Centro Universitrio de Braslia Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD

DIOGO ABREU RANGEL

FRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSO COMO FERRAMENTA DE GESTO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIO FINANCEIRA PBLICA

Braslia 2009

DIOGO ABREU RANGEL

FRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSO COMO FERRAMENTA DE GESTO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIO FINANCEIRA PBLICA

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio de Braslia (UniCEUB/ICPD) como pr-requisito para obteno de Certificado de Concluso de Curso de Ps-graduao Latu Sensu, em Gesto da Comunicao nas Organizaes.

Braslia 2009

DIOGO ABREU RANGEL

FRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSO COMO FERRAMENTA DE GESTO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIO FINANCEIRA PBLICA

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio de Braslia (UniCEUB/ICPD) como pr-requisito para obteno de Certificado de Concluso de Curso de Ps-graduao Latu Sensu, em Gesto da Comunicao nas Organizaes. Orientador: Prof. Dr. Gilson Ciarallo

Braslia, 23 de Maro de 2010.

Banca Examinadora

Profa. MSc. Joana Bicalho Flix Prof. MSc. Fernando Braga

AGRADECIMENTO

minha esposa, amor da minha vida. Segundo alguns cientistas, o tempo no tem fim, nem incio: infinito para ambos os lados. (HAWKING, 2004). Meu amor por ela do tamanho do tempo, segundo essa concepo.

RESUMO

Estamos vivendo on-line intensamente. Novos conhecimentos surgem a cada dia, acompanhando o ritmo frentico das transformaes e inovaes tecnolgicas. Esse cenrio se configura um agravante da necessidade de as Organizaes realizarem Gesto do seu Conhecimento, dada a j conhecida complexidade de administrar e gerir conhecimento tcito, acentuada agora pela disperso de informaes nos computadores e pastas pessoais dos empregados. Muitas Organizaes encontram-se particularmente pressionadas a realizar de forma emergente a Gesto do Conhecimento, em face da iminncia da aposentadoria de vrios de seus profissionais, como o caso da Instituio Financeira Pblica objeto deste estudo de caso, que contar com anlise de pesquisa realizada entre seus empregados. Nesse sentido, estudos esto sendo realizados e ferramentas tecnolgicas disponibilizadas para dar o suporte necessrio s Organizaes. O objetivo deste trabalho demonstrar uma alternativa vivel de apoio Gesto do Conhecimento: os Fruns Virtuais de Discusso hospedados em um Portal Corporativo e Colaborativo. Percebemos com este estudo que, por se tratar de uma atividade complexa, subordinada a comportamentos humanos, necessitar esforo coordenado e comprometido de vrias reas da empresa para promover as circunstncias ideais necessrias, s quais o xito do projeto est condicionado. A essncia do desafio no consiste no uso da ferramenta, ancora-se no contexto que precisa ser criado para receber qualquer soluo em Gesto do Conhecimento, em que os profissionais sintam-se confiantes e motivados para registrar o conhecimento, subjetivo, etreo, por meio de interao com outros colegas. A Tecnologia apenas a ponte para isso. trabalho rduo e desafiador, que deve considerar a impossibilidade de materializao de todo o conhecimento tcito presente nos indivduos, mas que precisa vislumbrar a capitalizao para a Organizao, em alguma medida, do Patrimnio Intelectual que lhe legtimo e devido e, assim, posicion-la diferencialmente competitiva no mercado em que atua.

Palavras-chave: Gesto do Conhecimento. Fruns Virtuais de Discusso. Portal Corporativo Colaborativo.

ABSTRACT

We are living intensely online. New knowledge came up every day accompanying the thriving transformations and technological innovations. This greatly increases the need for organizations knowledge management, given the already known complexity of administrating tacit knowledge, now accentuated by the dispersion of information in employees personal computers and files. Many organizations find themselves particularly pressed to establish Knowledge Management models in the face of imminent retirement of its employees as is the case of Public Financial Institution, subject of this case study, which was carried out through the analysis of a survey among its employees. Studies and technological tools are being developed to give organizations the necessary support for this activity. The objective of this paper is to demonstrate one viable alternative to support knowledge management: Virtual Discussion Forums and Internal Blogs built and hosted on Corporate Collaborative Portals. It came to notice in this study that, because of its being a complex activity, subjected to human behavior, concentrated and committed effort, from various departments of the company, will be necessary to promote the ideal circumstances for the success of the project. The essence of the challenge is not the use of technological tools per si, but is anchored in the environment that needs to be created to adopt any solution for Knowledge Management, where professionals feel confident and motivated to record subjective and ethereal knowledge, through interaction with their peers. The technological tools are only a means to that end. Its a challenging and difficult task, that should consider the impossibility of materializing all the tacit knowledge present in the individuals, but it must envision capitalizing for the organizations, to some extent, the intellectual heritage that is legitimately and properly yours, and thus differentiate its position in the competitive market in which it operates.

Key words: Knowledge Management. Virtual Discussion Foruns. Collaborative Corporate Portals.

SUMRIO

INTRODUO............................................................................................. 08 1 GESTO DO CONHECIMETO: UMA DISCUSSO TERICOCONCEITUAL.............................................................................................. 12

1.1 Dados, Informao e Conhecimento............................................................................. 13 1.1.1 Dados.......................................................................................................................... 13 1.1.2 Informao................................................................................................................. 14 1.1.3 Conhecimento............................................................................................................ 14 1.2 Conhecimento Tcito X Conhecimento Explcito........................................................ 16 1.3 Converso do Conhecimento........................................................................................ 17 1.4 Importncia da Gesto do Conhecimento para as Empresas........................................ 18 1.5 Conceitos sobre Gesto do Conhecimento................................................................... 19 1.6 Dimenses da Gesto do Conhecimento na Prtica Gerencial..................................... 22 1.7 Implementao da Gesto do Conhecimento nas Organizaes: uma atuao coordenada........................................................................................................................... 24 1.8 O Profissional na Gesto do Conhecimento da nova Era da Informao..................... 28 1.9 Etapas da Gesto do Conhecimento nas Organizaes................................................. 29

2 ESTUDO DE CASO: INSTITUIO FINANCEIRA PBLICA........ 35

2.1 Contexto, Caractersticas, Perfil.................................................................................... 35 2.2 Gesto do Conhecimento no BANCO PBLICO X.................................................... 40 2.3 Caractersticas da Educao Corporativa...................................................................... 41 2.4 Caractersticas da Cultura Organizacional.................................................................... 41

3 PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTO DO CONHECIMENTO E ALICERCE DOS FRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSO.................................................................................................. 43
3.1 Conceito adotado........................................................................................................... 44 3.2 Benefcios dos Portais Corporativos............................................................................. 44 3.3Caractersticas dos Portais Corporativos........................................................................ 47

4 FRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSO.................................................. 51

4.1 Como se processaria a Gesto do Conhecimento por meio de Fruns de discusso?............................................................................................................................ 52 4.2 Exemplo do autor sobre a utilizao de Fruns de Discusso como ferramenta do conhecimento ...................................................................................................................... 54 4.3Fruns e conceitos correlatos: Abordagem Terica, Caractersticas e Benefcios para a Organizao......................................................................................................................... 56 4.3.1 Fruns ou conferncias virtuais.................................................................................. 56 4.3.2 Redes Sociais.............................................................................................................. 57 4.3.3 Comunidades Virtuais (ou Comunidades em Rede).................................................. 57 4.3.4 Ferramentas Sociais.................................................................................................... 58 4.4 Fruns de Discusso Virtual no Banco Pblico X Caractersticas Necessrias.......................................................................................................................... 59 4.4.1 Perfil / Personalizao:.............................................................................................. 60 4.4.2 Notificao................................................................................................................. 62 4.4.3 Ferramentas de Busca................................................................................................ 63 4.4.4 Usabilidade................................................................................................................. 63 4.4.5 Categorizao de mensagens...................................................................................... 64 4.4.6 Regras de utilizao dos Fruns................................................................................ 65 4.4.7 Moderao ................................................................................................................. 66 4.4.7.1 Atribuies do Moderadores .................................................................................. 68 4.4.8 Fase Piloto - Implantao dos Fruns Virtuais de Discusso.....................................70

5 ESTUDO DE CASO PESQUISA REALIZADA SOBRE A ADOO DE FRUNS NO BANCO PBLICO X.................................................... 72
5.1 Caractersticas da pesquisa ........................................................................................... 72 5.2 Analise do perfil da amostra ....................................................................................... . 72 5.3 Anlises das respostas................................................................................................... 75 5.4 Correlaes entre as perguntas e o perfil scio-demogrfico........................................ 78 5.6 Anlise das respostas pergunta aberta........................................................................ 79

CONCLUSO............................................................................................... 81 REFERNCIAS............................................................................................ 84 APNDICE A Concluso Coletiva............................................................. 89 APNDICE B Questionrio Aplicado no Banco Pblico X..........................92

INTRODUO

O envelhecimento da populao mundial um fenmeno que no mais atributo unicamente dos pases mais ricos: os pases europeus com suas grandes populaes idosas cedero lugar a pases jovens como Nigria, Brasil ou Paquisto, posto que entre os 11 pases com as maiores populaes de idosos daqui a quarenta anos, 8 situam-se na categoria de pases em desenvolvimento de acordo com os critrios atuais (KALACHE; VERAS; RAMOS, 1987, p.200). Os nmeros impressionam. Para se ter uma ideia, no Brasil, o aumento da populao idosa ser da ordem de 15 vezes, entre 1950 e 2025, enquanto o da populao como um todo ser de no mais que cinco vezes no mesmo perodo. (KALACHE; GRAY, 1985 apud KALACHE; VERAS; RAMOS, 1987, p.200). A Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD, 2008) indica que a distribuio etria da populao do Pas manteve essa tendncia de envelhecimento populacional. As faixas etrias mais jovens registraram participaes menores do que as observadas em 2007, enquanto as faixas de idade mais elevadas mostraram aumento na participao da populao total residente. (PNAD, 2008). Um cenrio cuja importncia do impacto social, econmico e poltico clama pela ateno dos governos. A preocupao, todavia, no pode ser apenas das esferas pblicas, o conseqente envelhecimento dos profissionais em vrias organizaes j uma realidade e igualmente merece cuidado. A perda da expertise decorrente do envelhecimento um srio problema para as empresas e por mais necessria que parea a reteno do conhecimento, apenas 20% das grandes empresas afirmam ter uma estratgia de reteno de conhecimento estruturada (MONSTER INTELLIGENCE, 2006 apud CRESTANA, 2008, p.01). Para se ter uma ideia do apreo com que se deve tratar a questo, a NASA (National Aeronautics and Space Administration), que dispensa apresentao, investiu mais de 24 bilhes de dlares e 10 anos para que, em 1969, o homem pisasse na lua. Passaram-se 40 anos e nunca mais esse feito se repetiu. Sem dvida nesse tempo, todo um contexto geopoltico diferente deu lugar a outras prioridades. Nada de incomum at aqui, mas quando nos deparamos com notcias de que somente em 2019 poderemos voltar lua, passamos a

questionar essa lenta retomada e descobre-se que, quando quiseram reaver o projeto, perceberam que muito do conhecimento aprendido naquela poca j no existia. Em um momento de corte de custos, a NASA incentivou antigos engenheiros a se aposentar e com eles anos de experincia se foram. Certa vez um gerente da NASA confessou "Se quisermos ir lua novamente teremos que comear do zero" (LOST KNOWLEDGE, 2004 apud CRESTANA, 2008, p.01). Adiciona-se o fato de estarmos vivendo na sociedade do conhecimento, numa realidade que se caracteriza pela efemeridade das verdades que nos rodeiam, o que provoca uma necessidade constante de adaptao a mudanas e atualizao permanente e gil do conhecimento. Como afirma Amaral (2006, p. 01), Vivemos hoje uma revoluo silenciosa, que desencadeia diversas mudanas, em ritmo acelerado, com grande abrangncia e de maneira bastante imprevisvel. Mas estamos vivendo na Sociedade do Conhecimento ou em mais uma sociedade do conhecimento? Se compararmos a outros perodos, veremos que houve outras eras do conhecimento: em 1450, ano da inveno da prensa, a populao beirava os 100 milhes de habitantes e cerca de 50 anos depois mais de 13 milhes de livros foram produzidos (BRIGGS; BURKE apud SILVA, 2008).

Figura 1: Inveno da prensa Fonte: Silva (2008)

Quem vivia naquela poca viu-se incapaz de acompanhar tanta informao e apreender o conhecimento que pululava aos montes e por toda parte. Alguma familiaridade? Foi preciso organizao para gerir todo aquele conhecimento, catalogando, dividindo em

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setores, divulgando, criando regras, etc. Pelo que consta, nossa civilizao se adaptou a realidade, assim como em outras pocas semelhantes: em perodo anterior, com o advento da escrita; e posterior (e mais recente) com a televiso, com o computador e com a internet.

Figura 2: Plataformas do conhecimento Fonte: Silva (2008)

Adaptar-se a palavra. Fica claro que as organizaes no tero escolha: seus empregados esto envelhecendo e seu conhecimento est indo embora junto com eles. Tudo isso num contexto de grandes transformaes na sociedade, fruto do incessante aumento da tecnologia das informaes e do conhecimento. Assim, alm do desafio de reter o conjunto de conhecimento de seus profissionais, as empresas precisam faz-lo num cenrio de profuso de novas e dinmicas informaes e cincias, que combinadas ao histrico e s experincias da organizao formam sua expertise. Vrias aes esto em curso e as propostas presentes neste trabalho vm somar a outras iniciativas no desafio de gerir o conhecimento dentro da empresa. O objetivo geral deste trabalho : discutir a utilizao de fruns virtuais como ferramenta de gesto do conhecimento, ancorados dentro de Portal Corporativo Colaborativo visando materializao do conhecimento tcito nas organizaes, contabilizando para a empresa o patrimnio intelectual de seus empregados. Para o alcance desse objetivo geral, buscaremos: a) conceituar dado, informao e conhecimento, diferenciando suas variveis tcita e explcita e identificando formas de converso de uma para outra; b) expor a importncia e benefcios em se promover gesto do conhecimento nas organizaes e discutir os conceitos atuais sobre o tema; c) identificar as condies e as etapas necessrias para implementao de um projeto de gesto do

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conhecimento nas organizaes e o papel do profissional nesse contexto; d) apresentar o perfil e caractersticas da instituio financeira pblica, objeto de estudo de caso, e sua situao em relao gesto do conhecimento; e) apresentar conceito, caractersticas e benefcios do portal corporativo colaborativo; f) justificar o uso de fruns virtuais de discusso como instrumento de gesto do conhecimento, suas caractersticas, aes e condies necessrias para sua implementao; g) apresentar os resultados de pesquisa realizada com os empregados da instituio financeira pblica, objeto de anlise. Por conseguinte, as perguntas que este trabalho pretende responder so: Como realizar gesto do conhecimento numa realidade em que novos conhecimentos so produzidos numa freqncia nunca antes experimentada? De que forma materializar o conhecimento tcito dos profissionais com muitos anos de empresa e na iminncia de se aposentar? Quais as condies necessrias para realizar a gesto do conhecimento nas organizaes por meio de ferramentas tecnolgicas? Como os fruns virtuais de discusso podem contribuir para a gesto do conhecimento?

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1 GESTO DO CONHECIMENTO: UMA DISCUSSO TERICOCONCEITUAL

Pela primeira vez na histria da humanidade, a maioria das competncias adquiridas por uma pessoa no comeo de seu percurso profissional sero obsoletas no fim de sua carreira. (LVY, 1999 p.157)

O panorama descrito at aqui pode perturbar alguns: sociedade do conhecimento, inconstncia das informaes, inovao permanente da tecnologia, obsolescncia precoce das informaes, envelhecimento da populao, etc. Levi (1998, p. 43) destaca esse dinamismo quando diz que, sem dvida, o ciberespao o sistema com o desenvolvimento mais rpido de toda a histria das tcnicas de comunicao, superando a soberania da televiso, como ilustrou a figura 2. Segundo o autor, o ciberespao ser provavelmente o centro de gravidade da nova ecologia das comunicaes. Entretanto, refletindo sobre a mesma realidade, mas sob outra perspectiva, possvel tranqilizar-se e entender que novas ferramentas de organizao e Gesto do Conhecimento1 surgem a cada novidade da tecnologia, evitando que ocorra disjuno entre a inovao e o seu controle. Dentre as solues que se apresentaram para os novos problemas, podemos citar, entre outras: - mecanismos de buscas para auxiliar novas necessidades que tivemos com o crescimento da internet; - espaos de armazenamento maiores, mas de dimenses e custos menores; - servidores e cada vez mais possantes computadores, combustveis dessa engrenagem; - tecnologias push (RSS, feed) para seleo, disponibilizao e organizao de informaes, de forma clere vez que elas chegam at voc e no o contrrio. No captulo 3 e 4, abordaremos sobre portais corporativos e fruns. Neste captulo, buscando auxiliar as organizaes, dada a volubilidade constatada, na difcil tarefa de se realizar GC, traremos conceitos que subsidiaro a compreenso da temtica. Para isso, antes de conceituar GC propriamente dito, diferenciaremos dado,

Comumente, vemos na literatura a abreviao GC para se referir Gesto do Conhecimento. Tambm adotaremos ao longo deste trabalho a sigla e a expresso Gesto do Conhecimento com as iniciais maisculas.

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informao e conhecimento, neste ltimo, suas variveis tcito e explcito e as formas de converso de um em outro. 1.1 Dados, Informao e Conhecimento Lvy (1999, p. 157) entende que trabalhar equivale cada vez mais a aprender, transmitir saberes e produzir conhecimentos. Peter Senge (apud SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 501) complementa que as melhores organizaes do futuro sero aquelas que descobriro como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao. As empresas, cada vez mais imersas na sociedade da (nova) era da informao, como esperado, acompanharam essa evoluo, adaptando processos, criando sistemas de controles e organizao das informaes e agora comeam a se preocupar em como gerir tudo isso. Choo Chun Wei (2003, p.27) d o tom quando afirma que a informao um componente intrnseco de quase tudo que uma organizao faz. Compreend-la e transformla em conhecimento ou ret-la como conhecimento requer anlise e dedicao. Para depreender conhecimento de um conjunto de informaes necessrio lembrar o caminho que se percorre para isso, ou seja, reunio de dados dotados de relevncia e propsito, organizados ou combinados de forma significativa produz informao, que por sua vez, quando agregada de outros elementos, origina o conhecimento (BEAL, 2004, p. 12). Dados, informao e conhecimento so conceitos diferentes que precisam ser bem compreendidos quando examinados no contexto da inovao tecnolgica e na Gesto do Conhecimento nas organizaes. 1.1.1 Dados Para chegarmos complexidade do conhecimento temos como ponto de partida os dados, que Davenport e Prusak (1998 apud VALENTIN, 2008) definem como um conjunto de fatos distintos e objetivos, que num contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes. Limitando-se apenas a nmeros e fatos brutos, no analisados (STONER; FREEMAN, 1999 apud COUTINHO, 2006, p. 02). Setzer (2001, p.01), assim como Simon (1999 apud SENE 2008, p.02), didtico quando explica que dado seria uma seqncia de smbolos quantificados ou quantificveis.

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Portanto, um texto um dado. Tambm so dados fotos, figuras, sons gravados e animao, pois todos podem ser quantificados. Mesmo se incompreensvel para o leitor, qualquer texto constitui um dado ou uma seqncia de dados. 1.1.2 Informao A palavra informao vem do latim informare, no sentido de dar forma aparncia, pr em forma, formar, criar, mas tambm representar, presentear, criar uma ideia ou noo. Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008) marcam a diferena de informao para dados quando diz que informao so dados dotados de significado dentro de um contexto. Ele exemplifica trazendo o conceito para o contexto empresarial em que a tomada de deciso somente possvel aps a compreenso do significado que a informao tem para a empresa. Setzer (2001, p.02) tambm concorda com a ideia de significado. Ele caracteriza informao como sendo uma abstrao informal que est na mente de algum, representando algo significativo para essa pessoa. O autor distingue dado de informao explicando que o primeiro puramente sinttico e a segunda contm necessariamente semntica. Ele ilustra isso dizendo que impossvel introduzir e processar semntica em um computador, porque a mquina puramente sinttica e alerta: o que armazenado na mquina no a informao, mas a sua representao em forma de dados. Castells (2002 apud COUTINHO, 2006, p.02) define de forma bem direta: Informao so dados que foram organizados e comunicados.. 1.1.3 Conhecimento Os conceitos de dados, informao e conhecimento quando apresentados em seqncia vo se incorporando, crescendo e, da mesma forma, cresce a complexidade. Agora, estamos falando em subjetividade, experincia, vivncia, prtica pessoal. Para Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008), conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes..

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Para Stair (1998 apud SILVA, 2002, p.142), conhecimento significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e relaes a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional. Uma informao idntica, do mesmo modo que um recurso fsico, ter diferente valor para pessoas diferentes, a depender ainda do local e do tempo em que se ela encontra, variando o seu valor econmico conforme o contexto existente. Conhecimento caracteriza-se como uma abstrao pessoal de algo que foi vivenciado por algum, sendo impossvel a plena descrio objetiva. Assim, o conhecimento est no mbito puramente subjetivo do homem sendo possvel descrev-lo parcial e conceitualmente em termos de informao. Se dados podem ser inseridos em um computador e informao tambm, por meio de uma representao em forma de dados, o conhecimento no sujeito a representaes, no pode ser inserido em um computador. Conclui-se que a informao pode ser prtica ou terica, mas o conhecimento sempre prtico. Se como dissemos, dados puramente sinttico e informao contm necessariamente semntica, o conhecimento est associado com pragmtica, isto , relaciona-se com alguma coisa (SETZER, 2001, p.04). Conhecimento o que acreditamos real e verdadeiro: pode ser simples como dar o lao nos sapatos ou complexo como a fsica. A partir dessas definies possvel entender que conhecimento no apenas a produo cientfica, acadmica, mas tambm o conhecimento tcito, senso comum, intuitivo e as experincias individuais e coletivas do cotidiano (JOHNSON, 1997 apud SENE, 2008, p.02). Segundo Soffner (2002 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03), conhecimento o recurso chave das tomadas de deciso inteligentes, previses, projetos, planejamentos, diagnsticos, anlises, avaliaes e julgamentos intuitivos. criado e compartilhado entre mentes individuais e coletivas. No surge de bancos de dados, mas aparece com experincia, sucessos, falhas e aprendizagem. Shinyashiki, Trevizan, Mendes (2003, p. 500), tratam do conhecimento no ambiente organizacional. Para os autores:
O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e que so desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido tambm como informao associada experincia, intuio e valores.

evidente que a incorporao e a Gesto do Conhecimento no ambiente empresarial competitivo so tidas como diferencial de sucesso. Embora boa parte do

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conhecimento seja materializada como informao, por meio de documentos, normas, email, procedimentos-padro, entre outros, so nos profissionais que reside a principal fonte de vantagem competitiva. Portanto, estruturar um ambiente colaborativo fator de auxlio no processo de transformao do conhecimento tcito para explcito (ROEDEL, 2006 apud VALENTIM, 2008). 1.2 Conhecimento Tcito X Conhecimento Explcito A classificao do conhecimento em tcito e explcito foi criada em 1960 por Polanyi (FERRUCCIO; DAMETTO, 2007, p.27) para facilitar a compreenso sobre os nveis de dificuldade da Gesto do Conhecimento. Para ele o conhecimento explcito o que est materializado nos livros, manuais e padres. O conhecimento tcito o proveniente da experincia, adquirido na prtica. Assim, teoricamente, o conhecimento explcito mais simples de gerir, pois est materializado em informaes registradas. J a varivel tcita mais difcil de ser articulada na linguagem formal, pois individual, subjetiva, relacionada a vivncia pessoal e relacionamentos afetivos. Envolve, portanto valores intangveis, como f, formao moral, influncia social e do meio em que se vive. Conhecimento tcito pessoal e est intensamente entranhado nas aes, experincias, emoes, valores ou ideais de uma pessoa. Insights, intuies e opinies subjetivas integram-se nesse conhecimento. difcil de ser comunicado e compartilhado (SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 500). Em resumo, o conhecimento tcito apresenta algumas caractersticas limitantes. difcil de verbalizar ou de ser codificado em smbolos como frmulas ou regras escritas. difcil decomp-lo em elementos ou passos. Apesar de no ser codificado, pode e normalmente ensinado e compartilhado e tambm aprendido por meio de exemplo. Embora no se expresse completamente em palavras e smbolos, pode ser insinuado ou revelado por meio de ricas formas de discurso, que incluem o uso de analogias, metforas, modelos ou mediante o compartilhamento de histrias. (CHOO, 2003, p 197). Silva (2002, p.147) relaciona o conhecimento tcito com o mercado competitivo e ainda aponta o papel da tecnologia no processo:

Analisada em termos de incremento do sucesso empresarial, uma crescente vantagem competitiva de uma empresa est diretamente relacionada dificuldade com que outras possam copiar seu conhecimento. O conhecimento no est entranhado somente nos indivduos ou nas rotinas de trabalho das organizaes, mas est cada vez mais presente nas redes de conhecimentos que ligam as organizaes, e o desafio est exatamente em perceber e enfrentar as limitaes das novas

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tecnologias de informao que permitem a existncia desta rede, uma vez que estas tecnologias tm se orientado mais no sentido de mover a informao de uma cabea para outra, em vez de permear as rotinas organizacionais, segundo alerta feito por Cole. (grifos nossos).

Alm de apresentar mais dificuldade em termos de materializao, o conhecimento tcito corresponde maior parte dos conhecimentos em uma empresa. Nonaka e Takeuchi (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) defendem que o conhecimento explcito representa apenas a ponta do iceberg. Para eles o conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um computador ao ser convertido em dados e informao e, assim, ser transmitido eletronicamente e armazenado, enquanto a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tcito dificulta o processamento por qualquer mtodo sistemtico ou lgico. Entretanto justamente quando se consegue realizar a converso de tcito em explcito que o conhecimento organizacional criado. 1.3 Converso do Conhecimento Para Nonaka e Takeuchi (1997 apud SILVA, 2004), a principal forma de gerar conhecimento na organizao por meio da interao entre o conhecimento tcito e explcito dos indivduos. Os autores criaram um Modelo de Converso do Conhecimento composto por quatro modos, que podem relacionar-se entre si simultaneamente, so eles: a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao. Socializao (tcito para tcito): converso do conhecimento tcito de uma pessoa no conhecimento tcito de outra pessoa, pela observao, imitao, prtica, dilogo, compartilhamento de experincias via trabalho em equipe, etc. Externalizao (tcito para explcito): converso do conhecimento tcito em explcito, pela utilizao de metforas, analogias, reflexo coletiva, representao simblica por meio de modelos, conceitos, hipteses, fazendo uso de linguagem figurada, descrio de parte do conhecimento tcito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras. Combinao (explcito para explcito): converso do conhecimento do nvel explcito de um indivduo para o nvel explcito de outro pela da troca de conhecimentos codificveis, que pode ocorrer por meio de documentos, aulas expositivas, reunies, comunicaes por telefone, e-mail, etc. Converso de algum tipo de conhecimento explcito gerado por um indivduo para agreg-lo ao conhecimento explcito da organizao.

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Internalizao (explcito em tcito): converso de partes do conhecimento explcito da organizao em conhecimento tcito do indivduo, sendo processado sob a influncia do seu modelo mental. Esse tipo de converso pode acontecer por meio de atividade individual de leitura ou estudo de documentos, reinterpretao, vivncias e prticas, etc. A Figura 3 resume o Modelo de Converso proposto por Nonaka e Takeuchi:

Figura 3: Modelo de Converso do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997 apud HOLANDA; FRANCISCO; KOVALESKI, 2009, p.98).

1.4

Importncia da Gesto do Conhecimento para as Empresas Aps reviso conceitual de dados, informao e conhecimento, considerando o

cenrio de mudanas tecnolgicas em que vivem as empresas, podemos concluir que o uso que se faz do conhecimento torna-se o diferencial quando trazido para o contexto organizacional. Choo Chun Wei (2003, p.27) debrua-se sobre o tema analisando a informao e o conhecimento no sentido estratgico para a organizao:
A concepo atual de administrao e teoria organizacional destaca trs arenas distintas onde a criao e o uso da informao desempenham um papel estratgico no crescimento e na capacidade de adaptao da empresa. Primeiro, a organizao usa a informao para dar sentido s mudanas no ambiente externo. A empresa vive num mundo dinmico e incerto. [...] A segunda [...] aquela em que a organizao cria, organiza e processa a informao de modo a gerar conhecimentos por meio do aprendizado. A terceira [...] aquela em que as organizaes buscam e avaliam informaes de modo a tomar decises importantes.

No existem dvidas de que o conhecimento se tornou um recurso econmico intangvel de extremo significado para manuteno das organizaes num ambiente altamente competitivo e em constante transformao; igualmente no se discute a importncia da Gesto

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do Conhecimento para o aproveitamento deste recurso. Nesse sentido Jashapara (1993 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) enftico quando diz que a habilidade de aprender mais rpido que os concorrentes a nica fonte de vantagem competitiva sustentvel para as organizaes. Senge (2000 apud ZANLUCHI; COPETTI 2004, p.12) argumenta que as organizaes que aprendem so consideradas mais flexveis, adaptveis e competitivas, na medida em que aprendem mais rpido e melhor que os seus concorrentes. Como afirmamos no incio, impressiona o fato de grande parte das organizaes no ter uma estratgia em curso para processar o conhecimento existente internamente, mas sem dvida a preocupao com o fato em si existe, independentemente de haver um sistema eficiente de reteno do conhecimento ou no. Felizmente existem muitos estudos e experincias sendo feitos e cada vez mais sendo compartilhados com a facilidade da internet. Logo ela, que na viso de alguns a panacia para todos os problemas das empresas (GRAELM, 2003 p.27) e, tal qual uma caixa de pandora, ao se abrir, explodiu dados, informao e conhecimento por todo lado, originando a preocupao, mas tambm os estudos a que nos referimos. Figueiredo (2006 apud VALENTIN, 2008) concorda que a necessidade de Gesto do Conhecimento uma realidade em nossos dias, contudo, tambm alerta que a prtica dela uma ficha que ainda no caiu para muitas organizaes. Uma concluso a que se chega que, diante da concorrncia, a Gesto do Conhecimento nas organizaes passa a ser importante alternativa estratgica para buscar diferenciais competitivos. 1.5 Conceitos sobre Gesto do Conhecimento A estrutura lgica deste trabalho at aqui apresentou a graduao de complexidade dos conceitos de dados, informao e conhecimento, e seus desdobramentos numa perspectiva da Gesto do Conhecimento nas organizaes, considerando um cenrio de intensas mudanas externas promovidas pela evoluo tecnolgica. Todavia, cumpre-nos discutir alguns conceitos sobre Gesto do Conhecimento para seguirmos analisando formas de realizar essa gesto mtodos disponveis, ferramentas verticalizando sobre uma delas (fruns virtuais de discusso), tendo uma Instituio Financeira Pblica como objeto de estudo. De incio, cabe registrar que no se tem consolidado e pacfico um conceito para Gesto do Conhecimento. O fato de estarmos inseridos num inquietante ambiente de

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transformaes talvez explique o debate em torno do tema: a preocupao em gerir o conhecimento uma conseqncia dessa nova realidade, refletida no ambiente acadmico por meio de discusses tericas como a sua prpria conceituao. Para ilustrar, Perrotti e Vasconcellos (2005, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) afirmam que alguns autores chegam a colocar o conceito de GC quase como sinnimo da prpria cincia da Administrao, na tentativa de dar importncia ao tema. Os autores defendem que um conceito em construo. Abordaremos, ento, conceitos complementares entre si. Terra (2005, p.07) esclarece que o conceito de Gesto do Conhecimento distinto do de gesto de dados e informaes. O autor lembra que estamos lidando com algo profundamente humano quando estudamos conceitos associados Gesto do Conhecimento. No contexto que apresentamos, de desafios de aprendizado constante, de produtividade e de competitividade, o significado da Gesto do Conhecimento fica evidente e estratgico: aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento. Para Terra (2004, p.14) Gesto do Conhecimento significa, portanto:
Organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicas luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento, uso e proteo dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).

Nonaka e Takeuchi (1997 apud VALENTIN, 2008), que formularam o Modelo de Converso do Conhecimento que mencionamos, definem Gesto do Conhecimento como a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. Valentim (2008) lembra a importncia da tecnologia no contexto de Gesto do Conhecimento quando a define como:
Um conjunto de processos apoiados por ferramentas de TI voltados a capturar, organizar, armazenar, proteger e compartilhar o conhecimento das pessoas sob duas formas: conhecimento explcito (dados e informaes) e conhecimento tcito (habilidade e experincias).

Miranda (2007, p. 04) define Gesto do Conhecimento em sentido mais amplo, explicando que ela est focada no conhecimento tcito embutido nas pessoas e na

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organizao como um todo. Para o autor, seu objetivo principal facilitar as relaes de conhecimento fundamental e garantir o desenvolvimento contnuo e a inovao. Para Bukowitz e Williams (2002, apud VALENTIN 2008), Gesto do Conhecimento um processo estratgico pelo qual a organizao gera riqueza a partir do seu capital intelectual, transformando-o em ativos provedores de recursos e de desenvolvimento, proporcionando, assim, diferenciais frente concorrncia. Capital Intelectual foi um termo introduzido por Stewart (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) que o identifica como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Silva (2002, p.151) explica que esta vantagem competitiva se manifesta mais notoriamente de duas formas: a relao do conhecimento com a capacidade de inovar da empresa; e a preparao e flexibilidade que esta possui para aprender rpido, reagindo assim favoravelmente s mudanas cada vez mais frequentes no ambiente de mercado em que atua. Para Loughbridge (1996 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03), a Gesto do Conhecimento pode ser definida como aquisio, troca e uso do conhecimento dentro das organizaes, incluindo os processos de aprendizado e os sistemas de informao, requerendo a transformao do conhecimento pessoal em conhecimento corporativo de forma a ser compartilhado e apropriadamente aplicado, sendo sua sistematizao vital s organizaes. Rossatto (2003, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) lembra a importncia da alta gerncia para a implantao da Gesto do Conhecimento numa organizao. Para ele GC deve fazer parte da estratgia organizacional e ter sua implantao garantida e patrocinada pela alta gerncia, a quem deve estar subordinado todo o processo de Gesto do Conhecimento. O autor entende que GC um processo estratgico contnuo e dinmico que visa gerir o capital intangvel da empresa e todos os pontos estratgicos a ele relacionados e ainda estimular a converso do conhecimento. No entanto, Nonaka e Takeuchi (apud SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p.500) ressaltam o valor dos gerentes de nvel mdio. Segundo os autores:
O processo coloca a mdia gerncia bem no centro da Gesto do Conhecimento, posicionando-a na interseo dos fluxos vertical e horizontal de informaes dentro da empresa, servindo como ponto estratgico entre a alta gerncia e os gerentes da

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linha de frente e, assim, apresentando condies de abordar os dois tipos de conhecimento, o tcito e o explcito.

Por diversas vezes abordamos o carter inconstante das informaes, dada a dinamicidade das transformaes por que passamos; dissemos tambm que a Gesto do Conhecimento algo relativamente novo nesse contexto. Assim, finalizamos com o conceito de Goldman (2009) que de tempos em tempos procura aperfeioar sua definio sobre GC. A ltima verso do autor no momento em que escrevemos este trabalho bem completa:
Gesto do Conhecimento organizacional um metaprocesso para lidar com o ativo intangvel conhecimento organizacional, sendo composta de um conjunto de aes e prticas de apoio atravs das quais a organizao, de forma explcita e sistemtica, gerencia as circunstncias adequadas para que prosperem e se aperfeioem seus processos de conhecimento, identificando os conhecimentos crticos para sua sustentabilidade, buscando as capacitaes dinmicas necessrias s adaptaes (o Aprendizado), visando sua longevidade.

1.6

Dimenses da Gesto do Conhecimento na Prtica Gerencial

Percebemos pela teoria que Gesto do Conhecimento essencialmente uma preocupao empresarial e, como tal, requer anlise quanto a sua prtica gerencial. Antes de iniciarmos a discusso sobre a implementao de Projeto de GC numa empresa, no entanto, resumiremos as sete dimenses da Gesto do Conhecimento proposto por Terra (2004), com intuito de fornecer os subsunores para a compreenso das condies necessrias aplicao do Projeto nas organizaes: 1) Alta Administrao: cabe alta administrao definir os campos do conhecimento necessrios para a estratgia corporativa, nos quais o corpo funcional da organizao deve focalizar seus esforos de aprendizado; 2) Estruturas Organizacionais: devem-se adotar estruturas e prticas de trabalho que estimulem e propiciem a inovao, o aprendizado contnuo e a gerao de novos conhecimentos; 3) Cultura Organizacional: pode ser um facilitador ou barreira criao e disseminao do conhecimento. Cabe empresa buscar o desenvolvimento de uma cultura voltada inovao, experimentao, ao aprendizado contnuo e comprometido com os resultados;

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4) Polticas de Administrao de Recursos Humanos: alm de prticas e polticas internas voltadas GC, deve-se buscar no mercado conhecimentos relacionados organizao. Cabe ao RH estimular a gerao, a difuso e o armazenamento de conhecimento interno e externo, portanto; 5) Sistema de Informao: criao e manuteno de ambientes tecnolgicos confiveis, transparentes e colaborativos. Todavia, indispensvel o contato pessoal e do conhecimento tcito para os processos de aprendizado organizacional. Os melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos inputs individuais; 6) Mensurao de Resultados: apesar de difcil mensurao, devem-se criar indicadores e desenvolver metodologias de avaliao para calcular o valor utilitrio do conhecimento, o que agrega ao resultado da organizao, visando dimensionar, entre outros aspectos, os ativos intangveis relacionados ao conhecimento organizacional; 7) Aprendizado com o ambiente: a empresa deve engajar-se em processos de aprendizado com o ambiente, privilegiando alianas com outras empresas e estreitamento do relacionamento com clientes. A seguir figura 4 (TERRA, 2004) ilustra as sete dimenses da GC na organizao e a relao com os nveis estratgico e organizacional, a infraestrutura e ambiente externo:

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Ambiente Externo

7 Empresa 1
Alta Administrao

Nvel Estratgico 2 Nvel Organizacional 3

Cultura Organizacional

Fornecedores

4
Estruturas Organizacionais

Clientes

Poltica de Administrao de RH

Parceiros

Concorrncia

Infraestrutura Universidade s

5
Sistema de Informao

6
Mensurao de Resultados

Governo

Figura 4: 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento e sua aplicao nas organizaes. Adaptado de Terra (2004, p.23).

1.7

Implementao da Gesto do Conhecimento nas Organizaes: uma atuao

coordenada

As organizaes que efetivamente praticam Gesto do Conhecimento ou que j iniciaram um trabalho nesse sentido perceberam que se trata de um processo amplo, que abrange toda empresa, exige mudana de postura, reviso de valores e cultura, influencia o clima organizacional e envolve grandes investimentos. Nessa linha, Gomes (apud VALENTIN, 2008) acredita que as empresas que j esto cientes de que devem realizar GC ou que j utilizam algum modelo devem entender que este conhecimento, crtico aos seus negcios, pode ser levado a qualquer local, a qualquer hora, e que esta circulao precisa ter um ponto de partida: organizar a informao, identificando o que se sabe, quem sabe o qu, onde est esse saber e onde ele est armazenado. O fluxo apresentado pode sugerir aparente simplicidade, quando de fato

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atividade complexa, j que o conhecimento tcito no facilmente identificvel, classificvel e recupervel, como vimos. Mtodos, tcnicas, softwares, etc. podem contribuir de forma significativa para a implantao e manuteno da Gesto do Conhecimento, no entanto so as pessoas, que produzem, transmitem e utilizam as prticas de conhecimento, que precisam ser despertadas para utilizar adequadamente os instrumentos adotados pela organizao. Segundo Terra (2001, p.04), isto significa reconhecer as necessidades de se estimular a motivao intrnseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a anlise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicao e para o aprendizado atravs de experincias, tentativas e erros individuais. Antes de iniciar o processo de sensibilizao, precisa-se identificar e mapear os recursos tecnolgicos de que se dispe ou que se est disposto a desenvolver, considerando o porte e a cultura organizacional e ainda at que ponto a empresa pretende avanar na quebra de paradigmas culturais. Terra (2001, p.03) reconhece a tecnologia como importante aliada no desafio empresarial de iniciar um processo de GC. Segundo o autor, os avanos na informtica e nas tecnologias de comunicao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes. Relacionar tecnologia de informao e Gesto do Conhecimento significa usar sistemas de informao para o compartilhamento de informaes ou conhecimento. Dessa forma, o autor cita algumas tecnologias que podem ser empregadas para este fim intranets, groupware, document management systems, data warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc. e classifica estas ferramentas em trs grandes reas:
- repositrio de materiais de referncia: conhecimento explcito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicaes de esforos; - expertise maps: banco de dados com listas e descries das competncias de indivduos de dentro e de fora da organizao. Isto facilitaria o compartilhamento de conhecimento tcito; - just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distncia no acesso a conhecimentos (ex: videoconferncia).

Silva (2004, p. 143) tambm destaca a importncia do papel da tecnologia da informao para o processo de GC. Para o autor, a essncia da ideia de criao do conhecimento reside em pessoas poderem se encontrar e trocar experincias com outras pessoas que tm ou trabalham com certos tipos de conhecimentos, e a importncia da tecnologia da informao construir um suporte para que isso ocorra.

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Silva (2004, p. 144) entende ainda que qualquer abordagem de GC deve trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negcios da empresa e compreender um conjunto de diretrizes e recomendaes bsicas, fortemente interrelacionadas. Dentre as correlaes necessrias, destaca-se a tecnologia e seu usurio. Valentin (2008) entende que para manter-se competitiva, uma organizao necessita harmonizar prticas de gesto e uso de tecnologias, integrando conceitos, sistemas, mquinas e pessoas. Terra (2001 apud VALENTIN, 2008) complementa dizendo que necessrio que as prticas, mtodos, aes e processos sejam suportados pela cultura organizacional e pela infraestrutura de TI para que a Gesto do Conhecimento torne-se estratgica. Todavia, nem toda empresa est acostumada com ou preparada para determinadas tecnologias, mesmo que sejam viveis tecnicamente, alm disso, pode no estar madura o suficiente para a socializao de informaes. Segundo Crestana (2008, p.06), em algumas culturas organizacionais, em que o conhecimento visto como poder, o seu compartilhamento pode entrar em conflito com os interesses pessoais, por isso a tarefa exigir acompanhamento da cultura para fortalecer o trabalho de equipe e possibilitar tal compartilhamento. Para isso, segundo a autora, o RH pode assumir uma funo de liderana, estimulando e mostrando as vantagens para os indivduos e para a organizao de uma cultura voltada para a colaborao. No entanto, o RH no ter xito sem a participao decisiva da Comunicao da empresa. No basta apenas a inteno da organizao em realizar a GC e querer que o empregado contribua com o projeto registrando seu conhecimento. O Empregado tambm precisa querer contribuir. Crestana (2008, p.06) nos lembra que no possvel extrair conhecimento fora. exatamente neste ponto que reside o papel da Comunicao: sensibilizar o profissional para torn-lo motivado a participar; divulgar as razes e benefcios do projeto visando gerar compromisso com os objetivos e resultados da organizao. Especificamente no caso da Instituio Financeira Pblica, objeto deste estudo de caso, possivelmente essa ser a atribuio mais complexa das reas envolvidas com o programa de GC, pois caber a Comunicao atuar mais diretamente sobre comportamento humano. H sempre o risco de novidades, como os fruns virtuais de discusso, numa empresa pblica com as caractersticas que veremos aqui, serem recebidas com certa resistncia. Algum nvel de preconceito com a moderna forma de comunicao e a tecnologia

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que a envolve pode ser encontrado e, assim, pressupe-se a necessidade de mudanas comportamentais. Enfim, exigir quebra de paradigmas e ateno Cultura e ao Clima Organizacional. Segundo Shinyashiki, Trevizan e Mendes (2003, p.502), tornam-se necessrias mudanas nos mtodos de trabalho para capacitar a aplicao do novo conhecimento s atividades. A abordagem das questes acima dever acontecer de forma planejada, ou seja, preliminar introduo de ferramentas tecnolgicas de apoio GC, mas a participao da Comunicao se estender por toda a fase de execuo do programa, diminuindo sua intensidade medida que a prtica se consolida enquanto Cultura na organizao. Silva (2002, p.150) concorda com o que j foi dito at aqui, sobre a importncia das pessoas, o papel da TI no processo e destaca a necessidade de se realizar mudanas nos processos. Segundo o autor:
Em resumo, a administrao do conhecimento algo feito por pessoas. A Tl pode ajudar, mas o foco principal deve ser as mudanas necessrias nos processos da empresa (que precisam mudar para incorporar atividades de coleta e utilizao do conhecimento), os papis e responsabilidades na organizao (por exemplo, quem capta e quem conserva as informaes) e os incentivos (por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam com seus conhecimentos).

Percebe-se que para se implementar Gesto do Conhecimento indispensvel uma ao coordenada nos diversos nveis estratgicos, operacionais e tticos. Exigir esforo conjunto da rea de Gesto de Pessoas (RH), da TI, da Comunicao e patrocnio claro da Alta Administrao. Valentin (2008) concorda com essa ideia quando diz que um modelo de Gesto do Conhecimento deve ser resultado de um planejamento estruturado e alinhado aos objetivos organizacionais. Sua implementao deve ser subsidiada por planos de ao e o monitoramento dos resultados deve ser constante. Entende-se tambm importante a participao dos empregados no processo de elaborao das estratgias da empresa. Nesse sentido, Fleury e Fleury (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) comentam que para a estratgia conseguir adeso necessrio que haja participao, isto , que no seja privilgio de uma minoria pensante, mas seja discutida nas vrias esferas da vida organizacional. Segundo Valentin (2008) o alinhamento do corpo funcional com as estratgias da empresa visa construir uma organizao que utiliza seu conhecimento como forma de rentabilizar sua operao.

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Vasconcelos e Ferreira (2004, p.03) afirmam que as organizaes precisam de pessoas capazes de incentivar a criao e a comunicao do conhecimento. Para os autores, a necessidade de criao de um ambiente propcio aprendizagem deixou de ser passvel de soluo no nvel individual e passou para um esforo organizado de equipes interdisciplinares. Terra (2001, p.03) resume o que discutimos at aqui dizendo que so vrios os aspectos relacionados Gesto do Conhecimento: papel da alta administrao, cultura e estrutura organizacionais, prticas de gesto de recursos humanos, impacto dos sistemas de informao e mensurao de resultados, alianas estratgicas etc. Esta abordagem reflete a compreenso de que a Gesto do Conhecimento implica, necessariamente, a coordenao sistmica de esforos em vrios planos: organizacional e individual; estratgico e operacional; normas formais e informais. Silva (2002, p.151) conclui lembrando que ainda h muitos desafios para um perfeito entendimento da Gesto do Conhecimento, mas que existe uma certeza: a implementao coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bem-sucedida Gesto do Conhecimento cria uma vantagem competitiva flexvel e de difcil imitao, pois estar enraizada na empresa, e no somente em recursos fsicos, rgidos e mais facilmente imitveis pelos concorrentes. 1.8 O Profissional na Gesto do Conhecimento da nova Era da Informao Vimos que a Gesto do Conhecimento uma atividade complexa, envolve vrias reas dentro da organizao e ocorre num cenrio de rpida produo de novas informaes. Segundo Terra (2005, p.05) estima-se no mundo que:
A informao on-line est crescendo a taxa de 20 milhes de pginas por dia; Todo dia 40 bilhes de mensagens eletrnicas so enviadas diariamente; A cada minuto cerca de 2.000 pginas so adicionadas ao conhecimento cientfico; A capacidade mdia de armazenamento digital est crescendo em 50% por ano.

O que esperar dos profissionais numa realidade como essa? Qual perfil profissional ser exigido pelas organizaes imersas nessa realidade? Terra (2005, p.05-06) responde s perguntas da seguinte maneira:
1) Acesso efetivo Informao: definio de foco e uso de conceitos associativos; elaborao de questes pertinentes; tcnicas de busca e estratgias de busca; uso de redes de colaborao virtual.

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2) Avaliao e validao da Informao: significa capacidade de julgamento, interpretao e questionamento; compreenso do uso de fontes e referncias; tcnicas de teste e validao da informao; uso de redes de colaborao e validao por pares. 3) Organizao e proteo da Informao: receber, filtrar, classificar e armazenar informao; manter atualizado lista de contatos e de quem sabe o que; desenvolver mtodos e rotinas para manter a informao valiosa protegida e facilmente recupervel. 4) Colaborao, publicao e disseminao da informao: exigir habilidades de escrita, comunicao oral e sntese; publicar de forma apropriada para diferentes tipos de meios (impresso, digital, multimedia); decidir sobre alvos da comunicao e interao; trabalhar de forma sncrona e assncrona.

As qualidades supra podem ser valorizadas por empresas e pelo mercado quando o assunto Gesto do Conhecimento no contexto da Sociedade da Informao. Nosso foco, todavia, no explorar o perfil do profissional para essa realidade, mas despertar nele a conscincia da necessidade de capacitao para responder aos novos desafios que se lhe apresentam. Urge que a GC passe do discurso para a prtica, por necessidade conjuntural de empresas, mas tambm dos profissionais que sero diretamente beneficiados com sua implementao. Veremos no prximo tpico, ento, consideraes sobre as etapas necessrias aplicao terica da Gesto do Conhecimento numa organizao. 1.9 Etapas da Gesto do Conhecimento nas Organizaes Diversos autores se preocuparam em dividir em etapas, estgios ou ciclos, os momentos importantes do processo de GC numa organizao, visando, assim, contribuir para a empresa que pretende estruturar de forma profissional o seu programa de GC. A Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento do Rio Grande do Sul SBGC-RS (apud NETTO 2009) props um conceito-ensaio para auxiliar no entendimento das etapas necessrias GC numa organizao. Trata-se do mnemnico C.C.U.S.P.I.D.O., que representa as letras iniciais das etapas, que so: Criao > Compartilhamento > Utilizao > Socializao > Proteo > Identificao > Distribuio > Organizao. Sucintamente, cada uma delas vem a ser: Criao do Conhecimento: abrange as interaes entre o conhecimento tcito e o explcito, j abordado quando falamos sobre converso do conhecimento. A criao do conhecimento pode acontecer com a constituio de grupos de pesquisas, da contratao de novos empregados, das fuses e aquisies de organizaes, etc.

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Compartilhamento do Conhecimento: transferncia do conhecimento criado para uma nova utilizao. O relacionamento pessoal uma das principais ferramentas de compartilhamento, como por exemplo, conversas informais, as pausas para o caf, a freqncia em seminrios e as comunidades de prticas. Aqui tambm aparecem como teis os recursos de TI, como intranet, e-mails e fruns virtuais (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, apud NETTO, 2009). Utilizao do Conhecimento: consiste em transformar o conhecimento adquirido em algo relevante para a organizao. Seleo do Conhecimento: numa organizao existem diversos indivduos com capacidades e habilidades especficas e apenas som-las no significa que a empresa tenha um projeto de GC. importante conhecer as suas deficincias, as lacunas do conhecimento organizacional e separar o que se sabe e o que no se sabe para que o projeto realmente tenha valor. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002 apud NETTO, 2009). Proteo do Conhecimento: registros de marcas e patentes, royalties, registro de software, etc. Quando uma inovao foi feita ou descoberta precisa ser protegida antes de divulgada. Outro exemplo: observar o grau de sigilo e o que estratgico para a organizao antes de compartilhar com seus stakeholders. Identificao do Conhecimento: subetapa da criao. O mais importante no a originalidade e sim a utilidade do conhecimento a ser gerado. No necessariamente precisa-se criar um novo conhecimento para uma necessidade especfica, pode-se identificar entre os conhecimentos existentes aquele pertinente e que sirva para o fim especfico (DAVENPORT; PRUSAK, 1998 apud NETTO, 2009). Disseminao do Conhecimento: observar a necessidade de quebrar a cultura existente de que informao poder. Uma forma de disseminar os saberes por meio de redes de conhecimento, constitudas formal ou informalmente. As redes de conhecimento estimulam o contato pessoal entre os trabalhadores, proporcionando a troca interdisciplinar de experincias, abrangendo as diversas reas do conhecimento. A atividade, a comunicao e o relacionamento entre os membros de uma rede do movimento ao processo de Gesto do Conhecimento e incentiva as pessoas a compartilharem mais. (SANTIAGO JR., 2004 apud NETTO, 2009). Organizao do Conhecimento: consiste no estabelecimento de critrios conhecidos de todos os envolvidos que permitam a fcil localizao de um conhecimento

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quando este se fizer necessrio. O que se observa comumente so informaes e conhecimento dispersos individualmente em meio a arquivos alojados em notebooks e pen drives. Mapas do conhecimento podem auxiliar nesta etapa, pois funcionam como guias e no como repositrios. Os mapas devem indicar pessoas, documentos ou banco de dados onde se pode encontrar o conhecimento especfico para cada necessidade. (SILVA; NEVES, 2003 apud NETTO, 2009). Vasconcelos e Ferreira (2004) fazem uma diviso mais simples e no por isso incompleta. Para os autores, possvel diferenciar trs momentos importantes no processo de Gesto do Conhecimento: 1) aquisio e gerao do conhecimento; 2) disseminao, compartilhamento e transferncia do conhecimento; e 3) codificao do conhecimento ou construo de memria. Na primeira etapa, alm do conhecimento adquirido pela organizao, inclui-se o que est em desenvolvimento. Os autores enfatizam que o conhecimento adquirido no necessariamente recm-criado, mas apenas novidade para a empresa. Para Nonaka e Takeuchi (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), o sucesso das empresas japonesas reside na especializao e na capacidade de criao de conhecimento em todos os nveis da organizao e na difuso e incorporao a seus produtos, servios e sistemas. A segunda etapa mais complexa, j que elementos cruciais do conhecimento no so facilmente transferveis, pois esto enraizados no indivduo. Percebe-se que em bons sistemas de GC, o conhecimento transferido atravs de mltiplos canais que se reforam mutuamente. Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) e Gratton (2000 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) alertam para o fator confiana, essencial para melhor compartilhamento do conhecimento. Os indivduos precisam confiar uns nos outros e na empresa para melhor fluidez na troca de conhecimentos. De acordo com Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), contratar pessoas perspicazes e deix-las conversar entre si, em reunies face a face, a melhor maneira de se transferir conhecimentos. Os autores acreditam que, na economia regida pelo conhecimento, conversar trabalhar. Todavia, para muitas empresas, nem sempre possvel oportunizar esses encontros, pelos custos envolvidos com deslocamento. exatamente neste ponto que os fruns virtuais de discusso contribuem, como veremos melhor no prximo captulo.

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O objetivo da terceira etapa, codificao do conhecimento ou construo de memria, apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessvel para quem dele precisar, com o auxlio das tecnologias da informao. Claro que o conhecimento tcito complexo de se codificar, mas imperativo investir em formas de registr-lo, pois o contrrio seria a empresa decretar-se incapaz de processar o conhecimento etreo nela existente. Para Fleury e Fleury (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), a construo de memria da organizao refere-se ao processo de armazenagem de informaes com base na histria organizacional e deve incluir experincias tanto exitosas quanto mal sucedidas, para que esses depsitos auxiliem a tomada de deciso. Turban, Mclean e Wetherbe (2004, p.331) abordam as etapas da Gesto do Conhecimento como um ciclo, pois o conhecimento se torna cada vez mais depurado com o passar do tempo. Para os autores, num bom sistema de GC, o conhecimento nunca est terminado, pois o ambiente muda com o tempo e precisa ser atualizado de modo a refletir essas mudanas. A figura 5, ilustra a dinmica:

Figura 5: Ciclo da Gesto do Conhecimento. Fonte: Adaptado de Turban; Mclean; Wetherbe (2004, p.332)

Os autores assim descrevem cada etapa:

Criar: o conhecimento se cria quando se descobre novas formas de fazer as coisas ou quando se desenvolve um Know-how. s vezes, o conhecimento externo trazido para dentro do sistema; Capturar: preciso reconhecer o valor do novo conhecimento e represent-lo de forma razovel;

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Depurar: o novo conhecimento precisa ser colocado dentro do contexto correto para que se possa ser acionado. onde os insights humanos (qualidades tcitas) precisam ser capturados juntamente com fatos explcitos; Armazenar: o conhecimento til deve ser armazenado em formato razovel em um repositrio de conhecimento, de modo que os outros na empresa possam acess-lo; Administrar: da mesma forma como em uma biblioteca, o conhecimento precisa ser mantido em movimento. Ele precisa ser revisado para certifica-se de que seja relevante e preciso; Difundir: o conhecimento precisa ser disponibilizado em formato til para qualquer pessoa da empresa que dele precise, a qualquer hora e em qualquer lugar.

Percebemos caractersticas semelhantes entre os autores no exerccio de categorizar por etapas o projeto de Gesto do Conhecimento numa organizao. Com algumas varincias, o conhecimento precisa ser encontrado, disseminado e armazenado. H maior complexidade na varivel tcita do conhecimento e exatamente por isso que encontramos tantos estudos sobre o tema. At aqui expomos o cenrio de intensas e incessantes mudanas, com novas tecnologias que vieram para facilitar a obteno de informao e conhecimento, mas, dialeticamente, produziu o desafio colateral para as organizaes de administrar tantas novidades, mantendo-se proprietrias do seu patrimnio intelectual. O envelhecimento da populao um ingrediente que perturba essa equao, no sentido em que pressiona para rpidas decises, sob pena de se perder o conhecimento tcito presente somente no indivduo. Vimos esse fenmeno acontecer na NASA, empresa smbolo no contexto de tecnologia e conhecimento. Mostramos, todavia, que vrios estudos esto sendo feitos sobre o assunto para auxiliar as organizaes a empreenderem um projeto de GC. Como a maioria desses estudos, realizamos a distino conceitual entre dado, informao e conhecimento e ainda entre a varivel tcita e explcita deste ltimo. Buscamos definies de GC, formas de converso do conhecimento, suas dimenses e as etapas do processo de Gesto do Conhecimento. Com isso, podemos perceber a complexidade do tema e, por conseguinte, que a implementao de um projeto de GC exige atuao profissional, comprometida e coordenada de diversos atores dentro da organizao. Nessa linha, para auxiliar um projeto bem sucedido, as empresas tm a sua disposio vasto material sobre mtodos, ferramentas, aes e condies necessrias de processamento. Nos prximos captulos faremos um estudo de caso sobre uma forma de se promover Gesto do Conhecimento: uso de fruns virtuais de discusso devidamente

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ancorados num Portal Corporativo de uma Instituio Financeira Pblica. Investigaremos como essa forma de interao social/virtual pode ser utilizada em benefcio da Instituio objeto do estudo, considerando suas caractersticas peculiares. A tcnica soma-se a outras mencionadas com intuito de reforarem-se mutuamente, consolidando um projeto bem articulado de GC, que poder ser aproveitado por outras organizaes.

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2 ESTUDO DE CASO: INSTITUIO FINANCEIRA PBLICA

Quando um velho morre, uma biblioteca que queima. (LVY, 1999, p.163)

2.1

Contexto, Caractersticas, Perfil

Como dissemos no incio deste trabalho, o que atormenta boa parte dos administradores no somente a Gesto do Conhecimento, com toda complexidade observada aqui, mas tambm a necessidade de realizar essa gesto com certa pressa, j que o envelhecimento do corpo funcional um fenmeno real. Urge, ento, materializar o conhecimento etreo existente na organizao em face da perda de conhecimento e experincia ocorrida no momento em que empregados que detm expertises/conhecimentos tcitos em determinados assuntos deixam de compor o quadro funcional da empresa. Sobre essa realidade, Crestana (2008, p.02) acrescenta ainda:

Muitas das pessoas que vo se aposentar ficaram anos no mesmo cargo e quase a vida profissional inteira no mesmo segmento, sendo uma fonte vital de aprendizado no s tcnico e conceitual, mas sobre especificidades do dia-a-dia. Atravs da experincia adquiriram uma extensa lista de melhores prticas e lies aprendidas dos projetos j realizados. E, muitas vezes, estes funcionrios saem sem documentar este conhecimento ou mesmo sem efetuar treinamentos e transies, o que ajudaria a amenizar a inevitvel perda de conhecimento. (...) Quando a perda percebida, j tarde para det-la. E no tempo que se leva para recuperar este conhecimento, a organizao acaba sofrendo. (grifos nosso)

Nesse aspecto particular, agrava-se o quadro quando lembramos a qualidade efmera da realidade que nos rodeia, o que provoca uma necessidade constante de adaptao a mudanas e atualizao permanente e gil do conhecimento. Ora, ento, estamos diante de uma aparente contradio: se a realidade efmera, por que o conhecimento passado to caro s empresas? Reter conhecimento decorrente da atuao da empresa (expertise) ou adquirir novos? Como dito, a contradio apenas aparente. Novo conhecimento no substitui necessariamente o que existe, vez que o antigo e o novo coexistem por um perodo consolidando outro conhecimento que ser incorporado cultura de cada organizao, que se tornar antigo novamente e assim o ciclo se perpetua. A organizao deve saber adequar com rapidez e eficincia seu conhecimento histrico aos novos tempos e at descart-lo. A GC, nesse contexto, insere-se ligando

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passado/presente/futuro, viabilizando essa interao, a criao e o registro do conhecimento e fomentando a existncia desse ciclo. No caso da Instituio Financeira Pblica que passaremos a estudar, doravante denominada Banco Pblico X, duas caractersticas principais identificadas neste trabalho fazem com que essa interao presente/passado/futuro se torne ainda mais relevante e, por conseguinte, um projeto de GC seja premente: 1) longa permanncia do empregado na organizao; 2) longos perodos sem contratao (1982 > 6 anos > 1988 > 10 anos > 1998 > depois as admisses se tornaram mais peridicas, a cada 2 anos, em mdia). A anlise da informao acima nos impele a focar em um fenmeno que vem ocorrendo nos ltimos anos na Instituio e que tende a se acentuar em pouco tempo: a perda de um conhecimento imaterial, in-backupcvel, que o conhecimento tcito do empregado experiente, com muitos anos de empresa, que se aposenta ou deixa o corpo funcional por motivos outros, sem que outro igualmente ou quase to experiente possa dar continuidade a seu trabalho sem queda de qualidade. O Grfico na Figura 6 dispe sobre o tempo de servio no Banco Pblico X:

Tempo de Empresa - Banco Pblico X

100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 1,73% 0,00% at 9 anos de 10 a 14 anos de 15 a 19 anos de 20 a 24 anos de 25 a 29 anos acima de 30 anos 13,74% 12,96% 15,81% 2,90% 51,92%

45,42%

Figura 6: Tempo de empresa Banco Pblico X

A estratificao acima a forma como o Banco Pblico X expe seus dados, mas vale ressaltar que no se encontram funcionrios com 15, 16, 17 ou 18 anos de trabalho na empresa, o que torna ainda mais distante o primeiro segmento (at 9 anos) do terceiro (de 15 a 19). Evidencia-se, ento, o lapso de tempo sem contrataes e ainda o esforo da empresa em

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busca de renovao, vez que o maior percentual formado pelos empregados contratados a partir do momento em que as admisses se tornaram mais frequentes. Em resumo, riscos identificados: a) perda concentrada de conhecimento, experincia, histrico, vez que h a perspectiva de grupos numerosos de empregados desligarem-se da empresa simultaneamente; b) qualidade da sucesso, ou seja, a necessidade de o empregado experiente ser sucedido por outro com competncia mnima e maturidade suficiente para tomada de deciso social e financeiramente sustentvel e responsvel, mantendo a qualidade da operao na empresa. Sobre a formao do novo empregado, Shinyashiki, Trevizan e Mendes, (2003, p. 504) complementam que sua socializao empresa est relacionada ao aprendizado do seu papel na organizao e um processo contnuo durante toda a sua carreira. Segundo os autores a socializao diz respeito a como os empregados recolhem conhecimento tcito sobre a organizao, o grupo de trabalho e suas tarefas, assim como ao modo como se ajustam e compreendem como se comportar em cada uma dessas dimenses.. Ainda que as contrataes de empregado se tornem mais frequentes, surge a necessidade de mais rapidamente inseri-lo na dinmica da organizao e ainda reter, na medida do possvel, o conhecimento criado decorrente de sua atuao profissional. Nesse contexto, considerando que ainda no foi inventada uma mquina capaz de realizar um backup do conhecimento adquirido no tempo em que o empregado trabalhou pela empresa, a organizao fica privada de seu legtimo patrimnio intelectual ou, pelo menos, de boa parte dele. Outra caracterstica da empresa objeto deste estudo, que se torna relevante registrar pela implicao na problemtica e no tema, a sua dimenso territorial e sua grande capilaridade, presente em todos os municpios brasileiros (veja figura 7) e, portanto, refletindo caractersticas do Brasil: a diversidade e a desigualdade social. Condies verificadas, inclusive, pela qualidade dos equipamentos de informtica disponibilizados para suas diversas unidades em todo o pas (melhor, quanto mais prximos dos grandes centros) e que no podem ser desconsideradas na elaborao de um projeto de GC. Abordaremos essas questes no item 2.4 sobre Cultura Organizacional do Banco Pblico X e quando discutirmos sobre os requisitos tecnolgicos necessrios.

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Distribuio UF - Banco Pblico X

SP MG SC PR RN PE MA BA TO RO AP AC MS DF

23,66% 9,50% 10,98% 2,34% 4,25% 7,04% 6,82% 0,70% 1,26% 0,91% 3,33% 1,25% 1,12% 2,76% 4,23% 1,16% 0,39% 0,11% 0,48% 1,37% 0,13% 0,87% 0,22% 0,99% 1,10% 3,13% 9,91%
10,00% 20,00% 30,00%

Sudeste

Sul

Nordeste

Norte

Centro-Oeste
40,00% 50,00%

0,00%

Figura 7: Distribuio dos empregados do Banco Pblico X por Unidade da Federao

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Por fim, convm considerar dois dados que podem influenciar o resultado do projeto de GC: escolaridade (figura 8) e faixa etria (figura 9).

Figura 8: Escolaridade dos empregados do Banco Pblico X

No se pode garantir que, necessariamente, a menor a escolaridade tenha influncia na atividade de manipular a ferramenta tecnolgica como a que ser proposta neste trabalho, mas esperam-se contribuies de melhor qualidade dos profissionais de maior nvel de escolaridade. Quanto faixa etria, exposta na figura a seguir, entre os empregados de maior idade (cerca de 57%), pode-se esperar mais resistncia a inovaes do tipo que se pretende com os Fruns Virtuais de Discusso. No caso, os dados se apresentam da seguinte forma:

Faixa Etria - Banco Pblico X

100,00% 80,00% 60,00% 39,81% 40,00% 21,03% 20,00% 0,08% 0,00% ate 19 anos de 20 a 29 anos de 30 a 39 anos de 40 a 49 anos acima de 50 anos 20,98% 17,16%
56,97%

Figura 9: Faixa Etria dos empregados do Banco Pblico X

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O grfico acima ilustra ainda a caracterstica que comentamos de longa permanncia do empregado no Banco Pblico X e , talvez, o indicador, mais importante para este trabalho, pois aponta para o desafio: materializar o conhecimento da parcela que, teoricamente, detm a maior parte do histrico da empresa, tem maior idade, constitui quase a metade de seu contingente (mais de 45%) e est na iminncia de deix-la. De que forma pode-se alongar o perodo de usufruto do conhecimento construdo pela organizao, aplicando certo diferimento do saber por muitos exerccios, mesmo aps a sada do empregado? Os fruns virtuais de discusso vm para auxiliar na tarefa de gerir esse conhecimento. Antes de analisarmos essa ferramenta, porm, traremos informaes sobre o contexto atual da Gesto do Conhecimento no Banco Pblico X. 2.2 Gesto do Conhecimento no BANCO PBLICO X: Como a maior parte das empresas no mundo, o Banco Pblico X no possui um programa efetivo de Gesto do Conhecimento, todavia a preocupao com o fato existe, o que se comprova pelo fato de estar em discusso um pr-projeto coordenado pela rea de RH. O presente estudo pode enriquecer o trabalho que est sendo desenvolvido, fornecendo insumo terico, alternativas prticas como as apresentadas nos captulos 3 e 4 e ainda o resultado de pesquisa feita internamente, que ser analisada no captulo 5. So caractersticas do pr-projeto: a) Levantamento das iniciativas pontuais existentes de GC que se encontravam dispersas em reas da empresa; b) Proposta de se criar cultura baseada em colaborao e compartilhamento, estimulando a criatividade, a inovao e o esprito empreendedor nos profissionais da empresa, entre outras iniciativas do gnero; c) Adoo de premissas, como apoio da alta direo, aes de sensibilizao, suporte tecnolgico e mltiplos canais de transferncia de conhecimento; d) Promoo de parcerias entre reas internas e grupos de apoio Gesto do Conhecimento, alm de estruturas que permitam identificar talentos, circular ideias, compartilhar boas prticas, entre outras. Um dos objetivos do pr-projeto de GC do Banco Pblico X propor um Programa cuja temtica seja tratada de forma contnua e evolutiva na Instituio, tendo-se em mente que este apenas o primeiro e decisivo passo nessa direo. Trata-se de um trabalho complexo e elaborado, mas, para fins deste estudo acadmico, procuramos abordar em termos gerais por se tratar de pr-projeto e, como tal,

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ainda esto sendo criadas as condies necessrias para a sua viabilizao. No entanto, isso refora a percepo de que as empresas esto despertando para a necessidade de se realizar a Gesto do Conhecimento.

2.3

Caractersticas da Educao Corporativa no Banco Pblico X Segundo Eboli (2004, p.52), as empresas interessadas em projetos de educao

corporativa realizam esforos intensos para mapear suas competncias crticas e investem em Gesto do Conhecimento. Para a autora, gesto por competncias e Gesto do Conhecimento tm forte ligao com educao corporativa, pois os dois primeiros fornecem as competncias crticas necessrias que iro diferenciar a empresa estrategicamente e, assim, um sistema de educao corporativa seria integrador e articulador desses conceitos. No caso do Banco Pblico X observa-se um interesse fortemente consolidado em Educao Corporativa. Para esta proposta de trabalho, acreditamos que a educao corporativa ter exato papel integrador e articulador, pois atualmente a Universidade Corporativa do Banco Pblico X desfruta de status estratgico, compondo indicadores de avaliao de gesto da empresa. Seu campus virtual o mais acessado, depois da pgina principal da intranet, configurada como pgina inicial de todos os computadores da empresa. Alm da visibilidade, o Portal da Universidade Corporativa do Banco Pblico X goza de muita credibilidade no ambiente corporativo. Recepciona o empregado quando de sua chegada, no curso de integrao, e est presente na vida dos altos executivos, com programas voltados exclusivamente para eles. Consideramos altamente estratgico que as solues propostas neste trabalho tenham como ponto de acesso o Portal da Universidade e, assim, herde as vantagens j consolidadas no ambiente da educao corporativa: relevncia, prestgio e popularidade. 2.4 Caractersticas da Cultura Organizacional Fundado pelo Estado Brasileiro h mais de 100 anos, o Banco Pblico X possui como caracterstica principal a forte presena junto populao, sobretudo a mais carente, atuando como agente executor das polticas pblicas do estado brasileiro. Atua ainda na promoo do desenvolvimento urbano e em programas habitacionais do pas. Pela sua capilaridade e abrangncia, o Banco Pblico X alcana direta ou indiretamente quase todos os brasileiros, vez que, alm dos programas voltados para Estados e Municpios, todo trabalhador formal relaciona-se de alguma forma com a empresa. Como no poderia deixar de

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ser, essas caractersticas so claramente identificadas em sua Cultura Organizacional, pois a atuao de seus profissionais influenciada por essas condies, desde as tarefas mais bsicas at os desafios estratgicos e misso da empresa. Dada a multiplicidade de atuao e sua extenso de dimenses continentais, vrias subculturas so percebidas, tanto pela influncia regional, quanto pela especificidade dos processos. A linguagem, o sistema, o conhecimento utilizados nas unidades da empresa e ainda o pblico com o qual aquela unidade se relaciona a torna um grupo especfico e diferenciado dentro da organizao, impactando sua operao. Da mesma forma, o modo como se decora a estao de trabalho, como se relaciona com o chefe e as normas, a bebida ingerida ao longo do expediente, o transporte utilizado para ir trabalhar ou para desenvolver seu trabalho, tudo reflete a diversidade cultural do pas e tem efeito sobre a gesto da empresa. O vnculo com a cultura geral, no entanto, evidente, posto que o foco de suas aes, via de regra, o cidado e no somente o cliente, como em qualquer banco privado. Alm disso, percebe-se clara influncia da poltica (micro e macro) na conformao de poder interno. As subculturas no chegam a ser um problema inadministrvel e, em certo ponto, enriquecem a empresa, porm, para que esses vnculos de semelhana no impactem negativamente a eficincia de sua administrao, a empresa busca selecionar tcnicos e gestores por meio de processo de concorrncia interna em que se procura viabilizar de forma democrtica a participao de todos, o que minimiza a influncia poltica anteriormente mencionada. Por fim, por ser um organismo pblico, pauta-se prioritariamente por leis especficas e, como tal, depara-se com um grande desafio: no se deixar engessar por um arcabouo poltico, legal e normativo (necessrio em virtude da transparncia exigida pela Sociedade ao Estado), acompanhar as geis transformaes no ambiente externo e continuar a ser um agente transformador da vida de milhes de brasileiros, totalmente identificado com a cultura nacional, suas contradies e diversidade, fomentando o desenvolvimento social.

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PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTO DO

CONHECIMENTO E ALICERCE DOS FRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSO

O dilema do determinismo tecnolgico , provavelmente, um problema infundado, dado que a tecnologia a sociedade, e a sociedade no pode ser entendida ou representada sem suas ferramentas tecnolgicas. (CASTELLS, 1999, p. 43)

Considerando que a lgica fundamental que reside na proposta de fruns virtuais de discusso, ferramenta central deste trabalho, est na participao, na colaborao de outras pessoas, fundamental e pressuposto para o xito de qualquer projeto de GC a inaugurao de um Portal Corporativo, que na estrutura desta interveno ser concebido como um Portal Colaborativo. Sua qualidade tcnica e respaldo estratgico sero determinantes para o resultado dos Fruns de Discusso. Dever ser a porta de entrada para diversas informaes corporativas, estar concebido numa lgica colaborativa, ser um ponto de acesso nico e personalizado s ferramentas e informao de que necessitam os profissionais da empresa. Como veremos, os Portais em si so sugeridos em inmeros estudos como instrumento de Gesto do Conhecimento, esto sendo discutidos em eventos especficos e so realidade em diversas organizaes. Trataremos neste tpico sobre as caractersticas da ferramenta e sua importncia para um projeto de GC, mas sem perder de vista os Fruns Virtuais de Discusso. Perceberemos que os Portais Corporativos so poderosos instrumentos de Gesto do Conhecimento e, especialmente para este trabalho, queremos lhes dar mais visibilidade, pois serviro de ancoradouro para os fruns virtuais de discusso. Valentim (2008) acredita que a adoo de um Portal Corporativo deve ser resultado de determinaes do Planejamento Estratgico Organizacional e deve ser utilizado como infraestrutura para a Gesto do Conhecimento, disponibilizando informaes que alavanquem a competitividade da organizao.

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3.1

Conceito adotado Portal Corporativo ainda termo recente, sendo assim, diversos autores

discutem sua definio, sendo chamado por uns de portal de informaes empresariais, por outros, como portal de negcios, e ainda como EIPs (Enterprise Information Portals). No nos aprofundaremos sobre a conceituao do termo, adotaremos a que mais se aproxima da proposta, no caso, Murray (apud DIAS, 2001), que o define simplesmente como uma via de acesso s informaes corporativas. Para o autor Portais Corporativos devem nos conectar no apenas a tudo de que necessitamos, mas a todos de que necessitamos, e proporcionar todas as ferramentas necessrias para que possamos trabalhar juntos. Para Valentim (2008) a adoo de uma estrutura tecnolgica Portal Corporativo devidamente acompanhada de ampla divulgao para todos os que iro participar buscando ou gerando conhecimento, pode promover diferenciais competitivos para as organizaes que valorizam o conhecimento. Neves (2009b) correlaciona a importncia da tecnologia com o vasto volume de informao existente. Para ela, precisamos da tecnologia para nos ajudar a aceder informao e ao conhecimento de que precisamos, com a qualidade que desejamos, de fontes em que confiamos, na altura em que necessitamos, e no formato que mais nos convm. Para Terra e Bax (2003), a ideia por trs desses portais a de desbloquear a informao armazenada na empresa, disponibilizando-a por meio de um nico ponto de acesso. Esse ponto de acesso nico justamente o que lhe confere o signo de portal, disponibiliza aplicaes e informao personalizadas, essenciais para a tomada de deciso nos nveis estratgico (de negcio), ttico e operacional. 3.2 Benefcios dos Portais Corporativos Guilhermo Reis (2009), numa bem humorada apresentao sobre arquitetura da Informao, resume em dois slides que comunicam por si, o desafio de gerenciar tantas informaes num contexto de intensa produo de contedo.

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Figura 10: Exploso da Informao. Fonte: Guilhermo Reis (2009).

Bawden (2001, apud TERRA; BAX, 2003, p.06) acredita que muitas informaes, se mal organizadas, atrapalham o conhecimento. Com efeito, por um lado parece que o grande desafio para as empresas hoje como gerenciar as informaes de que dispem, e no propriamente como obter novas informaes. Segundo Terra e Bax (2003, p.07), as solues propostas aparentemente caem em duas categorias: gerencial e tecnolgica. Do ponto de vista gerencial trata-se de retomar o controle, tanto no nvel individual quanto no organizacional. Dessa forma, os Portais Corporativos configuram-se um grande benefcio para as Organizaes, pois se inserem nesse contexto sendo parte da soluo do problema do ponto de vista tecnolgico, pois oferecem controle no no sentido coercitivo, mas de alinhamento a um padro e em direo a um objetivo planejado. Neves (2009b) lembra que as organizaes esperam que os seus empregados passem o seu tempo a fazer aquilo para o qual foram contratados, e no a tentar encontrar a

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informao de que precisam. O Portal Corporativo uma boa ferramenta nesse sentido, j que a porta de acesso s informaes corporativas e, como veremos, os Fruns Virtuais de Discusso vm atender justamente a esse propsito: ajudar o profissional a encontrar as informaes de que necessita, com agilidade. Neves (2009b) destaca e refora as vantagens dos portais corporativos:
aumentam a eficincia dos colaboradores, ao apresentar um nico ponto de entrada para mltiplas fontes de informao e ferramentas, e ao sugerir informao relacionada com a que o colaborador geralmente consulta; melhoram a comunicao na organizao, ao criar um canal para entrega seletiva de mensagens relevantes para cada colaborador e ao facilitar o encontro de colegas com interesses semelhantes ou experincia relevante; reduzem os custos com a comunicao, ao reduzir o nmero de anexos e de mensagens enviadas por correio eletrnico para todos os colaboradores e ao criar um canal alternativo privilegiado (porque muito visitado) para divulgao de mensagens; ajudam os colaboradores a construir uma imagem global e sistmica da organizao, porque mostram num ambiente nico o que de mais importante se vai passando na organizao; e, agem como um instrumento para inovao, ao empurrar informao de interesse ao colaborador (de acordo com o seu perfil) mesmo que este no tivesse conhecimento da sua existncia.

Para Lapa (apud VALENTIM, 2008), os Portais Corporativos permitem a integrao de pessoas atravs de comunidades de trabalho, relaes de cooperao virtual, identificao de especialistas de forma integrada aos sistemas de informao e bases de conhecimento. Valentim (2008) concorda com importncia dos Portais Corporativos e com seu papel colaborativo. Segundo o autor:
Portal Corporativo uma forma de fazer os diversos subsistemas de uma organizao trocarem informaes e trabalharem em conjunto. Trata-se, essencialmente, de uma ferramenta de colaborao, um recurso que facilita a Gesto do Conhecimento e ajuda a transmitir em tempo real, para toda a organizao, informaes pertinentes (grifos nossos).

Neves (2009b) acredita ainda ser fundamental que a implementao de um portal corporativo seja feita de acordo com a cultura e o perfil da organizao. Para a autora, isto pode refletir-se desde a aparncia corresponder imagem da organizao, at aspectos, em tese, menos perceptveis, como o caso do contedo a que dado destaque. Todavia, a autora faz um alerta: portais colaborativos so como toda a tecnologia, s funcionam se derem resposta a uma necessidade existente, se forem desenhados de acordo com a cultura e o perfil da organizao, e se tiverem o combustvel necessrio para mant-los ativos.

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Dessa forma, a popularidade do Portal Corporativo, no surgir como passe de mgica, imediatamente aps a sua inaugurao. Depender das ferramentas l disponveis, das funcionalidades associadas, do contedo transmitido e da contrapartida oferecida. Para Neves (2009b) nenhum portal corporativo conseguir sobreviver se no apresentar contedo relevante, atual, de qualidade e que seja significativo para o empregado. Para a autora, as aplicaes e funcionalidades so igualmente importantes e podem fazer a diferena, como, por exemplo, uma eficaz opo de busca e uma espcie de pginas amarelas dos colaboradores da organizao. Como dissemos, a implementao de um projeto de Gesto do Conhecimento exige atuao coordenada de vrias reas, dentre elas a Comunicao, que tem a tarefa de divulgar conceitos e benefcios da GC e ainda as ferramentas que sero utilizadas para este fim. Alinhada s definies estratgicas, caber tecnologia da empresa desenvolver a estrutura necessria para o funcionamento do Projeto, sendo a principal o Portal Corporativo, que abrigar os Fruns Virtuais de Discusso. 3.3 Caractersticas dos Portais Corporativos Segundo Terra (2008 apud VALENTIM, 2008) os Portais Corporativos possuem diversos nveis de sofisticao, mas as caractersticas bsicas so:
- Single sign-on: trata-se da possibilidade de autenticao segura e nica dos usurios do portal a partir da perfeita integrao com os aplicativos de gerenciamento de usurios da organizao; - Personalizao: a possibilidade de cada usurio personalizar sua forma de navegao, incluindo layout, assim como definir facilmente (arrastando webparts framework para construir pginas-portal altamente customizveis) quais aplicativos ter integrado ao seu prprio portal [...]. Os portais mais avanados so capazes de, dinamicamente, a partir de business rules, prover informao especfica a cada usurio ou grupo de usurios com base no seu perfil pessoal esttico e mesmo dinmico, ou seja, com base em seu padro de acesso; - Integrao: Portais Corporativos dispem de um grande nmero de webparts que permitem a rpida integrao de aplicativos e sistemas, com muito pouca necessidade de programao ou customizao de plataformas; - Portabilidade: Portais Corporativos avanados permitem que um portal seja facilmente acessvel por meio de vrios tipos de hardware como PCs, terminais, palms, celulares etc; - Escalabilidade: o ltimo teste o do desempenho, [...] lidar com nmeros elevados de usurios acessando de forma simultnea o portal. Portais Corporativos avanados incluem mecanismos de gesto e distribuio de carga e trfego garantindo velocidade e segurana.

Para Valentim (2008), cada organizao deve estruturar um modelo integrador de processos e conhecimentos para uma GC de resultados, e o Portal Corporativo tem a funo

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de viabilizar as aes para que a gesto adequada se efetive atravs de um fluxo que envolva pessoas, softwares e hardwares de forma colaborativa. Para auxiliar nessa tarefa, Eckerson (apud DIAS, 2001, p.57) elaborou 15 regras que resumem os requisitos mnimos esperados de um Portal Corporativo (Quadro 1).
1 Os usurios devem conseguir localizar e acessar facilmente a informao correta, com o mnimo de treinamento, no importando o local de armazenamento dessa informao. Encontrar informaes de negcios no portal deve ser to simples quanto usar um navegador web. 2 Classificao e pesquisa O portal deve ser capaz de indexar e organizar as informaes da empresa. Sua intuitiva mquina de busca deve refinar e filtrar as informaes, suportar palavras-chave e operadores booleanos, e apresentar o resultado da pesquisa em categorias de fcil compreenso. 3 Compartilhamento O portal deve permitir ao usurio publicar, compartilhar e receber informaes cooperativo de outros usurios. O portal deve prover um meio de interao entre pessoas e grupos na organizao. Na publicao, o usurio deve poder especificar quais usurios e grupos tero acesso a seus documentos/objetos. 4 Conectividade universal O portal deve prover amplo acesso a todo e qualquer recurso informacional, aos recursos suportando conexo com sistemas heterogneos, tais como correio eletrnico, informacionais banco de dados, sistemas de gesto de documentos, servidores web, groupwares, sistemas de udio, vdeo, etc. Para isso, deve ser capaz de gerenciar vrios formatos de dados estruturados e no estruturados. 5 Acesso dinmico aos Por meio de sistemas inteligentes, o portal deve permitir o acesso dinmico s recursos informacionais informaes nele armazenadas, fazendo com que os usurios sempre recebam informaes atualizadas. 6 Roteamento inteligente O portal deve ser capaz de direcionar automaticamente relatrios e documentos a usurios selecionados. 7 Ferramenta de Para atender s necessidades de informaes dos usurios, o portal deve integrar inteligncia de negcios os aspectos de pesquisa, relatrio e anlise dos sistemas de intelig6encia de integrada negcios. 8 Arquitetura baseada em Para suportar um grande nmero de usurios e grandes volumes de informaes, servidor servios e sesses concorrentes, o portal deve basear-se em uma arquitetura cliente-servidor. 9 Servios distribudos Para um melhor balanceamento da carga de processamento, o portal deve distribuir os servios por vrios computadores ou servidores. 10 Definio flexvel das O administrador do portal deve ser capaz de definir permisses de acesso para permisses de acesso usurios e grupos da empresa, por meio dos perfis de usurio. 11 Interfaces externas O portal deve ser capaz de se comunicar com outros aplicativos e sistemas. 12 Interfaces programveis O portal deve ser capaz de ser chamado por outros aplicativos, tornando pblica sua interface programvel (API Aplication-Programming Interface). 13 Segurana Para salvaguardar as informaes corporativas e prevenir acessos no autorizados, o portal deve suportar servios de segurana, como criptografia, autenticao, firewalls, etc. Deve tambm possibilitar auditoria dos acessos a informaes, das alteraes de configurao, etc. 14 Fcil administrao O portal deve prover um meio de gerenciar todas as informaes corporativas e monitorar o funcionamento do portal de forma centralizada e dinmica. Deve ser de fcil instalao, configurao e manuteno, e aproveitar, na medida do possvel, a base instalada de hardware e software adquirida/contratada anteriormente pela organizao. 15 Customizao e O administrador do portal deve ser capaz de customiz-lo de acordo com as personalizao polticas e expectativas da organizao, assim como os prprios usurios devem ser capazes de personalizar sua interface para facilitar e agilizar o acesso s informaes consideradas relevantes. Quadro 1: Requisitos Mnimos de um Portal Corporativo. Adaptado de Dias (2001, p.57-58). Fcil para usurios eventuais

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Vrias dessas caractersticas devero repercutir nos fruns, alm de todas as outras ferramentas apensadas no Portal, ou seja, ao acessar a funcionalidade, o usurio precisar sentir-se ambientado s opes de personalizao, de busca, etc. O Portal da Escola Nacional de Sade Pblica (ENSP) um exemplo de Portal Corporativo que soube integrar bem as funcionalidades aqui citadas, como o colaborativismo, e proporcionar Gesto do Conhecimento na organizao. A figura 11 abaixo, extrada da apresentao realizada pela Instituio na 11 Conferncia sobre Portais Corporativos, resume o conceito adotado (FURNIEL, 2009):

Conceitos
Sistemas Legados Aplicaes Intranet

Integrao em TI
Sistemas gerenciais Busca integrada Busca de especialistas Rede social Perfil

Comunidades Virtuais Blogs

PORTAL ENSP
Biblioteca Multimdia Informe ENSP

Sistema de notcias Gesto de documentos

Colaborao
Comentrios

Contedo
Informaes institucionais Eventos

Figura 11: Conceito adotado para o Portal da Escola Nacional de Sade Pblica ENSP Fonte: FURNIEL (2009)

Valentim (2008) resume a essncia do Portal Corporativo para GC em qualquer organizao, condio ressaltada neste trabalho pela importncia que os portais devem desempenhar como ancoradouros dos Fruns, indutores da Gesto do Conhecimento, como veremos no prximo captulo. Para o autor, a implantao de Portais Corporativos de forma alinhada s diretrizes estratgicas da organizao e ao processo de negcio pode estruturar a base tecnolgica colaborativa necessria para a GC na organizao. Dias (2001, p.58) complementa lembrando que a capacidade do Portal de facilitar o acesso dos usurios s informaes institucionais est intrinsecamente relacionada facilidade de uso e aprendizado, alm da satisfao do usurio com sua interface web.

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Todavia, o autor conclui que para alcanar esse benefcio fundamental que o projeto leve em considerao a interao dos usurios com a ferramenta e tenha como objetivo minimizar seus problemas de usabilidade. Por fim, Terra e Bax (2003, p.03) acreditam que o Portal Corporativo deve permitir a superao de alguns desafios relacionados ao gerenciamento estratgico de informao presentes no ambiente corporativo anteriores sua implantao. Esses desafios incluem, segundo o autor:
- Presena de sistemas no integrados e formatos de arquivos proprietrios e incompatveis; - Dificuldade de acesso gil informao atualizada e, ao mesmo tempo, sobrecarga de informao; - Redundncia e duplicao de informaes atravs das redes; - Informaes e documentos publicados de modo desorganizado, sem controle de fluxo de aprovao; - Diversidade de caminhos, mtodos e tcnicas diferentes para buscar e acessar a informao; - Dificuldade para as pessoas publicarem informaes acessveis empresa como um todo; - Dificuldade de definio ou ausncia de polticas de segurana; - Usurios no tcnicos excessivamente dependentes do departamento de TI para gerar, divulgar e obter informao; - Arquiteturas proprietrias e caras dificultam a integrao de diferentes tipos de informao.

Considerando as especificidades do Banco Pblico X, o Portal Corporativo, com as caractersticas aqui descritas, dever ser conhecido como Portal Colaborativo e, como tal, o melhor local para hosped-lo o Portal da Universidade Corporativa, pelos motivos j expostos anteriormente e por j se configurar um local de aprendizado e disseminao de conhecimento. O objetivo primordial do Portal Corporativo a possibilidade de se realizar a Gesto do Conhecimento por meio da interao entre os indivduos e do esprito colaborativo desses expertises da Universidade Corporativa que tm permeado sua atuao nos ltimos anos.

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FRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSO

A tecnologia a fogueira em volta da qual hoje contamos as nossas histrias. (LAURIE ANDERSON apud SIMO NETO, 2003).

Vimos na teoria condies ideais para se promover Gesto do Conhecimento nas organizaes: necessidade de atuao coordenada das principais reas envolvidas no projeto, a Gesto de Pessoas (RH), a Tecnologia e a Comunicao; patrocnio da Alta Administrao; implantao de Portal Corporativo e Colaborativo, que abarcaria outras solues de GC, como Fruns Virtuais de Discusso, que passaremos a discutir. Os conceitos relacionados GC, de variados tericos, fazem-nos perceber o desafio que converter o conhecimento tcito em explcito, especialmente considerando o volume de novas informaes e as especificidades estudadas no caso do Banco Pblico X, entre outros aspectos. Importante evidenciar que existem mtodos, aes, dicas, ferramentas tecnolgicas que visam auxiliar um Projeto de GC e que, articuladas entre si, fortalecem umas s outras, ou seja, no h uma nica soluo capaz de codificar todo conhecimento etreo existente numa organizao e disponibiliz-lo de uma forma tal, que, a qualquer momento, qualquer pessoa, pode apreender para si. possvel, todavia, um conjunto de medidas que minimizem a perda do conhecimento tcito. Neste captulo trataremos com detalhes sobre uma dessas ferramentas de Gesto do Conhecimento, os fruns virtuais de discusso, que tm sua criao, fundamentada: a) na valorizao do conhecimento do empregado por meio da troca de experincias e reconhecimento de expertises; b) numa forma de compartilhamento rpido, gil, eficiente e eficaz desses conhecimentos e experincias; c) no estmulo construo colaborativa do conhecimento, agregando novas percepes a conceitos estabelecidos.

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4.1

Como se processaria a Gesto do Conhecimento por meio de Fruns Virtuais de

Discusso?

Para comear a responder a essa pergunta, precisamos compreender a lgica dos fruns. Lvy (1998, p.44) define que os grupos de discusso (news groups) permitem, ao mesmo tempo, a reciprocidade na comunicao e a partilha de um contexto. Trata-se de comunicao todos para todos, ou seja, uma pessoa envia uma mensagem a dezenas ou centenas de outras. Entre estas, algumas respondem. Depois, outras respondem resposta, etc. Como est tudo registrado, sedimenta-se assim progressivamente uma memria, um contexto do grupo de discusso. LaGrandeur (1996 apud FUKS et. al., 2005, p.01) complementa dizendo que, como as mensagens so postadas publicamente e tendem a perenizar-se no ambiente, os participantes buscam contribuir mais cuidadosamente, trabalhando seus argumentos e embasando suas ideias. Tambm compartilham conhecimento e experincias, comentam as repostas dos colegas e encontram parceiros com interesses comuns para aprofundar a discusso (BULL et. al., 2001 apud FUKS et. al., 2005, p.01). Lvy (1998, p.44) observa ainda a importncia da interao para a construo do conhecimento quando salienta que essa memria, esse contexto comum, em vez de vir de um nico centro emissor, emerge de vrios pontos que interagem; e que o endereamento por centro de interesse e a comunicao todos-todos so condies favorveis ao desenvolvimento de processos de inteligncia coletiva. Em outro trabalho Lvy (1999, p. 01) destaca a importncia do aprendizado aberto distncia (AAD) como prtica de aprendizagem e que este aprendizado est em sinergia com as organizaes aprendizes. Segundo o autor, correios e as conferncias eletrnicas [aqui definidos como fruns de discusso] servem para a monitorao inteligente e so postos ao servio de dispositivo de aprendizado cooperativo. Numa palestra ainda em 1994, Lvy j definia que o importante que a informao esteja em rede e no tanto a mensagem, porque esta j existia numa enciclopdia ou dicionrio, ou seja, podemos dizer que os fruns de discusso so uma forma de converso do conhecimento tcito para o explcito (externalizao). Lvy (1994) considera que as possibilidades que se abrem com essa forma de inteligncia coletiva so graas a novas formas de cooperao e coordenao em tempo real,

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que podem ajudar o aprendizado e a aquisio de saberes. Ento, segundo o autor, o inimigo necessrio de ser evitado o isolamento, a separao. Nesse contexto inserem-se os fruns virtuais de discusso: uma forma de materializao do conhecimento etreo presente na organizao por meio de interaes desterritorializadas, como costuma definir Lvy, que viabiliza a troca de informaes em relacionamentos virtuais, redes sociais ou comunidades virtuais, dependendo do autor. Um exemplo prtico da utilizao de Fruns Virtuais como ferramenta de Gesto do Conhecimento o caso do Sistema nico de Sade SUS, que utiliza um sistema denominado GIL (Gerenciador de Informaes Locais) como ferramenta auxiliar para profissionais em dificuldades diversas (CHAMOVITZ, 2008, p.08). O quadro 2 ilustra uma dificuldade encontrada pelo usurio M e como outros participantes interagem visando auxiliar o colega.

Quadro 2: Frum de Discusso no Sistema nico de Sade - SUS Fonte: CHAMOVITZ (2008, p.08).

Como as mensagens ficam disponveis para consulta, formam uma base de conhecimento, podendo auxiliar outros em dificuldades ou ainda alimentar sistemas como respostas a perguntas mais frequentes (FAQ Frequent Asked Questions). No exemplo, o usurio (M) diz que no tem conhecimento em informtica e no reconhece um cdigo do SUS. O participante (G) informa como deve se proceder. Um terceiro participante (J) complementa a orientao. Na mensagem seguinte o usurio (M) afirma ter resolvido uma

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questo, mas ainda persiste dvida. Eis que um quarto participante (A) resolve de vez o problema, pois o usurio inicial (M) no deixa novas declaraes sugerindo que atingiu os seus objetivos (CHAMOVITZ, 2008, p.08). Outro exemplo prtico da utilizao de fruns como ferramenta de Gesto do Conhecimento em organizaes ocorre com a Dell, fabricante de computadores, com cerca de 100 mil funcionrios, presente em mais de 80 pases e dois bilhes de interaes com o consumidor por ano (LIMA, 2009). Segundo Avritchir (apud LIMA, 2009), diretor da empresa, alm de redes sociais existentes internamente, outro modo de gerir conhecimento justamente o frum de discusso e repositrio de trabalhos de funcionrios. No espao, a empresa apia o compartilhamento de informaes a partir da submisso de artigos, palestras, apresentaes, entre outros. Ainda segundo Avritchir a colaborao no obrigatria, mas, quanto maior a participao no compartilhamento de conhecimento, melhor o funcionrio pontua em um sistema avaliativo revisto a cada ano.

4.2

Exemplo do autor sobre a utilizao de Fruns de Discusso como ferramenta do

conhecimento Com a evoluo das tecnologias da comunicao e da internet outras formas de se relacionar ganharam propores e relevncia outrora imprevisveis de se conceber. Algumas instituies milenares esto se reposicionando para coexistir nesse novo cenrio, como o caso de bibliotecas que hoje catalogam acervos na internet e disponibilizam terminais de consulta dentro de sua estrutura. A prpria existncia dos livros no futuro j encontra debates fervorosos em determinados foros. O ato de pesquisar ganhou outro significado com o advento e, sobretudo, com a evoluo da internet. O que era um ato fsico, que consumia grande tempo e aes fisiolgicas, hoje, com poucos movimentos de dedos (resqucios de esforo fsico), possvel realizar no conforto da intimidade. Desse trabalho podem resultar pesquisas de qualidade. Para esse novo tempo: novas formas de comunicao, de interao, como o caso dos fruns virtuais de discusso. cada ver mais comum, recorrer aos fruns virtuais (internet) para obter respostas para todo tipo de situao. Um registro pessoal: ao adquirir um celular de, na poca, novssima tecnologia, causou-nos surpresa a ausncia de manual de instrues. Para aprender sobre o aparelho, deparamo-nos com uma complexa rede de informaes na internet, altamente organizada, solidria e eficiente. Foi possvel obter as

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informaes na medida da necessidade, j que havia pblico para perguntas e respostas em todos os nveis de compreenso e evoluo do tema, do mais bsico ao mais sofisticado. Funcionou, pois atendeu expectativa de se obter informao, conhecimento e aprendizado. A ideia central, ento, trazer essa experincia prtica e exitosa, fundamentada pela teoria j explanada, para dentro das organizaes. Porque no funcionaria numa organizao? As atividades de uma organizao so por demais complexas e, por vezes, a conduo de processos e a conseqente tomada de deciso deparam-se com a ausncia de manuais, sua incompletude ou desatualizao, dada a dinamicidade dos fatos, alm dos casos cuja resoluo necessita muito alm de normas explcitas. Requer experincia, subsunores, cujas conexes, comumente, escampam dos regramentos e residem no conhecimento tcito dos indivduos. Outra aplicao, no menos importante, nessa troca de conhecimento que os fruns virtuais propiciam com celeridade e eficcia voltada para as oficinas das empresas. o ensinar a fazer, a realizar tarefas: quem sabe ensina quem no sabe fazer; o outro complementa; e todos saem maiores e melhores em saber. a instruo sendo feita por quem melhor pode faz-la: aquele que sabe e quer transferir seu conhecimento. Esse novo, dinmico e gil espao organizacional de debate, criao de ideias, conhecimento e aprendizado tende a influenciar o conhecimento explcito da empresa, influenciando mais celeremente suas normas e sua percepo dos ambientes em que est inserida, seja interno, seja externo. , sem dvida, a nossa nova fogueira: a forma mais atual de se transferir conhecimento de gerao a gerao, pelo simples gozo de perpetuar o conhecimento, de passar o basto, minimizando interesses outros que, como sabemos, criam gargalos que impedem a fluidez das informaes em quaisquer ambientes e sistemas. O frum virtual de discusso leva a vantagem de convidar a todos para a discusso e, dessa forma, as nossas diferenas, que nos fazem sujeitos de interesses diversos, que elevam as nossas chances de xito.

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4.3

Fruns e conceitos correlatos: Abordagem Terica, Caractersticas e Benefcios

para a Organizao

4.3.1 Fruns ou conferncias virtuais Fruns ou Conferncias so termos bastante comuns atualmente, pois frequentemente utilizamos ou ouvimos em nosso cotidiano, quando se trata de frum de justia ou de grandes encontros para debates, como o Frum Social Mundial ou Conferncia sobre Clima, por exemplo. Nesse sentido, frum pode ser definido como local onde um grupo se rene e debate, com objetivos mais ou menos definidos, podendo organizar ideias, construir ou compartilhar conhecimento e ainda para tomar decises (CHAMOVITZ, 2008, p.08). Conferncia segundo o dicionrio Aurlio, entre outros significados, seria reunio de representantes ou delegados de vrios pases para discutirem problemas internacionais. No sentido que adotaremos aqui, contextualizando o conceito para o mundo virtual, fruns ou conferncias seriam ferramentas de comunicao textual assncrona usada para criar discusses aninhadas, onde as relaes entre as mensagens so visualmente caracterizadas (LAGRANDEUR, 1996, apud FUKS et. al., 2005, p.01). Estudando empiricamente o papel da comunicao eletrnica, Bishop (apud MACEDO, 1999, p.05) pesquisou os impactos do uso de conferncias eletrnicas no trabalho de engenheiros aeroespaciais nos Estados Unidos, e pode constatar que a ferramenta:
1) permite que ideias e problemas sejam expressos de acordo com as necessidades; 2) permite resolver rapidamente problemas; 3) distribui a expertise disponvel a todos os empregados; 4) habilita-se a responder rapidamente s mudanas; 5) faz sentir maior senso de comprometimento e esprito de equipe.

Nas organizaes, um frum de discusso pode tambm contribuir para ambientao e integrao do empregado, seja na empresa (para o caso de novos empregados), seja em uma nova atividade que ele passar a desenvolver (para o caso de transferncia de rea dentro da empresa). O frum permite, ainda, acesso a materiais que possibilitem reflexo mais efetiva durante o processo de tomada de deciso, evitando retrabalho e desgaste da imagem institucional por conta de decises precipitadas/equivocadas. O frum pretende favorecer a um maior vnculo do empregado com a empresa, pelo estmulo corresponsabilidade sobre o que construdo e disseminado; e ainda pelo estmulo ao

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sentimento de pertencimento comunidade intelectual da organizao. Esses sentimentos so decorrentes de uma atuao construtiva em que ele aprende e ensina e agente ativo nesse processo.

4.3.2 Redes Sociais A insero dos indivduos na sociedade acontece por meio de relaes que esses desenvolvem durante toda sua vida - famlia, escola, bairro onde mora, ambiente de trabalho, enfim - constituindo ligaes em menor ou maior grau, que so estabelecidas e mantidas fortalecendo, assim, a esfera social. As Redes Sociais acabam surgindo naturalmente dessa interao entre os seres. Dessa forma, redes podem ser compreendidas como um espao de convergncia de vrios atores sociais que precisam tecer uma articulao de esforos perante objetivos definidos, visando potencializar recursos (PEREIRA; COSTA, 2007, p.04) e o que a diferencia de outras redes a intencionalidade nos relacionamentos, os objetivos comuns conscientes, explicitados e compartilhados. Para Castells (2000 apud PEREIRA; COSTA, 2007, p.04) redes constituem uma nova morfologia social de nossa sociedade, e a difuso de sua lgica modifica de forma substancial a operao e os resultados dos processos produtivos e de experincia, poder e cultura. Segundo Kato e Almeida (2008, p.01), dentro desse contexto, empresas lderes comearam a criar iniciativas potencializadas pelas redes sociais como aes de marketing ou endomarketing, comunicao corporativa, relaes pblicas e pesquisas de tendncias e de opinio. Para Macedo (2007, p.04), como a comunicao eletrnica por computador atravessa estruturas e hierarquias, estabelece no apenas novas relaes de tempo e espao, mas novos padres sociais que, por sua vez, criam outras formas de produo e circulao de saberes. 4.3.3 Comunidades Virtuais (ou Comunidades em Rede) Hoje no possvel fixar no tempo e no espao um posicionamento sobre determinado assunto, sem correr o risco de ser trado por uma atualizao do tema. Tampouco podemos enclausurar nossa percepo descolando-a da realidade virtual, tornando-a alheia ao que se passa na nova sociedade em rede que surge. Para Castells (2003, p. 100), as comunidades virtuais baseadas em comunicao on-line a culminao de um processo histrico de desvinculao entre localidade e sociabilidade na formao da comunidade. E continua arrematando que novos padres

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seletivos de relaes sociais substituem as formas de interao humana territorialmente limitadas. Novos paradigmas de interao social esto surgindo e o uso das redes sociais nas organizaes insere-se nesse contexto, servindo, entre outras aplicaes, para gerir informaes, visando gerar conhecimento e pereniz-lo no sentido de registro e de histrico. No se destina obviamente a aprision-lo, dada a dinmica com que o conhecimento evolui e se transforma. Rheingold (apud CASTELLS, 2003, p. 100), no livro The Virtual Community, de 1993, j defendia o nascimento de uma nova forma de comunidade que reuniria as pessoas on-line em torno de valores e interesses compartilhados, criando laos de apoio e amizade que poderiam se estender tambm interao face a face. Para Castells (2003, p 48-49), as comunidades virtuais trabalham com base em duas caractersticas fundamentais, sendo a primeira o valor da comunicao livre e horizontal. O autor acredita que a experincia das comunidades virtuais resume a prtica da livre expresso global numa sociedade dominada por grandes conglomerados de mdia e burocracias governamentais censoras. O segundo valor compartilhado que surge das comunidades virtuais, conforme Castells, a formao autnoma da rede, ou seja, a possibilidade dada a qualquer pessoa de encontrar a sua prpria destinao na Net e, no a encontrando, de criar e divulgar a sua prpria informao, induzindo assim a formao de uma rede. J Lvy (1999, p. 127) ressalta o interesse comum como o sustentculo de uma comunidade virtual: uma comunidade virtual construda sobre as afinidades de interesses, de conhecimentos, sobre projetos mtuos, em um processo de cooperao ou de troca, tudo isso independentemente das proximidades geogrficas e das filiaes institucionais.

4.3.4 Ferramentas Sociais Grandes empresas internacionais perceberam a importncia de ferramentas virtuais e j as utilizam em larga escala. Buczec (apud NEVES, 2009a), da Intel multinacional, fabricante de chip de computadores, aponta algumas razes para utilizar Ferramentas Sociais nas organizaes, assim como fez a prpria Intel:
- Os empregados querem conhecer a cara dos colegas com quem interagem ou de quem ouvem falar; - Os colaboradores perdem muito tempo para encontrar pessoas e informaes necessrias para fazerem o seu trabalho;

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- difcil trabalhar eficazmente em equipas compostas por colegas de todo o mundo; - Novos colaboradores querem formas de rapidamente se integrarem organizao; - A sade organizacional sofre com as reestruturaes e mudanas de pessoal; - Reinventamos a roda vezes sem conta; - Aprendemos mais atravs de formao on the job do que em sala de aula; - Precisamos conseguir inovao radical numa organizao madura; - Quando os colaboradores se reformam, levam consigo o seu conhecimento. (grifo nosso)

Almeida e Kato (2008, p.01) complementam essa ideia quando listam outros benefcios do uso desse tipo de ferramenta, tais como maior facilidade de comunicao entre reas e da liderana com suas equipes; aumento da colaborao; sistematizao do conhecimento organizacional; entre outros. Pode-se ver no incio deste trabalho que o conhecimento um conceito complexo e que sua gesto compreende aspectos que abrangem mais elementos do que dados ou informaes, assim, instrumentos de GC devem ser capazes de armazenar no apenas ideias, mas os elementos contextuais como suas inter-relaes, histria e uso passado. O conhecimento requer contexto e entendimento para ser aplicado apropriadamente (RUGGLES, 1997 apud MACEDO, 1999, p. 05). Nesse sentido, a simples utilizao de fruns virtuais de discusso pela organizao no intuito de promover a Gesto do Conhecimento no cria o ambiente no qual o conhecimento possa se transferir em toda a sua complexidade. necessrio, todavia, que eles faam parte do conjunto das relaes hbridas que incluem redes informais, constituindo ambientes em que essa transferncia se d naturalmente. A utilizao pelas redes informais desta e de outras ferramentas como instrumento de trabalho o que lhes pode dar a verdadeira efetividade (MACEDO, 1999, p.05).

4.4

Fruns Virtuais de Discusso no Banco Pblico X Caractersticas Necessrias Um frum de discusso na intranet da empresa no pretende substituir a

necessria interao fsica, dada a riqueza do aprendizado por meio da experimentao. Outras experincias de interao e de aprendizado significativo, no entanto, esto surgindo por meio da internet, e um frum de discusso, no contexto da organizao, pode e deve complementar esse ritual, potencializando e modernizando a construo colaborativa do conhecimento. Macedo (1999, p.05) tambm destaca que a ferramenta no pode ser pensada como substituta de outros meios de comunicao informal. Para a autora, dependendo da complexidade do assunto tratado, da proximidade geogrfica e da necessidade do feedback, a

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interao face a face e o telefone devem ser mais adequados ou complementares a sua utilizao. Registra-se que fruns virtuais de discusso so ferramentas de comunicao, de ensino e aprendizagem, de troca, registro e construo de conhecimento pouco vistas ou utilizadas nas organizaes, diferentemente das propores experienciadas na internet. Estende-se essa escassez ao meio acadmico, vez que a literatura disponvel limita-se, por vezes, ao espectro de TI, sendo o frum virtual uma de suas ferramentas, no se desenvolvendo de forma generosa o estudo sobre sua aplicao como estratgia de Gesto do Conhecimento. Chamovitz (1999, p.01) concorda que existem poucos estudos sobre o tema. Para ele, os fruns de discusso deveriam ser mais referenciados na literatura, j que so ferramentas facilmente disponveis na internet, que armazenam e disseminam informao, alm de ser uma forma de se obter soluo para problemas em comum. Este estudo de caso torna-se particularmente peculiar, vez que, como vimos, as caractersticas de seu corpo funcional, sua cultura organizacional e natureza das atividades podem no ser convidativas para uma inovao do porte que se pretende com o Frum. Nos prximos tpicos veremos alguns pressupostos para a utilizao desse tipo de ferramenta num ambiente corporativo, especialmente no caso do Banco Pblico X. Um conjunto de condies tecnolgicas deve ser observado com intuito de preencher possveis lacunas ranosas, dificuldades ou resistncias, alm de dar suporte audincia da ferramenta, evitando, assim, o desinteresse da comunidade interna e a conseqente ausncia de acessos. Outras qualidades requeridas dizem respeito aos cuidados na implantao (piloto), s regras e moderao.

4.4.1 Perfil / Personalizao: Um dos principais fatores que influencia a troca de conhecimento a confiana entre as pessoas. Crestana (2008) confirma a ideia quando diz que o estabelecimento de ambientes que permitam o desenvolvimento de confiana fundamental para a disseminao e reteno de conhecimento. A personalizao pode contribuir para a criao de um meio mais familiar ao usurio e, como tal, mais inspirador dessa confiana. Nos fruns, ela pode ocorrer desde a opo mais elementar de anexar fotos ao seu perfil, conferindo carter mais humano s interaes, contribuindo para fomentar os relacionamentos, at outras mais sofisticadas, como os exemplos que abordaremos a seguir. O empregado deve ter um espao seu, podendo ser visitado por todos dentro do Portal Colaborativo, com informaes sobre si e elaboradas por ele mesmo. Ao participar de

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um debate nos fruns, deve ser permitido ao empregado clicar sobre o nome de determinado participante e acessar a sua pgina personalizada, obtendo assim mais informaes sobre aquele profissional. Na mesma lgica do Twitter, a ferramenta deve permitir seguir um colega de cuja manifestao se tenha gostado ou por este ser referncia em determinado tema. Conforme Terra e Bax (2003, p.09), a ferramenta deve ainda permitir compartilhar perfis de funcionrios por vrias aplicaes no portal. Percebe-se que esse tipo de personalizao contribui para a formao espontnea de redes sociais informais. Segundo Krackhardt e Hanson (apud MACEDO, 1999, p.04), as redes informais so relaes que os indivduos formam dentro das organizaes para o cumprimento de suas tarefas mais rapidamente. Dessa forma, para esclarecer determinada dvida ou consolidar um entendimento para tomada de deciso, pode-se buscar o apoio de outro profissional da empresa, ainda que este esteja geograficamente distante, aproximados, todavia, pelas discusses virtuais. A personalizao deve ainda proporcionar caminhos de navegao regulares que minimizam o esforo do usurio. Considerando as informaes do banco de dados da empresa, os mecanismos de personalizao podem predizer de forma independente as preferncias dos usurios, mostrando contedos ou direcionando a determinadas discusses com base em sua funo, suas atribuies, sua lotao, seu tempo de empresa e at em seu comportamento durante visitas aos fruns. Isso permite, por exemplo, que novos funcionrios iniciem suas atividades acessando fruns relevantes realizao de suas tarefas e responsabilidades iniciais (TERRA; BAX, 2003, p.08). Segundo Terra e Bax (2003, p.09), entre as possibilidades de personalizao avanadas e interessantes, podemos citar:
a) personalizao da apresentao na qual vrios elementos das pginas adaptados em moldes (ou templates) podem ser alterados: layout, cor, fontes, etc.; b) criao de novos templates com o auxlio de assistentes e sem necessidade de programao; c) possibilidade de arrastar e modificar o tamanho das janelas; d) personalizao considerando uma combinao de atributos: papis, regras de negcios, padres de navegao, filtragem colaborativa e dispositivo de acesso utilizado.

Opes de personalizao so comuns na internet, como em sites de relacionamentos ou lojas virtuais. Muitos usurios j esto familiarizados com essa possibilidade (TERRA; BAX, 2003, p.09). Vrias empresas sabem disso e tambm utilizam a tcnica internamente, como o caso da Dell, fabricante de computadores. Segundo Lima (2009), a empresa possui plataformas colaborativas como o IdeaStorm, que funciona como

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captao e discusso de ideias, alm de ser rede social. Cada profissional publica em seu perfil reas de atuao, conhecimentos, hierarquia, networking, links pessoais, formas de contato, entre outros. Todas as informaes so vinculadas ao RH, o que segundo o diretor da Dell, Avritchir (apud LIMA, 2009), uma facilidade na hora de formar times para novos projetos, independentemente de onde estiverem os funcionrios.

4.4.2 Notificao Estudo da PUC-Rio (FILIPPO et.al., 2006, p.02), analisando o comportamento de participantes de fruns daquela Universidade, verificou que havia reduzida participao nos debates e, outro fenmeno observado, consistia na concentrao de manifestaes j na fase final da discusso, o que restringia a interao, a troca de conhecimento, tornando menor o debate, ainda que a temtica fosse interessante. Um dos motivos que explicaram esse comportamento referia-se dificuldade do participante de saber o momento em que uma nova manifestao havia sido registrada. Ou seja, no saber que o debate prosseguia e em que momento isso estava ocorrendo fazia-o desligar-se do frum. Para suplantar essa distncia, exigia-se um esforo maior do participante, obrigando-o a acessar frequentemente o ambiente virtual para verificar o andamento da discusso, o que, sobretudo no meio organizacional em que, via de regra, ele encontra-se envolto s suas atividades dirias, compromissos, reunies, torna-se mais dificultoso. Segundo os autores, os participantes precisam perceber o que est acontecendo e o que outras pessoas esto dizendo no ambiente virtual e assim ter seu interesse despertado. Para fomentar as visitas aos fruns e ao Portal, incrementando manifestaes, contribuies que levem explicitao do conhecimento tcito, deve existir, portanto, a opo de o participante ser notificado por e-mail, por exemplo, a cada nova manifestao em determinado frum assinado. A opo de notificao tambm deve ser personalizvel, como lhe facultar receber alerta a cada nova ocorrncia no frum ou aps conjunto determinado de ocorrncias; ou por tipo de ocorrncia, se pergunta ou resposta; ou ainda assinalar preferncia por frum ou grupo de fruns por similaridade de assunto; e tambm a possibilidade de ser notificado quando algum que lhe seja referencial manifeste opinio sobre o tema debatido, o chamado seguido no twitter.

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4.4.3 Ferramentas de Busca Outro ponto crtico para o sucesso dos Fruns a incorporao de mecanismos de busca visando agilizar o acesso s informaes que estaro dispersas em diversos fruns, num determinado momento. Segundo Terra e Bax (2003, p.09), os mecanismos de buscas, como Google e mais recentemente o Bing, so ferramentas familiares a todos os que usam a Internet, mas, obviamente, a trivialidade no implica que as pessoas estejam encontrando as informaes de que necessitam, com a rapidez desejvel. Para o autor, no contexto corporativo os profissionais no tm tempo para navegar na web. Alm disso, precisam procurar no apenas pginas web, mas um nmero variado de fontes de informao, documentos, etc. Nesse sentido, mecanismos de busca devem auxiliar os empregados a encontrarem facilmente as fontes de informaes corporativas mais relevantes no momento exato em que mais necessitam delas e no menor tempo possvel. Segundo Terra e Bax (2003, p.12), o processo de seleo do mecanismo de busca especfico vai variar de acordo com as necessidades de cada organizao, da complexidade e tamanho das fontes de informao que devem ser pesquisadas. O autor lembra que, conforme o nvel de complexidade da ferramenta de busca, maior o custo do projeto e, dessa forma, sugere que solues padronizadas de indexao e busca podem ter custos menores, enquanto solues completas, sofisticadas e at customizadas para grandes empresas podem significar milhares de reais em licenas de software, hardware, alm de custos com consultoria e desenvolvimento. Esse custo maior, todavia, pode proporcionar retorno intangvel considervel, como o nvel de satisfao do usurio, maior facilidade na busca da informao adequada e conseqentemente na realizao de tarefas e tomadas de deciso. Cada organizao deve avaliar seu contexto, sua necessidade e adequar o mecanismo de busca ao melhor custo/benefcio, considerando a complexidade do processo e principalmente os objetivos estratgicos da empresa.

4.4.4 Usabilidade Como deve ser todas as funcionalidades do Portal Colaborativo, tambm as opes de personalizao, de busca ou edies mais avanadas deve ter uma concepo simples em sua forma de interagir com o participante, de modo que as intervenes dos usurios possam ser conduzidas ou induzidas intuitivamente, consistindo no que chamamos

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de boa usabilidade. Para Bevan (1995 apud GONALVES, 2004, p.46) usabilidade o termo utilizado para descrever a qualidade da interao dos usurios com uma determinada interface. Nielsen (1993 apud GONALVES, 2004, p.46) associa a usabilidade medida da qualidade de interao do usurio com o aplicativo ou dispositivo e esta qualidade est associada a cinco princpios:
1) Facilidade de aprendizado: o uso do sistema deve ser fcil de aprender, de ser explorado de forma que o usurio possa comear a interagir rapidamente. A facilidade de aprendizado est relacionada ao tempo e esforo necessrio que se empreende para alcanar determinado nvel de habilidade e domnio das principais funes; 2) Eficincia de uso: tempo necessrio para que o usurio se possa tornar eficiente no uso da aplicao, ou seja, rapidez com que o usurio localiza informaes e realiza suas tarefas; 3) Facilidade de retorno ou memorizao: o sistema deve ser fcil de ser relembrado, isto , um usurio casual deve ser capaz de utilizar as funcionalidades sem necessitar aprender novamente; 4) Baixa taxa de erros: neste contexto, o erro definido como uma ao do usurio que no leva ao resultado esperado. preciso que o sistema no leve o usurio a cometer muitos erros durante sua utilizao e quando comet-los o usurio precisa ter condies de corrigi-los ou ignor-los; 5) Satisfao subjetiva: o sistema deve ser agradvel, de forma que o usurio fique satisfeito ao utiliz-lo.

Como se pode perceber, o foco sempre o usurio, o empregado que o vetor do conhecimento a ser criado, disseminado, registrado. Os princpios supracitados e os requisitos demonstrados no Quadro 1 devem ser observados com acuidade quando da elaborao do Portal Colaborativo e suas funcionalidades, para que efetivamente se construa um ambiente de convivncia virtual produtiva, tendo os Fruns como espao central e privilegiado de debates, criao e registro de ideias e conhecimento.

4.4.5- Categorizao de mensagens A PUC-Rio (FUKS et. al. 2005, p.02) desenvolveu um ambiente baseado em uma abordagem groupware para ensino-aprendizagem chamado de AulaNET. Essa plataforma permite categorizar a mensagem antes de postar, de acordo com a natureza da contribuio, no caso, Seminrio, Questo, Argumentao, Contra-Argumentao ou Esclarecimento, conferindo semntica ao relacionamento entre as mensagens. possvel ainda acompanhar visualmente por meio de grficos a profundidade das discusses quantidade, tamanho, freqncia das mensagens e ainda disponibilizar todos esses dados em aparelhos portteis (PDAs). O estudo concluiu que o encadeamento de mensagens, a categorizao, o tamanho e a data de envio so caractersticas que auxiliaram a coordenao dos Fruns. Segundo esse

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estudo, frum um recurso valioso utilizado na aprendizagem para promover reflexo e flexibilizar a participao; usa a tecnologia como suporte s atividades de aprendizagem colaborativa, pois fornece um ambiente propcio interao. A categorizao de mensagens prov semntica para a interconexo entre as mensagens, auxiliando no posicionamento correto de mensagens e ainda na identificao da direo que a discusso est tomando. Segundo os autores desse estudo, os desenvolvedores de ambientes de aprendizagem colaborativa devem considerar informaes estatsticas e visuais na construo de fruns de discusso (FUKS et. al. 2005, p.12). O objetivo das opes de controle avanadas, como o desenvolvido pela PUCRio, consiste em desenvolver filtros para coordenao inteligente. A colaborao baseada em comunicao, coordenao e cooperao, ao instrumentalizar o mediador na coordenao do grupo, contribui para elevar a qualidade do debate. Vale lembrar, entretanto, que um frum bem coordenado no implica necessariamente que a aprendizagem esteja acontecendo. Cabe ao moderador conceber e aplicar atividades relevantes baseadas no frum, em um contexto de colaborao, bem como motivar os participantes (FUKS et. al. 2005, p.12). 4.4.6 Regras de utilizao dos Fruns A proposta de fruns corporativos de discusso tende a ser recebida como algo inovador devido s caractersticas prprias da ferramenta: carter livre, democrtico, informal, transparente. Todavia, mormente no ambiente corporativo em que as aes devem ter uma intencionalidade e estarem alinhadas aos objetivos estratgicos da organizao, necessrio o estabelecimento de regras de funcionamento, posto que at nos fruns existentes na internet h regramento a ser seguido pelos participantes. Os Fruns da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento (SBGC, 2009) disponibiliza um cdigo de conduta no momento do cadastro, cuja cincia deve ser assinalada caso se queira progredir na utilizao dos fruns. Eis o cdigo:
1. O usurio deste frum se porta adequadamente em relao aos outros usurios, em relao ao uso desta ferramenta e em relao s normas adequadas de educao e respeito mtuos. 2. O usurio deste frum nunca causa constrangimentos ou problemas aos outros usurios. 3. O usurio deste frum tem plena condio de participar das discusses propostas nos fruns. 4. O usurio deste frum reconhece no Administrador (ou Moderador) poder para alterar ou excluir mensagens caso sejam contrrias s polticas de servio e de privacidade desta comunidade. 5. Ao assinar uma mensagem no Frum o usurio, explicitamente, concorda que esta mensagem poder ser compartilhada com outras pessoas habilitadas quele Frum. O usurio tem assegurado o direito de cancelar seu cadastramento a qualquer momento depois que receber o primeiro e-mail com as novidades.

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6. Autorizo o recebimento do Resumo Dirio dos Fruns, o qual informa de maneira resumida as discusses do dia anterior. Caso eu no queira mais receber os Resumos Dirios, seguirei as instrues fornecidas pelo site atravs do link: Cancelamento de Resumo Dirio.

Cabe organizao criar um cdigo de conduta prprio ou manual de utilizao, normativo ou equivalente, sem, no entanto, descaracterizar a natureza informal e democrtica do frum, essenciais para a fluidez e dinamismo da comunicao dentro do espao virtual. As normas versam sobre a forma de utilizao e regras de convivncia e civilidade, para no deturpar a inteno original da ferramenta, que trazer espontaneamente para aquele ambiente o conhecimento de cada indivduo, que por meio da interao contribuir para a resignificao de conceitos e a composio de novos saberes, contribuindo para a promoo da Gesto do Conhecimento na empresa. Os responsveis pela elaborao das regras tm o desafio de diligenciar para que elas no enrijeam ou burocratizem a ferramenta, permitindo a comunicao boa, natural e dinmica. 4.4.7 Moderao Uma caracterstica comum aos fruns com maior credibilidade ou que tenham finalidade explcita, ainda que despretensiosa, a presena de moderadores. A proposta para o Banco Pblico X requer moderadores qualificados quanto ao manuseio da ferramenta, capacidade de anlise e mediao e principalmente quanto ao contedo a ser moderado, vez que se espera contar com profissionais de notrio conhecimento sobre o tema a ser discutido. Na internet, nem sempre encontramos moderadores com esse perfil, por ser comum a escolha de mediao baseada em requisitos como disponibilidade de tempo ou conhecimento em informtica, focando, no caso, mais na forma e menos no contedo e ressaltando-se regras de convivncia e postagem correta quanto ao local de insero. A validao das informaes presentes em fruns desse tipo cabe, portanto, ao usurio, que confrontar com outras fontes ou testar a instruo obtida. A Comunidade de Administrao2 presente no Orkut h cinco anos, em dez. 2009, possui mais de 100 mil membros cadastrados e quatro moderadores. Luiz Henrique um desses moderadores e, em resposta pesquisa deste trabalho acadmico, declara que
Outras caractersticas dessa comunidade: o tempo de dedicao varia conforme interesse do moderador. Quanto mais tempo dedicado, melhor fica o gerenciamento da comunidade, evitando-se assim contedos inadequados, no caso do Luiz Henrique, 2 horas por dia, inclusive nos fins de semana; Interesse pessoal pelo tema, hobby foi o que o levou a ser moderador do frum em questo; A publicao de novos tpicos permitida aos participantes, podendo ser excluda a critrio do moderador; erro do tipo post publicados no tpico errado comunicado ao participante.
2

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normalmente os moderadores participam da gesto de mais de uma comunidade e que, em seu caso particular, atua moderando quatro comunidades. Informa ainda que no conhece os demais moderadores e que o convite para a mediao se deveu sua intensa participao nos debates. A situao acima explicitada no se aplica ao mundo corporativo, pelos interesses distintos, finalidade, intencionalidade e maior cuidado dispensado pela organizao s suas informaes e seus contedos, que balizam a operao da empresa, suas decises e negcios. Posto isso, percebe-se a dimenso da importncia a que a moderao elevada. Mestres da empresa devem mediar e moderar os debates, tal o potencial impacto nas operaes da organizao: seja positivamente, pela credibilidade que conferir ao frum considerando sua capacidade de disseminao de informao qualificada; seja negativamente, por eventuais incorrees no devida e habilmente corrigidas, podendo gerar um encadeamento no virtuoso. A credibilidade das informaes, portanto, pr-requisito para a existncia de fruns virtuais institucionalizados no Banco Pblico X e, por isso, at a experincia consolidar-se na cultura da organizao, ser necessrio um esforo inicial reforado do moderador para validar informaes e postagens, o que deve lhe exigir maior dedicao ao trabalho de mediar. Consultas a outros profissionais, s leis, aos normativos e literatura sero procedimentos comumente adotados pelo moderador e, assim, tanto menor ser essa dedicao quase que exclusiva, quanto maior for a experincia, a maturidade e a reserva de conhecimento do profissional moderador do frum. Para no burocratizar o frum, mas tambm para no gerar insegurana e malentendidos naqueles que o consultam, deve-se analisar a pertinncia da adoo de procedimentos que liberam manifestaes com a indicao de pendente de confirmao pelo moderador, vez que, a depender do assunto em foco, pode-se exigir tratamento diferenciado, caso a caso. Em se adotando, todavia, o procedimento, deve-se diligenciar para que esse registro seja facilmente identificado pelo usurio como no confirmado, talvez o deslocando da rea onde normalmente se encontram as manifestaes aprovadas pela moderao, mas deixando-o visvel o suficiente a possibilitar que outro participante sinta-se estimulado a buscar a validao ou complementao da informao, o que, alm de contribuir com a atividade do moderador, como aconteceu no exemplo do Quadro 2, constitui, em essncia, o objetivo de um frum: construo do conhecimento de forma colaborativa. Em busca de formar seus moderadores, a empresa deve dirigir correspondncias a seus empregados pertencentes ao grupo foco da moderao, em que dever apresentar-lhes: a)

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o projeto, em linhas gerais; b) a importncia da contribuio do profissional desde seu ingresso na organizao; e finalmente, c) o convite mediao de fruns, coroando uma trajetria de sucesso. 4.4.7.1 Atribuies do Moderador Para que o moderador se torne, como define Lvy (1999, p.171), um animador da inteligncia coletiva do frum pelo qual se encarregou, e no um dispensador direto de conhecimentos, sua atividade exigir acompanhamento e gerenciamento dos participantes, que significa, segundo o autor incitao ao intercmbio dos saberes, mediao relacional e simblica, pilotagem personalizada dos percursos de aprendizado, etc.. Dificilmente encontraremos pronto o profissional de que necessitamos, ou seja: interessado em ser moderador, com disponibilidade de tempo e experincia suficiente em determinado assunto, conhecedor de tecnologia adequada e com perfil didtico necessrio. Ser preciso prepar-lo. Neste tpico abordaremos as atividades e atribuies esperadas ao moderador, que podero subsidiar o Banco Pblico X na adoo das medidas necessrias para sua preparao. Quanto tecnologia, exige-se do moderador: a) incluir/excluir comentrio; b) incluir/excluir tpico de discusso; c) manusear as opes administrativas, como relatrios de acesso, participao, estatsticas em geral. Uma ferramenta de fcil manuseio para o usurio tambm se configura de utilizao simples para o moderador, o que facilita sua capacitao nesse quesito. Quanto organizao operacional dos contedos da discusso, caber ao moderador excluir um comentrio postado em local inadequado e inclu-lo no local apropriado, quanto pertinncia do tema, por exemplo, devendo ter o cuidado e gentileza de comunicar a mudana ao usurio. Excluir participaes repetidas ou questionamentos que j foram respondidos outro exemplo da atividade de moderao. Ou seja, ao moderador cabe dar certa organicidade ao frum virtual, diligenciando para que a discusso no desvie da temtica alvo do frum e que seus contedos estejam agrupados de forma cadenciada e lgica, respeitando a individualidade das participaes e autonomia das reflexes compartilhadas. Tambm do moderador exigida alguma capacidade didtica. Por vezes ele precisar instigar os participantes, desafi-los at. Tambm ao moderador, cabe valorizar participaes, sintetizar discusses, relacionar aspectos gerais da teoria, norma ou lei com vivncia prtica.

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Na moderao, preciso ler todas as mensagens postadas, mas no se devem comentar todas, pois a ideia justamente abrir espao para que os participantes interajam e aprendam uns com os outros. Se no h o que acrescentar nada deve ser dito. Dependendo do caso, uma boa insero aquela que mais provoca reflexo por promover a continuidade da discusso. Se a manifestao traz dados incompletos, deve-se aguardar para que outro participante o complemente; caso o complemento no venha, contudo, cabe ao moderador acrescentar a informao. A postagem de um equvoco exige rapidez da moderao: pior do que a falta de informao ter em mos uma informao incorreta como se correta fosse, pois pode levar a empresa, em algum nvel, a uma deciso errada. Nem todas as propostas ou questes so apropriadas para um frum de discusso, mas, para aquelas que o so, h maneiras de conduzir e mediar o debate que parecem mais efetivas. A respeito disso, Moran (2004, p.06) diz:
Colocamos um tema relevante para discusso no frum ou numa lista e procuramos acompanh-lo sem sermos centralizadores nem omissos. Os participantes se posicionam primeiro e, depois, fazemos alguns comentrios mais gerais, incentivamos, reorientamos algum tema que parea prioritrio, fazemos snteses provisrias do andamento das discusses ou pedimos que alguns participantes o faam.

Com a inteno de debater ideias e criar conhecimento, o moderador poder propor temtica ou questo para a discusso. O frum quando usado com essa finalidade tem mais xito quando as propostas tratam de questes prticas, temas atuais ou familiares aos participantes, algo que tenha significado e instigue o seu interesse ou que os faam trazer situaes vivenciadas ou conhecidas por eles. Nesse contexto, uma boa proposta de frum de discusso deve ser estimulante e incentivadora o suficiente para estabelecer um bom debate ou intercmbio de ideias. Alguns cuidados na elaborao do tpico de discusso so: explicitar claramente no enunciado do frum o objetivo e o que se pretende discutir, numa linguagem informal, convidativa e estimulante; no sugerir temas complexos, com muitas perspectivas de argumentao ou textos longos e muito tericos, que podem se tornar desinteressantes, assim como questionamentos genricos ou no apropriados sobre o texto podem inibir o debate; no utilizar perguntas que sugerem respostas tpicas, que no estimulem o debate, ou seja, questes propostas no devem simplesmente pedir respostas" s perguntas. Propor textos, vdeos ou msica para reflexo ou utilizar artigos de jornais e revistas com assuntos atuais pode ser uma boa alternativa para fomentar um debate ou

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aquecer a discusso, pois os posicionamentos dos participantes podem gerar comentrios, argumentao, rplicas, trplicas. Resumindo, podemos identificar dois principais papis conferidos ao moderador: 1) ser guardio da conformidade das informaes postadas no frum de sua responsabilidade e 2) ser mediador do conhecimento, via atividades tcnicas relacionadas ferramenta e organizao do contedo e, ainda por atividades comportamentais de incentivo. 4.4.8- Fase Piloto - Implantao dos Fruns Virtuais de Discusso Como todo projeto extenso e complexo, imprescindvel uma etapa experimental anterior implantao definitiva ou no do que se pretende no projeto. No caso dos fruns virtuais de discusso no Banco Pblico X, especificamente, a etapa piloto reveste-se de especial ateno, no s pelo seu carter inovador, mas tambm e principalmente pelo porte da organizao, suas especificidades, sua abrangncia e complexidade. No se pode levar uma grande empresa a um experimento generalizado, vez que, estando ainda em observao, no se podem prever todos os resultados possveis e eventuais falhas devem ser sanadas dentro de um universo reduzido e, portanto, sem maiores conseqncias para a organizao, at que o projeto esteja seguramente ajustado, na prtica, operao de maior porte. Nessa problemtica insere-se a necessidade de se conquistar o pblico teoricamente mais conservador da empresa, vez que destes se esperam as contribuies mais relevantes. O grupo responsvel pelo projeto dever considerar avaliativamente uma srie de informaes para constituir um piloto rico em condies prximas realidade planejada, tais como: Mapeamento dos conhecimentos mais crticos para empresa; reas interessadas em participar do projeto (potenciais reas-piloto); reas que j realizam ou se preocupam com a GC (potenciais reas-piloto); Principais assuntos a serem desenvolvidos em Fruns; Cursos da Universidade Corporativa que j utilizam fruns de discusso como estratgia de aprendizagem neste caso, podem-se estender os fruns para alm do curso e iniciar um piloto a partir de algo j construdo pelos alunos daquela ao educacional. Essa circunstncia daria aos participantes iniciais os alunos melhores condies de continuar o debate comeado no curso, vez que contam com conhecimentos recm-adquiridos, agora, porm, com a discusso ocorrendo noutro nvel, posto que estaria aberta a outros colegas da empresa. Necessrio se faz adaptar o desenho dos cursos a essa estratgia;

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Informaes do pblico envolvido em cada assunto/rea piloto, como quantidade de empregados, faixa etria, tempo de empresa, nvel de entendimento, necessidade de conhecimento sobre o assunto, entre outros; Potenciais moderadores das reas disponveis para piloto e seus respectivos perfis, como conhecimento tecnolgico, didtico, envolvimento com o tema, etc.; Nvel de conhecimento e utilizao, por parte de todos envolvidos, de fruns de discusso como meio de obteno de informao e conhecimento em seu cotidiano; Conhecimento e familiaridade com o manuseio tcnico da ferramenta, tambm para todos envolvidos. Com essas informaes e estabelecidas as condies requeridas, o grupo responsvel pela implementao dos Fruns estar capacitado a desenvolver um piloto eficiente e profissional. A no observncia de quaisquer desses aspectos poder ser determinante para o xito do Projeto e o impacto de uma ao mal sucedida pode ir alm do financeiro imediato, perdendo-se a conjuntura favorvel e postergando por anos ou inviabilizando o resgate da ideia.

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ESTUDO DE CASO PESQUISA REALIZADA SOBRE A

ADOO DE FRUNS NO BANCO PBLICO X

5.1

Caractersticas da pesquisa O levantamento de dados para a pesquisa pode ser descrito como documentao

direta, pois foi feita pelo prprio autor, via questionrio enviado por correio eletrnico (RAMPAZZO, 2005, p.105, 112). Em virtude de no haver um modelo cientfico pronto adequado especificidade do caso, elaboramos questionrio com cinco perguntas objetivas e uma subjetiva, alm dos dados scio-demogrficos. O enfoque dado foi o quantitativo, buscando-se mapear os potenciais colaboradores, moderadores e usurios eventuais dos fruns, perfis de utilizao e ainda identificar possveis focos de resistncia. Visou-se ainda identificar os interessados e apoiadores da ideia. A pesquisa teve tambm carter qualitativo, possvel por meio da pergunta aberta, que buscou a opinio dos entrevistados sobre os pontos crticos.

5.2

Anlise do perfil da amostra Foram enviados 688 questionrios e obtidos 161 respostas, o que significa uma

taxa de retorno geral de 23%. Se considerarmos a lotao do empregado rede (agncias) ou matriz/filial o ndice passa a ser: 6% para os empregados lotados na rede e 60,18% para os da matriz/filial. Essa diferena, de certa forma, era esperada em virtude da natureza da atividade de cada segmento da empresa, que influencia diretamente o ndice de retorno pesquisa, vez que quem trabalha na rede e atende clientes tem seu tempo mais direcionado a essa atividade. Em termos de gnero, as mulheres constituem a maioria dos informantes, com 59,60% das respostas.

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A tabela 1 abaixo mostra o perfil dos respondentes quanto regio do pas em que residem e seu ao grau de escolaridade.
Regio do Pas em que reside Sul Sudeste Centro-oeste Norte Nordeste 13,70% 11,80% 62,70% 1,90% 9,90% Grau de escolaridade: Ensino Mdio Ensino Superior Especializao Mestrado Doutorado/Ps-Doutorado 2,50% 28,60% 65,20% 3,70% 0,00%

Tabela 1: Regio do pas e escolaridade dos respondentes.

A maioria dos respondentes reside na regio centro-oeste, sede da matriz do Banco Pblico X, e possui algum nvel de especializao. Segundo Terra (2001, p.214), os trabalhadores vm aumentando, de forma considervel, seus patamares de educao e aspiraes. Os nmeros do Banco Pblico X reforam essa ideia vez que 65% possuem algum tipo de especializao em que pese a empresa exigir para admisso nvel mdio. A Tabela 2 mostra a distribuio dos respondentes quanto rea de atuao na empresa e funo comissionada que ocupa.
rea de atuao na empresa. Rede (agncia) Matriz Filial 17,40% 57,80% Funo comissionada na empresa: Tcnica Gerencial 60,90% 24,80%

Sem funo 24,80% 14,30% Tabela 2: rea de atuao e funo comissionada dos respondentes na empresa

O fato de o quadro de funcionrios do Banco Pblico X ser formado em sua grande maioria por tcnicos repercute no resultado acima, alm disso os profissionais da carreira gerencial tendem a se ausentar mais frequentemente em virtude de reunies e viagens, o que pode justificar o ndice menor obtido. Em relao faixa etria e tempo de empresa, obtivemos dados que refletem, de forma prxima, o perfil da organizao, conforme ilustram as figuras 12 e 13 a seguir:

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Figura 12: Comparativo da faixa etria dos respondentes pesquisa COM os dados oficiais do Banco Pblico X.

Figura 13: Comparativo do tempo de empresa dos respondentes pesquisa COM osdados oficiais do Banco Pblico X

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5.3

Anlises das Respostas A figura 14 a seguir mostra o resultado das 4 primeiras perguntas, que visavam

identificar o comportamento do empregado em relao a sua participao em fruns de discusso fora do ambiente de trabalho.

Figura 14: Resultado das 4 primeiras perguntas da pesquisa

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O somatrio das respostas excede 100% nas perguntas um e trs, por haver a interseo de respostas, j que era possvel marcar mais de uma alternativa. O conhecimento da ferramenta satisfatrio, assim como a participao dos respondentes em fruns virtuais buscando informaes mais de 80% sugere certo nvel de confiana j instalado, o que um bom indicador para um projeto que tem justamente na confiana um fator basilar. Com relao moderao, o resultado tambm se mostra bastante animador, uma vez que, de incio, 10% dos respondentes apresentam alguma experincia e quase a metade manifesta interesse em atuar moderando debates. A 5 pergunta visava identificar o comportamento dos empregados na hiptese de se implantar os Fruns Virtuais de Discusso no Banco Pblico X. Perguntamos: A exemplo do que ocorre na internet, suponha que sua empresa passe a adotar internamente fruns virtuais de discusso e troca de conhecimento. Voc provavelmente... (era permitido marcar mais de uma alternativa). A figura 15, mostra como foram as respostas.

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Figura 15: Resultado da pergunta 5 da pesquisa

Os nmeros impressionam por expressar uma ampla maioria que aceita acrescentar ao seu dia-a-dia profissional a consulta e a participao em fruns, incorporando a ferramenta ao seu instrumental de trabalho, o que vem reforar a confiana j mencionada e a propenso dos funcionrios adequao s novas tecnologias e formas de disseminao de conhecimento. At aqui essa informao se mostra a mais contundente argumentao para a

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deciso estratgica pela implantao dos fruns virtuais de discusso como ferramenta de Gesto do Conhecimento. 5.4 Correlaes entre as perguntas e o perfil scio-demogrfico Por meio de um software especfico, realizamos alguns cruzamentos. Combinando a pergunta 2 com a 3, obtivemos o seguinte dado: dos 7,5% que sempre freqentam fruns na internet para esclarecer dvidas ou pesquisar sobre um assunto, 58,3% participaram postando perguntas quando foi preciso e 50,0% respondendo a outros usurios; 16,7% participaram como moderadores (lembra-se que a questo 3 permitia mais de uma resposta). Estes nmeros reforam um bom ndice de moderadores entre os participantes assduos e sugerem ainda que a visitao frequente aos fruns tende a estimular a participao e o envolvimento crescente do usurio, que passa a interagir cada vez mais, evoluindo para um moderador de debates, como ocorreu no caso j citado do Luiz Henrique (item 4.4.7). Identificamos que os empregados lotados em regies mais distantes do poder central da organizao tm mais necessidade de interagir e trocar saberes com os demais colegas, o que pode sinalizar um pedido de informao e incluso nos processos da empresa, que precisa estar atenta quanto disseminao de conhecimento. No caso, os nmeros so: Norte 66,70%; Sudeste 57,90%; Sul, 54,50% e Nordeste 50% e Centro-Oeste 47,50%, sede da administrao central. Como era esperado, a faixa etria inversamente proporcional ao interesse por fruns virtuais de discusso. Cruzando essas informaes, verificamos que a participao nos fruns disponveis em redes sociais diminui com o avano da idade: entre os empregados de 21 a 30 anos, 65% j participaram; entre 31 a 40 anos, 43%; de 41 a 50 anos, 23%; e acima de 51 anos, apenas 3%. Distribuio semelhante ocorre nas outras correlaes, o que refora a importncia de se trabalhar a divulgao de ferramenta que tem como base a Tecnologia e foco na percia de seus colaboradores mais experientes. Outro dado interessante o ndice superior a 90% dos empregados jovens de 21 a 30 anos que se dispem a buscar informaes teis ao seu dia-a-dia nos fruns de discusso. Nas demais faixas etrias, temos a seguinte conformao: entre 31 a 40 anos, 81%; de 41 a 50 anos, 69%; e acima de 51 anos, 70%. Percebe-se uma diminuio no acentuada, pois o ndice de interesse mnimo fica em torno de 70%, uma marca positivamente significativa.

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5.5

Anlise das respostas pergunta aberta Perguntamos a opinio a respeito da criao de um espao interativo e informal,

como um Frum, dentro do ambiente do Banco Pblico X, para se discutir, aprender e interagir sobre os mais variados temas do cotidiano do trabalho e ainda questionamos sobre quais fatores so determinantes para o sucesso dessa estratgia. Dos que responderam o questionrio, 84% contriburam com a pergunta aberta. Surpreendeu a qualidade das respostas, em que possvel identificar que, empiricamente, os respondentes legitimam os requisitos tcnicos e operacionais necessrios implantao dos fruns virtuais de discusso, apontando os fatores determinantes que precisam ser observados pela empresa. Destacamos algumas contribuies (grifos nossos): R1) O coletivo sempre sabe mais que o indivduo, e o Frum pode ser um
instrumento facilitador para isso. De qualquer forma, em relao ao Frum: deve ser mediado; os participantes entenderem que no ambiente de trabalho algumas regras bsicas so essenciais, mas devem ser mnimas para no cercear a criatividade e espontaneidade; a participao deve ser incentivada por formas de reforo social adequadas para cada caso; ferramentas adicionais devem ser utilizadas - Wiki, por exemplo, que uma forma mais rpida de se construir conhecimento..

R2) [...] Um frum livre sempre possibilita o estabelecimento de novos laos sociais e isso um estmulo muito forte para interaes, mesmo que profissionais [...] Mesmo que esses fruns sejam livres devero ser acompanhados, mediados por especialistas nos contedos que saibam lidar com esse instrumento de interao. importante que os empregados percebam o cunho profissional dessa interao e algum que monitore para que impropriedades no sejam divulgadas como certas para que sejam evitados riscos operacionais.. R3) [...] No podemos continuar a trabalhar sem utilizar os mais modernos
meios de comunicao disponveis. [...] A Gesto do Conhecimento passa pelo arquivamento da informao, pela transformao de conhecimento tcito em explcito, e isto pode ser apropriado pela ferramenta Frum.

R4) [...] percebi que vrios colegas do mesmo cargo vm insistindo para rea de
controles internos criar esse espao na intranet, a fim de podermos trocar experincias, inteligncia prtica de algumas atividades e fortalecer a rede de relacionamento de colegas pertencentes a esse cargo. Dessa forma, facilitar a atuao na rea, considerando a dificuldade de trocar experincias e conhecimentos (afinal, tem coisa no trabalho que no est escrita em nenhum manual normativo da empresa). Muitas vezes preciso ligar para [...] quem no possuo muito contato para tirar dvidas. Se houvesse um frum, esse acesso seria muito mais fcil, alm da possibilidade que teria de procurar consultas j feitas anteriormente..

R5) Entendo que essa estratgia tem grande valor para a aprendizagem organizacional, alm de propiciar ganhos financeiros para a Empresa, uma vez que permite aos participantes compartilharem ideias inovadoras, solues adotadas com sucesso e prticas internas que, ao serem ampliadas para outras reas/unidades, podem contribuir para a reduo de custos, tempo, esforo etc. O sucesso dessa estratgia, entretanto, est diretamente relacionado ao grau de confiana e credibilidade que os empregados depositam na Empresa. Sem isso, no haver disposio para participaes e contribuies. importante, ainda, que

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haja a educao pelo exemplo, pois se os lderes da Empresa no utilizarem o canal, a equipe no se sentir motivada a faz-lo, por sua vez..

Estabelecimento de regras (R1), estmulo interao, mediao por especialistas (R2), transformao do conhecimento tcito em explcito (R3), moderno meio de troca de experincias, fomento de rede de relacionamento (R4), criao de ambiente que inspire confiana (R5) so apenas alguns aspectos que ressaltamos das manifestaes espontneas dos respondentes e que coincidem com a teoria e proposta at aqui discutidas. Outros aspectos igualmente relevantes, como patrocnio da alta administrao da empresa, a importncia da tecnologia e a necessidade de sensibilizao e divulgao podem ser encontrados nas demais manifestaes pergunta aberta. Coerentes proposta deste trabalho de materializao do conhecimento tcito por meio da interao entre os indivduos registramos as outras respostas no Apndice A, conferindo, assim, legtima deferncia aos respondentes. O conjunto das opinies apresentadas configura-se genuna concluso sobre a conjuntura necessria para o projeto de GC no Banco Pblico X e arremata as argumentaes explanadas neste trabalho acadmico.

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CONCLUSO:

A lgica dos fruns virtuais de discusso pode revolucionar a forma como se lida com o saber etreo dentro das organizaes, permitindo finalmente a capitalizao do conhecimento tcito para seu patrimnio intelectual. A frase acima encerra dois conceitos presentes nesta concluso. O primeiro direto e preciso: fruns de discusso, planejados e concebidos com a inteno de se promover a Gesto do Conhecimento, constituem-se poderosa ferramenta de Administrao e Comunicao, capaz de transformar as relaes de trabalho e proporcionar importante vantagem competitiva. O segundo conceito mais complexo, pois fruto do aprendizado deste autor construdo ao longo desta atividade: ao iniciarmos trabalhos como monografias, comeamos com determinado conhecimento, interagimos com um segundo conhecimento (a soma dos tericos pesquisados) e terminamos com um terceiro conhecimento, genuno e legtimo, diferente do primeiro e do segundo, novo. Esse novo saber decorre da resignificao de conceitos viabilizada pela interao que ocorre quando a informao que o outro nos traz se relaciona com um aspecto relevante da nossa estrutura cognitiva, de maneira substantiva e no arbitrria (AUSUBEL apud MOREIRA, 1999, p.12). Correlacionando os dois conceitos apresentados, vemos que o frum somente uma excelente ferramenta para a administrao das empresas por que, pela facilidade de eliminar barreiras fsicas, geogrficas, econmicas e sociais, pode potencializar a interao entre os indivduos, que um fator sabidamente gerador de conhecimento. Como vimos, em que pese o conhecimento ser encarado como ativo intangvel de grande valor, somos capazes de compartilhar o nosso apreendido ao longo dos anos de maneira desprendida. O ciclo de desenvolvimento pessoal no finda: por meio da interao entre os indivduos e suas experincias genunas, outro conhecimento surge, que, se compartilhado, alimenta o ciclo. para esse ambiente, rico na gerao, no compartilhamento e no registro de conhecimento, que este trabalho aponta, sugerindo os fruns virtuais de discusso, como alavanca e sustentao de um modelo gerador e acolhedor de expertises.

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Nesse sentido, o presente trabalho buscou auxiliar as organizaes na construo de uma conjuntura favorvel ao desenvolvimento coletivo, fornecendo insumos, apresentando conceitos, benefcios, caractersticas e condies ideais. Para a argumentao, enfatizamos a importncia do tema, relacionando a necessidade de se realizar Gesto do Conhecimento realidade efmera em que vivemos. Especialmente tratamos do caso da Instituio Financeira Pblica, com especificidades que excitam esse cenrio, como o fato de estar na iminncia de deix-la quase metade de seu contingente de profissionais, aquele com mais tempo de empresa, mais idade e teoricamente com mais expertise. oportuno esclarecer que a pretendida revoluo, somente ter chances de se efetivar se o contexto em que exploramos a ideia for bem compreendido e as condies requeridas para a implementao dos fruns virtuais de discusso como ferramenta de GC forem observadas e atendidas, quais sejam: esforo coordenado principalmente das reas de RH, Tecnologia e Comunicao, patrocinado pela Alta Administrao da empresa; investimento tecnolgico com a criao de Portal Corporativo Colaborativo, entre outros suportes; e ainda ateno a questes comportamentais, humanas, considerando a cultura e o clima organizacional. Como no poderia deixar de ser, so necessrios outros pontos de vista sobre o projeto de GC, que ora discutimos. Novas percepes, crticas e anlise ainda mais aprofundada com dados disponibilizados institucionalmente pela empresa consubstanciaro a proposta. Pode-se constatar a validao dos pressupostos deste trabalho nas manifestaes dos profissionais do Banco Pblico X, quando em pergunta aberta, foram abundantes em suas respostas elencando as condies sob as quais os fruns deveriam se ancorar. As contribuies empricas de cada respondente, em sua ampla maioria favorvel adoo da ferramenta no ambiente corporativo, formam um valioso conjunto terico-argumentativo que poderia perfeitamente encerrar o presente trabalho, valorizando-o. Foram, no entanto, apensadas a ele, sob o ttulo concluso coletiva (APNDICE A). A concluso do autor para este estudo de caso, de certa forma, resume-se crena de que perfeitamente vivel a implantao dos fruns de discusso no Banco Pblico X, desde que, suportados pela infraestrutura requerida e j explanada. H um ambiente propcio ao desenvolvimento e uso da ferramenta. Para a continuidade dos estudos, propomos anlise de outros instrumentos que poderiam ser agregados ao portal corporativo para, na lgica colaborativa apresentada aqui,

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reforarem-se mutuamente. Como exemplo, citamos a realidade virtual (Second Life), as conferncias via webcam, a portabilidade com celulares, o uso de games, wiki, redes sociais, entre outros. Ressaltando-se que os limites de trfego de dados, de conexo, de suporte logstico e equipamentos, alm dos custos envolvidos, exigem a avaliao apurada da necessidade de cada empresa e o que esta vislumbra alcanar. Concluiremos conferindo destaque unio de tecnologia e humanidade e, para isso, buscaremos interagir pela ltima vez com os tericos. Para Senge (1999 apud CASTRO; GOLDMAN, 2007, p 04), a tecnologia da informao embora crtica para permitir a divulgao de informaes, no pode capturar e armazenar conhecimento. Isso pressupe interao humana. Naisbitt (2006) alerta que quanto mais a tecnologia avana nossa volta, maior a necessidade do contato e da expresso das pessoas., o que sugere a intensificao do processo de interao e troca. Finalmente, Strassmann (apud GRAELM, 2003, p.87), afirma que o conhecimento e a informao esto substituindo o capital como a principal fonte de criao de riqueza.. Conhecimento e Informao so os ativos do futuro e o sucesso de uma organizao estar definitivamente subordinado sua capacidade de gerir esse patrimnio estando ele explcito ou no. Iniciamos a concluso com uma sentena deste autor sobre a qual desenvolvemos o raciocnio que arremata este trabalho, para convidar o leitor a iniciar seu prprio ciclo de interao, que comea aqui.

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APNDICE A CONCLUSO COLETIVA

Relao das respostas pergunta 6 da pesquisa realizada, excluindo manifestaes repetidas.
1 Qual a sua opinio a respeito da criao de um espao interativo e informal, como um Frum, dentro do BANCO PBLICO X, para se discutir, aprender e interagir sobre os mais variados temas do cotidiano do nosso trabalho? Que fatores so determinantes para o sucesso dessa estratgia?

importante que exista dentro da empresa um canal onde os empregados possam interagir livremente a respeito dos problemas cotidianos. Acredito que esta tecnologia possa gerar economia de tempo e recursos [...] que o acesso simplificado e uma rede estvel sejam determinantes para o sucesso da estratgia. [...] considero fatores determinantes: disponibilidade de tempo; [...]; ser estratgia da empresa, [...] apoio dos Gestores Principais fatores para o sucesso dessa estratgia: planejamento para implementao, verificao/pesquisa de interesse entre os empregados, aquisio/contratao de software que possua os recursos necessrios para interao e motivao, incentivos para que a interao permanea. Acredito que o conhecimento e as informaes seriam compartilhados com mais rapidez. Para se obter sucesso seria preciso uma aculturao dos empregados, mas tambm uma nova conscincia dos gestores para que no vissem com desconfiana esse novo jeito de compartilhar conhecimento Para que esta estratgia tenha sucesso necessrio [...] moderador que delimite os trabalhos e temas bem definidos para que os assuntos tenham foco" preciso, [...] termos regras para sua utilizao, mecanismos de validao dos contedos e de forma imprescindvel, a atuao de moderadores. Atual, importante e gil, que pode vir a ser grande ferramenta de construo e de troca de conhecimentos. tima oportunidade para compartilhamento de prticas corporativas especficas. "Acredito que um instrumento desses muito efetivo para gesto do conhecimento - registra o conhecimento e o disponibiliza, e ainda o mantm atualizado. "[...] no se deve esquecer que a iniciativa requer um perodo de familiarizao dos empregados com a ferramenta. Portanto, o processo deve ser gradual e a medio dos progressos contnua. Acho a ideia tima, muito vlida. Entretanto, para que tal estratgia tenha sucesso, entendo ser fundamental [...] 1) conhecimento e preparao adequada dos moderadores, de modo que possam orientar adequadamente os usurios do frum, sobretudo em relao s informaes equivocadas sobre o assunto, frequentemente postadas pelos usurios; 2) ambiente virtual "amigvel", fcil de usar, etc [...] [...] O Frum poder possibilitar o acesso (link) a blogs ou sites sobre o assunto. Destaco [...]: 1 - Ambiente tecnolgico que permita interao de at 100 mil participantes - ou a totalidade dos empregados, posto que alguns temas com certeza sero comuns a todos [...] O que eu espero, particularmente, [...], permita-me o desabafo! - que os colegas parem de usar o ORKUT e outras redes sociais para discutir assunto "interna corporis"; para mim, isto vergonhoso! [...] "Acredito que uma quebra de paradigma [...] Nesse sentido, a criao de um espao interativo pressupe disciplina e organizao do tempo, compreenso e valorizao do que significa esse processo [...], alm claro de bons moderadores para os variados temas que fazem parte do nosso ambiente corporativo. Diante do exposto, percebo como fundamental que haja um ambiente tecnolgico amigvel e estvel, como forma de garantir essa estratgia, alm, claro da atuao das lideranas educadoras na Empresa. Acredito ser uma ferramenta muito til e moderna de interao e troca de experincias, alm da vantagem de ser gil e, por se tratar desse intercmbio de experincias, evita que erros comuns aconteam ou mesmo ajuda a difundir boas prticas. [...] Para o sucesso, acredito que, inicialmente, uma boa divulgao

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importante, mostrando que essa ferramenta pode ajudar e acelerar nosso trabalho, por meio do acesso rpido a questes rotineiras que vivenciamos diariamente. [...] um fator que acho determinante sem dvida a disseminao e sensibilizao por parte da do Banco Pblico X para que este espao gere efetivamente a discusso, aprendizagem e desenvolva Competncias nas pessoas [...] Para o sucesso dessa estratgia necessrio que se estabeleam regras e que haja um regulamento, para que no haja m utilizao dessa ferramenta. necessrio tambm um moderador de toda essa rede[...] Como fatores crticos de sucesso cito: - apoio da alta administrao; - utilizao de boas ferramentas de TIC; identificao de mediadores/moderadores flexveis e capazes de estimular a participao dos colegas nas discusses [...] [...] a moderao precisa ser muito bem conduzida para que a ferramenta no se torne uma ferramenta de pouca utilidade. A Gesto do conhecimento essencial para a sustentabilidade da empresa e a ideia de uma ferramenta que possa compartilhar tais conhecimentos fantstica. necessrio ter uma ferramenta boa, confivel e moderadores experientes. Os recursos interativos para troca de informaes e conhecimentos uma tendncia e mais cedo ou mais tarde todos iro adot-los. [...] determinantes: a ferramenta que ser usada (facilidade de acesso), confiana nos contedos postados [...] poltica de uso [...] [...] necessrio no s disseminar a cultura de uso do frum e a sua importncia como fonte de conhecimento. Mas tambm trabalhar com os gestores, mostrando a importncia do uso para resolver problemas do dia-a-dia [...] [...] eficaz para o estreitamento das relaes corporativas e aprimoramento da cultura organizacional [...] [...] Fatores de sucesso: ferramenta adequada; incentivo/preparao para modificao da cultura existente de no compartilhamento; mediao constante. Vejo o frum com uma ferramenta que contribui para o compartilhamento de conhecimentos e experincias, constituindo assim em uma forma riqussima de aprendizagem. Alm de favorecer a explicitao do conhecimento tcito, conseqentemente promove a inovao. Para o sucesso dessa estratgia fundamental o apoio do gestor, no sentido de fomentar o uso da ferramenta, alm disso o ambiente, o assunto e a moderao tem que ser instigante para o usurio. A apresentao de situaes problemas uma forma de instigar. [...] necessrio [...] acompanhamento sistemtico, caso contrrio poder cair em descrdito. Fatores determinantes para o sucesso: [...] tempestividade na obteno das informaes; [...] [...] determinantes: 1) foco no assunto, para que seja til. [...].2) Tecnologia adequada, no adianta termos uma ferramenta que s vezes funciona, outras no. Um frum em ambiente corporativo automaticamente traz um pouco de formalidade. Principalmente se as manifestaes forem identificadas por login, o que pode significar segurana para a Empresa e para os empregados quanto confiabilidade das informaes, dimenso da qual o ciberespao, em geral, carece. A ideia de estruturar fruns no ambiente corporativo muito feliz, pois trata-se de ferramenta que explicita o conhecimento tcito [...] empresa passaria a utiliz-lo como ferramenta decisria. [...] o papel do mediador fundamental para que o tema mantenha-se no foco e para que as intervenes sejam pertinentes. O sucesso da estratgia depende de um adequado planejamento e organizao [...] [...] endomarketing [...] para que a maioria [...] participe [...] Os fruns seriam uma opo eficiente, tanto em mbito institucional, quanto no mbito de cada unidade. A nova cultura, porm, seria implantada gradualmente [...] [...] no deve ter limitadores em termos de comunicao. A participao deve ser livre e o nico limite deve ser o Cdigo de tica e o Regulamento de Pessoal. Se houver limites, o principal objetivo do espao interativo fica comprometido, pois tolhe-se a liberdade com reflexos negativos da criao do conhecimento coletivo e fomento criatividade. "

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1) O uso deve ser alternativo, 2) Deve ser considerada a dificuldade que existe para que as pessoas possam se desvencilhar de suas atividades e participar dos fruns determinante a divulgao e treinamento nessa nova prtica [...] possibilitaria uma maior integrao entre empregados de regies diversas e a troca de experincias. [...] os empregados sentir-se-iam mais valorizados por poderem se expressar acerca do que acharem relevante, encontrando no Banco Pblico X um canal aberto para esse fim. [...] determinante [...] a divulgao da iniciativa, juntamente com uma poltica de valorizao dessa prtica e dessa ferramenta, de forma que o empregado tenha interesse em participar sem que seja julgado [...], como se estivesse toa ou perdendo tempo por participar do frum, ou seja, crucial o envolvimento dos gestores para a adeso dos empregados a esse espao interativo [...] [...] acredito que a ferramenta precisa ser acessvel, descomplicada e convidativa. determinantes: seriedade, compromisso, honestidade e veracidade das informaes

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APNDICE B QUESTIONRIO APLICADO NO BANCO PBLICO X

PESQUISA - PARTICIPAO EM FRUNS Favor responder s perguntas a seguir sobre a sua participao em fruns virtuais. 1 Como voc define sua participao em fruns virtuais de discusso, seja lendo, perguntando ou respondendo (pode marcar mais de uma alternativa): Participei de Fruns em cursos distncia (iniciativa Banco Pblico X ou particular); Participei de Fruns em redes sociais, como Orkut, Facebook, entre outros; Participei de outros Fruns na internet, tipo Frum de Ajuda (Yahoo, Google) ou de grandes sites exclusivamente dedicados a fruns; Outro: ; Nunca participei 2 Com que freqncia voc recorre a fruns na internet para esclarecer uma dvida ou pesquisar sobre um assunto? Sempre Frequentemente s vezes Raramente Nunca 3 Como foi sua participao nos fruns que voc visitou fora do Banco Pblico X? (pode marcar mais de uma alternativa): Somente li as postagens/tpicos sobre o assunto de que preciso; J participei de fruns postando perguntas quando preciso; J participei de fruns respondendo a outros usurios; J participei de fruns como moderador; Outro tipo de participao: Nunca visitei 4

Quanto a sua atuao como moderador de fruns virtuais fora do Banco Pblico X, voc poderia dizer: Atuo regulamente como moderador de fruns virtuais; Atuo esporadicamente e gosto da experincia; Atuei poucas vezes e gostei da experincia; Atuei poucas vezes e no pretendo mais atuar; Nunca atuei, mas gostaria de experimentar; Nunca atuei e no gostaria de atuar

5 A exemplo do que ocorre na internet, suponha que sua empresa passe a adotar internamente fruns virtuais de discusso e troca de conhecimento. Voc provavelmente (pode marcar mais de uma alternativa): Passa a buscar no frum informaes teis/prticas para desempenhar seu trabalho no dia-a-dia; Visita os vrios fruns criados, sobre assuntos diferentes dos quais voc lida, para obter informaes sobre produtos, servios, processos, etc; Participa para interagir com colegas de outras regies do pas; Participa apenas como leitor; Participa dos debates incluindo comentrios, tirando dvidas e fazendo questionamentos; Aceita participar como moderador j que tem conhecimento aprofundado sobre determinado assunto; Aceita participar como moderador j que tem conhecimento aprofundado sobre determinado assunto, mas no sabe utilizar os fruns virtuais;

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Entende que durante o horrio de expediente no tem tempo para participar como leitor(a) ou fazendo comentrios ou ainda respondendo questionamentos; No participa; No aprova, acha que os fruns no so confiveis. 6 Qual a sua opinio a respeito da criao de um espao interativo e informal, como um Frum, dentro do Banco Pblico X, para se discutir, aprender e interagir sobre os mais variados temas do cotidiano do nosso trabalho? Que fatores so determinantes para o sucesso dessa estratgia?

DADOS DEMOGRFICOS 1 Sexo Feminino Masculino 2 Idade: anos 3 Regio do pas em que reside: Sul Sudeste Centro-Oeste Norte Nordeste 4 Tempo de servio Banco Pblico X: anos: 5 rea de atuao na empresa. Rede Matriz Filial 6 Funo comissionada na empresa: Funo Tcnica Funo Gerencial Sem Funo 7 Grau de escolaridade: Ensino Mdio Ensino Superior Ps-Graduao/ Especializao Mestrado Doutorado Ps-doutorado