Hay que sumar un ltimo factor: el miedo. Miedo a que los medios sociales amplifiquen sus errores lo que podra refleja prudencia, y miedo a perder el control, a que queden al descubierto los secretos de la organizacin o su escasa adaptabilidad a los cambios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejerciendo el liderazgo en ese nuevo escenario. Evidentemente, superar todos estos obstculos no es tarea fcil, hay que romper con el pasado, cuestionar las estrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, las personas y todas las dimensiones de la organizacin. Es, sin duda, un proceso de cambio que, como cualquier otro, genera dolor pero no se puede posponer indefinida-

Surgen los mercados de soluciones,

mente. Antes o despus casi todas las organizaciones tendrn que pasar por l. Est en juego su competitividad y, en ltimo trmino, su supervivencia.
Adell, Jordi (24/X/2010), Competencia digital: mapa conceptual, recuperado el 25/XI2010 en http://www.youtube. com/watch?v=eAL5ZkhnBkE Anderson, Chris (2009), Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, Nueva York Benito-ruiz, elenA (2009), Infoxication 2.0., en Thomas, Michael, Handbook of Research on Web 2.0 and Second Language Learning, IGI-InfoSci, Pennsylvania, pp. 60-79 BosChmA, Jeroen (2008), Generacin Einstein, Gestin 2000, Barcelona CleArswift (2010), Generation Standby on the Increase, recuperado el 11/X/2010, de Clearswift: Unifying Information Security: http://www.clearswift.com/news/ press-releases/generation-standby-onthe-increase dAns, enrique (2010), Todo va a cambiar, Deusto, Barcelona. hAmel, GAry (17/IX/2010), The Facebook Generation vs. the Fortune 500, recuperado el 11/XI/2010, de FreshMIX: daily dispatches from the management vanguard, en http://www. managementexchange.com/blog/facebook-generation-vs-fortune-500 loCke, Christopher; levine, riCk; seArls, doC y weinBerGer, dAvid (2000), The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual, Perseus Books, Cambridge (MA) miles, rAymond e., y snow, ChArles C. (1986), Network Organizations: New Concepts for New Forms, The McKinsey Quarterly, n 4, pp. 53-66 ulriCh, dAve y smAllwood, norm (2007), Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value, Harvard Business School Press, Boston (MA) williAmson, oliver e. (1981), The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach, American Journal of Sociology, vol. 87, n 3, pp. 548-577.

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