Prof. dr. sc.

elimir Duli

ORGANIZACIJA PODUZEA
Predavanja 14. 10. 2005.g.

IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Mogui su veoma razliiti pristupi u strukturiranju odnosno modeliranju organizacije poduzea, ne samo zato to se poduzea meusobno razlikuju jedna od drugih, ve zato to i pojedini imbenici organizacije razliito utjeu na pojedina poduzea, ali i zato to se novom organizacijom u konkretnom poduzeu eli postii i neka nova, dodatna kvaliteta. U zavisnosti od toga projektant organizacije uvijek e upotrijebiti neki od teorijski moguih pristupa modeliranju organizacije poduzea ili kombinaciju dvaju ili vie pristupa. Izbor organizacijske strukture poduzea obino je zadatak najvieg managementa u poduzeu. Management ima zadatak da izabere onu strukturu koja e biti najprimjerenija konkretnom poduzeu. A to e biti ona struktura koja e biti temeljena na strategiji i ciljevima poduzea.

Naini strukturiranja organizacije su

oblikovanje organizacijske strukture poduzea odozgo prema dolje, tj. po tzv. top-down sustavu; oblikovanje organizacijske strukture poduzea odozdo prema dolje, tj. po tzv. basis-upward sustavu; kombinirani pristup koji podrazumijeva istovremeno strukturiranje organizacije odozgo rema dolje i odozdo prema gore, tzv. bipolarna strategija; strategija klina koja podrazumijeva da promjene u organizaciji zapoinju sa srednjih razina managementa i strategija veeg broja nukleusa (multiple nucleus) koja podrazumijeva da se organizacijske promjene u poduzeu zapoinju istovremeno i na razliitim razinama i u razliitim dijelovima poduzea.

Svi ve navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzea u praksi se pojedinano, tj. samostalno, nezavisno jedan od drugoga, rjee primjenjuju, ali znatno ee u razliitim meusobnim kombinacijama.

ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Iz definicije organizacijske strukture koju navodi M. Novak, vidimo da organizacijska struktura ima svoje elemente odnosno dijelove od kojih se sastoji. Tako su, npr., initelji proizvodnje kao to su: sredstva za rad, predmeti rada i ljudski rad, vani elementi organizacijske strukture, ali ne i jedini. Moemo kazati da organizacijsku strukturu poduzea ine slijedei elementi: organizacija materijalnih imbenika organizaciju ljudskog imbenika organizacija vremenskog redoslijeda organizacija upravljanja i managementa ralanjivanje zadataka

organizacija materijalnih imbenika, kao element organizacijske strukture, obuhvaa organizaciju materijalnih inputa (sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme (kapitalnih dobara); organizaciju ljudskog imbenika obuhvaa sve probleme vezane za organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini; ralanjivanje zadataka obuhvaa podjelu ukupnog zadatka poduzea na posebne i pojedinane zadatke; organizacija upravljanja i managementa obuhvaa problematiku organizacije upravljanja i organizacije managementa kao i ostalih meusobnih odnosa i organizacija vremenskog redoslijeda poslova obuhvaa istraivanje vremenske usklaenosti svih initelja proizvodnje i itavog tijeka proizvodnje i poslovanja.

Slika 1. Prikazuje veze i odnose izmeu elemenata organizacijske strukture kao i unutar elemenata organizacijske strukture Organizacija materijalnih imbenika

Organizacija ralanjivanja zadataka

Organizacija ljudskog imbenika

Organizacija upravljanja i managementa

Organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova

Slika 1. Veze i odnosi izmeu organizacijskih elemenata (Sikavica, P. Novak, M. "Organizacija poslovanja"

ORGANIZACIJSKI RESURSI Organizacijski resursi, uz organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu, predstavljaju treu vanu dimenziju interne okoline. Izraz resursi u stvari je opi naziv za prirodne i proizvedene stvari, kao i za ljudska znanja i sposobnosti kojima se moemo koristiti, bilo neposredno, u potronji, bilo posredno u proizvodnji (Baleti, 1995., 787) Prema V. Aniu (1991, 621), resursi su sredstva, mogunosti, zalihe, rezerve, izvori, vrela ili prirodna bogatstva. etiri temeljne skupine resursa: fiziki, ljudski, informacijski, financijski Treba istaknuti da se, u posljednje vrijeme, sve manje upotrebljava izraz ljudski resursi. Umjesto ovog izraza vie se koristi onaj ljudski potencijali.

FIZIKI RESURSI Po izrazomfiziki resursi najee se podrazumijevaju razliiti prirodni resursi, odnosno prirodna bogatstva. Monga poduzea temelje svoje aktivnosti upravo na ekstrahiranju, eksploatiranju, pribavljanju ili koritenju prirodnih bogatstava, za to je neophodno razviti i djelotvornu organizaciju, te odgovarajui sustav managementa. Kada je rije o prirodnim resursima, treba istaknuti da se pojedini, do danas nezamjenjivi prirodni resursi sve manje koriste. Razlog tome je pojava novih, umjetnih resursa, to, naravno, dovodi i do znaajnih ekonomskih, organizacijskih, ali i strategijskih implikacija. U grupi fizikih resursa jedan se resurs danas s pravom moe nazvati strategijskim resursom. To je ENERGIJA. Ve danas, u mnogim djelatnostima, energija postaje limitirajui faktor razvitka. U vremenu u kojem ivimo, kada se sve vie govori o ekologiji i ekolokim aspektima ivljenja, u strategijske planove treba ugraditi i stavku pod nazivom briljivo koritenje prirodnih resursa. Sredstva ine posebnu, veliku i raznovrsnu grupu fizikih resursa. U najvanija sredstva spadaju: zemljita, zgrade, strojevi, transportna sredstva, alati i mjerni instrumenti.

LJUDSKI RESURSI Ljudi su kljuni imbenik svake organizacije. Oni su idejni zaetnici, pokretai i nositelji svih aktivnosti u poduzeu. Stoga je potpuno razumljivo zato je upravo ljudskim resursima potrebno pokloniti najveu panju. esto se u svakodnevnoj praksi upotrebljava i naziv kadrovi. Meutim, jedino izraz ljudski potencijali donekle izraava sve bogatstvo ljudskih znanja, vjetina i sposobnosti. Ljudima, kao specifinim organizacijskim i strategijskim resursom, najee se u poduzeu bavi posebna organizacijska jedinica. Ona bi trebala efikasno realizirati brojne odgovorne zadatke iz domene predvianja i planiranja, razvoja i izobrazbe, rada i djelovanja, stimuliranja i nagraivanja, voenja i upravljanja ljudskim potencijalima.

Upravljanje ljudskim potencijalima danas je jedna od najvanijih funkcija managementa. Ona je usmjerena prema ljudima, tom jedinom ivom elementu organizacije. Obuhvaa razliite aktivnosti, od kojih su neke ve prethodno spomenute, a polazi od spoznaje da upravo kvaliteta ljudi u poduzeu presudno utjee na opstanak i razvitak poduzea, na ostvarenje utvrenih ciljeva i eljenih rezultata. Polazei od slogana resursi su ogranieni, kreativnost je neograniena (Pohang Steel, Korea) G. T. Milkovich (1996) konstatira da su ljudi danas kljuni izvor konkurentske prednosti.

Ljudi su, dakle, taj dragocjeni resurs ili potencijal koji donosi prevagu u odnosu na sve ostale resurse.

INFORMACIJSKI RESURSI Postojanje kvalitetnih informacijskih resursa je, uz prisutnost i raspoloivost ve opisanih, glavna pretpostavka za uspjeno funkcioniranje svakog poduzea. Informacije se, kao jedan od najvanijih resursa, pojavljuju u svim fazama poslovnog i upravljakog procesa u poduzeu. One predstavljaju podlogu za poslovno i managersko odluivanje, za organiziranje i strategijski management. S pojmom informacija neposredno je povezan i problem komunikacije. Komunikacije obuhvaaju naine i medije putem kojih se prenose informacije. Za uspjeno odvijanje poslovnog i management procesa od velike je vanosti uspostaviti odgovarajue putove za prijenos informacija u poduzeu, a to se postie izgradnjom i uspostavljanjem odreenih komunikacijskih kanala. Vani su i putovi kretanja informacija, a kako se one prenose komuniciranjem to je mogue govoriti o vertikalnim, horizontalnim i dijagonalnim komunikacijskim putovima.

Kombiniranjem navedenih naina prenoenja informacija ostvaruje se dobra povezanost svih informacijskih razina u poduzeu. Ogroman porast broja informacija, njihova vanost i raznovrsnost, postavljaju pred poduzee posebne zahtjeve u pogledu prikupljanja, obrade i koritenja informacija. Spomenute okolnosti, kao i brze i burne promjene u suvremenoj okolini, nameu poduzeu potrebu izgradnje izgradnje i organiziranja svrsishodnog informacijskog sustava. Stoga poduzea formiraju jedinstveni MIS.

FINANCIJSKI RESURSI

Financijski resursi ine posljednju kariku u lancu pretpostavki koje osiguravaju nesmetano odvijanje poslovnog procesa. Ako su prisutni u dovoljnoj koliini ovi resursi omoguavaju kontinuitet u poslovanju poduzea. U protivnom, oni su znaajan limitirajui faktor. Inae, pod izrazom financijski resursi podrazumijevaju se financijska sredstva i njihovi izvori. U novijoj ekonomskoj literaturi sve vie se umjesto izraza financijska sredstva koristi izraz kapital, i to kao pojam za raspoloiva financijska ili novana sredstva.
Glavni pojavni oblici kapitala su NOVAC i STVARI. Novac je kljuni financijski resurs kojim se plaaju i svi ostali resursi u poduzeu. U grupu stvari spadaju nekretnine, oprema i zalihe. Putem kapitala odvijaju se i sve novane transakcije izmeu poduzea i okoline, odnosno trita kao njezinog glavnog reprezentanta, kao i izmeu poduzea i ostalih gospodarskih subjekata. Na razini poduzea mogue je razlikovati stalni ili fiksni kapital, kojega ine nekretnine i oprema, te tekui ili obrtni kapital kojeg ine novac i zalihe.

Gotovina predstavlja specifini pojavni oblik novca, odnosno financijskih sredstava. Kada je rije o izvorima financijskih sredstava, oni mogu biti vlastiti ili tui izvori. Iz svega navedenog dade se zakljuiti da je oblikovanje organizacijske strukture postupak u kojemu se provodi ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea na pojedinane zadatke, oblikovanje organizacijskih jedinica kao nosilaca izvrenja odreenih zadataka odreenog stupnja agregiranosti, te uspostavljanje mehanizama koordinacije u izvrenju zadataka na svim razinama njihove agregiranosti.

Iz ovoga proizlazi da se oblikovanje organizacijske strukture sastoji od tri osnovna zadatka, i to: RALANJIVANJE ukupnog zadatka poduzea, OBLIKOVANJE organizacijskih jedinica, USPOSTAVLJANJE mehanizama koordinacije. to se tie samog ralanjivanja ukupnog zadatka poduzea treba kazati da je on preduvjet oblikovanja organizacijske strukture bez njega se to oblikovanje ne bi moglo izvriti. Meutim, samo ralanjivanje sutinski gledano nije element organizacijske strukture iako je produkt tog ralanjivanja bazni graevni element organizacijske strukture. Naime, bez elementarnih zadataka nije mogue kvalitetno oblikovati organizacijsku strukturu. Oblikovanje organizacijskih jedinica je bitan i temeljni akt oblikovanja organizacijske strukture pa je stoga i razumljiva panja koja mu se pridavala i jo se uvijek pridaje. Provodi se tako da se pojedinani zadaci poduzea, ijim je oblikovanjem izvreno primarno usklaivanje inilaca proizvodnje meusobno i prema tom zadatku, povezuju u ire zadatke i na taj nain formiraju ue i ire organizacijske jedinice. Da organizacijske jedinice ne bi ostale meusobno izolirane, koriste se razliiti mehanizmi koordinacije, uspostavljanjem kojih se tek oblikuje organizacijska struktura.

RALANJIVANJE UKUPNOG ZADATKA PODUZEA

Da bi se ostvarili postavljeni ciljevi poduzea, neophodno je izvriti odreene zadatke. Zadatkom s definira proces izvrenja, objekt izvravanja, sredstva izvrenja, prostor i vrijeme izvrenja. Sutina projektiranja organizacije nalazi se u tome da se zadaci poduzea identificiraju a potom oblikuje organizacija koja e osigurati njihovo izvrenje.
U okviru klasine teorije organizacije problemu ralanjivanja ukupnog zadatka posebnu je panju poklonila tzv. teorija departmentalizacije kojoj je izraziti predstavnik bio Luther Gulick. Nordsieck postavio tri principa ralanjivanja prema izvrenju, objektu i svrsi Riester dva prema izvrenju i prema objektu Hennig dva prema izvrenju o prema fazama i drugi

Kosiol je kritikom navedenih principa, s jedne strane, te empirijsko-induktivnom metodom, s druge strane, POSTAVIO PET PRINCIPA RALANJIVANJA SKUPNOG ZADATKA: Princip ralanjivanja zadatka prema izvrenju, Princip ralanjivanja zadatka prema objektu, Princip ralanjivanja zadatka prema rangu, Princip ralanjivanja zadatka prema fazama, Princip ralanjivanja zadatka prema svrsi,

RALANJIVANJE ZADATAKA PREMA IZVRENJU; ukupni se zadatak ralanjuje na pojedine dijelove radnog procesa koji ukupno dovode do izvrenja radnog zadatka

UKUPNI ZADATAK

NABAVA

IZRADA

PRODAJA

IZRADA TRUPA

IZRADA MOTORA

UGRADNJA OPREME

Ralanjivanje zadataka prema objektu; zadatak se ralanjuje prema objektima na koje se odnosi. Pritom to mogu biti ulazni objekti, izlazni objekti, ili sredstva rada.

UKUPNI ZADATAK

CRNA METALURGIJA

BIJELA TEHNIKA

GRAEVINSKI MATERIJAL

SANITARIJE

HLADNJACI

TEDNJACI

PERILICE

Ralanjivanje zadataka prema rangu; dijelovi na koje se moe ralaniti ukupni zadatak imaju razliiti rang vanosti. Osnovna je podjela na odluivanje i izvrenje

UKUPNI ZADATAK

ISTRA I PRIMORJE

ZAGREBAKA REGIJA

DALMACIJA

SLAVONIJA

ZADARSKO PODRUJE

IBENSKO PODRUJE

SPLITSKO PODRUJE

DUBROVAKO PODRUJE

Ralanjivanje zadataka prema fazama; Osnovne faze na koje se moe ralaniti svaki zadatak su planiranje, ostvarivanje i kontrola.

UKUPNI ZADATAK

SAVJETOVANJE

IZVRENJE

ODLUIVANJE

RASPODJELA RADA

OBRADA

UKLANJANJE OTPADAKA

Ralanjivanje zadataka prema svrsi; razlikuju se zadaci koji su primarni za realizaciju osnovnog cilja poduzea i sekundarni zadaci

UKUPNI ZADATAK

Prehrana i stanovanje

Proizvodnja brodova

Turistika agencija

Proizvodnja brodova

Remont brodova

Proizvodnja dizalica

Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea ima svoje granice. Granice ralanjivanja ukupnog zadatka su determinirane tehnikim, psihofizikim i ekonomskim razlozima - Kosti (1972, str. 303) Za razliku od njega Kosiol u ralanjivanju ukupnog zadatka polazi od toga da je granica ralanjivanja determinirana svrhom analize zadatka, kasnijom sintezom zadatka i tvorbom jedinica. Drugim rijeima, kako konstatira Babi, granica ralanjivanja je uvjetovana svrhom ralanjivanja, a to znai definiranjem i dodjeljivanjem poslova pojedinim radnim mjestima. Prihvaajui stajalite Kosiola, Babi smatra da je ono ispravno i to iz dva osnovna razloga: svako ralanjivanje ukupnog zadatka sa svrhom organizacijske izgradnje uvijek ima, odnosno mora da ima za posljedicu dodjelu poslova lanovima organizacije (radnim mjestima) i to detaljno ralanjivanje, koje bi ilo od njegove svrhe i rezultati, kojega otud ne bi mogli u potpunosti iskoristiti prilikom dodjele poslova i njihove kasnije sinteze, ne bi imalo nikakvog smisla.

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKIH JEDINICA Kod grupiranja pojedinanih zadataka u cilju formiranja organizacijskih jedinica postoje takoer odreeni principi. Principi koje su postavili Allen i Koontz/ODonnel predstavljaju najvei domet klasine teorije organizacije. Allen smatra da postoje samo dva principa grupiranja, i to: princip slinosti i princip vezanosti takoer smatra da za grupiranje pojedinanih zadataka nisu dovoljni samo ovi principi, ve je neophodna intuicija organizatora. Za razliku od Allena, Koontz i ODonnell govore o veem broju principa, ali takoer istiu potrebu odreenog strunog znanja i iskustva organizatora. Prema njihovom miljenju ti principi su slijedei: princip slinosti, princip vezanosti, princip najvee upotreba, princip posebnog interesa, princip takmienja, princip autonomije, odnosno odvijanja i princip koordinacije na odreenoj razini.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Za razliku od navedenih Kosiol smatra da kod formiranja organizacijskih jedinica (tvorba odjela) vrijedi onih istih pet principa koji su se koristili i kod ralanjivanja ukupnog zadatka. U formiranju organizacijskih jedinica moe se na istoj razini grupiranja koristiti samo jedan, ali i vie principa tog grupiranja istovremeno. To uvjetuje da se i sve organizacijske jedinice s aspekta upotrebe broja principa pri njihovu formiranju mogu svrstati u dvije grupe oblika: jednodimenzionalni i multidimenzionalni oblici.

VIDI TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

USPOSTAVLJANJE MEHANIZAMA KOORDINACIJE

Izvrenje ukupnog zadatka poduzea zahtijeva koordinaciju u izvravanju pojedinanih zadataka na svim razinama hijerarhije. Stupanj neizvjesnosti zadataka neposredno je povezan s varijacijama u formiranju organizacijskih jedinica. To je posljedica injenice da vea neizvjesnost zadatka za vrijeme njegova izvrenja zahtijeva veu koliinu informacija koje trebaju kolati komunikacijskim kanalima do mjesta odluivanja.
Koliina ovih informacija ovisna je od (Galbraight, 1977.) raznovrsnosti ciljeva koliine unutranje raznovrsnosti razine ciljnih performanci Neizvjesnost zadatka utoliko je vea ukoliko poduzee posjeduje manju koliinu informacija.

Postavlja se pitanje kako poduzee moe reagirati na promjenu stupnja neizvjesnosti i kakve mehanizme mora ugraditi u svoju organizaciju? Empirijska istraivanja koja su u tom smislu vrena ukazala su na etiri osnovna mehanizma, i to: 1. 2. 3. 4. hijerarhija, pravila, programi i procedure, sloboda odluivanja, smanjenje raspona kontrole.

Da bi se poveala propusna mo ovih mehanizama potrebno je ulagati u vertikalni informacijski sistem te razvijati lateralne odnose komuniciranja. Razvoj lateralnih odnosa komuniciranja vodi do jednog od sedam ovih oblika direktni kontakti, vezane uloge, radne grupe, timovi, integrirajue uloge, povezujue rukovodne uloge i matrini oblik.

1. Koordinacija putem hijerarhije Sve dotle dokle je vladala horizontalna podjela rada, izvrilac zadatka nije u svom radu nije bitno ovisio od drugih. Stoga su i gotovo sve informacije za izvrenje toga zadatka bile u njemu samome u obliku nagomilanih iskustava. Onog trenutka kad je dolo do vertikalne podjele rada, koja je snano utjecala na poveanje proizvodnosti rada, izvrilac je postao tek nosilac izvrenja parcijalnog zadatka. Ova injenica je imala za posljedicu porast neizvjesnosti zadatka. Neizvjesnost izvrenja zadatka porasla je i time to je vertikalnom podjelom rada pojedinac ostao bez motiva u izvravanju parcijalnog zadatka. Naime, u periodu predindustrijske revolucije motivacija je pojedinca bila sadrana u njegovoj identifikaciji sa zadatkom koji je bio cjelovit. Meutim, podjelom rada pojedinac obavlja tek parcijalni zadatak esto i ne videi njegovu cjelovitost.

Da bi se ovaj problem rijeio, ve je klasina teorija organizacije inzistirala na uvoenju materijalne stimulacije i autoriteta rukovodstva izraenog kroz hijerarhiju. Hijerarhijski oblik rukovoenja striktno definira komunikacijske kanale, tj. puteve kolanja informacija s mjestima donoenja odluka (instance). Broj direktnih komunikacijskih kanala odreuje se iz obrasca n/2 * (n-1)

gdje n predstavlja broj organizacijskih jedinica ukljuenih u komunikacijski sistem. Porastom broja organizacijskih jedinica, koji je posljedica rasta poduzea te podjele rada i specijalizacije u samom poduzeu, progresivno raste i broj komunikacijskih kanala. Ako se ima u vidu ogranieni kapacitet komunikacijskih kanala, tada se moe zakljuiti da e poveanje broja informacija opteretiti ove kanale. Porast neizvjesnosti zadatka, posljedica kojih je poveanje broja informacija dovodi do optereenja hijerarhije. Optereena hijerarhija sporo reagira s obzirom da joj treba vie vremena za obradu poveanog broja informacija. Stoga hijerarhijski mehanizam postaje neadekvatan u uvjetima porasta neizvjesnosti zadatka.

2.Koordinacija putem pravila, programa i procedure

Pravila, programi ili procedure predstavljaju u stvari unaprijed pripremljene algoritme reagiranja na situacije koje se mogu dogoditi. Stoga oni predstavljaju mehanizam redukcije koritenja komunikacija, ime se smanjuje optereenje hijerarhije. Da bi se ovo moglo postii, odluke za predvidive situacije moraju biti decentralizirane, dok se u kanalima komuniciranja hijerarhiji upuuju samo one informacije vezane uz nepredvidive situacije. Na ovaj se nain izgrauje koncept management by exception po kojemu se hijerarhija optereuje samo iznimnim informacijama i odlukama (Drulovi, 1967) to osigurava da: rukovodilac koristi sebe za one probleme s kojima mora biti realno u vezi; to minimizira vrijeme u radu s trivijalnim i detaljnim stvarima ne troi rukovodilaki talent na sve probleme nego se rukovodilaki napor koncentrira na maksimalnu selektivnost posveuje panju kritinim podrujima

koncentracija rukovodilake aktivnosti poveava rukovodilaki rezultat i garantira da e projektirani ciljevi biti osigurani

umanji frekvenciju odluivanja ne bavei se minornim odlukama

ne kontrolira svaku stvar i svaki dan da bi vidio jeli ona u redu Na prvi se pogled ini da upotreba algoritama znaajnije dovodi do decentralizacije odluivanja i minimiziranja uloge hijerarhije. Pravila, programi i procedure se koriste u dodatku s koritenjem hijerarhije a ne umjesto nje.

3.Koordinacija putem slobode odluivanja dirigirane planiranjem ili profesionalizmom Sloboda odluivanja dirigirana planiranjem ili profesionalizmom je takav mehanizam kojim se stvara vie prostora za ogranienu decentralizaciju odluivanja. Porastom, neizvjesnosti preoptereena hijerarhija sporo reagira, pa odatle potreba da se ona rastereti preputanjem odluka niim razinama organizacije. Meutim, kako decentralizirano odluivanje znai donoenje odluka na vie punktova, to se postavlja problem usklaivanja tih odluka u svrhu odreivanja ciljeva poduzea. Stoga se na projektiranje organizacije postavlja zahtjev za oblikovanjem takvih organizacijskih jedinica, koje e biti autonomne u pogledu donoenja stanovitih odluka uz uvjet da se osigura ostvarivanje ciljeva poduzea.

Rjeenje ovog problema je naeno u tome da se organizacijskim jedinicama odrede ciljevi (dirigirano planiranje), a da one same trae rjeenje za ostvarivanje tih ciljeva na temelju profesionalnih znanja svojih lanova.

Sposobnost organizacijskih jedinica da djeluju u okviru utvrenih ciljeva ovisi o stupnju neizvjesnosti . Ako se zadaci organizacijskih jedinica ponavljaju, tada je neizvjesnost zadataka mala s obzirom na iskustva steena u njegovu izvravanju. Meutim ukoliko se zadaci rjee ponavljaju, tada neizvjesnost zadataka raste.

4.Smanjenje raspona kontrole Smanjivanjem broja potinjenih iji rad koordinira neki manager poveava se mogunost ovog potonjeg da efikasno djeluje, to dovodi do poveanja broja managera, kao i do poveanja broja hijerarhijskih razina (instanci) Posljedica smanjenja raspona rukovoenja manifestira se u rastu hijerarhijske piramide, to poveava ne samo trokove rukovoenja, ve i produava komunikacijske kanale, a to opet ima za posljedicu tromost u reagiranju hijerarhije.