Manual Curso Responsabilidad Social Corporativa y Marketing Social

Gua Didctica del Curso Responsabilidad Social corporativa y Marketing Social
CURSO
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y MARKETING SOCIAL
Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
Manual del Curso Responsabilidad Social Corporativa y Marketing Social
FICHA DE LA ACCIN FORMATIVA
Responsabilidad Social Corporativa y Marketing Social Duracin Cronograma propuesto rea(s) Veinte horas Cuatro sesiones de cinco horas de duracin Responsabilidad social corporativa, marketing social Responsabilidad social corporativa, cultura organizacional, calidad, sostenibilidad, marketing, gestin por objetivos, imagen corporativa, comunicacin corporativa, negociacin, gestin del conocimiento, business intelligence Dar a conocer entre el alumnado los principales conceptos y habilidades involucradas en el desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa y el Marketing Social Bloques de contenido Evolucin social y el surgimiento de la Responsabilidad Social Corporativa Conceptos clave y alcance de la Responsabilidad Social Corporativa La imagen de marca El Marketing Social Negociacin Evaluacin de la Responsabilidad Social Corporativa
Palabras clave
Objetivo general
Docente(s)
Carlos Daz Prez
Manual del Curso Responsabilidad Social Corporativa y Marketing Social
ndice
Sociedad y agentes del cambio social: De la sociedad post-industrial a la sociedad del conocimiento ................................................................................................................................ 1
La Responsabilidad Social Corporativa y sus dimensiones ....................................................... 11
A qu huele su empresa o entidad? La imagen de marca ....................................................... 39
Hacer visible lo invisible: El marketing social ............................................................................ 47
Del ganar o perder al ganar ganar. Negociar sobre intangibles............................................. 60
La inteligencia de las organizaciones ......................................................................................... 64
Glosario ....................................................................................................................................... 74
Bibliografa .................................................................................................................................. 81
Otros recursos............................................................................................................................. 84
1. Sociedad y agentes del cambio social: De la sociedad post-industrial a la sociedad del conocimiento
No cabe duda de que la sociedad ha experimentado muchos cambios en las ltimas dcadas. La cada del Muro de Berln, los avances en tecnologas de la informacin y la comunicacin, los ataques a las Torres Gemelas en Nueva York, etc. son hitos de los ltimos veinte aos que han configurado una realidad cualitativamente diferente a la que vivieron generaciones anteriores. Con toda probabilidad, el cambio global que presenciamos es el ms vertiginoso de la historia, dado que la velocidad y facilidad de las comunicaciones y los transportes permiten hablar hoy del mundo como una Aldea Global, en la que muchos aspectos de la realidad cotidiana (ideas, innovaciones y hasta enfermedades, como hemos podido comprobar recientemente con la alarma generada por el Virus H1N1) pueden traspasar las tradicionales barreras Las que conducen y arrastran al mundo no son las mquinas, sino las ideas Victor Hugo
geogrficas. Un proceso de
transformacin como el que se est mencionando afecta a todas las
dimensiones de la sociedad humana, por lo que la macroeconoma de los pases tambin se ha visto afectada. Mientras en los aos 80 el mundo se encontraba claramente dividido en dos bloques antagnicos (aunque ya mostraban signos de acercamiento), hoy en da potencias como China, India y Brasil especialmente la primera) van teniendo una importancia cada vez mayor, hasta el punto que se habla cada vez ms de la prdida de la hegemona econmica de Estados Unidos y Europa. De hecho, segn los datos del Fondo Monetario Internacional, en 2008 dichos pases se encontraban dentro de los diez pases con mayor Producto Interior Bruto con Paridad de Poder Adquisitivo1 (PIB PPA), siendo China el segundo pas tras los Estados Unidos. A pesar de que la situacin econmica de muchos pases se ha resentido con la crisis que venimos sufriendo, lo ms probable es que las grandes cifras volvern a recuperarse y, con ello, las clases medias retornarn a su anterior poder adquisitivo. Sin embargo, a pesar de que las cifras macroeconmicas vuelvan a la normalidad, desgraciadamente an nos
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Fuente: Fondo Monetario Internacional (http://www.imf.org/) Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
encontraremos lejos de poder garantizar de forma genuina la igualdad de oportunidades para todas las personas. De esta manera, algunos grupos de personas continan, hoy en da, sufriendo prejuicios que dificultan su acceso a los recursos y beneficios necesarios para su prosperidad y bienestar. Los colectivos en riesgo de exclusin o las personas que presentan una discapacidad son ejemplos de personas que se enfrentan con dichos obstculos. Asimismo, la sociedad actual debe afrontar otros retos de carcter social como los vinculados con la sostenibilidad medioambiental y, en general, con todos los aspectos que suponen una responsabilidad individual y colectiva hacia la generacin presente y las venideras. Aunque las organizaciones de carcter no lucrativo no son un fenmeno nuevo, dado que las primeras datan del Siglo XIX y obtuvieron su reconocimiento formal en la Carta de las Naciones Unidas2 en el ao 1945 (Artculo 71), es especialmente en las ltimas dcadas cuando han crecido y se han consolidado como pilares fundamentales de la concienciacin social acerca de cuestiones como la pobreza, la discapacidad, la inmigracin o el medio ambiente, por ejemplo. Su labor, la labor de organizaciones no lucrativas, de entidades de distinta ndole y de personas individuales ha ido forjando un cambio en los valores sociales de los pases occidentales y, aunque dicho avance no llega a cumplir las expectativas que tenemos puestas en l, es evidente que se han producido y se estn produciendo mejoras. Las empresas, como entes que estn insertos en la sociedad, no pueden ser sordas ante los cambios que producen en su entorno, ya que si lo hicieran desapareceran. Por el contrario, las empresas y los productos y servicios que ofrecen no dejan de ser elementos moldeados por la demanda de los consumidores, de sus necesidades y preferencias y, por supuesto, de los valores de stos. De sta manera, una empresa determinada que con su forma de actuar se contraponga a los valores que tienen sus clientes, reales o potenciales, se encamina a adaptarse o a irse debilitando progresivamente. Hoy en da, las empresas no son solamente evaluadas por la calidad de sus productos o servicios o por el grado de ajuste de sus precios, sino tambin por los valores que trasmiten a travs de su imagen de marca, de la cual se hablar con detenimiento ms adelante. De hecho, habra que plantear si muchos procesos de certificacin de la calidad en las empresas surgen ms de la intencin de mejorar la imagen de marca de algunas empresas que del fin inicial de dichos procesos, que es la sistematizacin de los procesos que se dan en las mismas.
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http://www.un.org/es/documents/charter/ Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
Resumiendo la presente reflexin, los valores que trasmite una empresa a travs de su imagen de marca suponen un elemento intangible que tiene un cierto peso en la decisin de los clientes reales o potenciales de dicha empresa de elegirla para satisfacer sus demandas o no hacerlo. Pongamos un ejemplo que ayude a clarificar esto, aunque no sea en s mismo un valor de carcter social. Pensemos en el panorama musical: El grupo de msica A saca un nuevo disco, musicalmente muy prometedor, a un precio de 16,95 . Dicho grupo ha sido un activista en la defensa de la labor de las sociedades de autores y su derecho a cobrar siguiendo a pies juntillas lo estipulado por la Ley de Propiedad Intelectual. El grupo de msica B saca un nuevo disco, tambin muy prometedor, a un precio de 19,95 . En unas declaraciones a la prensa, los integrantes del grupo se han mostrado favorables a iniciar un proceso de reflexin sobre el funcionamiento de la industria discogrfica.
Aqu cabra preguntarse si la decisin de los consumidores finales se va a ver influenciada de alguna manera por las declaraciones de uno u otro grupo sobre la conveniencia de mantener o modificar el actual funcionamiento de la industria discogrfica. Parece razonable pensar que el grado de influencia de dicho elemento depender, entre otras cosas, de la repercusin de las declaraciones de ambos y de la moderacin o radicalidad de las mismas.
a. De lo tangible a lo intangible
Aunque el objetivo de la presente accin formativa es el anlisis de los elementos ms relevantes de la responsabilidad social corporativa y el marketing vinculado a sus valores, es necesario mencionar mnimamente otros procesos de transformacin de las empresas que suponen distintas dimensiones de una misma realidad.
Uno de los cambios ms notorios en dicho sentido (y muy relacionado con la Responsabilidad social Corporativa o RSC3, tal y como se denominar en adelante) se refiere a un profundo cambio en el modelo de negocios de las empresas, y es el que aqu se denominar paso de lo tangible a lo intangible. Tradicionalmente, si una persona deseaba conocer el valor de una empresa determinada (para comprar acciones de la misma, por ejemplo) echaba mano de la cuenta de resultados de la misma; es decir, del informe del valor de sus activos materiales tangibles como instalaciones, capital social, etc. Sin embargo, hoy en da no es posible que una compaa se diferencie de sus competidoras solamente en base a sus activos fsicos, fuerza laboral y capital. Es ms, varias de las empresas ms importantes de la actualidad valen mucho ms que la suma de sus bienes materiales y financieros; por poner un ejemplo, Microsoft, que no cuenta con una cantidad notable de terrenos, locales o maquinaria, tiene un valor de mercado de ms de 163.000 millones de dlares4. Qu es, entonces, lo que determina el valor de una empresa? La capacidad de innovacin y adaptacin a los cambios de un entorno en continua transformacin, las competencias de sus profesionales, la fidelidad de sus clientes o sus relaciones con el entorno son, entre otros, elementos fundamentales que conforman el valor otorgado a una empresa y que constituyen los activos intangibles de la misma. Haciendo un smil, una empresa podra ser considerada como un rbol en el que los resultados visibles son las frutas, mientras que el capital intelectual (las races) se mantiene oculto. Para mantener al rbol dando frutos a medio y largo plazo, es necesario no slo vigilar sus productos finales, sino tambin cuidar de que las races estn sanas. Aunque anteriormente se cit a grandes empresas como Microsoft o Google, podremos encontrar numerosos ejemplos de pequeas y medianas empresas que han sido conscientes de la importancia fundamental que tiene para su competitividad la diferenciacin de sus productos y servicios con respecto a los ofrecidos por la competencia.
Tambin se utiliza el trmino Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Existe una sutil diferencia entre ambos trminos, ya que la RSC se refiere a cualquier tipo de organizacin (corporacin), empresarial o no. No obstante, entendiendo que ambos conceptos aluden a un mismo concepto aplicado en dos mbitos diferentes aunque relacionados (las empresas son tambin corporaciones), se utilizarn ambos como sinnimos. 4 Fuente: Financial Times. http://www.ft.com Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
b. De la gestin a la estrategia
Hasta hace relativamente poco tiempo, el funcionamiento de las empresas estaba totalmente volcado en la eficiencia de los procesos que llevaba a cabo (compras, produccin, administracin, ventas, distribucin, etc.), de tal forma que el objetivo mximo de la empresa era la de producir y vender ms y/o mejor, de forma que los productos finales resultantes fueran los que ofrecieran mejor relacin calidad precio. Sin embargo, a pesar de que dicho elemento sigue teniendo una importancia crucial para las empresas, la capacidad de anticipacin de una empresa, su prospeccin del mercado, su capacidad para innovar, etc. tienen un papel estratgico sin precedentes. El volumen de nueva informacin que se genera, los adelantos tcnicos, los cambios sociales, econmicos y las propias preferencias de los consumidores finales hacen necesario que las empresas sean muy sensibles a su entorno y sean capaces de realizar propuestas innovadoras. Una de las prcticas en este sentido ms populares es la que lleva a cabo la empresa Inditex, la cual da una importancia crucial en su estrategia a los cazadores de tendencias, esto es, a personas que, estratgicamente repartidas por las principales ciudades del mundo, observan la vestimenta de las personas para anticipar las tendencias en moda. Una vez identificada una tendencia, los procesos que lleva a cabo dicha empresa permiten que en quince das haya una respuesta en las tiendas. Como es obvio, no todas las propuestas novedosas calarn en el mercado, lo cual supone que antes de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado (o cambiar las condiciones de uso, diversificar la actividad o abrirse a nuevos mercados, por ejemplo) es necesaria una visin estratgica de la empresa, la cual podemos definir como la capacidad de anticipar y gestionar el cambio con el nimo de generar lneas de accin que permitan garantizar el futuro de la empresa.
c. De la marca comercial a la imagen de marca global: De la corporacin clsica a la corporacin 2.0.
Si tuviramos que buscar un ejemplo de empresa de la era post-industrial seguramente uno de los ms mencionados sera el de Ford durante los aos de fabricacin del
Ford Modelo T, el cual fue el primer automvil global, en el sentido de que lleg a alcanzar, en el ao 1921, el 57% de la cuota de mercado de la produccin mundial de coches. Una de las razones por las que este coche tuvo tanta repercusin fue, adems de algunos adelantos para su poca, el hecho de que fuera el primer objeto de consumo ensamblado en una cadena de montaje, lo cual supuso lograr una reduccin desde los 850 a los 360$ en el coste inicial de cada unidad. En una cadena de montaje, cada operario cumple una funcin especfica pre-asignada y que repite continuamente durante su jornada laboral, lo cual lo lleva a convertirse en un especialista en dicha tarea, llevndola a cabo con los altos niveles de eficiencia (al menos, ste era el planteamiento de partida de la visin taylorista5 del trabajo). Hoy en da, en pleno siglo XXI, con unas empresas en las cuales los activos intangibles y la capacidad de innovacin continua son elementos definitorios, el modelo de la produccin en cadena no parece el ms adaptado para describir a un prototipo de empresa de xito. Por el contrario, una empresa como Google s que parece acercarse ms a dicho prototipo: una empresa nacida del trabajo de sus dos creadores, Larry Page y Sergey Brin, en una residencia de estudiantes de la Universidad de Stanford, con un servidor conectado a internet como nico equipamiento inicial6 y el talento de las personas como principal activo. Al igual que han cambiado las formas de hacer negocios de las empresas, tambin lo ha hecho la imagen de las mismas y la forma de transmitir dicha imagen. Si en otros momentos la forma de promocionar un modelo determinado de coche era hablar de sus caractersticas tcnicas (potencia, durabilidad, seguridad, etc.), hoy en da los anuncios de coches hablan ms de los valores asociados a la marca o el modelo (disfrute, lujo, diversin, aventura, etc.) que de las propias caractersticas del vehculo, si bien stas se siguen utilizando.
De la misma manera, la forma de comunicarse las empresas con sus clientes efectivos o potenciales ha variado; si hace aos la forma ms usual de hacer algn tipo de declaracin o comentario era remitir una nota a los medios, hacer una rueda de prensa u organizar una presentacin pblica. Sin embargo, hoy en da es muy habitual comunicar novedades mediante una entrada en el blog corporativo, publicarlo en Twitter, en Facebook, etc. desde
Denominado as en honor de su mximo exponente terico, Frederick Winslow Taylor, el taylorismo es un sistema de organizacin racional del trabajo fundamentado en la divisin de las tareas que conforman el proceso de produccin. 6 Como curiosidad, fotos del primer servidor de Google: http://infolab.stanford.edu/pub/voy/museum/pictures/display/0-4-Google.htm Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
luego, no se han eliminado los mecanismos tradicionales de comunicacin (como publicar anuncios en los medios, por ejemplo), pero las nuevas formas de comunicacin van teniendo un peso cada vez mayor. Adems, no slo los medios empleados para comunicarlo han variado, sino que tambin lo han hecho los propios mensajes que se trasmiten, dejando de estar centrados exclusivamente en los productos o servicios que se ofrecen a incluir, adems, mensajes sobre los valores de la empresa. Su implicacin en causas sociales, el respeto por el medio ambiente, la vinculacin con el espritu deportivo, etc. son valores a los que la empresa trata de vincular a su imagen de marca, de forma que ya la imagen de la marca no se refiere slo a la empresa y a sus servicios o productos, sino que incluye los valores que trata de trasmitir.
d. Del yuppie al CEO
Obviamente, el proceso de transformacin de las empresas que hemos venido abordando no excluye a la cabeza visible de las mismas, a su equipo directivo y, ms concretamente a la persona que ejerce del habitualmente conocido como CEO (Chief Executive Officer), un cargo que puede recaer en una persona diferente o la misma que regenta la presidencia de la empresa, dependiendo de la magnitud y la organizacin de la misma. Bsicamente, la diferencia entre los citados roles es que, mientras que el Presidente se ocupa de las estrategias generales de la organizacin, el CEO se encarga de la gestin operativa de la misma. Al igual que el CEO, otros directivos de las empresas han visto durante las ltimas dcadas que las competencias por las que era valorado su trabajo han variado. Mientras durante la dcada de los 80 y principios de los 90 un modelo considerado deseable y a imitar era el yuppie (joven profesional urbano, seguro de s mismo/a y muy competitivo/a), dicho prototipo de comportamiento parece desfasado hoy en da. Por el contrario, multitud de libros escritos por diversos autores (el ms reconocido de ellos es, sin duda, Peter Drucker, el denominado Padre del Management), revistas profesionales, foros de debate, etc. han ido consensuando una serie de caractersticas de los profesionales exitosos que se alejan de las tradicionales asignadas a los yuppies. Una de las ms conocidas propuestas de las caractersticas de un o una profesional de xito la recogi Stephen R. Covey en su best-seller internacional titulado Los siete hbitos de
las personas altamente efectivas, un libro de auto-ayuda que resume en siete las caractersticas necesarias para lograr un alto nivel de desempeo. Dichos hbitos son: a) La proactividad; esto es, no ser un individuo pasivo ante el entorno que nos rodea, reaccionando ante las circunstancias, sino un individuo que elige sus respuestas. b) Comenzar con un fin en mente; es decir, establecer metas significativas que guen nuestras acciones. c) Poner primero lo primero, priorizar. Nos permite diferenciar lo urgente de lo importante. d) Pensar en ganar-ganar (beneficio mutuo), diferencindose del juego de suma cero, en el cual una de las partes pierde y la otra gana. e) Buscar comprender primero y despus ser comprendido, siendo sta la esencia del respeto a los dems. f) Sinergizar, valorando la riqueza de la diversidad de pareceres y trabajando en equipo. g) Afilar la sierra (la mejora continua), para poder renovarse.
Esta lista de caractersticas, por supuesto, es ms que discutible; se han propuesto listados de hbitos muy diversos, los cuales coinciden slo parcialmente con ste (esto es algo que no sorprende, ya que se proponen dichos listados sin ningn tipo de prueba emprica). No obstante, se ha querido mencionarla como un ejemplo del tipo de caractersticas valoradas hoy en da dentro del entorno empresarial. En ellas podemos ver cmo las caractersticas individuales de eficiencia no son las nicas consideradas (las tradicionales competencias asignadas al yuppie), sino que las habilidades y actitudes para establecer relaciones interpersonales, para negociar y para cooperar.
e. Del trabajo al talento
Hoy en da, muchos de los procesos de produccin de productos tangibles no se encuentran localizados geogrficamente en los pases tradicionalmente ricos, sino que se han deslocalizado hacia zonas como el Este de Europa y, especialmente, el Sureste asitico, debido a que los costes de produccin en dichos pases resultan ms baratos. Hoy en da, aunque la fabricacin de bienes de consumo genera beneficios para las empresas, un nmero cada vez
ms importante de las mismas tienen su pilar central en los activos intangibles, tal y como se ha comentado con anterioridad. Obviamente, esto supone que las competencias que han de tener los trabajadores y trabajadoras tambin hayan cambiado, pasando de ser importantes slo las competencias tcnicas de los trabajadores (sus capacidades y actitudes para las tareas concretas de su puesto de trabajo) a incluir un espectro mucho ms amplio de las mismas, incluyendo capacidades para relacionarse y colaborar con otros, la capacidad para innovar o las actitudes ticas (Garca, Daz, Ramrez y Castro, 2008). Aunque se podra hablar largo y tendido sobre los modelos de competencias, se no es el objetivo de esta reflexin, as que nos quedaremos con la reflexin de Alles (2005) que indica que, en los puestos de trabajo de mayor complejidad, las capacidades ms difcilmente observables son las que predicen un desempeo superior. Por tanto, conforme analizamos puestos de trabajo ms complejos, ms importantes se vuelven aspectos de la relacin con el entorno, incluyendo los valores ticos.
f.
El trabajo, el trabajo por objetivos y el trabajo en funcin de valores
Por supuesto, el hecho de que las competencias valoradas en el trabajo hayan cambiado, supone tambin una variacin en el modo de valorar los resultados de las mismas, es decir, el desempeo profesional de una persona. Fue el mencionado Peter Drucker quien, en su libro La gerencia de las empresas (1954) defini la Gestin por Objetivos, entendida como la mejora de los objetivos de la empresa mediante la alineacin de los objetivos personales con los objetivos generales. Los principios fundamentales de esta forma de gestionar son: 1. Conexin en cascada de los objetivos de la empresa 2. Los objetivos de cada miembro de la empresa estn bien definidos y son medibles. 3. La toma de decisiones est participada por todos los miembros con una cierta responsabilidad, no slo la alta direccin. De esta manera, se complementa y mejora el anlisis y las decisiones finales (las decisiones operativas, no las estratgicas). 4. Los plazos para la consecucin de objetivos estn prefijados y son conocidos. 5. La evaluacin del desempeo se hace de forma sistemtica.
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En cuanto a la definicin de objetivos, la gestin por objetivos ha tomado como referencia cinco cualidades que deben cumplir los objetivos, resumidos en el acrnimo S.M.A.R.T. 1. Specific: Los objetivos deben ser especficos. 2. Measurable: Deben ser medibles. 3. Achiveable: Deben ser factibles. 4. Realistic: Deben ser realistas. 5. Time-related: Deben tener un plazo concreto de ejecucin.
Es evidente que la gestin por objetivos (o la gestin por hbitos, la gestin basada en las personas, etc. u otros modelos de management surgidos en la segunda mitad del Siglo XX o principios del XXI) plantea importantes diferencias con respecto al clsico modelo de productividad industrial. Uno de los modelos que ms atractivo resulta en cuanto a su relacin con la Responsabilidad Social Corporativa es la denominada Gestin por Valores, planteada originalmente por Ken Blanchard y Michael OConnor en su libro Administracin por Valores (Blanchard y OConnor, 1997), la cual plantea un proceso en tres fases: 1. Aclarar los valores y misin de la empresa. 2. Comunicarlos. 3. Alinear las prcticas con los valores y la misin de la empresa.
La Gestin por Valores busca que una empresa funcione por principios de comportamiento que favorezcan tanto a la empresa como al trabajador. No sustituye a la Gestin por Objetivos, sino que la complementa, introduciendo la dimensin humana en el pensamiento directivo. De esta manera, en una compaa realmente gestionada por valores, el mximo jefe de la misma son sus valores, que suponen la fuente de cohesin que permitira alcanzar metas colectivas en un ambiente en el que se propicia la productividad y el bienestar. Desde este modelo, una empresa slo tiene xito real cuando todos los que estn involucrados se encuentran satisfechos (tienen xito): los propietarios, los empleados, los clientes y la comunidad. Para lograr este ambicioso objetivo, hay un elemento fundamental, y es que los valores que se defienden a priori se vean fielmente reflejados en las prcticas diarias de la organizacin.
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2. La Responsabilidad Social Corporativa y sus dimensiones
a. Responsabilidad Social Corporativa: Definicin, evolucin y conceptos clave
Segn la O.I.T., la Responsabilidad Social Corporativa es una consecuencia de la manera en que las empresas toman en consideracin sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La RSC (o RSE7) es una iniciativa de carcter voluntario, de carcter unilateral por parte de la empresa y que va ms all del cumplimiento con la legislacin vigente. Por tanto, no se refiere ni al cumplimiento de las normas ni a lo que la sociedad considera como responsabilidades de las empresas. Por tanto, la RSC supone una visin de las empresas que integra los objetivos econmicos convencionales con el respeto por los valores ticos, por las personas y por el medio ambiente. De esta manera, una empresa se compromete a contribuir de forma positiva y relevante al desarrollo social sostenible de su comunidad, aglutinando las preocupaciones sociales y medioambientales con las tradiciones comerciales y econmicas y planteando, por tanto, un triple enfoque en su gestin: 1. Los resultados econmicos 2. Los resultados en las personas (clientes, empleados, proveedores, etc.) 3. Los resultados en la sociedad y en el medio ambiente
Aunque los inicios de la RSC es un tema que suscita debates entre los autores (algunos sealan el Siglo XIX como fecha de inicio, con las obras de beneficencia realizadas por algunas empresas, otros los sitan en la dcada de 1930 y otros en la dcada de los 70, ante el movimiento social surgido en torno a la Guerra de Vietnam y otros fenmenos como el Apartheid), lo que s resulta evidente es que desde la dcada de los noventa hasta ahora dicho
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Responsabilidad Social Empresarial. Ambos trminos se utilizarn en el presente texto de forma indistinta. Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
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concepto ha ido ganando fuerza, conjuntamente con fenmenos como la globalizacin, la concienciacin medioambiental y el desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, entre otros.
Tabla 1. Principios del Pacto Mundial auspiciado por la O.I.T. Derechos Humanos Principio 1: Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos fundamentales reconocidos universalmente, dentro de su mbito de influencia Principio 2: Las Empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cmplices de la vulneracin de los derechos humanos Estndares Laborales Principio 3: Las empresas deben apoyar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin colectiva Principio 4: Las empresas deben apoyar la eliminacin de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coaccin Principio 5: Las empresas deben apoyar la erradicacin del trabajo infantil Principio 6: Las empresas deben apoyar la abolicin de las prcticas de discriminacin en el empleo y ocupacin Medio Ambiente Principio 7: Las empresas debern mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente. Principio 8: Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. Principio 9: Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusin de las tecnologas respetuosas con el medio ambiente Lucha contra la corrupcin Principio 10: Las empresas deben trabajar en contra de la corrupcin en todas sus formas, incluidas la extorsin y el soborno.
Es a partir de los noventa cuando se afianza la idea de que, adems del propietario de la empresa (shareholder), tambin hay otros colectivos interesados en la misma (los stakeholders o grupos de inters). A nivel institucional, el punto de inflexin lo marca el Secretario General de las Naciones Unidas Kofi Annan en el Foro Econmico de Davos (1999) donde promova la adhesin de las empresas al denominado Pacto Mundial, del que se hablar seguidamente, con el objetivo de crear una ciudadana corporativa global, que permita
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la conciliacin de de los intereses y procesos de la actividad empresarial, con los valores y demandas de la sociedad civil, as como con los proyectos de la ONU, las organizaciones internacionales sectoriales, sindicatos y ONGs. A nivel institucional, varios son los hitos que han tratado de impulsar la RSC entre las empresas. Desde una perspectiva mundial, la ONU promueve desde el mencionado Pacto Mundial8 una serie de medidas mediante las cuales las empresas se comprometen voluntariamente a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios consensuados en cuatro reas temticas (derechos humanos, estndares laborales, medio ambiente y la lucha contra la corrupcin), con el objetivo de construir un mercado laboral ms estable, equitativo e incluyente que fomente una sociedad ms prspera. Asimismo, a nivel europeo, en el ao 2001 la Comisin Europea present el Libro Verde de la RSC denominado Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas9, en el que la UE aporta, entre otras, las siguientes consideraciones: 1. La experiencia adquirida con la aplicacin de medidas sociales y medioambientales sugiere que la atencin a estas dimensiones incrementa la productividad10. 2. La RSC (o RSE, Responsabilidad Social de las Empresas) no se debe considerar sustitutiva de la reglamentacin sobre derechos sociales o impacto
medioambiental, ni supone soslayar la elaboracin de nuevas normativas en este sentido. 3. A pesar de que, hasta ahora, el fomento de la RSC haya correspondido, fundamentalmente, a las grandes empresas, es crucial fomentarla en todos los tipos de empresas y en todos los sectores de actividad. Es ms, la UE incide especialmente en su puesta en prctica en las PYMES11, dado que son las que ms contribuyen a la economa y a la creacin de puestos de trabajo. 4. La Comisin desglosa los beneficios de la RSC para las propias empresas en dos dimensiones:
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http://www.unglobalcompact.org/ http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:ES:PDF 10 Vaca, Moreno y Riquel (2007) citan un estudio realizado por el Institute for Business and Professional Ethics de la Universidad DuPaul en Chicago que encontr que las empresas socialmente comprometidas tenan unos mejores resultados financieros. Asimismo, las empresas recogidas en el Jantzi Social Index (Canad) y el FTSE KLD 400 Social Index (mencionado ms adelante) han registrado ganancias superiores a la de los ndices financieros convencionales. Una anotacin importante es la que realiza Salas (2007) es que el resultado de la relacin entre tica corporativa y resultados financieros depende de si dicha tica es de carcter instrumental o, por el contrario, tiene una raz genuina. 11 En dicho sentido, es fundamental la creacin de mecanismos de participacin social a nivel local. Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
Gua Didctica del Curso Responsabilidad Social corporativa y Marketing Social a. Efectos directos: Un mejor ambiente de trabajo, un
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aprovechamiento de los recursos naturales, etc. b. Efectos indirectos: Aumento de la atencin que prestan a la empresa los consumidores e inversores, ampliando sus posibilidades de mercado. 5. Las instituciones financieras recurren cada vez ms a los ndices o rankings sociales como el FTSE KLD 400 Social Index12 para evaluar los riesgos de los prstamos concedidos a las empresas y sus inversiones. Segn cita la propia Unin Europea, algunas investigaciones apuntan a que aproximadamente la mitad del rendimiento superior a la media de una empresa socialmente responsable puede atribuirse a dicho comportamiento.
Ya en el ao 2006, la Unin Europea decidi reforzar el impulso de las polticas europeas de RSC13 mediante el lanzamiento de la denominada Alianza Europea para la Responsabilidad Social de las Empresas, en la cual se plantea, entre otras metas, reforzar la introduccin de la RSC en las pequeas y medianas empresas, a la vez que plantea los objetivos estratgicos a lograr mediante la RSC, y que se plasman en la Tabla 2:
Tabla 2. Objetivos a lograr mediante la RSC, segn la Unin Europea La contratacin de un mayor nmero de trabajadores procedentes de grupos desfavorecidos Inversin en el desarrollo de las competencias, el aprendizaje permanente y la empleabilidad La mejora de la salud pblica en mbitos como la comercializacin y el etiquetado de los productos alimenticios Mejores resultados en materia de innovacin Una utilizacin ms racional de los recursos naturales y la reduccin de los niveles de contaminacin Una imagen ms positiva de las empresas y los empresarios en la sociedad Un mayor respeto de los derechos humanos y de las normas fundamentales del trabajo, en particular en los pases en desarrollo La reduccin de la pobreza y la consecucin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio
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http://www.kld.com/indexes/ds400index/index.html Ms informacin disponible en http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainablebusiness/index_en.htm
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Por su parte, a nivel espaol, el Congreso de los Diputados aprob en 2006 el Libro Blanco de la Responsabilidad Social de las Empresas en Espaa, con el objetivo de potenciar la RSC en el pas y que fue elaborado por la Subcomisin Parlamentaria de Responsabilidad Social de las Empresas durante un proceso que dur dieciocho meses, con la participacin activa del Gobierno y las administraciones pblicas, instituciones educativas, organizaciones empresariales y empresas individuales, sindicatos, organizaciones de la Sociedad Civil, organizaciones de consumidores, consultoras y certificadoras e instituciones de inversin. Cabe destacar que este documento fue el primero de su tipo en ser aprobado por un Parlamento europeo. En el Libro Blanco se recogen, adems de otros aspectos, un resumen de las 61 comparecencias realizadas por la Subcomisin agrupadas por temas, si bien un anlisis de las mismas queda fuera de los objetivos de la presente accin formativa. De todo el documento, que abarca 120 pginas, se abordarn aqu las recomendaciones para los distintos agentes.
1. Recomendaciones a las empresas y las asociaciones empresariales
1. Fomentar medidas de autorregulacin empresarial, impulsadas por las asociaciones empresariales sectoriales 2. Promover acciones de sensibilizacin, formacin e intercambio de buenas prcticas para empresas 3. Creacin de bancos de proyectos de cooperacin al desarrollo 4. Elaborar y difundir memorias de sostenibilidad, preferentemente de acuerdo a estndares reconocidos internacionalmente 5. Intensificar la transparencia y el buen gobierno de las empresas, asumiendo las directrices del Cdigo de la Comisin Nacional del Mercado de Valores 6. Impulsar la elaboracin de la triple memoria (contable-financiera, sociolaboral y medioambiental) por parte de todas las empresas cotizadas
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7. Implantar en las empresas sistemas de gestin que integren en la mayor medida posible los aspectos ambientales, sociales, econmicos y de calidad 8. Importancia de unas relaciones laborales de calidad en la RSE 9. Incorporar a la RSE la adaptacin y la gestin del cambio laboral (outplacement, recualificacin, etc.) 10. Fomentar la incorporacin en los principios y polticas empresariales, en particular en los estatutos, de los compromisos con los grupos de inters (adems de los accionistas) 11. Fomentar la igualdad entre hombres y mujeres en todos los planos de actividad de la empresa 12. Promover la investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+I) para generar productos y servicios innovadores relacionados con las nuevas demandas sociales 13. La RSE forma parte de una estrategia para la mejora de la productividad 14. Concebir la RSE como una exigencia de la competitividad global 15. Promover actividades de accin social de la empresa, entendiendo que sta es slo una parte de la RSE 16. Implantar programas de desarrollo de la RSE por parte de los proveedores, desde la ptica del acompaamiento y el apoyo 17. Elaborar una poltica de compras y contrataciones que prime la RSE de las empresas proveedoras 18. Promover la suscripcin por las empresas espaolas de iniciativas internacionales y de convenios internacionales bsicos de RSE 19. Comprometer con la RSE a todas las empresas espaolas que operan en Amrica Latina
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2. Recomendaciones destinadas a las administraciones pblicas
20. Impulsar la Inversin Socialmente Responsable (ISR); esto es, el desarrollo de una normativa que obligue a las entidades gestoras de fondos de inversin y planes de pensiones a indicar si incorporan o no criterios sociales y ambientales en sus anlisis para la seleccin de inversiones 21. Promover reducciones fiscales para los inversores que inviertan en fondos especficamente destinados a financiar actividades econmicas
beneficiosas para el medio ambiente 22. Bonificaciones en la Seguridad Social como instrumento de integracin 23. Promover un marco fiscal favorable para las empresas 24. Incluir en los pliegos pblicos de compras y contrataciones aspectos que primen la RSE 25. Fortalecer el Punto Nacional de Contacto de la OCDE, de forma que promocione las directrices impulsadas por dicho organismo para las empresas multinacionales 26. Regulacin de determinados temas de la RSE (derechos humanos, medio ambiente), principalmente va convenios internacionales 27. Regular la elaboracin de memorias de sostenibilidad para las empresas del IBEX 35 28. Regular la verificacin de memorias de sostenibilidad y penalizacin por informacin engaosa 29. Establecer el Modelo Social Europeo como referencia de RSE en materia de relaciones laborales 30. Mejorar el marco legislativo que regula el empleo de las personas con discapacidad y regular el acceso al trabajo de personas en situacin o en riesgo de exclusin social 31. Crear una estructura gubernamental de coordinacin de todas las acciones relacionadas con la RSE
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32. Crear un Consejo que facilite que entre los diferentes grupos de inters se mantenga un dilogo multilateral permanente sobre la RSE 33. Impulsar el desarrollo de la RSE en los mbitos autonmicos y locales 34. Promover la Responsabilidad Social en la propia gestin de las Administraciones pblicas e Instituciones dependientes 35. Desarrollar un dilogo fluido de las instituciones locales con las empresas 36. Fomentar el desarrollo de herramientas de gestin de la RSE, como sistemas de gestin certificables o memorias de sostenibilidad 37. Fomentar la creacin de premios y reconocimientos para las empresas ms destacadas en el mbito de la RSE 38. Promover la difusin de las buenas prcticas empresariales 39. Respaldar las iniciativas promovidas por la sociedad civil para el fortalecimiento de la RSE 40. Promover los valores de la RSE en la educacin a todos los niveles 41. Tener voz propia en el impulso de iniciativas internacionales vinculadas a la RSE 42. Establecer criterios de RSE en la adjudicacin de ayudas y crditos FAD, as como en la participacin de operaciones de conversin de deuda por inversiones 43. Incluir la RSE como criterio valorativo en la concesin de ayudas pblicas a las empresas espaolas que tengan actividad en el exterior 44. Participar activamente en los debates internacionales sobre la posible integracin en los reglamentos EMAS14 (Eco-Management and Audit Scheme) e ISO15 de criterios RSE 45. Promover la adopcin de principios de RSE por parte de las instituciones gubernamentales espaolas relacionadas con pases del Sur 46. Fortalecer al movimiento asociativo de los consumidores
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http://ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm http://www.iso.org/ Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
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47. Ayudar a las Organizaciones No Gubernamentales a que desarrollen polticas de fomento y expansin de la RSE 48. Liderar iniciativas para promover alianzas pblico-privadas para el desarrollo vinculadas a la agenda de la RSE y los Objetivos del Milenio16
3. Recomendaciones destinadas a otros actores demandantes de la RSE: consumidores e inversores
49. Promover la incorporacin del anlisis ISR (Inversin Socialmente Responsable, ya mencionada anteriormente) en las decisiones de inversin 50. Realizacin de campaas de difusin del Consumo Responsable
4. Recomendaciones destinadas a otros actores
51. Recomendar a las empresas de la Economa Social, Fundaciones Laborales y Cajas de Ahorro, la integracin de sus polticas sociales en una estrategia global de RSE 52. Desarrollar la investigacin en RSE 53. Desarrollar la formacin de grado medio y superior en aspectos RSE 54. Mayor implicacin de los medios de comunicacin 55. Fomentar que los medios de comunicacin den cobertura informativa a los comportamientos empresariales que tengan relevancia en materia de responsabilidad social 56. Incorporar criterios de responsabilidad a la gestin de las organizaciones del tercer sector (asociaciones, fundaciones, cooperativas, colegios profesionales, etc.) 57. Hacia la sociedad responsable: promover la Responsabilidad Social de todas las organizaciones
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http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/ Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
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Con respecto a qu es una empresa socialmente responsable, la Cmara de Comercio de Madrid propone que es aquella que: 1. Optimiza su gestin econmica, estableciendo medidas que: 1. Aumenten su grado de modernidad (invertir en I+D+I, incorporar TICs, etc.) 2. Mejoren sus productos/servicios (certificaciones de calidad, evaluacin de la satisfaccin de los clientes, etc.) 3. Mejoren la estimacin de cotes-beneficios (incorporar sistemas integrados de gestin, seleccin de proveedores, etc.)
2. Tiene en consideracin las necesidades de sus grupos de inters, estableciendo medidas que: 1. Permitan una comunicacin fluida con clientes, proveedores, etc. (encuestas de satisfaccin, reuniones, ofrecer informacin veraz y transparente, etc.) 2. Permitan una comunicacin fluida con su propia plantilla (buzn de sugerencias, poltica de puertas abiertas, etc.) 3. Permitan una comunicacin fluida con los consumidores (encuestas de satisfaccin y de percepcin de la marca, tests con consumidores, etc.)
3. Promueve condiciones laborales que mejoren la calidad de vida del personal empleado, estableciendo medidas que: 1. Flexibilicen el horario (jornada intensiva en verano, posibilidad de adelantar o retrasar las horas de entrada y salida, etc.) 2. Flexibilicen el espacio (uso de videoconferencia, teletrabajo, etc.) 3. Ofrezcan servicios y apoyo al personal empleado (seguro mdico, ayudas para el cuidado de menores y familiares en situacin de dependencia, etc.)
4. Respeta el entorno ecolgico, estableciendo medidas que: 1. Contribuyan a la proteccin del medio ambiente (contenedores para reciclar, adquirir productos ecolgicos, etc.) 2. Ahorren agua y energa (formar a la plantilla y poner a su disposicin instalaciones que permitan el ahorro, realizacin de auditoras energticas)
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3. Promuevan una buena gestin medioambiental (implantar un sistema de gestin medioambiental, establecer una metodologa de recepcin, almacenamiento y distribucin, etc.)
5. Contribuye al bienestar de la sociedad, estableciendo medidas que: 1. Promuevan la insercin laboral, ofreciendo oportunidades a colectivos desfavorecidos 2. Patrocinen actividades de la comunidad 3. Incrementen la provisin de voluntarios/as en la comunidad, estimulando el voluntariado o las actividades sociales de su plantilla
En funcin de las mencionadas caractersticas, la Cmara de Comercio de Madrid establece un declogo de ventajas para las empresas socialmente responsables: 1. Su notoriedad en el entorno en el que acta se ve incrementada gracias a la participacin y patrocinio de actividades culturales, deportivas, etc. 2. El hecho de mostrarse socialmente responsable en cuestiones ambientales y sociales produce una influencia positiva de la empresa en la sociedad, que se traduce en un aumento de beneficios derivado normalmente por un aumento en la demanda del producto o servicio, adems de los propios beneficios para el entorno local y el medio ambiente. 3. La buena reputacin de la empresa/marca contribuye tanto a la atraccin de nuevos clientes/consumidores como a reforzar la fidelizacin de los mismos. 4. Implantar en la empresa un sistema de Gestin de la Calidad o de Gestin Medioambiental y certificarlo genera una mayor confianza de los clientes. 5. La buena imagen de una empresa adquirida al aplicar medidas de Responsabilidad Social permite gozar de una mejor estrategia de comunicacin, siempre que la empresa se ocupe de transmitir correctamente el mensaje a travs de los canales adecuados, las veces que considere necesario para que la sociedad o su entorno conozcan las acciones que est llevando a cabo. Es decir, el mensaje de las empresas con este tipo de polticas llega con mayor facilidad a la sociedad en general, que se muestra ms predispuesta a escucharlo (publicidad del producto/servicio ms fructfera).
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6. Las medidas orientadas a los recursos humanos (flexibilidad en el horario, das adicionales a los que marca la legislacin en determinadas situaciones, beneficios econmicos como ayudas para menores, familiares dependientes, transporte, etc.) aumentan el grado de implicacin y sentido de pertenencia a la empresa, por lo que se consigue una mayor motivacin del personal empleado y, por tanto, una mayor productividad. 7. Una empresa que ofrezca esta serie de medidas para el personal empleado reduce la probabilidad de fuga de talentos y atrae a empleados/as potenciales. 8. La mejora del clima laboral que consiguen las medidas de Responsabilidad Social aumentan el compromiso del personal empleado y, por tanto, consiguen una mayor estabilidad de la plantilla. 9. La formacin dada al personal empleado hace que su capacidad desempeo mejore. 10. La adaptacin al cambio de una empresa, incorporando TICs (Tecnologas de la Informacin y Comunicacin), invirtiendo en I+D+I, etc. aumentan la competitividad de la misma frente al resto de empresas.
b. La cultura o filosofa organizacional
La filosofa o cultura organizacional es definida por Hill y Jones (1996) como una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin, y que controlan la manera en que interaccionan unos con otros y con el entorno de la organizacin. En este sentido, los autores sealan que los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Como seala Garca lvarez (2006), el concepto de cultura organizacional no es unvoco, ya que desde la misma antropologa (disciplina desde la cual se import el concepto) no hay un consenso claro acerca del propio trmino cultura, y este hecho ha generado que los tericos organizacionales hayan optado por diversas formas de considerarla. Si bien una discusin exhaustiva excede de los objetivos de la presente accin formativa, merece la pena hacer un breve repaso por las distintas opciones que plantean:
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a. La cultura organizacional como elemento externo. Se entiende que la cultura no es un elemento interno de la organizacin, sino que la van construyendo otras influencias culturales de los miembros que la forman como familia, barrio, iglesia, etc. b. La cultura organizacional como elemento interno. Desde esta perspectiva, la propia organizacin produce una cultura, la cual sera un mecanismo de cohesin de sus miembros y que expresa los valores y creencias compartidas por los mismos. c. La cultura organizacional como raz de la organizacin. Desde este punto de vista, la cultura no es algo que tengan las organizaciones, sino que son las organizaciones.
Al margen de todos los modelos tericos existentes sobre las dimensiones de la cultura organizacional, existe un relativo consenso sobre la existencia de dos grandes tipos de la misma: a. Cultura fuerte. En ella, todo el personal se encuentra convencido de los valores y las creencias de la organizacin. b. Cultura dbil. Los valores y creencias son impuestas, hay poco convencimiento sobre los valores y creencias organizacionales.
Ahora bien, evidentemente la comparacin entre cultura fuerte y cultura dbil nos lleva a un debate tico acerca de los lmites entre la cultura organizacional y el propio libre albedro personal de sus miembros. Al margen de dicho debate, evidentemente complejo, no debe alejarnos del hecho de que, evidentemente, hay culturas corporativas ms favorables a la hora de desarrollar iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa, lo cual hace necesario que, a la hora de proponer medidas de este tipo hayamos valorado cul es la cultura predominante en la organizacin a la que nos acerquemos; esto es, cules son los valores y creencias compartidas por sus miembros. A fin de cuentas, la cultura y la responsabilidad social de una empresa son dos conceptos ntimamente ligados ya que, tal y como se comenta en el apartado dedicado a la tica de la RSC, para que sta sea un ejercicio responsable y no una mera cuestin de publicidad, es necesario que forme parte importante de la cultura de la empresa.
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c. La dimensin interna de la RSC
Segn plantea el ya mencionado Libro Verde de la Comisin Europea, dentro de la empresa las prcticas responsables en lo social afectan, en primer lugar, a los trabajadores y se refieren a cuestiones como la inversin en recursos humanos, la salud y la seguridad, y la gestin del cambio, mientras que las prcticas respetuosas con el medio ambiente tienen que ver fundamentalmente con la gestin de los recursos naturales utilizados en la produccin. Dado que tanto la dimensin interna de la RSE (es decir, las consecuencias que la RSE tiene para los miembros de la empresa) como la dimensin externa (las consecuencias que sta tiene sobre actores externos a la propia empresa) son abordados en el mencionado documento, a continuacin se recogen las reflexiones realizadas en el mismo para ambas dimensiones.
A. Gestin de recursos humanos
1. Actualmente, uno de los desafos ms importantes a los que se enfrentan las empresas es atraer a trabajadores cualificados y lograr que permanezcan a su servicio. En este contexto, las medidas pertinentes podran incluir el aprendizaje permanente, la responsabilizacin de los trabajadores, la mejora de la informacin en la empresa, un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio, una mayor diversidad de recursos humanos, la igualdad de retribucin y de perspectivas profesionales para las mujeres, la participacin en los beneficios o en el accionariado de la empresa y la consideracin de la capacidad de insercin profesional y la seguridad en el lugar de trabajo. El seguimiento y la gestin activos de los trabajadores de baja por incapacidad laboral o accidente se traduce tambin en un ahorro de costes. 2. Las prcticas responsables de contratacin, en particular las no discriminatorias, podran facilitar la contratacin de personas pertenecientes a minoras tnicas, trabajadores de mayor edad, mujeres, desempleados de larga duracin y personas desfavorecidas. Dichas prcticas son fundamentales para conseguir los objetivos de reduccin del desempleo, aumento de la tasa de empleo y lucha contra la exclusin social previstos en la estrategia europea de empleo.
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3. En el mbito del aprendizaje permanente, las empresas deben desempear un papel fundamental en varios niveles: contribuir a definir mejor las necesidades de formacin mediante una asociacin estrecha con los agentes locales que disean los programas de educacin y formacin; fomentar el paso de los jvenes de la vida escolar a la vida laboral, por ejemplo facilitando el acceso a puestos de aprendizaje; valorando el aprendizaje, en particular mediante la acreditacin del aprendizaje prctico previo (APEL) y creando un entorno que estimule el aprendizaje permanente de todos los trabajadores, en particular de los trabajadores con un menor nivel educativo y de cualificacin, as como de los trabajadores de mayor edad.
B. Salud y seguridad en el lugar de trabajo
4. Tradicionalmente, la salud y la seguridad en el lugar de trabajo se han abordado sobre todo mediante instrumentos legislativos y medidas ejecutorias. Sin embargo, la tendencia a subcontratar tareas a contratistas y proveedores hace que las empresas dependan en mayor medida del comportamiento de sus contratistas en el mbito de la salud y la seguridad, sobre todo cuando trabajan en las instalaciones de la empresa. 5. Las empresas, los gobiernos y las organizaciones profesionales estn buscando cada vez con mayor intensidad modos complementarios de promover la salud y la seguridad utilizndolas como condiciones para adquirir productos y servicios de otras empresas y para promocionar sus propios productos o servicios. Estas acciones voluntarias pueden considerarse complementarias de la normativa y las actividades de control de las autoridades pblicas porque tienen tambin por objeto la prevencin, es decir el aumento del nivel de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo. 6. A medida que aumentan los esfuerzos por mejorar la salud y la seguridad en el lugar de trabajo y la calidad de los productos y servicios, se multiplican tambin las presiones para que en el material promocional de la empresa se mida, documente y comunique dicha calidad. Se han incluido en diversa medida criterios de salud y seguridad en el lugar de trabajo en los sistemas de certificacin y los sistemas de etiquetado de productos y equipo existentes, y se han iniciado tambin programas de certificacin de los sistemas de gestin y de los subcontratistas basados sobre todo en la salud y la seguridad en el lugar de trabajo.
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La etiqueta sueca TCO (TCO Labelling Scheme) para material de oficina es una etiqueta voluntaria con la que se intenta animar a las empresas a producir material de oficina ms seguro para los trabajadores y ms respetuoso para el medio ambiente; ayudar a los compradores a elegir el material de oficina menos perjudicial para los usuarios y para el medio ambiente externo; y ofrecer a compradores y vendedores una etiqueta clara que permita ahorrar tiempo, trabajo y dinero cuando se compra. 7. Adems, la tendencia de las empresas y las organizaciones a incluir criterios de salud y seguridad en el trabajo en su rgimen de contratacin ha permitido adoptar regmenes generales de contratacin basados en requisitos uniformes que deben ser respetados por los programas de formacin y de gestin de la salud y la seguridad de los contratistas, los cuales permiten a terceros realizar la certificacin o dar la aprobacin inicial del contratista y vigilar la mejora continua del programa. En los Pases Bajos, la lista de control de los contratistas en materia de seguridad tiene por objeto evaluar y certificar los sistemas de gestin de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo de las empresas contratistas que ofrecen sus servicios a la industria qumica y petroqumica. En Dinamarca, el sistema IKA da orientaciones para establecer los requisitos de las licitaciones del sector de la limpieza.
C. Adaptacin al cambio
8. La amplia reestructuracin que tiene lugar en Europa suscita preocupacin entre los trabajadores y otros interesados porque el cierre de una fbrica o los recortes importantes de mano de obra pueden provocar una crisis econmica, social o poltica grave en las comunidades. Son pocas las empresas que no necesitan una reestructuracin, acompaada a menudo de una reduccin de la plantilla, y en 2000 se produjeron ms fusiones y adquisiciones que en cualquier otro ao. Segn un estudio, menos del 25 % de las operaciones de reestructuracin logran sus objetivos de reduccin de costes, incremento de la productividad y mejora de la calidad y del servicio al consumidor, ya que a menudo daan la moral, la motivacin, la lealtad, la creatividad y la productividad de los trabajadores.
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9. Reestructurar desde un punto de vista socialmente responsable significa equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones de todos los afectados por los cambios y las decisiones. En la prctica, la forma es a menudo tan importante como el fondo para el xito de las reestructuraciones. En particular, conviene buscar la participacin y la implicacin de todos los afectados mediante una informacin y una consulta abiertas. Adems, la reestructuracin debe prepararse bien identificando los riesgos ms importantes, calculando todos los costes directos e indirectos de las estrategias y medidas alternativas, y evaluando todas las opciones que permitiran reducir los despidos necesarios. 10. La experiencia de las reestructuraciones ms importantes realizadas en Europa en las industrias del carbn y del acero y los astilleros ha demostrado que la reestructuracin resulta ms fructfera si en ella colaboran las autoridades pblicas, las empresas y los representantes de los trabajadores. Este proceso debera tratar de salvaguardar los derechos de los trabajadores y ofrecerles cursos de reciclaje profesional en caso necesario; modernizar los instrumentos y los procesos de produccin para desarrollar las actividades del emplazamiento; obtener financiacin pblica y privada y establecer procedimientos de informacin, dilogo, cooperacin y asociacin. Las empresas debieran asumir su cuota de responsabilidad por lo que respecta al mantenimiento de la empleabilidad de su personal. 11. Comprometindose con el desarrollo local y las estrategias activas de empleo mediante su participacin en las asociaciones en favor del empleo local o la inclusin social, las empresas pueden atenuar las consecuencias sociales y locales de las reestructuraciones de gran dimensin. La Fundacin Empresa y Sociedad (FES), creada en el marco de la accin piloto del FSE sobre el capital social local, en virtud del artculo 6, constituye un ejemplo interesante de la participacin de las empresas privadas en la promocin de la cohesin social. Esta Fundacin favorece la ayuda a microproyectos, normalmente microempresas, en un barrio desfavorecido de Madrid. Adems de las microsubvenciones, se ofrece, con carcter gratuito, un sistema de tutora a cargo de profesionales de empresas privadas. El FSE ha ofrecido tambin una ayuda suplementaria en forma de microcrditos complementarios y de donacin de equipo informtico por parte de empresas privadas.
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D. Gestin del impacto ambiental y de los recursos naturales
12. En general, la disminucin del consumo de recursos o de los desechos y las emisiones contaminantes puede reducir el impacto sobre el medio ambiente. Tambin puede resultar ventajosa para la empresa al reducir sus gastos energticos y de eliminacin de residuos y disminuir los insumos y los gastos de descontaminacin. Distintas empresas han determinado que un menor consumo de materias primas puede redundar en un aumento de la rentabilidad y competitividad. 13. En el mbito del medio ambiente, estas inversiones se consideran normalmente ventajosas para todas las partes (win-win opportunities), tanto para las empresas como para el entorno natural. Este principio, establecido desde hace algunos aos, ha sido reconocido recientemente en el sexto programa de medio ambiente de la Comisin, donde se explica de qu manera la Unin Europea y los Estados miembros pueden desempear su labor y ayudar a las empresas a detectar oportunidades comerciales y efectuar inversiones ventajosas para todas las partes. El programa contiene otras medidas dirigidas a las empresas: establecimiento de un programa de asistencia para que las empresas comprendan y cumplan los requisitos medioambientales de la Comunidad Europea; elaboracin de sistemas nacionales, pero armonizados, de valoracin de las prcticas respetuosas con el medio ambiente de las empresas, que identifiquen y recompensen a las que obtengan buenos resultados y fomenten los compromisos y acuerdos voluntarios. 14. La poltica integrada de productos (PIP) constituye un buen ejemplo de un planteamiento que posibilita la colaboracin de las autoridades pblicas y las empresas. La PIP se basa en el anlisis de las repercusiones del producto a lo largo de todo su ciclo vital, e incluye un dilogo entre las empresas y otros agentes interesados para determinar el planteamiento ms rentable. Por lo tanto, en el mbito medioambiental, puede ser considerada un marco slido para el fomento de la responsabilidad social de las empresas. Otro planteamiento que fomenta la responsabilidad social de las empresas es el sistema comunitario de gestin y auditora medioambientales (EMAS) ISO 19000, el cual anima a las empresas a crear, de forma voluntaria, sistemas de ecoauditora y ecogestin en la compaa o el emplazamiento industrial dirigidos a estimular la mejora constante del rendimiento ecolgico.
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Peridicamente se publican informes sobre dicho rendimiento, verificados por organismos acreditados. 15. Las empresas son tambin conscientes de las oportunidades que les abre la mejora de los resultados ecolgicos, y trabajan para aprovecharlas de manera sistemtica. La iniciativa europea de eficiencia ecolgica (European Eco-Efficiency Initiative, EEEI17), una iniciativa del World Business Council for Sustainable Development y los European Partners for the Environment realizada en colaboracin con la Comisin Europea tiene por objeto integrar la eficiencia ecolgica en las operaciones comerciales europeas y en las polticas industriales y econmicas de la Unin Europea.
d. La dimensin externa de la RSC
Lejos de circunscribirse al permetro de las empresas, la responsabilidad social se extiende hasta las comunidades locales e incluye, adems de a los trabajadores y accionistas, un amplio abanico de interlocutores: socios comerciales y proveedores, consumidores, autoridades pblicas y ONG defensoras de los intereses de las comunidades locales y el medio ambiente. En un mundo caracterizado por las inversiones multinacionales y las cadenas de produccin planetarias, la responsabilidad social de las empresas debe sobrepasar tambin las fronteras de Europa. El rpido avance de la mundializacin ha estimulado el debate sobre el papel y desarrollo de una gobernanza mundial; la definicin de prcticas voluntarias en el mbito de la responsabilidad social de las empresas puede considerarse una contribucin al respecto.
A. Comunidades locales
1. La responsabilidad social de las empresas abarca tambin la integracin de las empresas en su entorno local, ya sea a nivel europeo o mundial. Las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades en que se insertan, sobre todo de las comunidades locales, proporcionando puestos de trabajo, salarios y prestaciones, e ingresos fiscales. Por otro
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http://www.wbcsd.ch/eurint/eeei.htm
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lado, las empresas dependen de la salud, la estabilidad y la prosperidad de las comunidades donde operan. Por ejemplo, la mayor parte de sus contrataciones tienen lugar en el mercado de trabajo local, por lo que estn directamente interesadas en que en su lugar de ubicacin haya personas con las competencias que necesitan. Adems, las PYME encuentran a menudo la mayora de sus clientes en la zona circundante. La reputacin de una empresa en su lugar de ubicacin y su imagen como empresario y productor y tambin como agente de la vida local influye sin duda en su competitividad. 2. Asimismo, las empresas interactan con el entorno fsico local. Algunas dependen de un entorno limpio aire puro, aguas no contaminadas o carreteras descongestionadas para su produccin u oferta de servicios. Puede existir tambin una relacin entre el entorno fsico local y la capacidad de las empresas para atraer trabajadores a la regin donde estn radicadas. Por otro lado, las empresas pueden ser responsables de diversas actividades contaminantes: polucin acstica, lumnica y de las aguas; contaminacin del aire, del suelo y problemas ecolgicos relacionados con el transporte y la eliminacin de residuos. Por ello, las empresas con mayor conciencia de las cuestiones ecolgicas realizan a menudo una doble contribucin a la educacin medioambiental de la comunidad. 3. Muchas empresas se comprometen con la sociedad local a travs de, por ejemplo, el ofrecimiento de plazas adicionales de formacin profesional, la colaboracin con organizaciones de defensa del medio ambiente, la contratacin de personas socialmente excluidas, el ofrecimiento de servicios de guardera a sus trabajadores, el establecimiento de asociaciones con comunidades, el patrocinio de actividades deportivas o culturales a nivel local o la realizacin de donaciones para obras de beneficencia. 4. El establecimiento de relaciones positivas con la comunidad local y la consiguiente acumulacin de capital social es especialmente importante para las empresas no locales. Las sociedades multinacionales utilizan cada vez ms estas relaciones para cimentar la integracin de sus filiales en los distintos mercados en que estn presentes. El conocimiento de los agentes locales, las tradiciones y los recursos del entorno local es un activo que las empresas pueden capitalizar. Las instituciones financieras pueden desempear un papel especial a nivel local mediante la inversin en la comunidad, es decir, la inversin directa en proyectos que benefician en concreto a algunas comunidades o
circunscripciones, sobre todo en zonas econmicamente desfavorecidas. Esta
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inversin adopta normalmente la forma de prstamos para proyectos de vivienda de coste reducido o depsitos en bancos de desarrollo local con tipos de inters iguales o inferiores a los del mercado. Del mismo modo, reconociendo que garantizar un acceso universal a los servicios de inters econmico general a precios razonables est en la base del modelo social europeo, algunas empresas intentan asegurar tal acceso, cuando la legislacin no lo garantiza, en el marco de su responsabilidad social, como sucede por ejemplo en el mbito de los servicios bancarios bsicos. Adems, la CES (Confederacin Europea de Sindicatos) y el CEEP (Centro Europeo de empresas de participacin pblica y de empresas de inters econmico general) formularon una propuesta conjunta de Carta de servicios de inters general en junio de 2000.
B. Socios comerciales, proveedores y consumidores
5. Al colaborar estrechamente con sus socios comerciales, las empresas pueden reducir la complejidad y los costes y aumentar la calidad. Los proveedores no siempre se seleccionan mediante un procedimiento de concurso. Las relaciones con los socios de alianzas y empresas de riesgo compartido, as como con los franquiciados, son igualmente importantes. A largo plazo, las relaciones establecidas pueden traducirse en precios, clusulas y expectativas equitativas y suministros fiables y de calidad. No obstante, cuando adoptan prcticas responsables en el mbito social y medioambiental, todas las empresas deben respetar la legislacin comunitaria y la normativa nacional en materia de competencia. 6. Las grandes empresas son al mismo tiempo socios comerciales de las empresas ms pequeas, ya sea en calidad de clientes, proveedores, subcontratistas o competidores. Las empresas deben ser conscientes de que sus resultados sociales pueden verse afectados por las prcticas de sus socios y proveedores a lo largo de toda la cadena de produccin. Los efectos de las medidas de responsabilidad social de la empresa no se limitarn a sta, sino que afectarn tambin a sus socios econmicos. En particular, este es el caso de las grandes empresas que han subcontratado una parte de su produccin o servicios y que, por lo tanto, pueden haber asumido una responsabilidad social suplementaria por lo que respecta a dichos proveedores y a su personal, teniendo en cuenta que, en ocasiones, el
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bienestar econmico de los proveedores depende mayoritariamente o totalmente de una nica gran empresa. 7. Algunas empresas de gran tamao demuestran su responsabilidad social fomentando el espritu de empresa en su regin de ubicacin. Cabe citar, a ttulo de ejemplo, los sistemas de tutora ofrecidos por las grandes empresas a las empresas de nueva creacin y las PYME locales, o la asistencia proporcionada a pequeas empresas sobre la redaccin de informes sociales o la divulgacin de sus actividades en el mbito de la responsabilidad social. 8. La aportacin de capital riesgo (corporate venturing) es otra posibilidad al alcance de las grandes compaas para facilitar la expansin de nuevas empresas innovadoras, a travs de la adquisicin de una parte minoritaria del capital de empresas incipientes prometedoras y el fomento de su desarrollo. Las ventajas para ambos socios son mltiples, la gran empresa tiene as un mejor acceso a los avances innovadores y la pequea empresa puede acceder con mayor facilidad a los recursos financieros y al mercado. 9. Como parte de su responsabilidad social, se espera que las empresas intenten ofrecer de manera eficaz, tica y ecolgica los productos y servicios que los consumidores necesitan y desean. Se espera que las empresas que establecen relaciones duraderas con sus clientes, centrando toda su organizacin en la comprensin de lo que estos desean y ofrecindoles una calidad, seguridad, fiabilidad y servicio superiores, obtengan mayores beneficios. La puesta en prctica del principio segn el cual los productos se disean pensando en que puedan ser utilizados por el mayor nmero de personas posible, incluidos los consumidores afectados por una discapacidad, es un ejemplo importante de la responsabilidad de las empresas en el mbito social.
C. Derechos humanos
10. Una de las dimensiones de la responsabilidad social de las empresas est estrechamente vinculada a los derechos humanos, sobre todo por lo que respecta a las actividades internacionales y las cadenas de suministro mundiales. Esto se reconoce en instrumentos internacionales, como la Declaracin tripartita de la OIT sobre los principios y derechos fundamentales en el trabajo (ILO Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work) y las Directrices de la OCDE para las empresas multinacionales (OECD Guidelines for Multinational Enterprises). Los derechos humanos son una cuestin muy compleja que plantea problemas polticos, jurdicos y ticos. Las empresas se enfrentan a cuestiones
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complicadas, por ejemplo el modo de determinar qu responsabilidades caen dentro de su competencia y no de los gobiernos, cmo asegurarse de que sus socios comerciales estn respetando los valores que ellas consideran fundamentales, y cul es el enfoque que deben adoptar y cmo trabajar en pases donde son frecuentes las violaciones de los derechos humanos. La propia Unin Europea tiene la obligacin, en el marco de su poltica de cooperacin, de garantizar el respeto de las normas laborales y la proteccin del medio ambiente y los derechos humanos, y se enfrenta al reto de asegurar una plena coherencia entre su poltica de desarrollo, su poltica comercial y su estrategia para el desarrollo del sector privado en los pases en vas de desarrollo, en particular a travs del fomento de las inversiones europeas. 11. Una innovacin esencial del acuerdo de Coton es el reconocimiento de la lucha contra la corrupcin como elemento fundamental y la referencia explcita a la corrupcin como uno de los principales problemas pendientes en el mbito del desarrollo. Los casos graves de corrupcin, incluidos los sobornos que llevan a esa corrupcin, pueden justificar la suspensin de la cooperacin. La inclusin de una clusula semejante en el acuerdo no slo pretende dar una seal inequvoca a los receptores de ayuda, sino tambin fomentar una mayor transparencia en las actividades de los inversores europeos y otros agentes. La UE y los pases ACP han acordado un procedimiento especfico de resolucin de tales casos de corrupcin (art. 9). 12. Bajo la creciente presin de ONG y grupos de consumidores, cada vez hay ms empresas y sectores que adoptan cdigos de conducta en materia de condiciones laborales, derechos humanos y aspectos medioambientales, dirigidos en particular a sus subcontratistas y proveedores. Lo hacen por diversas razones, especialmente para mejorar su imagen empresarial y reducir el riesgo de que los consumidores 13. reaccionen negativamente. No obstante, los cdigos de conducta no pueden sustituir las legislaciones nacionales, comunitarias e internacionales ni las normas de obligado cumplimiento: estas garantizan niveles mnimos aplicables a todos, mientras que los cdigos de conducta y otras iniciativas voluntarias slo pueden completarlas y fomentar la introduccin de niveles de proteccin ms elevados por parte de quienes las suscriben. La confederacin danesa de empresarios ha adoptado una serie de directrices en materia de derechos humanos que instan a las empresas a asumir el mismo nivel de responsabilidad social en sus pases de acogida que en su pas de origen.
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Cada vez hay ms empresas multinacionales que manifiestan su compromiso con los derechos humanos en sus cdigos de conducta y un nmero creciente de minoristas europeos exigen la aplicacin de normas ticas en la produccin de los bienes que importan. En 1998, Eurocomercio adopt una Recomendacin sobre las condiciones sociales de la compra, que abarca el trabajo infantil, el trabajo forzado y el trabajo en las crceles. Hay tambin varios ejemplos de cdigos de conducta firmados por los interlocutores sociales a nivel europeo en el sector textil y de la confeccin y el sector del comercio, que la Comisin acoge con satisfaccin. 14. Tambin es cada vez mayor el convencimiento de que la repercusin de las actividades de una empresa en los derechos humanos de sus empleados y de las comunidades locales sobrepasa el mbito de los derechos laborales. As sucede, por ejemplo, en las situaciones de inseguridad en que las empresas trabajan con fuerzas de seguridad pblicas con un historial de violacin de los derechos humanos. El Gobierno britnico, en cooperacin con los Estados Unidos, cre un grupo de trabajo en el que participaban algunas de las principales empresas de los sectores petrolfero, gasstico y minero, as como ONG de derechos humanos. Su labor culmin en la aprobacin, en diciembre de 2000, de una serie de principios voluntarios sobre la seguridad y los derechos humanos para las empresas de los sectores extractivo y energtico. 15. A pesar de que los cdigos de conducta voluntarios pueden contribuir a fomentar el cumplimiento de las normas internacionales de trabajo, slo son eficaces si se aplican y controlan adecuadamente. Por ejemplo, los cdigos de conducta pueden obligar a los subcontratistas que trabajen para varias empresas multinacionales a cumplir numerosos criterios diferentes en materia de salarios, jornada laboral y otras condiciones sociales. As pues, tales cdigos deberan basarse en los convenios fundamentales de la OIT, tal como se determinan en la Declaracin de la OIT de 1998 relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo y las directrices de la OCDE para empresas multinacionales, y prever la participacin de los interlocutores sociales y las partes interesadas de los pases en vas de desarrollo en que se apliquen. 16. En todos los niveles de la organizacin y de la cadena de produccin deberan aplicarse cdigos de conducta. Es importante que las empresas faciliten informacin completa sobre dicha aplicacin, en particular a las comunidades locales, en el marco de un dilogo
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continuo con las mismas. Tambin es esencial que faciliten formacin sobre su aplicacin a los directivos, los trabajadores y las comunidades locales. Adems, debe hacerse hincapi en la necesidad de perfeccionamiento, es decir en la mejora progresiva y continua del propio cdigo y de los niveles de proteccin. En el caso del trabajo infantil, las empresas no slo deberan respetar la letra de los convenios de la OIT descartando a los contratistas que emplean nios, sino que deberan tambin, por ejemplo, ayudar a combatir la pobreza infantil apoyando la educacin de los nios. 17. Por lo que respecta a los derechos humanos, es necesario un control continuo de la aplicacin y el respeto de los cdigos. Dicho control debera disearse y realizarse atenindose estrictamente a las normas y reglas aplicables a las organizaciones y personas que llevan a cabo la denominada auditora social. Un control en el que participen los interesados, por ejemplo, las autoridades pblicas, los sindicatos y las ONG, es importante para garantizar la credibilidad de los cdigos de conducta. Lograr un equilibrio entre los sistemas internos y externos de control podra aumentar su rentabilidad, especialmente en el caso de las PYME. En consecuencia, debe garantizarse una mayor transparencia y una mejora de los mecanismos de informacin de los cdigos de conducta. El 15 de enero de 1999, el Parlamento Europeo aprob una Resolucin sobre la adopcin de normas por la Unin Europea para las empresas europeas que operan en pases en desarrollo: Hacia un cdigo de conducta europeo, que insta a establecer un cdigo de conducta europeo, basado en las normas internacionales, que contribuya a estandarizar en mayor medida los cdigos de conducta voluntarios y a crear una plataforma de seguimiento europea, e incluya disposiciones sobre los procedimientos de denuncia y las medidas correctoras.
D. Problemas ecolgicos mundiales
18. Debido al efecto transfronterizo de muchos problemas medioambientales relacionados con las empresas y a su consumo de recursos en el mundo entero, stas son tambin actores en el medio ambiente mundial. Por ello, pueden tratar de obrar con arreglo a su responsabilidad social tanto a nivel europeo como internacional. Por ejemplo, pueden fomentar la reduccin del impacto ambiental de sus actividades a lo largo de su cadena de produccin en el marco del planteamiento PIP y hacer mayor uso de herramientas
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europeas e internacionales vinculadas a la gestin y a los productos. La inversin y las actividades sobre el terreno de las empresas en terceros pases pueden tener efectos directos sobre el desarrollo econmico y social de dichos pases. 19. El debate sobre el papel de las empresas para conseguir un desarrollo sostenible est cobrando mayor importancia en la escena internacional. El Secretario General de las Naciones Unidas ha lanzado la iniciativa pacto mundial con el objeto de que las empresas colaboren en la consecucin de mejoras sociales y medioambientales a nivel mundial. Las directrices de la OCDE para las empresas multinacionales fomentan tambin el desarrollo sostenible. La Comunicacin de la Comisin Diez aos despus de Ro. Preparacin de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible de 2002 (COM 2001/53) contiene datos adicionales sobre el modo en que las empresas pueden contribuir al desarrollo sostenible en todo el mundo.
e. Fases para implementar medidas de Responsabilidad Social Corporativa en una empresa
Al igual que los sistemas de evaluacin de la calidad, la incorporacin de medidas de Responsabilidad Social Corporativa no debe ser entendida como la aplicacin de medidas puntuales, sino que la gestin de la empresa ser guiada de forma paulatina por criterios de RSC. Segn la Cmara de Comercio de Madrid, la adopcin de medidas de RSC requiere que una empresa siga una serie de fases18:
1. Cul es el punto de partida? Mediante la realizacin de un autodiagnstico la empresa puede conocer su situacin respecto de la RSC. Con ello revisa los valores y creencias compartidos por sus miembros, identifica sus grupos de inters y definir los compromisos que se ve capacitada para cumplir.
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Para una explicacin detallada del proceso de implantacin de la RSC en una empresa puede acudirse a la citada gua de la Cmara de Comercio de Madrid, disponible en http://www.rse.camaramadrid.es/guia_buenaspracticas.asp Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
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2. Hacia dnde ha de orientarse la estrategia empresarial? A partir de los resultados de la fase anterior se determinan las reas en las que se implementarn medidas y los objetivos dentro de cada una de ellas, se definen las polticas de actuacin, las medidas concretas y la temporalizacin de las mismas.
3. Cmo va a avanzar la empresa al respecto? Una vez definidas las reas de actuacin, sus objetivos, las medidas concretas y la temporalizacin se hace necesario dilucidar de qu forma concreta se va a actuar con respecto a las mismas.
4. Cmo hacemos pblico el resultado del proceso? Una vez implementadas las medidas estipuladas en la primera fase, se realiza un informe para conocer qu efectos ha tenido la implantacin de las medidas de la RSC, su grado de cumplimiento, una valoracin de las mismas, los logros y fracasos del proceso, cules debern ser los objetivos futuros, etc.
5. Carcter cclico del proceso Una vez redactado el informe de evaluacin de los progresos realizados en torno a la RSC, las conclusiones de dicho informa sirven de base para iniciar un nuevo ciclo, para el cual ya se han establecido en la fase anterior reflexiones que permiten trazar el punto de partida y los objetivos.
f.
Un breve apunte sobre tica y RSC
Aunque no se va a incidir en el presente texto en las consideraciones ticas vinculadas a la RSC (un debate, por otra parte, apasionante), dado que excede los objetivos del mismo, es necesario resaltar su importancia. Evidentemente, el mbito de la Responsabilidad Social Corporativa suscita muchos debates ticos. Quizs uno de los mejores ejemplos de ello es el conocido como Dilema de Goodpaster y Mathews19: las empresas multinacionales son tan
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Formulado por Kenneth E. Goodpaster y John B. Mathews, Jr., entre otros. Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
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poderosas que es peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y polticos, pero tambin lo es que solamente se dediquen a maximizar sus ganancias. Si bien es cierto que dichos peligros existen, la RSC parece ser un camino sin marcha atrs, por lo que las personas y entidades involucradas en este mbito deberan hacer todo lo posible por mantener el genuino carcter de dichas medidas, siendo conscientes de que su involucracin poco sincera en la RSC puede suponerle un importante varapalo a su imagen corporativa (y, por tanto, a sus resultados financieros), en vez de un beneficio. En todo caso, un elemento importante en este mbito es el carcter voluntario de la RSC; desde el momento que las empresas reciban presiones (por parte de los clientes, consumidores, administraciones, etc.) para adoptar medidas de RSC, sta empezar a perder parte integral de su carcter y estaremos encaminndonos ms a un formalismo de cara a la galera que a un autntico proceso de mejora de las empresas. Siguiendo lo que dice Garca-Marz (2007), la RSC quedara en un mero ejercicio de publicidad si no somos capaces de definir concretamente en qu consiste dicha responsabilidad, cules son sus mrgenes y cmo podemos medirla y evaluarla. Por tanto, no basta con decir que debemos ser socialmente responsables, sino que es necesario definir esta responsabilidad, pues est en juego la reputacin de la empresa o entidad y, con ella, la confianza y el respaldo de sus grupos de inters. La RSC, en este sentido, slo se convierte en un activo de la empresa si es parte importante de su cultura.
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A qu huele su empresa o entidad? La imagen de marca
Pensemos por un momento en el mercado automovilstico. Como potenciales compradores de un coche tenemos muchas opciones en el sector. La mayora de las marcas ponen a disposicin de los consumidores distintos vehculos de diferentes gamas: econmica, media, familiar, deportiva, etc. Si analizamos los coches de distintas marcas dentro de una misma gama, podemos encontrar muchas similitudes en cuanto a sus caractersticas tcnicas, precio, forma de financiacin, garanta, servicios post-venta, etc. Entonces, qu hace que nos decantemos por una u otra marca? Se podran citar muchos factores como, por ejemplo, la esttica de los coches, la habilidad de los vendedores/as, etc. Sin embargo, uno de los factores que indudablemente influyen en la decisin de compra es la imagen de marca que tenemos en mente los consumidores. Obviamente, en nuestra mente tenemos valores asociados diferentes para marcas como Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Toyota, Ford, Citren, Peugeot o Seat, y esto es algo que han intentado usar las empresas. Un ejemplo claro de esto fue el lanzamiento de la Serie 1 de BMW, mediante la cual la marca alemana se intern en el segmento de los coches de serie media y cuyo eslogan (que ha terminado aplicndose en distintas campaas de publicidad de los distintos segmentos de la marca) era Te gusta conducir?. Mediante ello, BMW quiso transformar su imagen de marca al alcance de unos pocos hacia una marca abierta a todos los bolsillos (habra que decir, ms bien, a ms bolsillos). De esta forma, pretendan romper la asociacin BMW =>lujo a favor de la asociacin BMW=>placer. Podramos hacer ms anlisis en el mercado automovilstico (como, por ejemplo, la asociacin de Mercedes a la elegancia y la distincin), en las marcas deportivas (los anuncios de Nike exaltando momentos de autoafirmacin personal) o en marcas de comercio al por menor (Hiperdino y su referencia a su carcter canario), por poner algunos ejemplos. Al margen de ejemplos concretos, la imagen de marca es un elemento que influye en la decisin del consumidor, permitindonos hablar de marcas de ms y de menos prestigio. Ahora bien, qu es la marca? Siguiendo a Keller (1993, citado por Bigne-Alcaz y CurrsPrez, 2008) hace referencia al conjunto de percepciones sobre la marca que se reflejan como asociaciones existentes en la memoria del consumidor; esto es, la imagen de marca es el conjunto de valores, creencias, conocimientos, etc. que asociamos con ella.
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Segn los autores citados, la imagen de marca tiene una naturaleza acumulativa, ya que se configura como el resultado final de todas las informaciones y asociaciones que tenemos sobre dicha marca y que cada uno integramos en nuestra mente. De esta manera, a travs de los diversos mensajes explcitos o implcitos que nos llegan de una marca determinada (sean originados por sta o por otras fuentes), la persona almacena en su memoria una serie de asociaciones que, combinadas, generan una impresin global, que es a lo que llamamos imagen de marca. Dado que la imagen de marca es un elemento subjetivo conformado por multitud de asociaciones (parte de las cuales pueden no ser totalmente explcitas), puede ser ms o menos real; esto es, ms o menos cercana a la realidad objetiva de la empresa pero, independientemente de ello, va a guiar el comportamiento de la persona hacia la marca. Aunque, segn Bigne-Alcaz y Currs-Prez (2008), no existe consenso en cuanto a cules son las dimensiones de la imagen que poseen las personas sobre una marca determinada, Brown y Dacin (1997, citado por los autores) proponen la existencia de dos grandes categoras de asociaciones: 1. Asociaciones de habilidad corporativa (CA o corporate ability), referidas a la percepcin de experiencia y efectividad en la produccin de bienes o servicios por parte de la marca. 2. Asociaciones de responsabilidad social corporativa (CSR, corporate social responsibility), referidas a la perspectiva social de la marca.
A travs del consumo de ciertos productos, los consumidores buscan expresar algo de lo que son, o de lo que aspiran a ser. Hoy en da las marcas, que son entidades simblicas, se han convertido en un instrumento ms para la satisfaccin de las necesidades de definicin personal. En este contexto, algunos artculos dejan de ser entidades concretas y se transforman en smbolos que evocan una serie de significados individuales o compartidos. De esta manera, el intento de las marcas de posicionarse en la mente de las personas no se basa exclusivamente en sus atributos funcionales, sino que se busca diferenciar simblicamente a la marca respecto de la competencia; es decir, que la marca signifique algo diferente para los consumidores. Como sealan Bigne-Alcaz y Currs-Prez (2008), el xito de determinadas marcas reside en la construccin de una identidad nica, estable reconocible y positiva.
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La identificacin del consumidor con la empresa, continan los mencionados autores, es un tipo concreto de identificacin mediante la cual la persona se relaciona con una marca en calidad de consumidor de la misma (pensemos, por ejemplo, en la identificacin de muchos informticos con la marca Linux, hecho que ha dado lugar al trmino linuxeros20), lo cual influir en l comportamiento de la persona con respecto a la misma. Kristof (1996, citado por los mencionados autores) propone diferentes vnculos que explican la existencia de identificacin entre consumidores y empresas: 1. Los valores compartidos entre consumidor y empresa 2. Los rasgos de personalidad compartidos 3. La existencia de objetivos comunes 4. La satisfaccin de las necesidades individuales de las personas que cubren los productos o servicios de una determinada marca.
La magnitud de la identificacin, obviamente, va a depender de muchos factores de la persona (y no slo de la imagen que la marca haya construido). Uno de ellos es la saliencia que tiene para el consumidor sa dimensin en concreto de su persona. Expliquemos esto: una persona que se dedique a la informtica (y, por tanto, el mbito de la informtica ser ms importante para la misma que para otra persona cualquiera) es ms probable que tenga una identificacin ms fuerte con determinada/s empresas/s del sector, mientras que para un deportista, es ms probable que desarrolle una mayor identificacin con marcas de dicho mbito. Una de las estrategias utilizadas por las empresas para generar estados de identificacin por parte de sus consumidores es comunicar sus iniciativas de RSC. A travs de ello, la marca proyecta una personalidad caracterizada, al menos en parte, por la asuncin de unos ciertos valores sociales, siendo los valores compartidos uno de los atributos que ms generan identificacin entre individuo y marca (Kristof, 1996, citado por Bigne-Alcaz y Currs-Prez, 2008).
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En un contexto mucho ms cercano, Toyota Canarias ha emprendido una campaa de publicidad buscando la identificacin de su marco como una especie de tradicin familiar, mostrando imgenes de tres generaciones de una familia conduciendo un coche de su marca. Otro ejemplo de esto son las concentraciones de Harley Davidsons, Mini-Cooper, escarabajos, etc. Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
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Tal y como comentan los mencionados autores, la identidad de la marca a travs de la dimensin de la RSC (CSR, vase las dimensiones de la identidad de la marca mencionadas anteriormente) es ms consistente, distintiva y positiva que la percibida a travs de la dimensin CA (habilidad corporativa). Estas caractersticas satisfacen necesidades bsicas de definicin personal como la distincin o la mejora del autoconcepto. En la medida en la que una marca permita satisfacer estas necesidades, ser percibida como ms atractiva y, por tanto, el proceso de identificacin se iniciar. Una vez iniciado el proceso de identificacin con la marca, la teora de la identidad social indica que la persona se siente motivada a evaluar positivamente y participar activamente en los grupos con los cuales se identifica, como medio para mejorar y reforzar su autoconcepto, por lo que el consumo de productos o servicios de la marca por parte de la persona aumentar. Segn los resultados obtenidos por Bigne-Alcaz y Currs-Prez (2008), la relacin entre imagen de marca, identificacin del consumidor con la empresa y las medidas de RSC tiene implicaciones importantes para la gestin de la marca: 1. Posicionar la marca en relacin a su carcter social sirve como instrumento para lograr la identificacin de la persona con la empresa. 2. La identificacin de una persona con una determinada empresa tiene un enorme potencial de generacin de comportamientos favorables a dicha empresa. 3. Aunque en el consumo pesa ms la dimensin CA de la imagen de marca, la sinergia de las dimensiones de habilidad corporativa habilidad corporativa y de RSC genera importantes beneficios para la marca.
a. Visibilidad
Una de las dos grandes metas del marketing es lograr la visibilidad de una marca; esto es, el grado de conocimiento que tienen los potenciales consumidores sobre la existencia de una marca y su relativa importancia en su mercado. Tradicionalmente, los estudios de mercado miden la visibilidad de una marca pidiendo a los potenciales consumidores que citen
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un nmero determinado de marcas comerciales del sector (entre tres y cinco suele ser el nmero habitual), y es que la lgica de la visibilidad es muy simple: no compramos a quien no conocemos o a quien no tenemos en mente. Esta segunda parte es muy importante, ya que no debemos pensar que es suficiente con que un consumidor conozca una marca (es decir, sepa de su existencia), sino que el objetivo es que la persona evoque una determinada marca cuando piensa en el sector de sta. Por poner un ejemplo domstico, si pertenecemos a una empresa que fabrica productos lcteos, no slo es importante que la persona sepa que existe nuestra marca, sino que cuando la persona se dirija a los estantes refrigerados en un supermercado y recuerde que debe comprar yogures piense en nuestra marca. La gran variedad de oferta que tenemos hoy en da hace que no se procesen todos los mensajes que nos llegan, sino que tengamos, necesariamente, que seleccionar aquellos mensajes a los que prestamos atencin. Por tanto, las marcas deben luchar entre ellas utilizando estrategias de lo ms variadas, pero con un objetivo comn: captar la atencin de sus potenciales clientes. Es necesario destacar que no nos referimos a captar la atencin de cualquier persona, sino de los clientes potenciales del producto o servicio (el denominado target). Una ambiciosa campaa de marketing enfocada a un pblico diferente de la clientela potencial es una inversin (de tiempo, dinero, etc.) poco eficiente, mientras que una modesta campaa que est muy bien dirigida puede tener muy buenos resultados. Hoy en da, con las posibilidades que ofrecen las tecnologas de la informacin y la comunicacin, cualquier empresa o profesional puede dar visibilidad a sus productos o servicios, siempre y cuando haga un uso estratgico de dichas tecnologas. Mientras que en las pasadas dcadas, una marca tena que hacer una fuerte inversin para aparecer en los medios de comunicacin social o en otro tipo de formato (presentaciones, catlogos, etc.), hoy en da puede tener presencia gratuita o a un precio muy reducido en esa gran plataforma de contenidos que es internet. La cuestin de la utilizacin de las herramientas web disponibles ser abordada con ms detalle ms adelante, en el bloque dedicado al marketing social.
b. Diferenciacin
Durante el ltimo ao, los anuncios en distintos medios se han visto salpicados por distintos anuncios que concluan con la coletilla no fabricamos para otras marcas. De hecho, una campaa publicada por una cadena nacional en colaboracin con algunas conocidas
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marcas comerciales resaltaba el valor de las marcas. stas y otras reacciones ante el aumento de la cuota de mercado de las conocidas como marcas blancas. Debido a la situacin de crisis econmica que venimos padeciendo, algunos consumidores han abandonado su antigua fidelidad a una marca determinada para ciertos productos, sustituyndola por la marca de precio ms competitivo. No obstante, se da el curioso caso de que algunas marcas blancas estn constituyendo, por s mismas, una marca identificable por los consumidores. Aunque la situacin econmica actual no favorezca al desarrollo de las marcas, no dejan de tener valor. Por supuesto, el valor de una marca depende de muchos factores, y la estrategia para diferenciar una marca de coches no es la misma que para diferenciar a una de bolgrafos, por ejemplo. Por lo general, el peso de las marcas ser mayor en productos o servicios de alto coste (un coche, por ejemplo), aunque esta es una afirmacin tan genrica que podemos encontrar muchas excepciones (por ejemplo, la fuerte diferenciacin entre Coca-Cola y Pepsi) y, por tanto, no sirve como regla sobre la diferenciacin de marcas. Aunque los especialistas en marketing llevan dcadas investigando (sin resultados claros) sobre qu caractersticas debe cumplir una marca para diferenciarse, parece evidente que una marca ha desarrollado un valor diferenciador cuando posee una connotacin clara, nica y asociada a elementos que le son propios (es decir, relativos a la naturaleza del producto o servicio, como un componente caracterstico, una tecnologa novedosa, etc.), o bien a elementos externos a los que se asocia (en el mejor de los casos, tanto a elementos internos como externos). Normalmente se entiende que hay dos opciones para crear una diferenciacin sostenida en el tiempo: entregar un mayor valor en el producto o servicio o entregar un valor comparable a bajo costo. Atendiendo a estas dos opciones, podramos hablar de dos tipos de marcas: las escasamente diferenciadas (llamadas commodities) y las diferenciadas. Una marca escasamente diferenciada tiene un bajo estatus dentro de su sector, es barata y compite en trminos de precio, mientras que una marca bien diferenciada tiene un estatus alto, su precio es alto y compite en funcin de sus caractersticas. En cuanto al grupo de marcas diferenciadas habra que plantear cmo stas crean su diferenciacin, ante lo cual hay distintas opciones como: 1. Diseo 2. Desempeo superior 3. Innovacin 4. Confiabilidad y durabilidad
Gua Didctica del Curso Responsabilidad Social corporativa y Marketing Social 5. Conveniencia y facilidad 6. Seguridad 7. Etc.
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Si hablamos de un servicio (y no de un producto), podramos citar, entre otras, las siguientes opciones: 1. Eficiencia del servicio (rapidez, precisin, etc.) 2. Innovacin 3. Conveniencia, facilidad, disponibilidad (disponibilidad de horarios, menor carga burocrtica, etc.) 4. Trato personal 5. Servicios extra ofertados 6. Transparencia en la prestacin del servicio 7. Etc.
Una vez hechas estas reflexiones, cabe dar el salto al mbito de la RSC y analizar cmo ofertar servicios vinculados a este mbito. A fin de cuentas, las entidades como SINPROMI no son empresas, ni los servicios que ofrecen estn sujetos a transacciones comerciales, etc. Sin embargo, a pesar de las evidentes diferencias, cabe plantear que los servicios prestados por diferentes entidades sin nimo de lucro se comportan como marcas (desde luego, no como marcas comerciales), por lo que buscan difundirse entre sus distintos grupos de inters (usuarios finales, empresas, patrocinadores, administraciones pblicas relacionadas, etc.) en mbitos en los que existe una oferta diversa de servicios (pensemos, por ejemplo, en todas las entidades que ofrecen servicios de intermediacin laboral). Aunque dichos mbitos no sean comparables, y salvando las grandes distancias que los separan, las entidades sociales tambin compiten entre s por involucrar a ms personas e instituciones en sus proyectos. Evidentemente, esta afirmacin puede realizar bastante controvertida, y suscitadora de un serio debate. Los procesos de colaboracin entre las empresas privadas y entidades pblicas o dependientes de lo pblico siempre han suscitado en Espaa encendidos debates acerca de la pertinencia o no de la colaboracin privada en proyectos pblicos, de en qu medida y de qu forma puede evitarse que dichas iniciativas generen ventajas de unas empresas sobre otras, etc. En este sentido, la polmica est servida: gobiernos, empresarios, sindicatos, entidades y un largo etctera de agentes sociales tienen, evidentemente, puntos de vista diferentes y, muchas veces, difcilmente reconciliables entre s. A pesar de ello, todos los
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agentes mencionados cumplen una funcin en el actual status quo y, a no ser que entremos en el debate sobre cmo debera cambiar el mismo, todas las piezas son importantes.
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Hacer visible lo invisible: El marketing social
Mientras que el marketing tradicional se basaba en la promocin de bienes de consumo, cada vez ms el marketing debe hacer referencia a cuestiones intangibles. En cuanto a la RSC, este hecho se hace evidente: en el campo del marketing social no se trata de vender productos, sino comportamientos, conductas que, por otra parte, no son observadas por los consumidores. De la misma manera, cuando una entidad acude a una empresa, lo que ofrece es un servicio que sta no ha experimentado nunca, y del que en muchas ocasiones no ha tenido referencias previas. Es ms, en ocasiones nos habremos encontrado con personas de dichas empresas que manifiestan malas experiencias previas con servicios similares. Entonces, cmo abordar a sas empresas?, cmo presentar nuestro servicio de forma que logremos captar la atencin (y el inters) de nuestro/a interlocutor/a? Aunque obviamente no hay reglas universales, un elemento importante es la adecuacin de nuestro lenguaje al de nuestro interlocutor, aspecto que hemos ido abordando en la presente accin formativa. Conceptos como diferenciacin de la marca, posicionamiento en el mercado, fidelizacin de los clientes, objetivos, etc. son ms conocidos y utilizados por las empresas que otros a las que los tcnicos de entidades de carcter social podemos estar ms habituados. No nos referimos con esto, obviamente, a la utilizacin sin ms de la jerga empresarial, sino de un ejercicio genuino de acercamiento de posturas, intentando conseguir un objetivo: que el empresario/a perciba que nuestro servicio y/o entidad cubren una necesidad que tiene. Alguna vez he podido comprobar que personas vinculadas al mbito social empiezan sus presentaciones sociales partiendo desde el punto de vista de la justicia social y, sin embargo, dejan para segundo trmino las ventajas que tiene para el empresariado su colaboracin con este tipo de proyectos. En vez de ello, considero que deberamos probar justo al revs: empezar captando el inters de nuestro interlocutor para, posteriormente, pasar a hablar de otras cuestiones como la bondad social de nuestro servicio. Pensemos que, aunque la promocin de la justicia social sea nuestro objetivo primordial en la promocin de nuestro servicio, en el momento en el que tenemos una reunin con un representante de la empresa ste est ejerciendo de cara visible de la misma y,
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por tanto, son los objetivos de la empresa los que va a tener en mente cuando se encuentre con nosotros, y no sus valores personales. Por tanto, cuando acudamos a una empresa a promocionar nuestro servicio, es necesario resaltar que nuestro servicio da respuesta a una de las necesidades implcitas o explcitas que presenta la empresa (obviamente, el impacto ser mayor en cuanto a las necesidades explcitas) y que, por tanto, se alinea con los objetivos de la empresa.
a. Concepto y valor del marketing social
El marketing social persigue estimular y facilitar la aceptacin de ideas y la adopcin de comportamientos sociales que se perciben como beneficiosos para la sociedad, mejorando la situacin de la poblacin en su conjunto o de ciertos grupos de la misma. Algunos aspectos claves del marketing social son los que se citan a continuacin: 1. El principal objetivo del marketing social es promover la realizacin de acciones 2. La accin se logra siempre y cuando el pblico-objetivo crean que los beneficios que recibirn sern mayores que el costo en el que incurren 3. Los programas para influir a la accin sern ms efectivos si se basan en el conocimiento previo de las percepciones (conocimientos, creencias, etc.) que tiene el pblico-objetivo sobre nuestra propuesta 4. Dado que rara vez dichas percepciones sern comunes para todos los posibles pblicos, es necesario segmentar los mismos en grupos que permitan un abordaje comn 5. Los esfuerzos de marketing social debern incorporar las conocidas como 4P del marketing: a. Crear un producto atractivo (los beneficios derivados de la conducta de RSC debern ser significativos y ser presentados de forma atrayente) b. Minimizar el precio (el coste econmico, el tiempo, el esfuerzo, etc.) que el pblico-objetivo debe invertir en el proceso c. Tener disponible el producto en los lugares (plazas) a los que llega el pblico-objetivo d. Promocionar el producto de forma creativa y a travs de canales y tcticas que maximicen la respuesta esperada 6. Debemos comprender y analizar la competencia
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7. Los efectos del programa que estemos desarrollando debern ser analizados frecuentemente, de forma que puedan introducirse mejoras de forma rpida.
Igual que en el marketing comercial, el objetivo es el consumidor final, por lo que es preferible conocer y comprender lo que dicho pblico quiere y necesita que persuadirlos a comprar nuestro producto. Muchas veces, se disean programas de accin y luego se trata de promocionarlos entre el pblico-objetivo; sin embargo, la investigacin y el anlisis de las demandas existentes son una pieza de enorme valor para el diseo de programas de accin social. En ocasiones, las demandas formuladas por algunas personas de nuestro pblicoobjetivo sirven como base para el diseo de programas; sin embargo, es altamente recomendable que, tras detectar dicha demanda, realicemos un esfuerzo en la sistematizacin de la demanda, definindola claramente e identificando sus elementos clave. De esa manera, el diseo del programa social ser realizado partiendo del pblico destinatario del mismo con el objetivo de satisfacer unas demandas ya existentes. Segn Kotler y Roberto (1993), cada tipo de producto social responde a un tipo de demanda: 1. Demanda latente: Descubrir una necesidad no explcita genera la oportunidad de introducir una nueva lnea de actuacin social. 2. Demanda insatisfecha: En este caso, los servicios existentes no son suficientes y/o no satisfacen la demanda de los destinatarios. 3. Demanda daina: Se produce cuando los destinatarios tienen prejuicios sobre la lnea de actuacin (por ejemplo, ideas xenfobas en el caso de programas de actuacin para personas inmigrantes) o hbitos totalmente contrarios a la misma. Segn los autores, un error estratgico muy comn es intentar introducir un sustituto totalmente opuesto a la idea o conducta indeseable, en vez de optar por otro tipo de medidas socialmente deseables que no generen tanta reactancia en los destinatarios. 4. Demanda dual: Se da cuando debe estimular la toma de conciencia de un problema al mismo tiempo que se promociona un medio para resolver dicho problema. 5.
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6. Demanda abstracta: Se da cuando el objetivo del programa social no es movilizar a una accin determinada, sino la adopcin de una idea. 7. Demanda vacilante: Este tipo de demanda se da cuando, despus de haber lanzado una iniciativa social con xito, la demanda comienza a debilitarse. En cuanto a las 4P del marketing aplicadas al mbito del marketing social es necesario considerar que: 1. Producto: El producto en el marketing social no es un bien fsico. Es necesario que el consumidor perciba el problema y que lo que le ofrecemos es una solucin adecuada al mismo. 2. Precio: En el caso del marketing social, se refiere a lo que el consumidor debe realizar para obtener el producto del marketing social. Obviamente, si el costo es mayor que los beneficios, el valor percibido ser bajo y la adopcin de dichas medidas, nula. A este respecto, debemos tener en consideracin que a la hora de establecer precios, si un producto es catalogado como de bajo costo, el producto podr ser percibido con una menor calidad. Este principio es tambin aplicable al marketing social aunque, Esto no quiere decir que las entidades deberan cobrar por sus servicios, sino que es necesario valorizar nuestro servicio para que nuestro interlocutor no tenga en mente la asociacin servicio gratuito => calidad baja. 3. Plazas: Para los servicios prestados por entidades, las plazas se refieren a los canales de informacin y prestacin del servicio, en los cuales debemos cuidar la comodidad del servicio, su conveniencia para la empresa. 4. Promocin: La promocin a veces he vista como el nico elemento del marketing social cuando, en realidad, es un elemento ms. En el caso de entidades que prestan servicios a empresas, los canales ms habituales de promocin suele ser el contacto directo con las empresas va correo postal o electrnico, telefnico o presencial. Sin embargo, es necesario plantear la necesidad de plantear medios complementarios de difusin de nuestras actividades (eventos, difusin en medios de comunicacin o en internet, stands informativos en sitios estratgicos, etc.) de tal forma que tengamos mayor visibilidad y nos diferenciemos de otros servicios similares que solamente acuden al contacto directo como medio de promocin.
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Adems de las tradicionales Pes del marketing, hay otras que deben ser consideradas: Los pblicos; esto es, los grupos internos o externos al desarrollo del programa que no son nuestros consumidores (las empresas) pero que tienen importancia en el xito del mismo. Estos pblicos pueden ser polticos (y sus asesores), administraciones locales, insulares, etc., otras organizaciones del mbito social, etc. Las alianzas (partnership). A veces, el mbito social presenta una acusada fragmentacin de la oferta y sin embargo, muchos aspectos sociales, sanitarios y medioambientales requeriran de la participacin conjunta de varios agentes. En el mbito social desde hace mucho tiempo se promociona el trabajo en red, pero habra que plantearse si dicho trabajo realmente surte los efectos deseables o no llega el calado que debiera tener. En todo caso, aunque la elaboracin de proyectos especficos co-organizados por varias entidades es un proceso complejo y que se encuentra con dificultades (debido a la dinmica habitual de los proyectos financiados por entidades pblicas, entre otros aspectos), es necesario insistir en su conveniencia por diversas razones: la ms eficiente atencin a los usuarios, la mejor gestin de los fondos pblicos, la mejor respuesta a las necesidades de las empresas, etc. Las polticas. Obviamente, los programas sociales deben tener en cuenta el marco normativo y las estrategias pblicas existentes en dicho mbito. Al tratarse la mayora de los programas de acciones a cargo de fondos pblicos, es necesario plantear de qu manera las mismas encuentran cabida en las lneas pblicas de financiacin, las frmulas para justificar la inversin realizada, la medicin de la efectividad del programa, etc.
Segn Adreasen (1995), el marketing social presenta los siguientes elementos constitutivos: 1. Demanda negativa. En ocasiones, nos podemos encontrar con destinatarios que presenten lo que anteriormente se ha definido como demanda daina; esto es, ideas o conductas opuestas al programa de accin que llevamos a cabo. 2. Resultados altamente sensibles. Las iniciativas sociales inciden en
comportamientos muy relevantes (lucha contra la pobreza, la discriminacin, la promocin de la salud, etc.). Tiene implicaciones diferentes para las personas una
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campaa de marketing social que una campaa de marketing comercial destinada a promocionar una marca de bicicletas, por ejemplo. 3. Los beneficios de las campaas de marketing social pueden ser difcilmente visibles. 4. Los beneficios pueden ser para terceros. 5. Los intangibles son difciles de representar. Por ello, es necesario hacer un importante esfuerzo en describir de forma clara y grfica los beneficios de una campaa de marketing social. 6. Los cambios en el mbito social llevan mucho tiempo. 7. El cambio que se propone puede entrar en conflicto con la cultura organizacional de los destinatarios. 8. Usualmente, el marketing social debe enfocarse a mltiples pblicos. El marketing social debe influir no slo en el pblico-objetivo, sino tambin en otros grupos relevantes de inters. 9. En ocasiones, las entidades no tienen un concepto de marketing. Muchas entidades no tienen una concepcin del marketing o, incluso, tienen una concepcin negativa del mismo, en el sentido que ven la accin social y el marketing como mbitos contrapuestos. El concepto del marketing como venta (y no como promocin) es el principal responsable de la mala reputacin que tiene el marketing entre las personas involucradas en programas de accin social. 10. Algunas entidades se encuentran centradas en s mismas. En ocasiones, la propia cultura organizacional de la entidad dificulta la promocin de sus servicios. En este sentido, podemos encontrarnos con algunas caractersticas como las siguientes: a. La falta de xito de los programas llevados a cabo corresponde a las caractersticas de los destinatarios (por ejemplo, poca sensibilidad de las empresas) o de los beneficiarios (caractersticas propias de los usuarios finales). b. El marketing es slo concebido como la comunicacin de la existencia del programa y sus beneficios, pero no existe una perspectiva global del marketing. c. La investigacin para el desarrollo del programa es limitada. d. No hay segmentacin de los destinatarios, por lo que se dirigen a ellos como un todo homogneo. e. Se ignora a la competencia.
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Las caractersticas de un programa de marketing social centrado en los destinatarios deben ser, por el contrario, las siguientes: 1. La misin de la entidad es lograr el encuentro entre el cambio deseado de comportamiento y las necesidades y deseos de los destinatarios (una estrategia win win, que ser descrita ms adelante). 2. El marketing social es visto como algo ms que como la mera comunicacin de la iniciativa y sus beneficios. 3. La investigacin para el marketing social es vital. 4. Los destinatarios son segmentados, ofreciendo una estrategia diferenciada para los diferentes segmentos. 5. Se observa el comportamiento de la competencia. 6. Se eligen las estrategias gracias al conocimiento que se obtiene de los destinatarios.
Segn Andreasen, las caractersticas de una buena estrategia de marketing social son las siguientes: 1. Debe centrarse en el cliente, lo que significa encontrar las necesidades y deseos de los destinatarios. 2. Debe tener un sentido claro, unvoco. 3. El programa deber resaltar su diferenciacin con respecto a otras alternativas disponibles. 4. Debe ser sostenible y ser sensible a los cambios en el entorno. 5. Debe ser fcilmente comunicable. 6. Debe ser motivador. 7. Debe ser flexible, permitiendo diversos grados o frmulas de implicacin.
Independientemente de la direccin del flujo (vertical u horizontal), del medio elegido o del pblico al que la dirijamos, hay un denominador comn en la comunicacin hoy en da: cotidianamente nos enfrentamos a un flujo enorme de mensajes, por lo que es necesario evitar la tentacin de comunicar demasiada informacin en un principio. En vez de ello, proporcionemos el mensaje relevante de forma clara y precisa, sin ambigedades, y
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comuniquemos de forma explcita cmo se puede obtener informacin ms detallada, contactar con la persona responsable, etc. Para desarrollar mensajes eficaces, hay una serie de principios que pueden sernos tiles a la hora de elaborarlos: 1. Relevancia. Los mensajes deben ser relevantes para nuestro interlocutor/es, por lo que ayudar redactarlo utilizando el lenguaje comn entre los mismos que en el nuestro propio. Adems, es necesario remarcar, dentro de lo posible, que nuestro mensaje tiene que ver con necesidades o demandas de los interlocutores. 2. Sencillez. Se trata de elaborar mensajes claros y sencillos. Si hemos conseguido captar la atencin de los interlocutores en un primer momento, podremos seguir avanzando y resultar ms explicativos. 3. Definicin. No se debe dar lugar a ambigedades, lo cual puede confundir al interlocutor o, peor an, puede llevar a malentendidos que generen reacciones contrarias a nuestro mensaje. 4. Estructura. Organizar el mensaje en una serie de etapas, hacindolo comprensible. 5. nfasis. Es necesario remarcar los aspectos esenciales del mensaje. En la comunicacin escrita se puede hacer utilizando negrita, subrayado, etc., mientras que en la comunicacin oral puede conseguirse mediante el tono de voz, las pausas, etc.
b. Cuando el cliente est en casa: La comunicacin interna
En ocasiones, en el mbito social (y tambin en el mbito comercial) nos encontramos con la evidencia de que en determinadas entidades de cierta magnitud, muchos miembros desconocen las iniciativas que llevan a cabo otros equipos. Ciertamente, cada programa funciona muchas veces de forma independiente de los llevados a cabo por el resto de la organizacin, sin embargo, esto es un error estratgico. La fluidez de la comunicacin entre los distintos programas es fundamental para detectar puntos en comn o diferencias entre ellos, nuevas oportunidades de accin social, demandas no cubiertas, etc.
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Los compaeros y compaeras de otros proyectos son una fuente de informacin muy valiosa, al mismo tiempo que nosotros podemos serlo de ellos. Asimismo, no tenemos el mismo estatus si hablamos como representantes de un proyecto concreto que como representantes de una entidad que implementa distintas lneas de actuacin. A la hora de promocionar un proyecto de accin social, es importante que, aunque nuestro objetivo sea promocionar nuestro proyecto en concreto, no perdamos una visin general que permita encuadrar el mismo dentro de las lneas estratgicas de actuacin de la entidad as como, si nos solicitan dicha informacin, poder hablar fluidamente sobre otros proyectos de la entidad. Por todo ello, uno de los pblicos que debemos tomar en consideracin es, precisamente, el formado por nuestros/as compaeros/as de la entidad. Para comunicarnos con ellos existen multitud de opciones, especialmente hoy en da gracias a las posibilidades que ofrecen los medios electrnicos (intranet, boletines informativos, presencia en la pgina web de la entidad, correo electrnico, tablones de anuncios, etc.). A continuacin, mencionaremos brevemente algunos de los posibles medios de comunicacin interna: Intranet corporativa. Es necesario que la informacin disponible est actualizada, para lo cual, si se opta por este medio de comunicacin, deben proveerse los medios humanos y tcnicos necesarios. Boletn informativo (en papel o electrnico). Es muy recomendable que se respete la periodicidad de las publicaciones, de tal forma que el proyecto tenga visibilidad de forma permanente. Correo electrnico. Conviene no abusar de l. Muchas veces, es preferible recopilar diferentes informaciones para enviar un nico correo electrnico, o bien publicarlas en el boletn informativo, si existiera. Tablones informativos. Para usarlos de manera adecuada, es necesario que exista un cierto control sobre el tipo de informaciones que tiene cabida en l, los tiempos de vigencia de las mismas, etc. Manuales de procedimientos, libros de estilo, etc. Con ellos, se establecen unos criterios a cumplir por todo el personal en referencia a actividades cotidianas. Resultan de mucho valor a la hora de sistematizar el trabajo de los equipos y realizar el acogimiento de nuevos profesionales que se incorporan a proyectos ya en marcha.
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Canales orales mediante la realizacin de reuniones de proyecto, departamentales o interdepartamentales. Tambin existen los llamados grupos de mejora, creados especficamente para buscar soluciones a problemas cotidianos, o a generar nuevas propuestas de carcter tcnico.
Canales audiovisuales como presentaciones, videos, etc.
c. Cuando el cliente est fuera. La comunicacin externa
Hay diferentes medios para comunicarse con nuestros grupos de inters, ya sean usuarios, empresas, administraciones, otras organizaciones o el pblico en general. Adems del contacto personalizado mediante correo, telefnico o presencial, existen muchos otros medios como: Guas informativas. Aunque una gua en condiciones puede requerir una cierta inversin, es posible lograr un efecto importante con la misma. Una opcin ms barata es realizarla en formato digital, aunque lo recomendable, dentro de lo posible, es editarla en ambos formatos, para as lograr una mayor visibilidad de la misma. Listas de correo: Deben ser utilizadas con cuidado y de forma organizada, manteniendo la lista de contactos actualizada y organizada, evitando redundancias, errores y omisiones en el envo, los cuales merman la efectividad de nuestras comunicaciones. Es buena idea disponer de listas separadas, de tal forma que lleguen a los destinatarios slo los mensajes realmente relevantes para ellos. Actos: Recepciones, actos con la prensa, etc. Una gran idea es participar activamente en los foros posibles que se realicen sobre RSC. Sitios web: Si la entidad dispone de pgina web, es conveniente asegurarse la presencia visible del programa en la pgina principal o, al menos, en un lugar accesible. En cuanto al marketing en las redes sociales, abordaremos esa cuestin a continuacin. Anuncios en medios. Espacio en los boletines de nuestra entidad, etc.
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d. El marketing en la web 2.0: Buenas prcticas en la comunicacin digital
Hoy en da, internet nos proporciona multitud de medios con los cuales promocionar las iniciativas de nuestra entidad de forma gratuita. Redes sociales como Facebook, aplicaciones como Twitter, YouTube, Slideshare o Blogger pueden permitirnos llegar a una gran cantidad de pblico e, incluso, hacer comunicaciones destinadas a un grupo concreto de destinatarios. Para ello, a continuacin se presentan algunas unas recomendaciones bsicas: 1. Estas herramientas son gratuitas, pero no es conveniente usarlas para simplemente tenerlas ah y disponer de ellas cuando consideremos. Es necesario seleccionar el canal o canales que vamos a utilizar en la web 2.0 y cuidarlos, mantenindolos actualizados. Para ello, desde un principio es necesario tener claro que su mantenimiento exige un mnimo de atencin por nuestra parte. El efecto de un perfil poco actualizado en la web 2.0 es negativo para la imagen de nuestra entidad, por tanto, si no tenemos clara la utilizacin de estos medios, es preferible abstenernos temporalmente hasta que se den las condiciones idneas para ello. 2. Hay que tener mucho cuidado de no saturar a nuestros contactos con informaciones, eligiendo bien qu tipo de informacin vamos a subir. 3. Es muy recomendable prestar atencin a lo que nuestros contactos cuelgan en nuestro perfil, particularmente evitando que alguien pueda aprovechar dicha caracterstica para publicitar una marca comercial o para comunicar mensajes xenfobos, homfobos, etc. 4. Una crtica razonada publicada en nuestro perfil (o en alguna otra parte del sitio web) es una oportunidad de oro para rebatirla de manera argumentada. La censura de mensajes crticos (a no ser que sean directamente insultantes) es una prctica muy mal vista. 5. Es importante compaginar informaciones de nuestra propia entidad con otras relativas a nuestro mbito de actuacin, es decir, adems de nuestras propias informaciones, subamos noticias relativas a avances, proyectos, eventos, etc. relacionadas con nuestro mbito. De esta forma, nuestra presencia en internet ser mejor vista, dado que nuestro perfil dejar de ser un perfil publicitario para convertirse en un perfil comunicativo. 6. Es necesario tener especial cuidado con las posibles referencias ideolgicas o polticas que pueda sugerir nuestro perfil. Si, por ejemplo, agregamos como
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amigos a los integrantes de un partido poltico, debemos asegurarnos de tener tambin a representantes de otros partidos, salvaguardando la independencia ideolgica de nuestra entidad. 7. Hay diversas formas de comunicar nuestros mensajes mediante los sitios sociales, as que es recomendable elegir aquellas ms focalizadas a nuestro pblico-objetivo concreto. Por ejemplo, dentro de Facebook, MySpace o Ning podemos categorizar a nuestros contactos en grupos (usuarios, empresas, organizaciones, etc.), a los cuales podemos hacerles llegar mensajes diferenciados.
Despus de estas bsicas recomendaciones, citaremos brevemente algunas de las herramientas ms conocidas de la web 2.0, aunque existen, obviamente, muchsimas ms: Blip: Sitio de hospedaje gratuito de videos. http://blip.tv Blogger: Sitio de hospedaje gratuito de blogs. http://www.blogger.com/ Creative Commons: sitio oficial de la licencia Creative Commons, que permite poner a disposicin del pblico contenidos propios con las restricciones que estimemos. De la misma forma, permite acceder a contenidos creados con dicha licencia para usarlos en presentaciones, pginas webs, etc. http://creativecommons.org/. La biblioteca de contenidos Creative Commons est disponible en http://search.creativecommons.org/ Delicious: Permite organizar y compartir nuestros marcadores de internet (nuestros Favoritos). http://www.delicious.com Facebook: Red social, la ms popular actualmente. http://www.facebook.com Flickr: Sitio de hospedaje gratuito de fotografas. http://www.flickr.com Jamendo: Sitio de hospedaje gratuito de msica. http://jamendo.com Joomla: Aplicacin gratuita para generar sitios web completos. Requiere de algunos conocimientos de diseo web. http://joomla.org Linkedin: Red social de carcter profesional. http://www.linkedin.com MySpace: Red social. http://www.myspace.com Ning: Plataforma para crear redes sociales propias. http://www.ning.com Picasa: Sitio de hospedaje gratuito de fotografas. http://picasa.google.com Slideshare: Sitio para compartir presentaciones multimedia.
http://www.slideshare.com SpinXpress: Sitio de hospedaje gratuito de contenidos multimedia.
http://www.spinxpress.com Twitter: Permite publicar mensajes cortos con enlaces. http://www.twitter.com

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Wikimedia Commons: sitio de hospedaje gratuito de contenidos multimedia de la popular enciclopedia Wikipedia. http://commons.wikimedia.org
WordPress: Sitio de hospedaje gratuito de blogs. http://www.wordpress.com Xing: Red social de carcter profesional. http://www.xing.com Youtube: Sitio para compartir videos. http://www.youtube.com
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Del ganar o perder al ganar ganar: Negociar sobre intangibles
Cuando nos acercamos a una empresa ofreciendo un servicio, tras una breve presentacin por nuestra parte, suele entablarse un proceso de negociacin en el cual tenemos un objetivo en mente: que la empresa, representada en ese momento por nuestro interlocutor/a, decida involucrarse en nuestro proyecto. Obviamente, los objetivos de la entidad y la empresa son diferentes; sin embargo, podemos y debemos ofrecer a nuestro interlocutor/a una visin clara sobre que los objetivos de ambas partes son compatibles, y que el servicio que le ofrecemos satisface necesidades de su empresa. Un aspecto a tener en cuenta es que, al margen de que sea una persona individual la que tenemos enfrente, dicha persona en se momento ejerce en calidad de representante de una empresa (al igual que nosotros estamos ejerciendo de representantes de una entidad), por lo que debemos saber diferenciar a la persona del rol que ejerce. Posiblemente, la persona individual estara dispuesta a colaborar en nuestro proyecto, pero no es se el objetivo de nuestro trabajo, sino el de hacer ver a la persona que nuestro servicio es positivo para su empresa y, por tanto, para su estatus dentro de la misma. Este comentario viene a colacin de que, en ocasiones, tenemos la tentacin de hablar en trminos de tica personal cuando ofrecemos servicios, pero es necesario considerar que nuestro objetivo no es la persona en s misma, sino la colaboracin de su empresa. Ciertamente, muchas veces nos encontraremos con micropymes en las cuales es difcil trazar una lnea clara entre persona y empresa; no obstante, el hablar de la moralidad de un comportamiento u otro es un territorio complejo y del que podemos no salir bien parados. En vez de centrarnos en el beneficio social del comportamiento que pretendemos promover, es necesario focalizarnos primero en una cuestin: qu ventajas (en trminos estratgicos, operativos, etc.) obtiene la empresa de su colaboracin con nosotros? Una vez hemos respondido a esa cuestin, nuestro discurso puede abrirse de forma estructurada, y la negociacin se basa entonces ms en los trminos de la colaboracin que en la propia colaboracin en s.
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a. Las condiciones para la negociacin
Obviamente, para que un proceso de negociacin tenga unas ciertas probabilidades de xito es necesario plantear unas condiciones favorables para la misma. Llegados a este punto, si la fase de presentacin de nuestra propuesta ha tenido xito, tendremos establecidas una buena base para negociar. An as, es necesario recordar que para que exista una negociacin deben de cumplirse una serie de condiciones: 1. Hay un inters comn en ambas partes. 2. Puede haber diferencias en el grado de poder en ambas partes, pero ninguna tiene poder absoluto sobre la otra. 3. Hay puntos de vista diferentes en la forma de abordar la temtica, aunque reconciliables. 4. Ambas partes aceptan que el costo del desacuerdo es superior al del acuerdo.
Una vez definidos estos principios generales para la negociacin, cabe destacar que nuestra presentacin del proyecto debe ser lo suficientemente convincente para que la otra parte perciba que las mencionadas condiciones se dan. Si hemos sido lo suficientemente claros, precisos y motivadores, nuestro interlocutor estar inclinado a negociar. Si, por el contrario, el mensaje ha sido poco preciso, o no hemos motivado lo suficientemente a nuestro interlocutor, el proceso de negociacin ser arduo y no tendr demasiadas posibilidades de xito.
b. Los tipos de negociacin
Aunque hay muchas clasificaciones posibles de los tipos de negociacin, muchos autores plantean una que se basa en un modelo que considera dos variables: la importancia de la relacin y la importancia del resultado. Con ello, obtenemos cinco tipos principales de negociacin, que se reflejan en el siguiente grfico y se comentan a continuacin.
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R E L A C I N
TIPOS DE NEGOCIACIN
ACOMODATIVA Perder - ganar COLABORATIVA Ganar ganar
COMPROMISO
EVITATIVA
COMPETITIVA Ganar - perder
Perder - perder
R E S U L T A D O S
1. Negociaciones competitivas. Suponen una confrontacin permanente y el beneficio de una parte supone un perjuicio para la otra. Se las denomina negociaciones ganar perder o de suma cero. En ellas, cada parte intenta mantener una posicin y que la otra se someta. 2. Negociaciones colaborativas. Existe una estrecha y habitual relacin entre ambas partes, o se aspira a construirla, y existe buena disposicin para el acuerdo, por lo que se las llama negociaciones ganar ganar. Para desarrollar un tipo de negociacin de este tipo, es imprescindible que siempre tengamos en mente alternativas que satisfagan necesidades de ambas partes. En el caso concreto que nos ocupa, es fundamental tener alternativas que las empresas consideren que satisfacen alguna de sus necesidades, no enfocndolo como una cuestin voluntarismo 3. Negociaciones acomodativas. Hay disposicin a ceder en determinados aspectos para llegar a un acuerdo final, o bien para conseguir beneficios futuros. Se las conoce como negociaciones perder-ganar.
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4. Negociaciones evitativas. En determinadas circunstancias, no siempre es ventajoso negociar por haber llegado a un callejn sin salida en el cual no nos interesa el resultado al que se puede llegar ni la futura relacin con la otra parte, por lo que se las llama negociaciones perder perder. 5. Compromiso. Se da en situaciones en las que interesa tanto el resultado de la negociacin como la relacin futura con la otra parte, pero no hay posibilidades en ese momento de llegar a una relacin de colaboracin (porque no haya tiempo para ello, o porque no sea el momento adecuado, etc.)
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La inteligencia de las organizaciones
a. Cmo luchar contra lo que no conoces?, cmo aprovechar lo que no ves?
Comenzamos la presente accin formativa hablando de los cambios sociales que se vienen produciendo durante las ltimas dcadas y del paso de una sociedad post-industrial a la Sociedad del Conocimiento. La sociedad actual genera muchas informaciones provenientes de muy diversos medios, y tanto para las personas individuales como para las organizaciones se ha convertido en una necesidad el ser capaz de de resumir, estructurar y dar sentido a todo ese torrente de informaciones. Obviamente, las entidades sociales no son ajenas a esta realidad; en todos los mbitos de actuacin de este tipo de entidades se genera cantidad de normativas, convocatorias, avances, iniciativas, etc. que deben ser analizadas. A este respecto, un elemento crucial, obviamente, es la recogida de informacin acerca de la eficacia de los proyectos y, sin embargo, en muchas ocasiones nos encontramos con que las entidades recogen de forma sistemtica slo aquella informacin que es solicitada por las administraciones pblicas que conceden fondos para dichas iniciativas, lo cual parece deberse a diversas causas:
1. El diseo del proyecto no tuvo en cuenta dicha necesidad y, por lo tanto, no se le han asignado recursos ni responsables de dichas tareas. 2. Las dinmicas sociales requieren, en la mayora de los casos, respuestas urgentes. Las personas que atienden a las situaciones de los usuarios son quienes mejor conocen los elementos cotidianos de las problemticas sociales pero, sin embargo, no pueden detenerse a analizarlos pausadamente, porque necesitan dar respuesta al ritmo diario. Por otro lado, la investigacin (especialmente la acadmica) usualmente funciona a un ritmo muy diferente al de la accin. En este sentido, hay crticas por ambas partes. En ocasiones, la investigacin es vista como mera teora por parte de la accin social, y sta es vista como ciega
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sin investigacin que la apoye. Sin embargo, es necesario por el propio avance en la accin social que sta sea analizada desde el enfoque ms objetivo posible, de forma que se puedan definir de forma clara las mejores prcticas en el mbito. 3. En ocasiones, puede resultar complejo el trasladar a indicadores medibles una informacin cualitativa de gran complejidad. Sin embargo, tal y como se abordar ms adelante, es posible desarrollar metodologas que recojan datos de carcter cualitativo que complementen y den sentido a los datos cuantitativos. 4. Muchas veces, la medicin de resultados tiene mala prensa del mbito social por parecer excesivamente reduccionista. No obstante, se pueden recopilar datos de forma sistematizada que proporcionen una informacin mucho ms rica y detallada. Tcnicas como el Mtodo Delphi permiten recopilar informacin proporcionada por expertos (por ejemplo, el propio personal tcnico de la ONG) y que tiene una notable importancia en la evaluacin de un proyecto. Asimismo, la metodologa de la investigacin accin, propuesta en primera instancia por Kurt Lewin en la dcada de 1940, trata de enlazar la investigacin en Ciencias sociales con los programas de accin. 5. Muchos de los efectos que se pretenden con las acciones sociales slo son observables a medio o largo plazo, lo cual dificulta su evaluacin. Por ello es importante que las entidades en su conjunto sean sensibles a la recogida de informacin, pudiendo recoger la misma una vez el proyecto concreto ha finalizado. 6. En muchas ocasiones, el perfil del personal tcnico que trabaja en este tipo de proyectos es muy especfico, por lo que tienen una gran experiencia y formacin en la intervencin con los colectivos-objetivo, pero no as en metodologa de la investigacin en Ciencias Sociales.
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A pesar de las dificultades mencionadas, la sinergia entre investigacin y accin social no slo es posible (tal y como muestra, por ejemplo, la revista Acciones e Investigaciones Sociales21), sino necesaria. Para que realmente se de dicha sinergia, es fundamental que se den una serie de condiciones que optimicen la colaboracin como, entre otras: 1. Que la investigacin sea sincera, en el sentido de que las personas que participan en ella no la interpreten, en la medida de lo posible, como una medicin del desempeo de su trabajo. 2. Que la motivacin de la investigacin sea la mejora de las condiciones sociales mediante el conocimiento ms profundo de los elementos eficaces y eficientes de los proyectos de accin social. 3. Que la investigacin se conduzca con rigor acadmico, que sea autocrtica con sus hiptesis de partida, etc., al mismo tiempo que pueda incluir informacin relevante de tipo cualitativo debidamente sistematizada. 4. Que el anlisis se realice de forma dialogada.
En el mbito de las empresas, hay tres conceptos relacionados aunque diferentes que se vinculan a la evaluacin del entorno y de los propios procesos y resultados de las mismas: Inteligencia Competitiva, Gestin del Conocimiento y Business Intelligence, las cuales definiremos a continuacin. La relevancia de los mecanismos que utilizan las empresas para valorar stos elementos reside en que, si las entidades desean ofrecerle ventajas medibles a las empresas, es necesario que las mismas sean comprensibles por la empresa, de tal forma que nuestras personas de contacto en la empresa puedan trasmitir de forma clara y precisa las ventajas y los efectos que su colaboracin en nuestro proyecto les ofrece. El trmino Business Intelligence hace referencia a un conjunto de mtodos y tcnicas de recogida, almacenamiento (data warehouse) y tratamiento (data mining) de informacin estructurada proveniente de procesos internos de la propia empresa (compras, ventas, etc.) o de fuentes relevantes externas (precios de proveedores potenciales, por ejemplo) y que persigue generar informacin til para la toma de decisiones estratgicas y operativas. Cuando hablamos de informacin estructurada nos referimos a que es medible; esto es, operativizable a travs de indicadores cuantitativos.
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http://eues.unizar.es/index.php?modulo=fichas&id=334 Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
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Por su parte, el concepto Gestin del Conocimiento comprende la metodologa utilizada por las empresas para compartir y reutilizar el conocimiento generado con anterioridad. El formato de dicho conocimiento puede ser mucho ms abierto que en la Business Intelligence, y plasmarse en manuales, guas, protocolos, informes, etc. Por ltimo, la denominada Inteligencia Competitiva se dirige, fundamentalmente, al entorno de la empresa, nutrindose de fuentes de informacin de todo tipo, sean o no estructuradas, y su enfoque es la prospectiva; esto es, el anlisis del presente con el nimo de anticipar tendencias futuras, detectando amenazas y oportunidades para el desarrollo del negocio. Al igual que para las empresas actuales es fundamental el desarrollo de estrategias de I+D+I, en un mundo como el presente es fundamental que todas las organizaciones sean sensibles a los cambios en su entorno, de tal forma que las acciones que se lleven a cabo sean rpidas, efectivas y eficientes. Para ello, obviamente, resulta imprescindible que las organizaciones dispongan de informacin relevante de manera continua y que el conocimiento dentro de ellas se gestione eficientemente. De hecho, resultados como los proporcionados por Trevilla y Martn (2008) dan apoyo a la idea de que las entidades sin fines de lucro necesitan que sus trabajadores sean dinmicos en la trasmisin de conocimiento para poder cumplir eficientemente con su misin.
b. La evaluacin de la RSC y la mejora continua de las organizaciones
Al igual que defiende Andreasen (1995) , si deseamos tener xito al disear y ejecutar una estrategia de marketing social es fundamental no descuidar la investigacin, de tal forma que la enfoquemos adecuadamente y luego podamos extraer conclusiones acerca de los resultados, lo cual llevar al diseo de nuevo proyectos an ms eficaces y eficientes. Aunque se han propuesto distintas formas de evaluar la Responsabilidad Social Corporativa, la publicacin de la norma ISO 26000 durante el ao 2010 marcar un punto de corte en este mbito. Por tanto, y aunque la norma an no est implantada an, con toda probabilidad ser un eje fundamental del desarrollo de la RSC en los prximos aos. La ISO 26000 es el producto resultante del proceso para el desarrollo de la gua consensuada sobre Responsabilidad Social elaborada por la Organizacin Internacional para la
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Estandarizacin (ISO22) y se podr aplicar, una vez implementada, en cualquier tipo de empresa u organizacin. Aunque esta gua no tiene propsito de certificacin (de hecho, la propia ISO seala explcitamente que la gua no deber ser usada con propsitos de certificacin, normativos o contractuales y que cualquier propuesta en este sentido supone un mal uso de la norma), puede utilizarse para realizar una auto-evaluacin del grado de cumplimiento de los principios fundamentales de la RSC establecidos por la mencionada organizacin. Este estndar internacional plantea proveer a las organizaciones una gua para el desarrollo de acciones de RSC y pueden ser usadas como parte de las polticas pblicas. Sin embargo, debido a los Acuerdos de Marrakech adoptados por la Organizacin Mundial de Comercio23 no debe ser tomada como una base legal. En cuanto a la aplicacin de la misma en organizaciones pequeas y medianas, la ISO hace las siguientes recomendaciones: 1. Los procesos de gestin, la informacin a los grupos de inters y otros procesos deberan ser ms flexibles e informales que para las organizaciones de mayor tamao, siempre manteniendo los niveles deseables de transparencia. 2. Es posible que no todos los temas abordados por la norma sean relevantes para este tipo de organizaciones. 3. Es necesario focalizar la atencin en los temas ms relacionados con el desarrollo sostenible. No obstante, las pequeas y medianas organizaciones deben tener un plan para ir abordando el resto de temas de manera temporalizada. 4. Es recomendable buscar ayuda de las administraciones pblicas, organizaciones aglutinadoras (redes de entidades sin nimo de lucro, organizaciones sindicales o empresariales, confederaciones, etc.) y otro tipo de entidades. 5. Cuando sea apropiado, actuar de forma colectiva mediante las organizaciones relevantes ms que individualmente, para de esa manera ahorrar recursos y mejorar la capacidad de accin del proyecto.
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http://www.iso.org http://www.wto.org Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com
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En cuanto a los principios de la RSC, la ISO remarca los siete que se mencionan a continuacin: 1. Responsabilidad: Las organizaciones deben ser responsables con sus impactos en la sociedad y el entorno. 2. Transparencia: Las organizaciones deben ser transparentes en sus decisiones y actividades con impacto en la sociedad y el entorno. 3. Comportamiento tico: Las organizaciones deben actuar siempre de manera tica. 4. Respeto a los intereses de los stakeholders (grupos de inters): Las organizaciones deben respetar, considerar y responder a los intereses de los stakeholders. 5. Respeto a la ley: Las organizaciones deben aceptar que el cumplimiento de la ley es una obligacin siempre. 6. Respeto a las normas internacionales de conducta: Las organizaciones deben respetar las normas internacionales de conducta, mientras stas sean compatibles con las leyes vigentes. 7. Respeto por los Derechos Humanos: Las organizaciones deben respetar los derechos Humanos y reconocer su importancia y universalidad.
En cuanto a los impactos, intereses y expectativas de la RSC, las organizaciones deben entender tres tipos de relaciones para tomar las decisiones oportunas: 1. Relaciones entre la organizacin y la sociedad. Las organizaciones deben entender cmo sus decisiones y actividades impactan en la sociedad. 2. Entre la organizacin y sus grupos de inters. Las organizaciones deben ser conscientes de sus grupos de inters, ya que sus decisiones influyen en stos. 3. Entre los grupos de inters y la sociedad. Las organizaciones deben entender las relaciones entre los intereses de los stakeholders que son afectados por la organizacin y las expectativas de la sociedad.
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Por ltimo, en cuanto a los temas que aborda la ISO 26000, en el borrador ms reciente de la norma se recogen los siguientes: 1. Direccin de la organizacin (gobernanza) 2. Derechos Humanos 3. Prcticas laborales 4. Medio Ambiente 5. Prcticas operativas justas (relaciones con proveedores, socios, competencia, etc.) 6. Aspectos relacionados con los consumidores 7. Involucracin en el desarrollo comunitario
c. La Gestin del Conocimiento
Actualmente, la tecnologa permite desarrollar procesos para optimizar los flujos de generacin, utilizacin y reutilizacin de conocimientos en las organizaciones. El enorme volumen de informacin disponible debe ser convenientemente canalizado y optimizado para convertir la informacin en conocimiento aprovechable por parte de las organizaciones. Podramos definir la Gestin del Conocimiento como la metodologa que permite la obtencin del conocimiento necesario por parte de las personas adecuadas, en el tiempo, forma y lugar adecuados. Es un procesos sistemtico e intencionado (de ah la utilizacin de la palabra gestin) de creacin, comparticin y aplicacin de conocimiento crtico para la toma de decisiones o los procesos que stas conllevan. Aunque la transferencia del conocimiento ha existido siempre en las organizaciones, hasta ahora dicho proceso se realizaba de manera informal a travs de reuniones, correos, etc. Hoy en da, el volumen y la diversidad de informacin disponible hace necesaria una gestin estratgica de la misma; esto es, la trasmisin de la informacin ha pasado a ser un proceso clave de las organizaciones de cualquier tipo.
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d. La Business Intelligence: De los hechos a los indicadores
Si con la Gestin del Conocimiento hicimos referencia a la metodologa necesaria para generar, utilizar y reutilizar conocimiento relevante, el termino Business Intelligence (usualmente traducido al castellano con el trmino Inteligencia Empresarial o Inteligencia del Negocio) se refiere a la metodologa para transformar datos cuantitativos en informacin y sta, a su vez, en conocimiento, de forma que la toma de decisiones se realice tras valorar toda la informacin cuantificable de la que se disponga. Dado que un anlisis mnimamente comprensivo de los sistemas de trabajo de BI excede con mucho los objetivos de esta accin formativa (de hecho, requerira una accin formativa en si misma), baste decir que con esta metodologa se pueden transformar los datos utilizados habitualmente por las entidades sin nimo de lucro en informacin relevante para la mejora continua de los proyectos y para la generacin de proyectos nuevos ms eficaces y eficientes. Para ello existen numerosas opciones de software, tanto de tipo comercial como de cdigo abierto (vase http://es.wikipedia.org/wiki/Herramientas_de_inteligencia_de_negocios para un listado de las ms habituales).
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Glosario
A continuacin se propone un glosario de trminos relacionados con la RSC que ha sido realizado partiendo del empleado en el Libro Verde de la Unin Europea Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas (Comisin de las Comunidades Europeas, 2001) y el realizado por Soriano, Alfaro, Rodrguez y Snchez (2004).
Accin social de la empresa. Conjunto de actuaciones realizadas por la empresa para contribuir a la mejora del entorno social en el que opera. Algunas de las ms comunes son las siguientes: la inclusin en los sistemas de gestin de programas para facilitar la consulta y la concertacin respecto de sus actividades con las comunidades locales; los programas de donaciones, mecenazgo y patrocinio; la promocin del voluntariado de los empleados, y el establecimiento de fundaciones corporativas para llevar a cabo este tipo de fines. Activos estratgicos. Recursos y capacidades propios y diferenciales de una empresa susceptibles de ser utilizados en el desarrollo de ventajas competitivas. Acostumbran a ser escasos, valiosos, difciles de imitar y difciles de sustituir. Activos intangibles complejos. Son activos estratgicos de naturaleza tcita desarrollados como consecuencia de procesos complejos y ambiguos, por lo que es difcil entender su origen y, en consecuencia, replicarlos. Administracin de la calidad total. Gestin empresarial orientada a obtener una calidad integral por medio de la participacin de todos en la empresa. Incluye las polticas, objetivos, planes anuales, estrategias y actividades de calidad relacionadas con la materia, as como las normas nacionales e internacionales que rigen el producto y el proceso. Auditora ecolgica. La aplicacin de criterios ecolgicos no financieros a las decisiones de inversin.
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Auditora tica. La aplicacin de criterios ticos no financieros a las decisiones de inversin. Auditora social. Evaluacin sistemtica del impacto social de una empresa en relacin con ciertas normas y expectativas. Autoevaluacin. Proceso de direccin que consiste en el seguimiento cclico y sistemtico de las prcticas de gestin y de medicin de resultados de una organizacin usando un modelo de gestin como marco de referencia, que culmina con el desarrollo y puesta en marcha de un plan de mejora. Base de la pirmide. Poblacin mundial que tiene ingresos anuales inferiores a 2.000 euros (en paridad de poder adquisitivo). Aproximadamente, comprende dos terceras partes de la poblacin mundial. Benchmarking. Tcnica de evaluacin en la cual una organizacin compara su desempeo en cualquier rea de gestin con otra organizacin reconocida como modelo de referencia en dicha rea. La evaluacin ayuda a la organizacin a identificar buenas prcticas, conocer sus debilidades y establecer estndares con los cuales puede medir su progreso en el rea en cuestin. Calidad (en productos y servicios). Un producto o servicio se considera de calidad cuando la totalidad de las caractersticas y atributos del mismo permiten satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes y usuarios. Capital econmico. Los recursos fsicos y financieros, as como los activos inmateriales, que permiten acumular y producir valor econmico a un individuo, a una empresa o a la sociedad en su conjunto. Capital medioambiental. Los recursos naturales renovables y no renovables proporcionados por los ecosistemas, as como el estado de conservacin de los mismos. Capital social. Los recursos disponibles o potencialmente alcanzables gracias al conjunto de relaciones basadas en la confianza y cooperacin que posee una unidad social, sea un individuo, una empresa o la sociedad en su conjunto. El capital social es una condicin previa para la cooperacin y la organizacin de actividades humanas, incluidos los negocios. El capital social puede transformarse, consumirse o reponerse, igual que el capital financiero.
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Certificacin. Proceso por el cual una institucin autorizada (pblica o privada) evala y reconoce que una persona, una organizacin, un producto o un servicio alcanza los requerimientos o criterios predeterminados en un estndar. Ciudadana corporativa. La gestin de todas las relaciones entre una empresa y sus comunidades de acogida a nivel local, nacional y mundial. Cdigo de conducta. Declaracin formal de los valores y prcticas comerciales de una empresa y, algunas veces, de sus proveedores. Un cdigo enuncia normas mnimas y el compromiso de la empresa de cumplirlas y de exigir su cumplimiento a sus contratistas, subcontratistas, proveedores y concesionarios. Puede ser un documento complejo que requiera el cumplimiento de normas precisas y prevea un mecanismo coercitivo complicado. Comercio tico. Tiene por objeto garantizar que las condiciones de trabajo de las grandes cadenas de produccin cumplan las normas mnimas fundamentales y erradicar las formas de explotacin de la mano de obra tales como el trabajo infantil y el trabajo forzado, y eliminar los talleres de economa sumergida. Los criterios de etiquetado se basan normalmente en los convenios fundamentales de la OIT. Comercio justo. Propuesta alternativa al comercio internacional convencional que tiene como objetivo el desarrollo sostenible de los productores desaventajados y excluidos del mercado, basada en garantizar a los productores del hemisferio meridional una compensacin justa por su trabajo, asegurndoles un medio de vida digno y sostenible as como el disfrute de sus derechos laborales. Conformidad. Cumplimiento de requisitos especificados. Cuadro de mando integral. Herramienta para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo que combina indicadores financieros y no financieros, permitiendo adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. Asimismo, ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores-gua tiles para la direccin de la empresa. Desarrollo sostenible. Aquel que sobre la base de un crecimiento econmico continuado contribuye al desarrollo social y al uso adecuado del entorno natural, posibilitando el incremento de valor de las compaas para todas las partes interesadas. (Definicin adoptada por el Club de Excelencia en Sostenibilidad).
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Dilogo estratgico con las partes interesadas. Dilogo de la empresa con las partes interesadas que tiene por objetivo aprender, innovar, ganar credibilidad e influir en la evolucin de su entorno con el fin de conseguir un modelo de negocio exitoso capaz de crear valor econmico, social y medioambiental. Se basa en unas relaciones bidireccionales, abiertas, honestas, proactivas y transparentes con las partes interesadas, y requiere la involucracin de todos los empleados y niveles directivos. Tiene un fuerte impacto en la organizacin, dada su influencia en los valores y cultura de la misma, y constituye la base para el desarrollo de activos intangibles complejos. Eficiencia ecolgica. La nocin de que mediante la mejora del modo en que se utilizan los recursos es posible reducir el deterioro medioambiental y los costes. Empresa sostenible. Segn el Cdigo de gobierno para la empresa sostenible, es aquella que, basndose en un comportamiento tico y respetuoso con las diferentes sensibilidades culturales, crea valor sostenible, es decir, valor econmico,
medioambiental y social a corto y largo plazo. De esta forma contribuye al aumento del bienestar y al progreso de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general. Especificacin. Documento que establece los requisitos que un producto o servicio debe cumplir. Espritu empresarial responsable. Concepto de las Naciones Unidas que reconoce el papel de las empresas para conseguir un desarrollo sostenible y que las empresas pueden gestionar sus operaciones de modo que se fomente el crecimiento econmico y se aumente la competitividad al tiempo que se garantiza la proteccin del medio ambiente y se promueve la responsabilidad social. Etiqueta social. Trminos y smbolos sobre un producto con las que se intenta influir en las decisiones de compra de los consumidores garantizando el impacto social y tico de una operacin empresarial en otras partes interesadas. Evaluacin del impacto medioambiental. Anlisis del impacto de un proyecto u operacin empresarial sobre el medio ambiente. Evaluacin del impacto social. Anlisis sistemtico del impacto de un proyecto u operacin empresarial sobre la situacin social y cultural de las comunidades afectadas.
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Excelencia en la gestin. Forma de gestin de una organizacin centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros, y que apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente, as como a proporcionar beneficios para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad en su conjunto. Filosofa organizacional o cultura organizacional. Sistema de significado compartido entre los miembros de una organizacin y que la distingue de otras. Gestin ambiental. Conjunto de acciones encaminadas a lograr la mxima racionalidad en el proceso de decisin relativo a la conservacin, defensa, proteccin y mejora del medio ambiente a partir de un enfoque interdisciplinario y global. Gestin de la calidad. Actividades de la funcin empresarial que determinan la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a travs de la planificacin de la calidad, su control, aseguramiento y mejora en el marco del sistema de la calidad. Gestin por procesos. Manera de gestionar toda la organizacin basndose en sus procesos, tanto operativos como de gestin y apoyo. Global Reporting Initiative. Acuerdo internacional que tiene por finalidad establecer una estructura de trabajo ampliamente aceptada para la elaboracin de memorias de sostenibilidad en las que se recojan los tres aspectos siguientes: medioambiental, econmico y social. Se ocupa tambin de la definicin y difusin de la gua para la elaboracin de las citadas memorias, que se aplica de manera voluntaria por organizaciones que deseen informar sobre los aspectos econmicos, medioambientales y sociales de sus actividades, productos y servicios. Gobernanza de la empresa. Conjunto de relaciones entre la direccin de una empresa, su consejo de administracin, sus accionistas y otras partes interesadas. La gobernanza de la empresa facilita tambin la estructura para establecer los objetivos de la empresa, establecer los medios para alcanzarlos y controlar los resultados. Gobierno de la empresa sostenible. Actuacin tica y comprometida con los principios del desarrollo sostenible por parte del mximo rgano de gobierno de la empresa. Impacto ambiental. Alteracin positiva o negativa de la calidad ambiental, provocada o inducida por cualquier accin del hombre.
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Indicadores. Clculos especficos de un aspecto concreto que pueda usarse para controlar y demostrar cmo acta una organizacin. Influencia de los accionistas. Voluntad de los accionistas de mejorar el comportamiento tico, social o ecolgico de una empresa a travs del dilogo, ejerciendo presin, apoyando una gestin responsable y votando en las asambleas generales anuales. Informe social. Documento que comunica los resultados de una evaluacin del impacto social. Informe de sostenibilidad. Informe de carcter voluntario que realizan las empresas comprometidas con el desarrollo sostenible atendiendo a la triple cuenta de resultados: econmica, ambiental y social. Inversin socialmente responsable. Inversin orientada a obtener objetivos ticos, medioambientales y sociales conjuntamente con los objetivos financieros. Inversin solidaria. Apoyo a una causa o actividad particular mediante una inversin para financiarla. A diferencia de una donacin, este tipo de inversin requiere la devolucin mediante reembolso (en el caso de los prstamos) o de transaccin (en el de las acciones). Mejora continua. Proceso que persigue aumentar de forma progresiva el rendimiento de un rea funcional, de un proceso o de la organizacin en su conjunto mediante la introduccin sistemtica de cambios graduales. Modelo de excelencia. Herramienta para la gestin de una empresa que busca la satisfaccin de clientes y empleados, un impacto positivo en la sociedad y, en ltimo trmino, la excelencia de los resultados empresariales mediante el liderazgo de la direccin, unas adecuadas polticas y estrategias, una acertada gestin de las personas, un uso eficiente de los recursos y una gestin estratgica de los procesos. Monitoreo. Procedimiento empleado para comprobar la efectividad y eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto mediante la identificacin de los aspectos limitantes o ventajosos, y que culmina recomendando medidas correctivas para optimizar los resultados deseados. Norma. Conjunto de procedimientos, prcticas y especificaciones aceptadas ampliamente.
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Partes interesadas/Interlocutores. Persona, comunidad u organizacin afectada por las operaciones de una empresa o que influye en dichas operaciones. Las partes interesadas pueden ser internas (por ejemplo los trabajadores) o externas (por ejemplo los consumidores, los proveedores, los accionistas, los financiadores, la comunidad local). Patrocinio. Accin social de la empresa consistente en sufragar los costes de determinadas iniciativas o proyectos. Plan. Conjunto de actuaciones definidas para conseguir los objetivos previstos, con asignacin de responsables y definicin de recursos necesarios y tiempo de ejecucin. Plan operativo. Documento tcnico que detalla cmo se ejecutar el proyecto en un determinado periodo con recursos asignados. Poltica de calidad. Intenciones globales y orientaciones de una organizacin relativas a la calidad tal y como se expresan formalmente por la alta direccin. Poltica medioambiental. Declaracin pblica y formalmente documentada por parte de la direccin sobre las intenciones y principios de accin de la organizacin acerca de su actuacin medioambiental, en la que destacan sus objetivos generales, incluido el cumplimiento de todos los requisitos normativos correspondientes al medio ambiente. Poltica social. Declaracin pblica y documentada de la empresa en la que se reflejan los principios y compromisos relativos a su accin social. Procedimiento. Secuencia de actividades relacionadas entre s que especifican sus formas de ejecucin para llevarlas a la prctica. Proceso. Conjunto de rutinas, procedimientos y actividades relacionados entre s que transforman elementos entrantes en elementos salientes. Programa medioambiental o plan de accin. Declaracin en la que se recogen las actuaciones previstas por la empresa en un futuro prximo. Aqu se concreta la poltica medioambiental en una serie de objetivos y metas, definindose las actividades necesarias para su consecucin y las responsabilidades del personal implicado. Progreso social. Mejora de la calidad de vida de los colectivos sociales reconocida como una meta irrenunciable en las estrategias de desarrollo sostenible. Reforzamiento institucional. Actividades destinadas a mejorar el funcionamiento, gestin y resultados de una entidad, sea gubernamental o privada. Puede consistir en
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asesoramiento, a travs de expertos internacionales y/o nacionales, equipamiento y capacitacin. Registro. Documento que proporciona evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los resultados obtenidos. Reputacin. Activo estratgico de una empresa basado en la percepcin favorable de la misma que tienen las diferentes partes interesadas. Reputacin corporativa. Reconocimiento pblico de la capacidad de una compaa para crear valor de forma permanente para sus accionistas, clientes, empleados y la comunidad en general. Responsabilidad social corporativa (CSR). Exigencias tico-sociales y medioambientales inherentes a su actividad que la empresa descubre en su relacin con el resto de participantes en la cadena de valor y que incluye, en sus valores corporativos, estrategias y operaciones. Seguimiento. Proceso de recopilacin peridica de informacin para controlar los resultados con arreglo a determinados criterios. Seguridad y salud laboral. Conjunto de medidas, tcnicas y procedimientos adoptados por las empresas para garantizar la salud y la seguridad de los trabajadores en el trabajo. Seleccin tica. Inclusin o exclusin de acciones en carteras de inversin por razones ticas, sociales o ecolgicas. Sistema de gestin medioambiental. Parte del sistema de gestin de la empresa que incluye la estructura organizativa, la planificacin de las actividades, las
responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a cabo, revisar y mantener al da la poltica medioambiental. Stakeholders. Partes interesadas o grupos de inters. Triple balance. La idea de que el funcionamiento general de una empresa debera evaluarse teniendo en cuenta su contribucin combinada a la prosperidad econmica, la calidad del medio ambiente y el capital social. Valores. Conjunto de ideas y normas fundamentales que confieren a la empresa una identidad propia, rigen su conducta y son la base de su cultura organizativa.
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Ventaja competitiva sostenible. En el mbito empresarial se refiere a la capacidad de una empresa para obtener, mediante la utilizacin de sus activos estratgicos, mejores resultados que sus competidores en un mismo escenario y de forma persistente. Verificacin. Confirmacin por examen y anotacin de evidencias objetivas de que se han cumplimentado los requisitos especificados. Certificacin por un auditor externo de la validez, la pertinencia y la exhaustividad de los registros, informes o declaraciones de una empresa. Visin. La idea de la empresa que deseamos, expresada en trminos de su misin, filosofa corporativa, fines, objetivos y fuerza motriz. Expresa la inspiracin y el reto que se propone afrontar la empresa; es vital como elemento motivador y creador de compromiso colectivo y proporciona a la empresa sentido de propsito y misin. Visin sistmica. Se dice que una empresa tiene visin sistmica cuando adems de ser consciente de su pertenencia al sistema global, acta en consecuencia. Dado el nmero y variedad de elementos, y la complejidad de sus interrelaciones, la visin sistmica es una caracterstica bsica de la empresa sostenible.
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http://responsabilidadsocial-
interna.blogspot.com/ Club de Excelencia en Sostenibilidad: http://www.clubsostenibilidad.org/ Cuaderno de RSE para entidades de Economa Social de la Comunidad de Cantabria: http://www.cantabriarsc.com/sites/files/studies/estudio_es.pdf Cuaderno n 3 de Fortica sobre la RSC en empresas familiares:
http://tinyurl.com/y8rndl5 Documental No a la Venta: http://www.noalaventa.com/ Fortica. Asociacin de fomento de la RSC: http://www.foretica.es/ FTSE KLD 400 Social Index: http://www.kld.com/indexes/ds400index/index.html Fundacin TNOR para la tica de los negocios y las organizaciones:
http://www.etnor.org Gua del Borrador de la Norma ISO 26000: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=42546 Gua de Responsabilidad Social empresarial y Discapacidad de la Fundacin ONCE: http://rsed.fundaciononce.es/integracion.html Herramienta que ayuda a cuantificar la visibilidad de una marca en sitios populares de internet: http://www.howsociable.com/ Informe La insercin laboral de las personas con discapacidades, de la Coleccin Estudios Sociales de Fundacin La Caixa: http://obrasocial.lacaixa.es/estudiossociales/vol14_es.html -
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Informe Overview of the links between Corporate Social Responsibility and Competitiveness, en el European Competitiveness Report 2008 de la Comisin Europea: http://tinyurl.com/yzwoozd
Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa: http://www.observatoriorsc.org Pgina oficial del grupo de trabajo que desarrolla la futura norma estndar ISO 26000: www.iso.org/sr
Portal sobre RSC de la Cmara de Comercio de Madrid: http://www.rse.camaramadrid.es/
Presentacin del informe La insercin laboral de las personas con discapacidad. Concienciacin empresarial y compromiso social: http://tinyurl.com/yb9w4w9
Programa Incorpora de la Obra Social La Caixa: http://obrasocial.lacaixa.es/integracionlaboral/integracionlaboral_es.html
Revista Acciones e Investigaciones Sociales: http://eues.unizar.es/index.php?modulo=fichas&id=334

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RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y MARKETING SOCIAL

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Manual del Curso Responsabilidad Social Corporativa y Marketing Social

FICHA DE LA ACCIN FORMATIVA

Carlos Daz Prez

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La Responsabilidad Social Corporativa y sus dimensiones ....................................................... 11

A qu huele su empresa o entidad? La imagen de marca ....................................................... 39

Hacer visible lo invisible: El marketing social ............................................................................ 47

Del ganar o perder al ganar ganar. Negociar sobre intangibles............................................. 60

La inteligencia de las organizaciones ......................................................................................... 64

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transformacin como el que se est mencionando afecta a todas las

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http://www.un.org/es/documents/charter/ Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com

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c. De la marca comercial a la imagen de marca global: De la corporacin clsica a la corporacin 2.0.

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d. Del yuppie al CEO

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e. Del trabajo al talento

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El trabajo, el trabajo por objetivos y el trabajo en funcin de valores

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2. La Responsabilidad Social Corporativa y sus dimensiones

a. Responsabilidad Social Corporativa: Definicin, evolucin y conceptos clave

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http://www.kld.com/indexes/ds400index/index.html Ms informacin disponible en http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainablebusiness/index_en.htm

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1. Recomendaciones a las empresas y las asociaciones empresariales

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2. Recomendaciones destinadas a las administraciones pblicas

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http://ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm http://www.iso.org/ Autor: Carlos Daz Prez Correo electrnico: carlos@carlosdp.com

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3. Recomendaciones destinadas a otros actores demandantes de la RSE: consumidores e inversores

4. Recomendaciones destinadas a otros actores

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b. La cultura o filosofa organizacional

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