| Investigacion LOS DESAFIOS | DELA COMPETITIVIDAD Benjamin Coriat Con estas disertaciohes de Benjamin.Conat se completa la publicacion del Seminario intensivo de investigacion organizado|por el Programa de Investigaciones Bconomicas sobre Tecnologia, Trabajo y Empleo - PIS YE del CONICET y el Centre d'Etudes et Documentation sur l'Amér.que Latine CREDAL del CNRS. Las sesiongs se realizaron el 22-3 (ver I, RE. 124), 24-3 y 25-3 94 en el salbn de actos de la Facultad de Ciencias Econdmicas (UBA). 1 ‘Tradueci6n y desgrabacida Lucia Vera. RE agradece al expositor, a los organizadores y a la traductora su autenzacion para publica las disertaciones del ciclo. Los desafios de ia competitividad I EL TRABAJO, LOS TRABAJADORES YLA COMPETITIVIDAD Benjamin Coriat Esta segunda sesin esté centrada sobre los problemas de las empresas acerca de la organizacion y el trabajo. 85 una contimuidad directa de la precedente, es decir que toda la reflexién que voy a proponerles se refiere a los tipos de empresa, de trabajo y de organi zavién requeridos por las nuevas normas de ta competitividad y ta globaiwacion, ‘Algunos preliminares para indicar emo estén orjanizadas estas reflexiones. En lo que se refiere al método, partiré de las nuevas res- tricciones tal como se expresan ante las empresas; trazaré un pano rama de los harramientas disponibles on tanto que seportes organi zacionales, con el método llamado de “hechos estilizados”, método ‘a menudo utilizado en macroeconomia pero que aplicaré en 1a microeconomia, Mostraré diferentes modelos en gestacién, modelos de empresas que podemos lianer postfordistas o globales en el sen- tido que defini en Ja vonferencia anterior. Y para terminar, propoa- Gré tres escenarios de evolucién del modelo de organizacién del tea bajo. Ninguno de esos escenarios es precisamente alegre y rosatlo pero el porvenir de la globalizacién tampoco lo es. Ustedes conocen sin duda la expresién de Gramsci: oponer al pesiinismo de la intel gencia el optimism de la voluntad. ¥ por lo tanto voy a tratar de indicar escenarios positivos posibles.Los determinantes det cambio actual Como ustedes suponen, no es por casua- Tidad que asistimos alas mutaciones organi- zacionales que se producen en el trabajo, ya que —voy a recordarlo en un momento-— todo est4 cambiando: las tecnologias, el modelo de organizacién del wabajo, la estructura de las fitmas, la esicategia de cconstrucci6n de las ventajas relativas, todo, Existen determinantes estructurales, de lar- go plazo, que explican esas mutaciones, Brevemente, porque no es el centso de mi exposicién de hoy. mencionaré por lo ‘menos dos series de determinantes estructy: rales Ue targo plazo que estén en cl origen de estas mutaciones, La primera serie de determinantes tiene que ver com lo que puxiemos Tamar et ago- tamiento de la trayectoria fordista clésiea de obtencidn de incrementos de procuctivi dad. Por fo menos durante treinta ahos la ‘mecinica de ta organizacién del trabajo de tipo tylorista y fordista hizo maravillas en unos paises aventajados, por lo menos en o que se refiere ala obtencién de incremien- 10s de productividad, porque en lo que se refiere al reparto de esos incrementos cl resultado no fue precisamente una maravi- Ha, Pero se tenia un sistema de produccién ‘masiva, mercaderfas con cosios en disminu- idn, que ampliaron et circulo de consumi- ores, al mismo tiempo que el sistema de Dproduccién masiva perm {erencia de los incrementos en la productivi- dad hacia tos salarios, Tenfamos entonces ‘un circulo virtuoso: produccién y consumo Masivos, un citculo virtuoso relative pero cficaz de todas maneras, El néclea de esa trayectoria —to que explicaba su eficien- cia— era una mezcla de hiperdivisién del abajo y de mecanizacién; esta trayectoria cera muy efica para los productos estandari- 7zados. Hoy, at menos en los paises centrales —porque a pesar de todo esta distincién todavia tiene sentido— ya no hay mas posi bildades de incrementos de productvits Por ese ado, La parcelizacin del trabajo Mega a limites qe han levado aun cham Social, al mismo tiempo que se ha vuelto consumidora de tiempos muertos, los que 2 su vee generan despitfaos miliples. Era necesaroentonces encontrar noes fueies de incrementos de productividad. No se ta. ta de un ssunta simple; revolucones teen. Wgieas y organizacionales capaces de can. biar ef origen de tos incrementos de Productvidad —no de asegura la progre Si6n sobre una uayectora exstente— slo Se producin dos 0 tres veces po: siglo, estamos er un perfodo de ese i Estes el ivimer determinate del cambio #1 segundo gran determinante estrucural del cambio que ya presenté en la conferen- ia amterixes el cambio de ls contenidoe de la competitvidad, ene cual fos elemen- {os de calidad ydiferenciacin, los elemen- tos que permiten una enurega veloz de los productos la adaptacin a circulos panic. lates de corsumidores, se han vuelto os ce Imentos clave de ta compettvidad, Y ext ‘no pusde obtcncrsc con la nicas de orga nivacion fordista y taylristaclsias, Las focmas de eompetenca fordstas son farmas Cliscas de competeaciaoligpolic. Con la dierenciacién hay que ser capar de ostener {a competercia oligopdtica, es deci, las srandes series, los bajo costs, pero ade imfs hay que sostener formas de compeien- ia monopsicaenel sentido de Chamberin Lo que Chamberlin llama competencia, smonopsica son formas de competenciaol- sopstica con diferenciacin. Se trata ot lat ‘randes series pero con diferenciaci, lo 4ve complica ta vida, Para hecre-frente 3 ¢stos universos coon qué herramientas Con tamos?O, dicho de ora manera, qué 1o ‘que la historia ha producido como nuevas herramients uilizables en nivel miroeco mica, en ete esto de evolucién de Is 0:25? Es puede ain cambiar, per hoy s¢ ve mas o mem clr. Mitercer gran puto es el nuevo sop e to de incrementos de productivida que en mi jerga personal llamo ef modelo 1 3, porque las herramicntas nuevas de {que s¢ dispone se desarrollan sobre tres riveles, ues ejs. Un eje de (ecnologia pro- piamente dicha, un eje de modelos de organizacién del trabajo y un eje de estructura de las irmas. ¥ de hecho tene- ‘mos ies olas diferentes de innovacién: eh ‘ecnologla en la orgaizacin y en la estuc- tura de las firmas. Cada unas autdnoma, pero al mismo tiempo estes tres olas conver- zen en el mismo periodo. En francés deci- 1mos irdnicamente que vivimos jen una épo- ca formidable! Hay que cncprender el contenido de esta época formidable pero que al mismo tiempo ¢ peligrosa porque si no se consigue el dominio de cada ola de inmovacin y la arti- caulacin en ells poderoos assur a cam- bios espectaculares de lugar en la jerarqura Por ejemplo, es muy significaivo que los srandes heroes de la década forista, Gene: ral Motors 1BM, son también quienes Soportaron las caidas més espectaculares hacia fines de fos aos '80 y a cotienzo de tos "90. Estban tan formidablemente bien adaptados ala produccign masiva y altos niguos soports de la produccidn y de'tos Incrementos de productividad, que son los que tuvieron mis dificutades para asumir y dominar el cambio y, en mi opis, ain no to han logrado, Esta stuacin crea una nup tura en la posicién competitiva de las firmas ero, a1 inversa (es voy a da también una buena noticia a pesar de todo), crea posibili dads de enrada inéitas, porque los recién Negads tienen menos rutnas negativas y son capaces de inscribirse drectamente en l estado del arte. Esta es la raz6n por la cual, en particular en ls sectores nuevos, hay muchos recién Hegados. Si ustedes ‘oman hoy los diez rimeros productores en informética, van @ encontrar cuatro 0 cinco japoneses: Fujitsu, NEC, Hitachi, Toshiba, ‘tc también coreanos: Samsung, y los tai- wasleses no estén Ijos. Al comienao de'los "60, habia ocho norteaméricanos ente los 10 primeros, de tos que no quedan ahora més que dos o tres. Esto ef algo muy sei. Los contenidas del cambio Entremos ahora, breyemente pero de ‘manera un poco mds técnica, en el teraa de los contenidos. En el ee de las teenolagins, concentréndonos sobre Ioq aspectas microe- combmicos de la empresa, podemos corside- rat una primera ola desde comienzos de siglo hasta después de ta primera guerra ‘mundial —con una tansicién durant los atts “60.y "70— y luego Ibs ais "80, Pode- sing us fas, Estos eid, tance pero simple: se wat dela sosucin cpilaltrabaj,cuyas condiciones de aplca- ci son muy limiadas. Bs necesrio qe el trabajo esté muy divisido y sea bastante repetitive, Asi se obtenian fuertes incremen 105 de prooctividad, Pero desde el momen toven que el taba era algo complejo y ro repetitivo no se podia aulomatizar. En los ‘alos "6 y "70 se produce la legeda de ls ompuladras aia fabrics, no todavia para servrcirectamente aa automatizacin, sino como sistema de reclectiny andlisis de informacigny de prepaacin para ls dec siones:enpatcla, eel caso en ls ins tia de proceso continuo, La década de los "80 ¢s el perfodo de fa avtomatizacion flexible 0 programable, aque ain sigue, cuya pariulardad es que st aticionan los beneticis|brdados por Ia Primera y segunda fses, eso quiere deci {ue se puede al ve automatizaropeaci nes informatzar el proceso de conduccién de las operaciones. Tenemos entonces herramienas infiastamente ms podersss, capaces de adaptarse a odor operatives slierentes, a productos distnios, sin repro rams, Powaciintie vencomizo Tuertes incrementos de productividad, pero Dresentan algunos limites, som may cara, ltconfiabilidad en [érminos de produccién ‘eal es muy dificil y sobre 1odo exige gran cantidad de taceal impredecibles, porque bay que seguir el movimiento de las maqu as y anticipar fos\deserfecios. Ya comen amos a hablar de abajo conta lecnologia, pro el tipo de vabgjo eequenda paral efi cacia de esta tecnlogia no es de ninguna manera el que tenfamos en la paca de la rmecaniaacion. Es un trabajo impredecible en cuania al momdain en que hay que ci cots Is areas y do evan a lanaturaieaa elas tars por op tar. Adem, es nece serio que los tabajadores de estas instal clones acepten sense responsables de lo que sucede; si no fo aceptan, sis fimitan srictanente alo que se les pide hace, wr desasue. Es nocksara na calidad de ua- bap compesancole dina Es nexesari una cieta“umplicati6n” de los azalariados, 5 decit, que deben semis responsables de to que ccurre Siuwmamos ao(ael segundo ej refer do al modelo de ofganiaacidn, lo destaca- ble es que tenemos!la misma pefodizacin Y wes escuelas sobs crganizacoel del ab je. Comespondizntlcon la mecanjzacin, la escuela tayloristaly la fordista, basadis sobre el abajo pafelado, repetitivo, con estusias de tiempds y movimientos. Dus nsas som ipontanles aguen primer Ingat ue esas Formas de|divisin del wabajo son perfectamente cohefentes con la mecaniza idm gid. Cuan fds se parclip, mis se puede automarizar, intonees los dos nveles se complementan, Elias la méquina fords ‘a, la enistencia decoherencias dindmicas inemas construidag en el sistema, que se automreproducen, La primera cosa importan- te 6s que la caracetsica de esta forma ue cxganizarién del abajo es coherente con el rmaquinismo. La segunda —Ia gran debil dad de organizacin de! trabajo—, es que el concepwo de productividad implicito es un concepin extremadainente burdo: la idea es aque Is productividad maxima de una instala Cis depende de la productvidad del obrero individual en su puesto, Entonces ta regia del juego, desde el punto de vista de las ‘empresas, es maximizar el gasto de uabsjo individual en cada puesto, Lvidentemente, son formas de exploiacidn muy brutaes, aque histéricamente fueron eficaces, pero jue hoy resulian muy débiles porque olvidan toda vision sisuémica de 1a organizacin. Se puede maximizar en cala punto, pero no hay solo puntos, hay procesos y felaciones rnwie puntos, tars y 2c trando todo sobre las tareas, en lugar de ‘optimizar las actividades y los procesos, se pierde mucha eficencia. Todos ls enfoques modernos de 1a productividad piensan en \érmiinos de proceso, Taichi Oho, bruj japonés, habla como un erécuo, Dice: hay tareas, pero tambitn esti el proceso, y no mucho mds. Esta es la critica radical ala escuela noreamericana, poraue si uno opt! miza los procesos y no ls tareas no se hace lo mismo; se trata de a escuele japonesa y Ta competitivida japonesa La segunda etapa ocure en Ia época de los aos "60 y "70; se comierza a percibir que te concepto de productivided a paris el obreto individual en su puesto es dema sia estrecho y se empieza a pensar en is temas. Es la escuela sueca, a veces devo nada excuela sociotéenica de organizaciin del eabajo. Su aporte consiste en que se baje nu individualmente sino en pequenos {grupos y se reintroduce el sistema, porque el Pequef grupo es ya un sistema, y las rela- ones entre pequefios grupos es un sistema ‘complejo. En la prctica, equips polivaen tes permiten a la ver incrementos de pro- ductvidad porque hay cooperacitn informal fo largo del proceso y permiten mbien cnirentar la variedad, la dferencizcn, ec. ‘porque los equipos Son capaces de montar ‘productos opcionales. Esta segunda fase ue ‘ie una cieta cohecencia con Ia informatiza cin de las pricesos de produccida, porque ara ascgurar ia fuidez y la cohesin de los ‘ups tenemos una revolucién logistica. La alimentaci6n de piezas se hace por curros Las desafios de la competitividsa suiadoselectnicanene y ein cequiete el ‘80 de un savoir faire infor. ‘La tercera fase es la escuela japonese, basada sobre dos principios. Et primero, toalmente invaducitle, eS lo que los japo- neses Haman chidovka y que consisteen que fa organaacidn estfconcebida sobre la base de grupes mulfuncionales que adminisran Ia calidad en los puesos de vabajo. Es la reintegrcién de 1 funcidn de calidad en la propia fabricaci6a lo que apa plese mente 2 eliminar los contol. de calidad Como dicen los japaneses, hacer las costs bien al primer intent, pero para esto es necesriocontar con lo mains, can obre {0s califeados que comprenden et proc 2 ls que hay que dsles tempo para produ Gir bien de enuada. Es dec, ls posibiidad de detener Ia linea de moniaje, dales el tiempo que «= necesario para asegurst la calidad. El ovo principio eset just a tem po. La peesentacign sumaris del justo a Tiempo gue consisteen decir que se vals de prodiucir sin exsteneins, resulta una toner En primer lugar, porque en las empresas japonesis hay existencias mucho menores ‘que en osras partes, pero las hay, y ademas porque’ es un contrasenido acerca deta sig nificacion del justo a tiempo. No significa product sin stocks sino programa la pro- thccidna pair de lo que se ha yntid, 0 Foducis para vender, sno vender y luego producir. Esto supone protocols de orga izacién muy compleps. Justamente, cus do se gupone que silo se uara de product sin exislencias, no se hacen los cambios organdacionales necesarcs y evidentemen: te, el stema no camina. Lo importame de sia lea (es por eso que e3 Ja forma de Organigacign del wabsjo en la €p0ca deta flobalizaidn) es que frente la varedad, tn pag}. con product forisia queda aco rralado, porque est obligado a producir en serie cada vanedad, reprogramar todo pare cada neva serie, can tempos muy impor- tantes (de interripeidn de las méquinas y ademds se pierden los heneficios de las standes series, porque si se produce cada variedad una por una, cada wna es producils en pequelias series, Hoy en la industria au: motri2, para cada modelo bisico hay 100.000 varianwes diferentes. Evidentemen- te, cada variante és producida en cantilades muy inferiores a ésa. Se puede ver lo que significarfa organizar la produccida en serie para cada una de las 100.000 vsriantes, jno se uliizaria toda la capacidal en cada caso! iSlods & justo se produce fo que s¢ na vendid se utiliza ta toualidad de la capacidad sin para, y los grupos mulivalentes, multifuncionaes, som capaces de adaplarse a todas las demands He aqui par qué no se pede hacer el insta tiempo sin grupos multifuncionaes. He lei do en Francia decenas de obras sobre el us to a tiempo, que jamas hablan el vhrdo-ka ride los gropos mulufuncionales.;Me pre unto c6mno hacen! Sélo unas palabras sobre un fibro my popular, hecho por gente det MET. La ‘mguinas que cambiaron el mundo Est Meno de uanverlas y la mds imponanis, que cs grave, es decir el modelo japonts e: for ‘idable porque permite consumir “la mulad de todo", tz mitad de los equipos, la mitad de los insumos, La mitad cla uempo neces ‘ho para coneebir un proalucto, y eta cs la delinicidn de ta produccidn “Maca” Si uns cova es segura es que para legar a consuntir ‘ens en insumos —Ie que es cierto en ch ‘modelo japonés—, es necesasio gastar ues © ‘uo veces mas en formacidn, en organiza. cidn, en comunicacién, en logistica ué implantacisn de las méquinas, ez, Exwon- ces, decir que fo formidable es consumir 12 rita de todo es un sin sentido grave. Por contrario, hay que decir: si ustedes quieren el modelo japonds y la eficaciajaponesa hay ‘que comenzar por pagar, pagar alos asala rados, ascgurar fa multfancionalidad, pagar Ia organizacin, la foumaci6a, et. Desps podemos empezar a dscutiry por e50 que lo que afirma este libro es grave, econdmica ¥y socialmente, Este libro fue hecho para