‫مدیریت رفتار سازمانی‬

‫علی کبیری‬
‫پیام نور ‪ -‬آبان ‪1386‬‬
 ‫وظایف مدیران‬

ί ΍Ϊ ϧ΍ Ϣ
θ̩ ̵ ΰϳέ ϪϣΎ
ϧήΑ

ΖϟΎ
γέ

ϥϼ̯ ϑ ΍Ϊ ϫ΍

ϥϼ̯ ̵̬ Η΍ήΘ
γ΍

χϭ
ϥ΍ήϳΪ ϣϒϳΎ
ϦϴϴόΗϭ ̶ Σ΍ήσ
ϫ̶Ϊ ϧΎ
ϣί Ύ
γ
ϧ̶Ύ
ϣί Ύ
γ έΎ
ΘΧΎγ

Ϩ̴ϫ̶Ύ
Ϥϫ ϭ Ζϳ΍Ϊ ϫ
̵ Ύ
ϫ Ϊ Σ΍ϭϦϴ Α ̵ ήϫ
Βέ
ϧ̶Ύ
ϣί Ύ
γ

ϪδϳΎ Ϙ
ϣϭ ΕέΎψϧ
ϝήΘ
Ϩ̯
ϑ ΍Ϊ ϫ΍ Ύ
ΑΎϫ Ωή Ϡ̰
Ϥϋ
 ‫نقش مدیر‬
ϔ
ΕΎϳήθ Ηβ ϴ
΋έ

Η
ρΎ
Βέ΍
ϫέ
ήΒ

ςΑ
΍έ

ϥΎ
ϣίΎ ϋ σ΍ β ϴ
γ ΕΎ ΋έ

ϋϼσ΍
ΕΎ
ϥΎ
γ έ ω σ΍

ϥΎ
ϣίΎ
γ Ϯ̵ Ϩ̴ ϳ ϭϩΪ Ϩ
Ψγ Ύ ϳΎϤ
ϧ

έϭϮϧ/ Χ

μΗ
ϥ΍ήΤΑϊ ϓ
έ ϝϮΌϣ
δ

Ϥ
ϴ
̳ Ϣ
̵ ήϴ
κ ϴ
μ ΨΗϊ Α
ΎϨϣ

ϩΪ Ϩ
Ϩ̯ ϩή̯ ΍άϣ
 ‫مهارت های مدیران‬

Ϩ̶ϓ̵ Ύ
ϫ ΕέΎ
Ϭϣ

χϭ
ϥ΍ήϳΪ ϣϒ ϳΎ
ϧ̶Ύϧ
δ ΍̵ Ύ
ϫ ΕέΎ
Ϭϣ

Ϡ̶
ϴϠ ϳ ̵ ήψϧ̵ Ύ
ΤΗΎ ϫ ΕέΎ
Ϭϣ
 ‫رابطه سطوح سازمانی ‪ ،‬نوع تصمیمات و مهارت های مدیران‬

‫تصمیمات غیر ساختاری‬

‫مهارت های نظری‬

‫سطح‬

‫مهارت های انسانی‬

‫بنگاه‬

‫مهارت های فنی‬

‫سطح تجاری‬

‫سطح عملیاتی‬

‫تصمیمات ساختاری‬

‫سطوح سازمانی‬ ‫نوع تصمیمات‬ ‫سطح مهارت ها‬

 ‫توزیع فعالیت های مدیران‬
‫تحقیقات لوتانز و همکارانش بر روی ‪ 450‬مدیر نشان میدهد که همه‬
‫‪:‬مدیران به چهار دسته از فعالیت های زیر مشغول هستند‬
‫مدیریت سنتی ‪ :‬تصمیم گیری ‪ ،‬برنامه ریزی ‪ ،‬و کنترل‪.‬‬ ‫•‬
‫مدیریت ارتباطات ‪ :‬مبادله اطلعات و انجام کارهای ارتباطی‪.‬‬ ‫•‬
‫مدیریت منابع انسانی ‪ :‬ایجاد انگیزه در دیگران ‪ ،‬اجرای‬ ‫•‬
‫مقررات انضباطی ‪ ،‬حل مساله تعارض ‪ ،‬تامین نیروی انسانی ‪،‬‬
‫آموزش و رفاه کارکنان‪.‬‬
‫مدیریت ایجاد شبکه ‪ :‬جامعه پذیری (توجیه کارکنان ) ‪ ،‬سیاست‬ ‫•‬
‫بازی و ایجاد رابطه متقابل با افراد و نهادی خارج از سازمان‪.‬‬
 ‫وقت مدیران صرف چه اموری میشود؟‬

‫مدیریت سنتی‬ ‫مدیریت سنتی‬

‫مدیریت منابع انسانی‬
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫مدیریت ارتباط‬
‫مدیریت ارتباط‬
‫مدیریت شبکه‬
‫مدیریت شبکه‬

‫مدیران موفق‬
‫مدیران متوسط‬

‫مدیریت سنتی‬
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫مدیریت ارتباط‬
‫مدیریت شبکه‬

‫مدیران موثر‬
 ‫نقش علوم رفتاری در رفتار سازمانی‬
ϩΩ
ίΎΑ Ϟϴ
ϠΤΗϭ Ϫ
ϳΰΠΗΩ
έϮϣΪ Σ΍ϭ ϡϮϠ
ϋ ί΍ ϳ̮ ήϫ ζ Ϙ
ϧ ̵ έΎ
Θϓ
έ ϡϮϠ
ϋ

Ζϴ μ Ψη
έΩ
΍̭ ΍
ε ή ϧ̴
̵ ήϴ ̳ ΩΎ
ϳ
ε ΰϴϧ̴΍
Ωϓ
ή ε ί Ϯϣ ΁ ̶ γΎ
Ϩθϧ
΍ϭέ
̵ ήΒϫέ ζ ΨΑήΛ ΍
Ϡ̶
ϐη Ζ ϳΎ οέ
̵ Ωϓ
ή ̵ ήϴ ̳ Ϣ ϴϤμ Η
̵ έΎ ̯ ζ ϨΗ
Ωή Ϡ̰
Ϥϋ ̶ Α ϳί έ΍
Ύ

ϩϭή̳ ̶ ΋Ύ̡
ϳϮ
̵ έΎ̯ ̵ ΎϫϢ ϴΗ
ΕΎ σΎΒ
Η έ΍
Ε έ Ϊϗ
ν έΎ όΗ
ϧ̶
Ύϣ ίΎ
γ έΎ
Θϓ
έ ϩϭή̳ ϫ̶ϭή̳ Ϧϴ Αέ Ύ
Θ ϓ
έ
̶ γΎ
Ϩη ϪόϣΎ
Ο
Ϥ̶γ έ ϥΎ ϣ ί Ύγ ̵ έ ϮΌ Η
̵ έ΍ Ω΍ΐ Η ήϣϪϠ
΍ δϠ γ
ϧ̶Ύ
ϣίΎ γ Ϯ̫ϟ
̵ ϮϨ ̰ Η
ϧ̶Ύ
ϣί Ύγ ϝ ϮΤΗ
ϧ̶Ύ
ϣίΎ γ Ϩ̲
ϫήϓ

̵ έΎΘϓέ ήϴϴ
ϐΗ
ϫ̶ϭή̳ ΕΎ σΎΒΗ
έ΍
ϫ̶ϭή̳ ̵ Ύϫ ΪϨϳ΍
ήϓ
̶ ϋΎ
ϤΘΟ΍ ̶ γ Ύ
Ϩθϧ
΍ϭέ
ϥΎ
ϣίΎ
γ ϫ̶ϭή̳ ̵ Ύ
ϫ ̵ ήϴ ̳ Ϣ ϴ
Ϥμ Η

̶ γΎ ϴ ϗ̶ ΑΎ
ϴηί έ΍
̶ γΎ ϴ
ϗ̵ Ύ ϫ έΎΘ ϓ
έ
ϫ
Ύ Ϩ̲
ϫήϓϞΑ
ΎϘΘϣϞϴ ϠΤΗϭ ϪϳΰΠΗ ̶ γΎ
Ϩη ϡΩϣ
ή
ϧ̶Ύ
ϣίΎ γ Ϩ̲
ϫήϓ
ϧ̶Ύ
ϣ γ ςϴ
ί Ύ Τϣ

ν έΎ όΗ
ϧ̶Ύ
ϣ γ ϥϭέΩ̵ Ύ
ίΎ ϬΘ
γΎ ϴγ ̶ γΎ
ϴγ ϡϮϠ
ϋ
Ε έ Ϊϗ
‫( سطوح تجزیه و تحلیل سازمانی‬ ‫)الگوی اصلی رفتار سازمانی‬

‫این سه سطح همانند پایه های هستند که هر یک ساختار سطح بعدی را به وجود می‬
‫آورند‪ .‬گروه بر پایه فرد و سازمان بر پایه گروه بنیان نهاده شده است ‪ ،‬بنابراین‬
‫حرکت از سطح فرد به سطح سازمان و تجزیه و تحلیل این سطوح درک و تصویر‬
‫‪.‬شفاف تری از رفتار در سازمان بوجود میآورد‬

‫‪ϧ̶Ύ‬‬
‫‪ϣί Ύ‬‬
‫‪γ ΢τ γ‬‬

‫‪ϫ̶ϭή̳ ΢τ γ‬‬

‫‪̵ Ωϓ‬‬
‫‪ή ΢τ γ‬‬
‫سطوح تجزیه و تحلیل‬
‫‪ ‬فرد‬

‫‪ ‬گروه‬

‫‪ ‬سازمان‬
 ‫چطور یک کیک تهیه میشود؟‬
‫خروجی‬ ‫ورودی ها ‪ /‬متغییر های مستقل‬
 ‫چطور یک کیک تهیه میشود؟‬
‫خروجی‬ ‫ورودی ها ‪ /‬متغییر های مستقل‬

‫فرد‬

‫گروه‬

‫ان‬
‫زم‬
‫سا‬
 ‫چطور یک کیک تهیه میشود؟‬
‫خروجی‬ ‫ورودی ها ‪ /‬متغییر های فردی‬

‫• کیش‬

‫• رضایت شغلی‬ ‫• شخصیت‬

‫• بهره وری‬ ‫• فرهنگ‬ ‫• توانائی‬

‫• رهبری‬
‫• گردش سرمایه‬ ‫• ادراک‬
‫• فرایند های کاری‬
‫• رفتار سازمانی‬ ‫• انگیزه‬
‫• فرایند های انتخاب‬ ‫• فراگیری فردی‬
‫• غیبت کاری‬
‫• آموزش‬ ‫• ارتباطات‬
‫• تعهد شغلی‬
‫• ارزشیابی‬ ‫• تعارض ها‬
‫• کار تیمی‬
‫• قدرت و سیاست‬
‫• فرهنگ سازمانی‬
‫• ساختار گروه‬

‫• تصمیم گیری‬
 ‫رفتار سازمانی‬
‫رشته مطالعاتی است که با هدف بررسی اثرات فرد ‪ ،‬گروه و ساختار را بر رفتار فرد در درون‬
‫‪.‬سازمان جهت بهبود کارائی سازمان تحقیق و تفحص و مورد بررسی قرار می دهد‬
‫‪:‬اجزاء تشکیل دهنده رفتار سازمانی‬
‫‪ ‬شخصیت‬
‫‪ ‬نگرش وبصیرت‬
‫‪ ‬ارزش ها‬
‫‪ ‬یادگیری‬
‫‪ ‬انگیزش‬
‫‪ ‬رفتاررهبر وقدرت‬
‫‪ ‬ارتباط بین افراد‬
‫‪ ‬ساختار گروه ها و فرایند های ان‬
‫‪ ‬فرایند های تحول‬
‫‪ ‬فرایند های تعارض‬
‫‪ ‬طرح مشاغل‬
‫‪ ‬فشار های شغلی‬
 ‫اساس رفتار فرد‬
̶ τϴ
ΤϣϞϣ΍Ϯϋ

Ωμ Θ΍ Ϟϣ
Ύ ΍Ϯϋ
̶ γΎϴγ Ϟϣ΍Ϯϋ
Ϩ̴
ϫή ̶ ϓ– ̶ ϋΎ Ϥ ΘΟ΍ Ϟϣ
΍Ϯϋ
ϳ̶̰ Ϯ̫ϟ
ϮϨ̰ ΗϞϣ΍Ϯϋ

̵ ή Ϟϣ
Ωϓ ΍Ϯϋ

Ϧγ
ΖϴδϨΟ
ή Ϡ̰
Ω Ϥϋ Εϼϴμ ΤΗ
ϫ ̶ ΋Ύ
Ύ ϧ΍ϮΗϭ Ύ
ϫ ΕέΎϬϣ
ϞϫΎ
ΗΖϴόο ϭ

ϊΑ
ΎϨϣϭϥΎ
ϣίΎ
γ

ϳ̰ΰ
̶ ϴ
ϓ Εϼϴ ϬδΗ
ϧ̶Ύϣ ίΎγ έΎΘ
ΧΎ γ
̵ ή Ϫ
Ωϓόγ ϮΗ ̵ ήϫ
Βέ
ε ΍Ω
Ύϭ̡ ϖϳϮθ ΗϢ δϴ
Θ γ

̶ Θ
ΧΎϨ
θϧ΍ϭέ Ϟϣ΍Ϯϋ

Ζϴ μ Ψη
΍̭έΩ
΍
ε ή ϧ̴
Ύϫ ε ί έ΍
̵ ήϴ̳ Ω ϳ
Ύ
 ‫اهداف رفتار سازمانی‬
‫‪:‬بطور خلصه هدف از رفتار سازمانی‬
‫‪ .2‬درک‬
‫‪ .3‬پیش بینی‬
‫‪ .4‬کنترل رفتار انسانی افراد درون سازمان در جهت هدایت‬
‫و ارتقاء آن به سمت ایده ال سازمان در جهت افزایش‬
‫کارائی سازمان میباشد‪.‬‬
‫در مطالعات رفتار سازمانی تحقیقات سیستماتیک علمی (علل‬
‫و معلول) بجای قضاوت های شهودی بکار گرفته میشود‬
‫و نتایج حاصله از اصل اصول فراگیر پیروی نمی کند‪.‬‬
 ‫‪:‬لری کامینگز میگوید‬
‫رفتار سازمانی راهی برای تفکر ‪ ،‬طریقی برای درک مشکلت و‬
‫‪.‬تلشی برای یافتن راه حلهای عملی مبتنی بر تحقیقات علمی است‬
‫‪:‬او مشخصات رفتار سازمانی اینگونه بیان میکند‬
‫‪ ‬مشکلت در چارچوب علت – معلول مطرح میشوند‪.‬‬
‫‪ ‬این رشته گرایش به تغییر دارد که برای سازمان و کارکنان مطلوب‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬این رشته ماهیت انسانی دارد و بدین جهت سعی در ارتقاء رشد‬
‫فردی‪ ،‬بهبود شخصی‪ ،‬و خود یابی انسانها میکند‪.‬‬
‫‪ ‬این رشته کاربردی است‪.‬‬
‫‪ ‬این رشته دانش مبتنی بر واقعییات را در معرض دید قرار می دهد‪.‬‬
‫جنبشهای مدیریتی‪ :‬سیری در آغاز و تکوین حوزه رفتار سازمانی‬

‫تئوری های کلسیک ‪1.‬‬

‫‪F. W . Taylor‬‬ ‫‪:‬‬ ‫تیلور“‪Scientific Management‬‬
‫تئوری مدیریت علمی ”اف ‪.‬دبلیو‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Fayol : Human Relation Management‬‬ ‫تئوری مدیریت اداری ”فایول“‬ ‫‪‬‬

‫تئوری مدیریت بوروکراسی ”وبر“ ‪weber : Bureaucracy Management‬‬ ‫‪‬‬

‫تئوری های روابط انسانی ‪2.‬‬

‫‪))Hawthorne Studies‬‬ ‫‪ ‬مطالعات هاتورن‬
‫(‪)Illumination Study‬‬ ‫* آزمایشهای نور سال ‪1924‬‬
‫* آزمایشهای اطاق رله سال های ‪)Relay Assembly Test Room Study( 1927 -1934‬‬
‫* آزمایشهای اطاق سیم پیچی‪)Bank Wiring Room Observation( 1931-1932‬‬

‫‪ ‬تئوری ‪ X‬و ‪ Y‬مگ گرور‬

 ‫مدیریت علمی ‪ :‬اف ‪.‬دبلیو‪ .‬تیلور‬

‫‪:‬نظریه او بیان میدارد که‬

‫‪ .2‬جهت تعیین روش بهینه انجام دادن هر کار فیزیکی ‪ ،‬باید‬
‫آن را بصورت علمی مورد مطالعه و تجزیه و تحلیل‬
‫قرار داد‪.‬‬
‫‪ .3‬با آموزش به کارگران به ارتقاء بهره وری اقدام نمود‪.‬‬
‫‪ .4‬کارگران باید مشتاق این آموزش ها باشند ‪ ،‬زیرا آنان را‬
‫در انجام دادن بهتر کارها یاری میدهد‪.‬‬
 ‫مدیریت روابط انسانی‪ :‬التون مایو‬
‫”‬
‫‪”.‬‬

‫‪ ‬چرخش دیدگاه از کار به کارگر‬

‫‪ ‬توجه به خلقیت و احساسات‬
‫‪ ‬گوش دادن به نیازهای انسانی کارگران‬
‫‪ ‬رسیدگی به شکایات و پیشنهادات کارگران‬
‫‪ ‬مشارکت دادن کارگران در تصمیمگیری های مرتبط به‬
‫شرایط کار و غیره‬
‫عوامل ایجاد نگرش روابط انسانی‬

‫رکود اقتصادی‬ ‫•‬

‫اثرات انقلب سوسیالیستی اکتبر ‪1917‬‬ ‫•‬
‫جنبش های کارگری‬ ‫•‬
‫مطالعات التون مایو‬ ‫•‬
‫مطالعات هاتورن‬ ‫•‬
 ‫‪:‬مطالعات هاتورن‬
‫مطالعات هاتورن‬
‫کارگران شرکت وسترن الکتریک‬ ‫‪‬‬
‫سال ‪ 1924‬شیکاگو‬ ‫‪‬‬
‫هدف مطالعه ‪ :‬رابطه کیفیت و کمیت نور در کارائی صنعت ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫چهار مطالعه مهم‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬آزمایش نور‬
‫* طراحی شده در جهت بررسی اثر شدت نور در بهره وری کارگران‬
‫* اثرات روابط انسانی بر رفتار کارگران‬
‫‪ .2‬آزمایش اطاق رله‬
‫* تحقیق رابطه سرپرستی و روحیه کارگران‬
‫* ابراز احساسات و تفکرات‬
‫* فرایند مهمتر از نتیجه حاصله‬
‫‪ .3‬آزمایش مصاحبه‬
‫‪ .4‬آزمایش اطاق سیم پیچی‬
‫* بررسی اثرات گروه های اجتماعی بر تولید و رفتار کارگران‬
‫نتیجه مطالعات هاتورن‬
‫آزمایش نور‬ ‫‪.1‬‬
‫آزمایش اطاق رله‬ ‫‪.2‬‬
‫آزمایش مصاحبه‬ ‫‪.3‬‬
‫آزمایش اطاق سیم پیچی‬ ‫‪.4‬‬
‫رهبری‬
 ‫رهبری‬

‫رهبر‬
‫فردی که هدایت دیگران را بعهده‬
‫‪.‬میگیرد‬

‫یت‬
‫‪.‬آمادگی پذیرفتن دیگران را دارد‬
 ‫رهبر – مدیر ‪ :‬نقش های متمایز‬

‫ترسیم رسالت سازمان‬

‫نقش رهبر‬
‫ارائه استراتژی جهت‬
‫پیاده سازی‬
‫رسالت سازمان‬

‫پیاده سازی و اجراء‬

‫نقش مدیر‬ ‫استراتژی سازمان‬
‫مقایسه خصوصیات رهبر و مدیر‬
‫مدیر‬ ‫رهبر‬
‫اداره میکند‬ ‫ابداع می کند‬
‫یک رونوشت است‬ ‫یک اصل است‬
‫نگهداری میکند‬ ‫بهبود می بخشد‬
‫روی سیستمها و ساختار تمرکز دارد‬ ‫روی افراد تمرکز میکند‬
‫نظارت میکند‬ ‫ایجاد اعتماد میکند‬
‫دیدگاه محدودی دارد‬ ‫دیدگاه وسیعی دارد‬
‫چگونه و چه وقت را میپرسد‬ ‫چه چیز و چرا را سوال میکند‬
‫نظر به انتهای خط و نتیجه دارد‬ ‫چشم به افق دارد‬
‫پیروی میکند‬ ‫سر چشمه میگیرد‬
‫وضع موجود را میپذیرد‬ ‫با وضع موجود جدال میکند‬
‫سرباز قدیمی خوبی است‬ ‫آدم خوش است‬
‫کارها را درست انجام میدهد‬ ‫کارهای درست انجام میدهد‬
 ‫مفهوم پویای رهبری‬

‫درک و برداشت ما از رهبری بر اساس مطالعات‬

‫اخیر در حال تغییر است‪ .‬یک رهبر کبیر کسی‬
‫است که دارای چشم انداز‪ ،‬رسالت و ظرفیت بال‬
‫برای ایجاد محیط مناسب ‪ ،‬هدایت و به وجد‬
‫درآوردن دیگران را داشته باشد‪.‬‬
‫سینتیا ترودل ‪ -‬مدیر عامل گروه ری‬
‫‪Mike Hungerford‬‬

‫و‬
‫مدیر ارشد اسبق ساترن‬
 ‫رهبری چیست؟‬

‫رهبری فرایند نفوذ در افراد و ایجاد‬

‫محیط مناسب در جهت کسب اهداف‬
‫‪.‬فرد‪ ،‬تیم‪ ،‬و یا سازمان میباشد‬
‫‪Mike Hungerford‬‬
 ‫دورنما های رهبری‬

‫‪Competency‬‬
‫‪Perspective‬‬

‫‪Romance‬‬ ‫دور نمای رفتاری‬

‫‪Perspective‬‬
‫دور نمای رهبری‬

‫درو نمای تحول گرا‬ ‫دور نمای اقتضائی‬

 ‫سیر تکاملی تئوری های رهبری‬

‫تئوری رفتاری‬
‫تئوری انتقالی‬
‫رهبری‬
‫رهبری‬

‫‪1940 - 1950‬‬ ‫‪1960‬‬ ‫‪1970‬‬ ‫‪1980‬‬ ‫‪1990‬‬

‫تئوری شخصیتی‬ ‫تئوری موقعیتی‬
‫رهبری‬ ‫رهبری‬
 ‫تئوری های رهبری‬
̵ ήΒ
ϫέ ̵ Ύ
ϫ ̵ έϮΌ
Η

ϩέΎ
ΑέΩΎϬϫΎ
̳ Ϊ ϳΩϦϳήΧ΁ ̶ ΋Ύ
πΘϗ΍ ̵ Ύϫ ̵ έϮΌ
Η ̵ έΎ
Θϓ
έ̵ Ύϫ ̵ έϮΌ
Η ̶ Θ
ϴμ Ψη ̵ Ύϫ ̵ έϮΌ
Η
̵ ήΒ
ϫέ ̵ ήΒ ϫέ ̵ ήϫ
Βέ ̵ ήΒϫέ

̶ ΋Ύ
πΘ ϗ΍ ̵ έϮΌ
Η
̵ ήΒϫέ ̵ ΩΎ
Ϩγ΍ ̵ έϮΌ
Η ϮϳΎ
ϫϭ΍ ΕΎ
όϟ
Ύτϣ
ήϟΪ ϴϓ

̶ Θ
ϴόϗϮϣ̵ έϮΌΗ
ΪϨ
Ϥϫήϓ̵ ήΒϫέ ̵ έϮΌ
Η ϥΎϴ̴
θϴ ϣΕΎ
όϟΎ
τϣ
έΎϧ̪
Ω ϼΑ ̶ γ ήϫ

ˬ ΍ή Ϡ̴
Ϥϋ ϥ΍ήϫ
Βέ ϝΩΎ
ΒΗήΑ Ϩ̶
Θ
Β ϣ̵ έϮΌ
Η
Ζ ϳήϳΪ ϣϪ̰ Β
η
΍ή̳ ϝϮΤΗ ϥ΍ήΒϫέ Ύ ΑήΒϫέ ήψϧ
πϋ΍ Ύ

ϑ Ϊ ϫ – ήϴ
δϣ̵ έϮΌ
Η
ήϠγ Ω α ϭΎϫ

̶ Θ
̯ έΎ
θ ϣ̵ ήΒ
ϫέ Ϯ̵ ϟ̴
΍
ϥΎϳ
Θ έ
 ‫تئوری شخصیتی رهبری‬
‫فرضیه‪ :‬شیوه و یا سبک رهبری فرد ذاتی و فطری میباشد و رهبران رهبر متولد‬
‫میشوند و نمیتوان با آموزش رهبر تربیت نمود‪ .‬بنابراین شیوه و سبک رهبری فرد‬
‫برخاسته از خصوصیات وراثتی شخص میباشد و ثابت و نمیتوان تغییر داد‪ .‬بر‬
‫اساس این نگرش میباید بدنبال انتخاب رهبر بود تا آموزش و تربیت رهبر‪.‬‬

‫مطالعات و تحقیقات انجام شده در خصوص شناسائی مشخصه های مشترک برای‬
‫یک رهبر ” خوب “ و یا ” موفق “ با موفقیت کمی روبرو شده است‪.‬‬

‫بطور کلی از نتیجه مجموعه تحقیقاتی که در ظرف ‪ 50‬سال اخیر بدست آمده ‪،‬‬
‫بیانگر این است که ویژگیهای شخصیتی مانند جاه طلبی و انرژی‪ ،‬میل به رهبری‪،‬‬
‫صداقت و درستی ‪ ،‬اعتماد به نفس ‪ ،‬هوشیاری‪ ،‬خود کنترلی و داشتن اطلعات‬
‫مربوطه ‪ ،‬احتمال موفقیت رهبر را افزایش میدهند ‪ ،‬ولی هیچ یک از آنها نمی توانند‬
‫موفقیت رهبر را تضمین کنند‪.‬‬
 ‫علل عدم موفقیت نگرش شخصیتی رهبری‬

‫به نیازهای پیروان توجه نمیشود‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اهمیت ویژگیهای مختلف حتی به صورت نسبی بیان‬ ‫‪.2‬‬
‫نمیگردد‪.‬‬
‫رابطه علت و معلول تعیین نمیگردد ( آیا رهبران اعتماد به‬ ‫‪.3‬‬
‫نفس دارند یا یک رهبر موفق دارای اعتماد به نفس میشود)‪.‬‬
‫به عوامل موقعیتی توجه نمیگردد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫تئوری رفتاری رهبری‬
‫فرضیه‪ :‬شیوه و یا سبک رهبری فرد ذاتی و فطری نمیباشد و رهبران رهبر متولد‬
‫نمیشوند و میتوان با شناسائی رفتارهای مشخصی آنها را آموزش داده و رهبر‬
‫تربیت نمود‪ .‬بنابراین شیوه و سبک رهبری فرد وراثتی نبوده و ثابت نیست و‬
‫میتوان آن را تغییر داد‪.‬‬
‫آیا رفتار منحصر بفردی وجود دارد که رهبران موفق آن را در پیش گیرند؟‬
‫“ رئیس هیئت مدیره هواپیمایی امریکا “ و ” رئیس هیئت مدیره شرکت سان بیم “ به‬
‫هنگام سالهای سخت و پر دردسر توانسته بودند بسیار موفق عمل کنند‪ .‬این دو رهبر به‬
‫شیوه های رهبری توجه میکردند یعنی از نظر صحبت کردن بسیار تند بوده و از نظر رفتار‬
‫خودکامه و دیکتاتور بودند‪.‬‬

‫آیا این بدان معنی است که رفتار خودکامه روشی برتر در رهبری است؟‬
‫در آن صورت میتوان ویژگیهای رهبری را شناسائی و به افراد آموخت ‪ ،‬یعنی برنامه هائی‬
‫را طرح ریزی کرد و این رفتار و ویژگیها را به افراد آموزش داد که چگونه باید به صورت‬
‫یک رهبر موفق درآیند‪.‬‬
 ‫تحقیقات دانشگاه اوهایو‬
‫در نخستین سالهای دهه ‪ ، 1940‬دانشگاه اوهایو با هدف شناسائی ابعاد مستقل رهبری‬
‫مطالعات جامعی را آغاز نمود ‪ ،‬در آغاز هزاران بُعد مورد مطالعه قرار گرفت و سر انجام‬
‫آنها را به دو بُعد عمده ” ابتکار عمل “ و ” رعایت حال دیگران “ تقسیم کردند‪.‬‬

‫ابتکار عمل یعنی یک رهبر در جهت تامین هدفهای مورد نظر ‪ ،‬نقشهایی را که باید‬
‫خود و پیروانش ایفا کنند ‪ ،‬به نحو احسن تعیین و ارائه کند ‪،‬رهبر در کار شالوده ریزی‬
‫سازمان ‪ ،‬ابتکار عمل بخرج میدهد و اعضای گروه را برای انجام کارهای ویژه تعیین‬
‫میکند ‪ ،‬استانداردها را مشخص و جدول زمانبندی را ارائه میکند‪.‬‬

‫رعایت حال (مراعات) ‪ ،‬رهبر میکوشد بین خود و پیروانش اعتماد و احترام متقابل‬
‫بوجود آورد ‪ ،‬به نظرها و احساسات آنان اهمیت و احترام میگذارد ‪ .‬او میکوشد اسباب‬
‫رفاه و رضایت پیروانش را فراهم و در حل مسائل به کمکشان بشتابد‪ .‬رفتارش دوستانه و‬
‫صمیمی است و در رفتار خود مساوات را رعایت میکند‪.‬‬
 ‫‪:‬نتایج‬
‫اگر نمره رفتار رهبر از نظر ” ابتکار عمل “ و ” رعایت دیگران “ بسیار‬ ‫‪.1‬‬
‫عالی باشد ‪ ،‬سطح ” عملکرد کارکنان “ و ” میزان رضایت “ آنها بهتر خواهد‬
‫بود‪ .‬ولی این بدان معنی نیست که اقدامات رهبر همیشه به نتایج مثبت می‬
‫انجامد‪.‬‬
‫“ رفتار رعایت حال کارکنان “ با غیبت و رسیدگی به شکایات کارکنان رابطه‬ ‫‪.2‬‬
‫مثبت و با عملکرد رهبر رابطه منفی را نشان میدهد‪.‬‬
‫“ رفتار ابتکار عمل “ با عملکرد کارکنان رابطه مثبت و در همان حال با‬ ‫‪.3‬‬
‫مواردی چون غیبت و شکایات کارکنان ارتباط مستقیم دارد‪.‬‬
‫نتیجه برخی تحقیقات هم نشان داده که رعایت حال کارکنان با عملکرد رهبر‬ ‫‪.4‬‬
‫رابطه معکوس دارد‪.‬‬
‫در کل نتیجه تحقیقات موید این است که رهبر انی که از نظر ” ابتکار عمل “‬
‫و ” رعایت حال کارکنان “ نمره های بالئی دارند عملکرد خوبی‬
‫خواهند داشت‪.‬‬
 ‫تحقیقات میشیگان‬
‫همزمان با تحقیقات اوهایو ‪ ،‬پژوهشگران دانشگاه میشیگان با هدف شناسائی‬
‫تعیین ویژگی های رفتاری رهبران و رابطه آنها با عملکرد رهبران دو بُعد از رفتار‬
‫رهبران را مورد توجه قرار دادند و این دو بُعد را توجه به کارکنان و توجه به‬
‫تولید نامیدند‪.‬‬

‫توجه به کارکنان ‪ ،‬به روابط بین افراد توجه مینمودند ‪ ،‬در جهت تامین نیازهای‬
‫کارکنان می کوشیدند و بین آنان فرق قائل می شدند‪.‬‬

‫توجّه به تولید ‪ ،‬به جنبه های فنی و کار توجه میکردند و تنها نگران انجام‬
‫کارها بودند و اعضای گروه را به عنوان وسیله ای برای تامین اهداف خود به‬
‫حساب می آوردند‪.‬‬
 ‫‪:‬نتایج‬

‫نتایج حاصله از تحقیقات نشان داد که ‪:‬‬

‫‪.‬‬
‫و این در حالی است که‪:‬‬

‫‪.‬‬
 ‫شبکه مدیریت‬
‫دو پژوهشگر بنام های بلیک و موتان بر اساس نتایج تحقیقات دانشگاه اوهایو‬
‫و میشیگان اقدام به ارائه نمودار دو بُعدی ” توجه کردن به افراد “ و ” توجه کردن‬
‫به تولید “ شبکه مدیریت نمودند‪ .‬با توجه به این شبکه یک مدیر می تواند ‪81‬‬
‫سبک و یا شیوه رهبری داشته باشد‪.‬‬

‫با توجه به دستاوردهای این دو پژوهشگر‪ ،‬مدیرانی که در وضع ‪(9 /9‬مدیریت‬

‫تیمی) قرار میگیرند بهترین عملکرد را دارند و بر عکس کسانی که در وضع‬
‫‪ ( 9/1‬مدیریت باشگاهی) یا در حالت ‪ ( 1/9‬مدیریت استبدادی) قرار میگیرند‬
‫عملکرد بسیار پائینی دارند‪.‬‬
 ‫شبکه مدیریت‬
‫‪9‬‬
‫مدیریت‬ ‫مدیریت‬
‫‪8‬‬
‫باشگاهی‬ ‫تیمی‬
‫توجه به کارکنان‬

‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫مدیریت انسانی و‬
‫‪5‬‬
‫سازمانی‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫مدیریت‬ ‫مدیریت‬
‫‪2‬‬
‫بی ثمر‬ ‫مستبدانه‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬

‫توجه به تولید‬
 ‫تئوری های اقتضائی‬
‫عامل موقعیت وجه مشترک کلیه تئوری های اقتضائی‬
‫‪ ‬مدل اقتضائی ”فیدلر“‬
‫‪ ‬تئوری موقعیتی ”هرسی و بلنچارد“‬
‫‪ ‬تئوری مسیر – هدف ”هاوس و دسلر“‬
‫‪ ‬تئوری رهبری مشارکتی ”وروم و یتان“‬

‫فرضیات متفاوت‪:‬‬
‫فیدلر‪ :‬سبک رهبری ذاتی و غیر قابل تغییر است‪.‬‬
‫دیگر تئوری های اقتضائی‪ :‬سبک رهبری قابل تغییر و باید قابل‬
‫تغییر باشد ‪.‬‬
 ‫مدل رهبری فیدلر‬
‫فرضیه‪ :‬شیوه و یا سبک رهبری فرد ذاتی و فطری میباشد بنابراین شیوه و‬
‫سبک رهبری فرد ثابت است و میتوان آنرا بر اساس پرسشنامه ”‬
‫“ اندازه گیری نمود‪.‬‬

‫شیوه و یا سبک رهبری فرد ذاتی و فطری میباشد بنابراین ثابت است و میتوان‬
‫“ اندازه‬ ‫آنرا بر اساس پرسشنامه ”‬
‫گیری نمود‪.‬‬
‫(‪Least Preferred Co - Worker )LPC‬‬ ‫پرسشنامه ناخوشایند ترین همکار‬
‫روشی که در آن شیوه و سبک مدیریتی فرد در فرایند ارزشیابی همکار یا همکارانی را که علقه‬
‫مند به همکاری با انها را ندارد با پاسخ دادن به شانزده صفت متناقض در پرسشنامه مشخص‬
‫میگردد‪.‬‬
 ‫مدل رهبری فیدلر‪:‬رابطه سبک رهبری و وضعیت مطلوب‬

‫تئوری اقتضائی رهبری فیدلر رابطه بین سبک رهبری و وضعیت مطلوب را به تصویر میکشد‪.‬‬
‫فیدلر وضعیت مطلوب را بر اساس سه شاخص اقتضائی موقعیت ‪ .1 :‬رابطه رهبر – عضو ‪.2‬‬
‫ساختار وظیفه ( کار) ‪ .3‬قدرت رهبر بیان داشته است‪.‬‬

‫رابطه رهبر ‪ -‬اعضاء‬

‫میزان و درجه اعتماد ‪ ،‬اطمینان ‪ ،‬و احترامی که اعضاء برای رهبر خود قائل هستند‪.‬‬

‫ساختار وظیفه (کار)‬

‫حدود یا میزانی که وظایف یا کارهائی که باید انجام شود سامان دهی و فرایند سازی شده است‪.‬‬

‫میزان قدرت رهبر‬

‫قدرت یا نفوذی که یک رهبر میتواند بر متغیرهایی چون عزل و نصب کارکنان‪ ،‬مقررات‬
‫انضباطی ‪ ،‬ارتقاء و افزایش حقوق آنان اعمال کند‪.‬‬
 ‫فرایند انتخاب تناسب رهبر با موقعیت‬
‫شناسائی سبک و یا شیوه رهبری با استفاده از پرسشنامه‬ ‫•‬
‫ناخوشایند ترین همکار‪.‬‬
‫شناسایی موقعیت در چارچوب سه متغییر اقتضائی ‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬رابطه رهبر و پیروان‪ :‬میزان اعتماد ‪ ،‬اطمینان ‪ ،‬و احترامی که پیروان‬
‫برای رهبر خویش قائل هستند‪.‬‬
‫‪ -‬ساختار کار‪ :‬حدود یا میزانی که وظایف یا کارهائی که باید انجام شود‬
‫سامان دهی و فرایند سازی شده است‪.‬‬
‫‪ -‬میزان قدرت رهبر‪:‬قدرت یا نفوذی که یک رهبر میتواند بر متغیرهایی‬
‫چون عزل و نصب کارکنان‪ ،‬مقررات انضباطی ‪ ،‬ارتقاء و افزایش حقوق‬
‫آنان اعمال کند‪.‬‬
‫تناسب رهبر و موقعیت‬ ‫‪.6‬‬
 ‫دستاوردهای الگوی فیدلر‬
‫خوب‬ ‫تولید گرا‬
‫عملکرد‬

‫ضعیف‬ ‫کارمند گرا‬

‫مطلوب‬ ‫متوسط‬ ‫نامطلوب‬

‫موقعیت‬ ‫‪I‬‬ ‫‪II‬‬ ‫‪III‬‬ ‫‪IV‬‬ ‫‪V‬‬ ‫‪VI‬‬ ‫‪VII‬‬ ‫‪VIII‬‬

‫‪ ‬رابطه عضو با رهبر‬ ‫خوب‬ ‫خوب‬ ‫خوب‬ ‫خوب‬ ‫ضعیف‬ ‫ضعیف‬ ‫ضعیف‬ ‫ضعیف‬
‫‪ ‬ساختار کار‬ ‫زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫کم‬ ‫کم‬ ‫زیاد‬ ‫زیاد‬ ‫کم‬ ‫کم‬
‫‪ ‬قدرت‬ ‫قوی‬ ‫ضعیف‬ ‫قوی‬ ‫ضعیف‬ ‫قوی‬ ‫قوی‬ ‫قوی‬ ‫ضعیف‬
 ‫‪:‬نتایج‬
‫بر اساس مدل فیدلر با شناسائی سبک رهبری فرد با استفاده از پرسشنامه ”‬
‫ناخوشایند ترین همکار“ ‪ ،‬و شناسائی موقعیت (رابطه رهبر – اعضاء ‪،‬‬
‫ساختار کار ‪ ،‬و قدرت رهبر) میتوان تناسب رهبر وموقعیت را شناسائی و‬
‫افرادی را بکار گمارد که مناسب و در خور شرایط موجود باشند‪.‬‬

‫دستاورد های فیدلر چه کاربرد های دارد؟ پاسخ این است که باید رهبران را متناسب با‬
‫شرایط وموقعیت موجود بکار گمارد ‪.‬‬
‫‪ .2‬بر اساس پرسشنامه ناخوشایند ترین همکار میتوان سبک رهبری را تعیین کرد‪.‬‬
‫‪ .3‬بر اساس سه عامل اقتضائی میتوان وضع یا موقعیت را تعیین کرد‪.‬‬

‫با پیش فرض فیدلر که سبک یا شیوه رهبری فرد تغییر نمیکند ‪ ،‬دو راه باقی میماند‪:‬‬
‫‪ .6‬رهبر را بگونه ای انتخاب کرد که در خور و مناسب با شرایط موجود باشد‪.‬‬
‫‪ .7‬شرایط حاکم را تغییر داد و آن را مناسب و در خور رهبر مربوطه کرد‪.‬‬
 ‫تئوری موقعیتی هرسی و بلنچارد‬
‫تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت‪ ،‬یک نوع تئوری اقتضائی است که در آن زیر‬
‫دستان یا پیروان یک رهبر ” مورد توجه “ قرار میگیرند و ” درجه رشد یا‬
‫بلوغ پیروان “‪ ،‬تعیین کننده سبک یا شیوه رهبری فرد است‪.‬‬
‫‪ .2‬بدان سبب پیروان مورد توجه قرار میگیرند که موفقیت یا اثر بخش یک رهبر در‬
‫گرو این واقعیت است که آیا آنها رهبر مزبور را می پذیرند یا نمی پذیرند ‪،‬‬
‫صرفنظر از آنچه رهبر انجام میدهد ‪ ،‬موفقیت رهبر در گرو کارهای پیروانش‬
‫است‪.‬‬
‫‪ .3‬درجه رشد یا بلوغ پیروان عبارت است از توانائی و تمایل افراد در قبول‬
‫مسئولیت نسبت به هدایت رفتار خویش‪ .‬افرادی که از این جهات به حد کمال‬
‫رسیده باشند ‪،‬میتوانند بدون هدایت و گرفتن دستور از دیگران کار را به نحو‬
‫احسن انجام دهند و به تشویق و ترغیب خارجی احتیاج ندارند و مشوق های‬
‫درونی آنها را کفایت میکند‪.‬‬
 ‫تئوری موقعیتی هرسی و بلنچارد‬

‫کم‬ ‫زیاد‬
‫درجه آمادگی پیروان (بلوغ)‬

‫درجه نیاز حمایت و نظارت رهبر‬

‫زیاد‬ ‫کم‬
‫سبک رهبری و آمادگی پیروان هرسی ‪ -‬بلنچارد‬

‫بی میل‬ ‫مایل‬

‫توانا‬ ‫حمایتی ‪ -‬مشارکتی‬ ‫نظارت‬

‫سبک رهبری‬

‫نا توان‬ ‫دستوری‬ ‫هدایتی رابطه مدار‬

 ‫تئوری سبک رهبری موقعیتی هرسی ‪ -‬بلنچارد‬

‫زیاد‬
‫)رفتار با توجه به روابط ( رفتار حمایتی‬

‫مشارکتی‬ ‫ارائه ‪ /‬عرضه‬

‫توجیهی ‪/‬‬
‫‪S3‬‬ ‫‪S2‬‬
‫توجه زیاد به کار‬ ‫توجه زیاد به کار‬
‫و روابط‬ ‫و روابط‬

‫تفویض اختیار‬ ‫دستوری‬

‫توجه کم به کار‬ ‫توجه زیاد به کار‬
‫وتوجه کم به روابط‬ ‫وتوجه کم به روابط‬
‫کم‬ ‫‪S4‬‬ ‫‪S1‬‬

‫کم‬ ‫)رفتار با توجه به کار ( رفتار دستوری‬ ‫زیاد‬

‫رشد یافتگی‬ ‫رشد نیافتگی‬

‫‪R4‬‬ ‫‪R3‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R1‬‬
‫توانا ومایل‬ ‫توانا و بی میل‬ ‫ناتوان و مایل‬ ‫ناتوان و بی میل‬

‫زیاد‬ ‫)میزان رشد یا درجه بلوغ پیرو (درجه آمادگی کارمند‬ ‫کم‬
 ‫‪:‬چهار سبک رهبری هرسی – بلنچارد‬
‫دستوری‪ :‬به شدت طرفدار کار و بی توجه به کارکنان ‪ -‬رهبر نقش زیر دستان را‬
‫تعیین میکند و به افراد میگوید چگونه ‪ ،‬چه وقت و در کجا چه کاری را باید‬
‫انجام دهند‪ .‬در این شیوه رهبری روی دستور العملها تاکید زیادی میکند ‪.‬‬

‫ارائه ‪/‬عرضه‪ :‬به شدت طرفدار کار و کارکنان – رهبر دستور العملهای مربوط به‬
‫کارها و بخشنامه های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر میکند‪.‬‬

‫مشارکت‪ :‬بی توجه به کار و به شدت طرفدار کارکنان – رهبر و کارکنان او در‬
‫فرایند تصمیم گیری مشارکت میکنند ‪ ،‬ایفای نقش رهبری آسان میشود و یک‬
‫سیستم ارتباطی قوی به وجود میاید‪.‬‬

‫واگذاری ‪ /‬تفویض اختیار‪ :‬بی توجه به کار و کارکنان – در مورد کار و در زمینه‬
‫حمایت از کارکنان رهبر هیچ دستورالعمل یا بخشنامه ای صادر نمیکند‪.‬‬
 ‫‪:‬چهار مرحله رشد یا بلوغ هرسی – بلنچارد‬

‫مرحله اول بلوغ‪ :‬در این مرحله افراد نه توانائی آن را دارند و نه مایل اند که‬
‫مسئولیت انجام کاری را بر عهده بگیرند‪. .‬‬

‫مرحله دوم بلوغ‪ :‬در این مرحله هنوز افراد توانائی انجام کار ها را ندارند ولی این‬
‫آمادگی و تمایل را دارند که مسئولیتها را بپذیرند‪ .‬آنان محرک و انگیزش های‬
‫قوی دارند ‪ ،‬ولی فاقد مهارتهای لزم هستند‪.‬‬

‫مرحله سوم بلوغ‪ :‬در این مرحله افراد توانائی انجام کار را دارند ‪ ،‬ولی نمیخواهند‬
‫آنچه را که رهبر میگوید انجام دهند‪.‬‬

‫مرحله چهارم بلوغ‪ :‬در این مرحله افراد هم توانائیهای لزم را دارند وهم مایل‬
‫هستند آنچه را که از آنان خواسته شده انجام دهند‪.‬‬
 ‫مدل رهبری مسیر ‪ -‬هدف‬

‫پایه و اساس تئوری مسیر ‪ -‬هدف بر این مبنا قرارگرفته شده است که وظیفه‬
‫رهبران این است ک پیروان خود را در جهت تامین هدف ها یاری و برای‬
‫حصول اطمینان از این که هدفهای اعضاء با هدفهای گروه و یا سازمان سازگار‬
‫است آنان را از هیچ نوع هدایت و حمایتی محروم نمی کند‪.‬‬

‫تئوری مسیر – هدف بر این باور است که رهبران موفق راه را برای پیروان‬
‫روشن مشخص میکنند ‪ ،‬مسیر هدف ها را به آنها نشان میدهند و آنان را یاری‬
‫میدهند تا در راه رسیدن به هدفهای مورد نظر هر نوع سد یا مانعی را از میان‬
‫بر دارند‪.‬‬
 ‫مدل رهبری مسیر ‪ -‬هدف‬
‫بر اساس تئوری مسیر‪ -‬هدف ‪ ،‬رفتار رهبر تا آن اندازه برای پیروان قابل قبول است که آنها‬
‫آن را به عنوان منبعی فرض کنند که رضایت حال و آینده شان را تامین میکند‪.‬رفتار رهبر‬
‫محرک است و موجب انگیزه میشود به گونه ای که‪:‬‬
‫‪ .2‬عملکرد خوب اسباب رضایت آنان را فراهم میآورد‪.‬‬
‫‪ .3‬راهنمائیها‪ ،‬حمایت ها و پاداش های را که از ضروریات عملکرد خوب است به همراه‬
‫دارد‪.‬‬
‫این تئوری رهبران را به چهار دسته تقسیم می کند‪:‬‬
‫• رهبر مقرراتی ‪ /‬ار شادی‪ :‬برنامه ها را تدوین میکند ‪ ،‬دستور العمل های لزم را میدهد و‬
‫در مورد کارهائی که باید انجام شود پیروان را هدایت و راهنمائی میکند‪.‬‬
‫• رهبر حمایتی‪ :‬با پیروان رابطه دوستانه ای دارد و میکوشد تا نیازهای آنان را تامین کند‪.‬‬
‫• رهبر مشارکتی‪ :‬با پیروان مشورت میکند و میکوشد تا پیش از تصمیمگیری از نظرها و‬
‫دیدگاههای آنان آگاه شود‪.‬‬
‫• رهبر هدف گرا‪ :‬هدف های سخت را تعیین میکند واز پیروان میخواهد تا آن هدف ها را به‬
‫بهترین وجه تامین کند‬
 ‫مدل رهبری مسیر ‪ -‬هدف‬
‫عوامل اقتضائی محیط‬

‫‪ ‬ساختار کار‬
‫‪ ‬سیستم رسمی اختیارات‬
‫رفتار رهبر‬ ‫‪ ‬گروه کاری‬ ‫)کارآمدی رهبر ( نتیجه‬

‫‪ ‬مقرراتی ‪ /‬ارشادی‬
‫‪ ‬حمایتی‬ ‫‪ ‬کارمندان با انگیزه‬
‫‪‬مشارکتی‬ ‫‪ ‬رضایت شغلی کارمندان‬
‫‪ ‬هدف گرا ‪ /‬کسب موفقیت‬ ‫عوامل اقتضائی زیر دستان‬ ‫‪ ‬عملکرد بال‬

‫‪ ‬کانون کنترل‬
‫‪ ‬تجربه‬
‫‪ ‬توانائی‬
 ‫‪:‬نکته‬

‫عوامل محیطی تعیین کننده نوع رفتاری هستند که رهبر ‪1.‬‬

‫‪.‬باید در پیش گیرد‬
‫و‬
‫ویژگیهای شخصی پیروان تعیین کننده شیوه یا طریقی ‪2.‬‬
‫است که محیط و رفتار رهبر بر آن اساس تعبیر و تفسیر‬
‫‪.‬میشود‬
 ‫کاربرد مدل رهبری مسیر ‪ -‬هدف‬

‫عوامل اقتضائی‬
‫پیروان‬ ‫ارشادی‬ ‫حمایتی‬ ‫مشارکتی‬ ‫هدف گرا‬

‫مهارت ‪ /‬تجربه‬ ‫پائین‬ ‫پائین‬ ‫بال‬ ‫بال‬

‫کانون کنترل‬ ‫خارجی‬ ‫خارجی‬ ‫داخلی‬ ‫داخلی‬

‫عوامل اقتضائی‬
‫محیط‬ ‫دستوری‬ ‫حمایتی‬ ‫مشارکتی‬ ‫هدف گرا‬

‫ساختار کار‬ ‫غیر روزمره‬ ‫روزمره‬ ‫غیر روزمره‬ ‫?‬

‫پویائی تیم‬ ‫رفتار منفی‬ ‫چسبندگی پائین‬ ‫رفتار مثبت‬ ‫?‬

 ‫تئوری مبتنی بر تبادل نظر(مبادله) رهبر با اعضاء‬

‫رهبران با همه پیروان خود رفتاری یکسان دارند؟‬ ‫آیا‬

‫آیا رهبری را ندیده اید که با تعدادی از پیروان خود رفتاری صمیمی و نزدیک و‬
‫با بقیه در چارچوب مقررات خشک اداری رفتار کند؟‬
‫در این تئوری چنین استدلل میشود که رهبر در اثر شرایط و فشارهای زمان‬
‫میکوشد تا با گروه کوچکی از پیروان خود یک رابطه ویژه برقرار کند‪.‬‬
‫او یک گروه صمیمی تشکیل میدهد که آنها را ” گروه غیر رسمی یا خودمانی “‬
‫می نامد‪ .‬این گروه ‪ ،‬سایر اعضای سازمان را ” رسمی یا غیر “ می نامند‪ .‬رهبر‬
‫وقت چندانی زیادی صرف آنان نمیکند و از پاداش ها یا امتیازاتی که بصورت کامل‬
‫در اختیار رهبر است ‪ ،‬چیزی نصیب آنها نخواهد شد ‪ ،‬رابطه بین آنان و رهبر بر‬
‫اساس مقررات رسمی گذاشته شده است‪.‬‬
‫تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضاء‬

‫سازگاری شخصی‪ ،‬شایستگی زیر دستان ‪،‬‬ ‫رهبر‬

‫شخصیت برون گرا‬

‫تعامل در حد بسیار بال ‪ ،‬اعتماد‬ ‫رابطه رسمی‬

‫پیرو ‪6‬‬ ‫پیرو‪5‬‬ ‫پیرو ‪4‬‬ ‫پیرو ‪3‬‬ ‫پیرو‪2‬‬ ‫پیرو ‪1‬‬

‫گروه خاص‬ ‫گروه عام‬

‫الگوی رهبری مشارکتی‬
‫انگیزش‬
 ‫‪Motivation‬‬ ‫انگیزش‬
‫انگیزه ‪ ،‬یعنی میل به کوشش فراوان در جهت تامین‬
‫در جهت ارضای برخی از‬ ‫به گونه ای که این‬
‫‪.‬فردی سوق داده شود‬

‫‪:‬انگیزش از دیدگاه سیستمی مرکب از تعامل وابستگی عوامل سه گانه‬

‫‪ ‬نیاز‪.‬‬
‫‪ ‬سائق ( نیروهای جلو برنده – رفتار هدف دار ‪ ،‬عمل)‬
‫‪ ‬اهداف ( مشوق ها) میباشد‪.‬‬

‫‪ϩΪ ϧ‬‬
‫‪ήΑϮϠ‬‬‫‪Ο ϭ̵ήϴ‬‬‫‪ϧ‬‬
‫‪Ε΍έΎ‬‬
‫‪ψΘ‬‬‫‪ϧ‬‬ ‫‪ϫί Ύ‬‬
‫‪΍ /Ύ‬‬ ‫‪ϴ‬‬‫‪ϧ‬‬ ‫‪ϪΑήΠϨ‬‬
‫‪ϣ‬‬ ‫‪ϑΪϫΎ‬‬
‫‪Α‬‬ ‫‪έΎ‬‬
‫‪Θ‬‬‫‪ϓ‬‬
‫‪έ ϥΪ η έ΍Ωϑ Ϊ ϫ‬‬
‫‪ϞϤ‬‬‫‪ϋ / έΎ‬‬
‫‪Θ‬‬‫‪ϓ‬‬
‫‪έ‬‬

‫‪έϮΧί Ύ‬‬
‫‪Α‬‬ ‫‪ϩΪ η Ύ‬‬
‫‪ο έ΍ ̵ Ύ‬‬
‫‪ϫί Ύ‬‬
‫‪ϴ‬‬‫‪ϧ‬‬ ‫‪ϪΑήΠϨ‬‬
‫‪ϣ‬‬
 ‫فرایند انگیزش‬

ϩΪ θ ϧ˯ Ύ
ο έ΍ ̵ Ύ
ϫί Ύ
ϴϧ ζ ϨΗ Ζ̯ ήΣ

ζ ϨΗζ ϫΎ
̯ ϩΪ η ˯ Ύ
ο έ΍ ̵ Ύ
ϫί Ύ
ϴϧ ̶ θ ηϮ̯ έΎ
Θϓ
έ
 ‫انواع انگیزه‬

‫مثال‬ ‫مبنا‬ ‫نوع‬

‫‪....‬گرسنگی ‪ ،‬تشنگی ‪ ،‬خواب ‪،‬‬ ‫غیر اکتسابی ‪-‬‬ ‫انگیزه ابتدائی‬
‫فیزیولوژیک‬ ‫)در صدد کاهش تنش)‬
‫‪...‬کنجکاوی ‪ ،‬فعالیت ‪ ،‬دلبستگی ‪،‬‬ ‫غیر اکتسابی‪ -‬غیر‬ ‫انگیزه عمومی‬
‫فیزیولوژیک‬ ‫)انگیزه های محرک)‬
‫‪..‬قدرت ‪ ،‬پیشرفت‪ ،‬امنیت ‪ ،‬مقام ‪،‬‬ ‫اکتسابی ‪ -‬یادگیری‬ ‫انگیزه ثانوی‬
 ‫نیازها و انتظارات در کار‬
‫نیازها و انتظارات گوناگون را میتوان در دسته بندی های متفاوت بیان کرد ‪،‬‬
‫بطور مثال‪ :‬انگیزش های زیستی و اجتماعی ‪ ،‬یا انگیزش های درونی و‬
‫‪.‬برونی‬

‫انگیزش های درونی‪ :‬این نوع انگیزش و یا پاداش های غیر ملموس بوده و‬
‫ریشه روانشناسی دارند بطور مثال‪ :‬فرصت ارائه توانائی های فردی ‪،‬‬

‫انگیزش های برونی ( اقتصادی )‪ :‬این نوع انگیزش ها ملموس و فیزیکی‬

‫میباشند بطور مثال‪ :‬حقوق و دستمزد ‪،‬امنیت ‪ ،‬ترفیع شغلی ‪ ،‬محیط و شرایط‬
‫‪.‬کار ‪ ،‬رشد و توسعه فردی‬

‫انگیزش های ارتباطات اجتمائی‪ :‬این نوع انگیزش ها بیشتر بر مواردی مانند –‬
‫‪.‬دوستی ‪ ،‬کار گروهی‪ ،‬بر سمیت شناختن ‪ ،‬مقام و جایگاه تکیه میکند‬
 ‫نیازها و انتظارات در کار‬

ϧ̶
ϭήΑ̵ Ύ ϫ ε ΍ΩΎ
̡ ϧ̶ϭήΑ̵ Ύϫ ε ΍ΩΎ
̡
ΖϳΎ
οέ ΖϳΎ
οέ
ϭ ϭ
ϧ̶
ϭέΩ ϧ̶ϭέΩ
̵ ΩΎ
μ Θϗ΍ ψΘϧ
Ε΍έΎ ΍ ϭΎ
ϫί Ύ
ϴϧ ̵ ΩΎ
μΘϗ΍
̯ έΩ
έΎ

ΕΎ σΎ
ΒΗέ΍ ΕΎσΎΒΗέ΍
̶ ΋Ϥ
ΎΘΟ΍ ̶ ϋΎϤΘΟ΍
 ‫تئوری های انگیزش‬
ε ΰϴϧ̴΍ ̵ Ύ
ϫ ̵ έϮΌ
Η

̵ Ϊ Ϩϳ΍ήϓ̵ Ύ
ϫ ̵ έϮΌ
Η ̶ ΋΍ϮΘϣ
Τ ̵ Ύ
ϫ ̵ έϮΌ
Η ΍̵ Ύ
ϫ ̵ έϮΌ
Η

ψΘ΍ ̵ Ύ
έΎ ϫ ̵ έϮΌ
Η Ϯϟί Ύ
ϣ̵ έϮΌ
Η Ϥ̶Ϡ
ϋ ΖϳήϳΪ ϣ̵ έϮΌ
Η

̵ ή΍
ΑήΑ̵ έϮΌ
Η ̱ ήΑί ήϫ ̵ έϮΌ
Η ϥέϮΗΎ
ϫ ΕΎ
όϟΎ
τϣ

ςΑ΍ έ Ζ ϳήϳΪ ϣ̵ έϮΌ

Η
Ϩγ΍ ̵ έϮΌ
ΩΎ Η ήϓ
έΪ ϟ΍ ̵ έϮΌ
Η
ϧ̶Ύδϧ΍

Ϊ ϨϠ
Ϡ̯ ϣ̵̮ έϮΌ
Η
 ‫مقایسه نظریه های محتوایی و فرایندی‬
‫‪:‬تئوری های محتوایی‬
‫مدل های محتوایی انگیزش کوشش در تعیین آنچه افراد را در‬
‫محیط کار بر می انگیزد دارند ‪ ،‬آنها میکوشند همبستگی‬
‫‪.‬های رفتار انگیخته شده را مشخص کنند‬

‫‪:‬تئوری های فرآیندی‬

‫مدل های فرآیندی بیشتر بر جریان و فرایند انگیزش افراد‬
‫تاکید شده است‪ .‬تئوریهای فرآیندی به چگونگی و نحوه‬
‫انگیزش افراد از نظر ادراکی میپردازند و به عواملی که‬
‫‪.‬موجب انگیزش میشود اشاره ای ندارند‬
‫تئوری هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو‬
‫‪:‬مازلو ‪ ،‬هفت نیاز ذاتی را بشرح ذیل شناسائی نمود‬
‫‪ .2‬نیازهای فیزیولوژیک‪.‬‬
‫‪ .3‬نیازهای ایمنی‪.‬‬
‫‪ .4‬نیاز دوست داشتن ( عشق)‬
‫‪ .5‬نیازهای احترام‪.‬‬
‫‪ .6‬نیازهای خود شکوفائی‪.‬‬
‫‪ .7‬نیازهای آزادی تحقیق و بیان‪.‬‬
‫‪ .8‬نیاز به کسب دانش و درک‪.‬‬
‫هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو‬

̵ Ύϫί Ύ
ϴϧ
̶ ΋ΎϓϮ̰ ηΩϮΧ

ϣ̶΍ήΘ
Σ΍ ̵ Ύ
ϫί Ύ
ϴϧ

̶ ϋΎ
ϤΘ
Ο΍ ̵ Ύ
ϫί Ύ
ϴϧ

)̶ Θ
ϴϨϣ΍( Ϩ̶Ϥϳ΍ ̵ Ύ
ϫί Ύ
ϴϧ

) ϳ̶̰ Ϯ̫ϟϮϴ
Α̵ Ύ
ϫί Ύ
ϴϧ( ̶ Θϳ
δί ̵ Ύ
ϫί Ύ
ϴ
ϧ
 ‫کاربرد هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو در سازمان‬
‫عوامل سازمانی‬ ‫پاداش عمومی‬ ‫سطح نیازها‬
‫پرداخت و دستمزد‬ ‫غذا‬ ‫نیازهای زیستی ‪ /‬بیولوژیکی‬
‫شرایط مناسب کاری‬ ‫آب‬
‫کافه تریا و سالن غذا خوری‬ ‫اسکان‬
‫شرایط امن کاری‬ ‫امنیت‬ ‫نیازهای امنیتی‬
‫امنیت شغلی‬ ‫ثبات‬
‫منافع شرکتی ‪ /‬ثبات شغلی‬ ‫ایمن‬
‫گروه کاری یک دست‬ ‫عشق‬ ‫نیازهای اجتماعی‬
‫نظارت دوستانه‬ ‫تعلق‬
‫انجمن های حرفه ای‬ ‫خانواده‬
‫جایگاه اجتماعی‬ ‫احترام‬ ‫نیازهای احترامی‬
‫عنوان شغلی‬ ‫مقام‬
‫جایگاه شغل‬ ‫رشد و ترقی‬
‫بازخور شغل‬ ‫شناخت‬
‫کارهای چالشی‬ ‫رشد‬ ‫خود شکوفائی‬
‫فرصت برای خلقیت‬ ‫پیشرفت‬
‫دست آورد های شغلی‬ ‫خلقیت‬
 ‫ویژگیهای تئوری مازلو‬
‫نیاز ها دارای سلسله مراتب تقدم و تاخر هستند ‪ ،‬بنابراین یک‬ ‫‪.1‬‬
‫نیاز هنگامی به عنوان یک انگیزه موثر خواهد بود که نیاز های‬
‫طبقات زیرین ارضاء شده باشند‪.‬‬
‫یک نیاز ارضاء شده محرک نیست‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عدم ارضاء این نیازها ‪ ،‬بر سلمت فکر وکار اثر نامطلوب‬ ‫‪.3‬‬
‫میگذارد‪.‬‬
‫بشر با یک میل ذاتی ‪،‬در جهت ارضای سلسله مراتب نیازها‬ ‫‪.4‬‬
‫کوشش میکند‪.‬‬
‫تجربه خود شکوفائی بر عکس سایر نیاز ها ‪ ،‬محرکی جهت طلب‬ ‫‪.5‬‬
‫بیشتر آن میشود‪.‬ارضای این نیاز در همه افراد یکسان نیست‪.‬‬
 ‫نظریه ‪ X‬و ‪ :Y‬مک گرگور‬
‫نظریه ‪: X‬‬
‫کارکنان به صورت ذاتی و فطری کار را دوست ندارند و از هر‬ ‫‪.2‬‬
‫فرصتی که پیش می آید استفاده میکنند تا از زیر بار شانه خالی‬
‫کنند‪.‬‬
‫از آنجاکه کارکنان از کار بدشان میآید ‪ ،‬پس آنها را باید مجبور‬ ‫‪.3‬‬
‫کرد ‪ ،‬کنترل کرد یا تهدید به توبیخ و جریمه نمود تا بتوان به‬
‫هدفهای سازمان دست یافت‪.‬‬
‫کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی میکنند و هر گاه امکان‬ ‫‪.4‬‬
‫پذیر باشد ‪ ،‬دستورات و راهنمائیهای مستقیم در خواست مینمایند‪.‬‬
‫بیشتر کارکنان به مساله امنیت بیش از هر چیز دیگری اهمیت‬ ‫‪.5‬‬
‫میدهند و هیچ نوع جاه طلبی و بلند پروازی ندارند‪.‬‬
 ‫نظریه ‪ X‬و ‪ :Y‬مک گرگور‬
‫نظریه ‪: Y‬‬
‫‪ .2‬کارکنان میتوانند کار را همانند تفریح ‪ ،‬سرگرمی یا بازی بپندارند‪.‬‬
‫‪ .3‬اگر کسی خود را به تامین هدفی متعهد بداند هیچ نیازی به‬
‫راهنمائی و کنترل نخواهد داشت ‪ ،‬و او خود را راهنمائی و کنترل‬
‫میکند‪.‬‬
‫‪ .4‬عموم کارکنان میتوانند مسئولیت پذیری را یاد بگیرند ‪ ،‬و حتی در‬
‫پی پذیرش آن بر آیند‪.‬‬
‫‪ .5‬توانائیهای مربوط به نوآوری و خلقیت در تصمیمگیری ‪ ،‬در تمام‬
‫جامعه توزیع و پراکنده شده است و الزاماً در انحصار مقامات‬
‫بالی سازمان نیست‪.‬‬
 ‫تئوری آر‪ .‬جریس‬
‫آر‪.‬جریس معتقد است رشد از آغاز تولد به طور طبیعی در مسیر بلوغ آغاز‬
‫‪.‬میشود‬

‫او معتقد است سازمانها بسته به اینکه در چه مقطعی از چرخه حیات خود قرار‬
‫دارند جهت رسیدن به اهداف خود و برای حفظ و موفقیت خود نیاز به منبع‬
‫‪.‬انسانی همگام با چرخه حیات خود را دارند‬

‫او معتقد است در چرخه حیات سازمانی مقاطعی وجود دارد که به واسطه‬
‫ناهمگونی تقاضای سازمانی و نیازهای فرد ‪ ،‬کارمند مجبور است یکی از‬
‫‪:‬راهکاری زیر را انتخاب نماید‬
‫‪ .6‬فرار‬
‫‪ .7‬حمله‬
‫‪ .8‬تطابق‬
 ‫محرومیت‬

ϣ
ϣί Ύ ϧΎ
ϴϧϭ ϘΗ (ϊ
γ
ϥΎ
ϫί Ύ ο Ύ
ϭΎ ϫί Ύ
ϴϧ

ϓ̵ ϧ̵ Ύ
ϑ ΍Ϊ ϫ΍ / ϑ Ϊϫ
ψΘϧ
Ε΍έ Ύ ΍

)Ωή ϤϫΎ
Ύ
ϥϮ̴
ϩΪϧί Ύ
γ ήϴ Θϓ
ϏέΎέ ϩΪϧί Ύ Θϓ
γ έΎέ

ϪϠ
ϤΣ Ϟ̰ θϣϞΣ

έ΍ήϓ
ϑ Ϊϫήϴ
ϴϐΗ

ϖΑΎ
τΗ
 ‫نظریه بهداشت – انگیزش ‪ :‬هرزبرگ‬
‫آیا رفع عوامل نارضایتی شغلی به معنای رضایت شغلی‬
‫است؟‬
‫آیا ناراضی بودن از کار نقطه مخالف راضی بودن از کار‬
‫است؟‬
‫اگر عوامل ناراضی بودن از محیط کار حذف شود الزاماً‬
‫موجب رضایت شغلی میشود؟‬
‫بسیار راضی‬ ‫نا راضی‬

‫ناراضی نبودن‬ ‫بسیار ناراضی‬

‫ هرزبرگ‬: ‫نظریه بهداشت – انگیزش‬
Ζ η΍Ϊ ϬΑϞϣ
΍Ϯϋ
ΩϤγ Ω/ ϕϮϘ
ΰ Θ Σ
Ϡ̶
ϐη Ζϴ
Ϩϣ΍

̵ ̯ ς ΍ήη
έΎ
̶ γ ή̡ ήγ Ζ ϴ
Θ ϔϴ
̯ ϭ ΢τγ

ϥΎ
Θγ Ωήϳί Ύ
ΑϪτΑ
΍έ

β ϴ ΑϪ
΋έ Ύ τΑ
΍έ

ϥ΍έΎϤ̰
ϫΎ ΑϪ
τΑ΍έ

ϴ
Ζ̯ ήη Ζ γ Ύγ ϭ Ζ ϳήϳΪ ϣ

̶ ϳΎ
Θ ϧ
ο έΎ
Ϡ̶
ϐ ο έ ϭε ΰ
η ΖϳΎ ΍
ΖϳΎ
οέ
ϡϘ
Ύϣ
ϗ̶
ήΗϭ Ϊ η έ

Ζϴ
ϟϮΌ
δϣ

̯
έΎ

ΕήϬη ΐ δ̯
Ζϴ
Ϙϓ
Ϯϣ

ε ΰ ΍ Ϟϣ
΍Ϯϋ
‫ هرزبرگ‬: ‫نظریه بهداشت – انگیزش‬
Ζ η΍Ϊ ϬΑϞϣ΍Ϯϋ ε ΰ ΍ Ϟϣ΍Ϯϋ

ΩϤ
ΰΘγΩ/ ϕϮϘ
Σ
Ϡ̶
ϐη Ζϴ΍
Ϩϣ

̵ έΎ
̯ ς ΍ήη
̶ Θ
γή̡ ήγ Ζϴ
ϔϴ
̯ ϭ ΢τ γ
ϥΎ
Θ ΑϪτ Α΍έ
γ Ωήϳί Ύ

βϴ ΑϪτ Α΍έ
΋έ Ύ

ϥ΍έΎϤ̰ϫ Ύ
ΑϪτ Α΍έ

ϴ
Ζ̯ ήη Ζ γΎγ ϭΖ ϳήϳΪ ϣ

ϡΎ
Ϙϣ
ϗ̶
ήΗϭΪ ηέ

Ζϴ
ϟϮΌ
δϣ
̯
έΎ

ΕήϬη ΐ δ̯
Ζϴ
ϘϓϮϣ
‫ و مازلو‬، ‫ الدرفر‬، ‫مقایسه نظریه های هرزبرگ‬

Ϯϟί ΎϣϪϳήψϧ ήϓέΪ ϟ΍ Ϫϳήψϧ ̱ ήΑί ήϫ Ϫϳήψϧ

̶ Θϳ
δ ί ̵ Ύϫ ί Ύϴϧ ̶ Θϫ
δ
) ̶ Θϳ
δ ί( Ζη΍ΪϬΑϞ΍ϣϮϋ
̶ Θϣ
ϴϨ΍ ̵ Ύϫί Ύϴϧ )ΩϮΟϮϣϊ ο ϭφϓΎΣ (
ρΎΒΗέ΍
̶ ΋Ϥ
ΎΘΟ΍ ̵ Ύϫί Ύϴϧ
) ϖϠόΗϭ ̴̶ ΘδΑ΍ϭ(
ϣ̶΍ήΘΣ΍ ̵ Ύϫί Ύϴϧ ̶ ηΰϴϧ̴΍ Ϟ΍ϣϮϋ
Ϊηέ
̶ ΋Ύ̰ϓϮ η ΩϮΧ ̵ Ύϫί Ύϴϧ
 ‫نظریه ئی – آر – جی ‪ :‬الدرفر‬
‫الدرفر نیروهای پنجگانه مازلو را به سه دسته تقسیم کرد و‬
‫‪:‬نشان داد که‬
‫‪ .2‬در هر زمان امکان دارد که بیش از یک نیاز فعال شود‪.‬‬
‫‪ .3‬اگر یکی از نیازهای رده بال نتواند ارضاء شود میل به‬
‫ارضای نیاز رده پائین تر تشدید میشود‪.‬‬
 ‫نظریه سه گانه مک کللند‬
‫نیازهای سه گانه دیوید مک کللند در محیط سازمانی و برای‬
‫‪:‬درک انگیزه ها کاربرد و اهمیت زیادی دارد و عبارتند از‬
‫• نیاز به کسب موفقیت‪ :‬کوشش و پویائی برای درخشیدن و‬
‫کسب موفقیت با رعایت معیارها و استانداردها‪.‬‬
‫• نیاز به کسب قدرت‪ :‬یعنی دیگران را وادار کنیم تا به گونه‬
‫ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند‪.‬‬
‫• نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران‪ :‬تمایل به ایجاد ارتباط و‬
‫داشتن روابط متقابل و دوستانه با دیگران‪.‬‬
 ‫نظریه سه گانه مک کللند‬

̶ μ Ψη Ζ ϴ
ϟϮΌ
δϣ

ϥΩ
ϮϤϧέϮΧί ΎΑ
ϪΠϴΘϧ̵ έϮϓ
ΩΎϳί Ύ
Ϭ΁
ϧ έΩΖ ϴ Ϙ
ϓϮϣ ΐ δ̯ ϩΰϴϧ̴΍ Ϫ̯ ϧ̶
Ύ̯
δ ϫ Ζϴ
Ύ ϟΎ
όϓ
Ϫ̯ Ϊ ϨϫΩ ϣ̶ ϴ ΟήΗ΍έ Ϡ̶Ύϣ
θ Ύ ϳΎϫ Ζ δ̡ ˬ Ζ γ ΍
ΑϪΘ
.Ϊ η Ύ Ϭϴ ϳ̬ϭ
η΍Ω΍έ Ύ ̳ Ϧϳ΍
ς γϮΘϣήτ Χ ϥ ΰϣ
ϴ

̯ ϪΘ
έΎ ϔϴη
 ‫نظریه انتظار ‪ :‬و‪.‬روم‬
‫نظریه انتظار چنین استدلل میکند که ‪ ،‬گرایش به نوعی عمل یا اقدام در جهتی‬
‫مشخص ‪ ،‬در گرو انتظاراتی است که پیامد ها آن مشخص بوده و نتیجه مزبور‬
‫مورد علقه عامل یا فاعل است‪ .‬این نظریه شامل سه متغییر یا عامل می شود‪:‬‬
‫رابطه بین تلش و عملکرد فرد‪ :‬درجه یا میزانی که پاداشهای سازمانی میتوانند‬ ‫•‬
‫نیازها و یا هدفهای شخصی فرد را تامین کنند ‪ ،‬درجه و میزان جذابیت های‬
‫پاداشها‪.‬‬
‫رابطه بین عملکرد و پاداش‪ :‬میزان یا حدود باور فرد‪ ،‬مبنی بر اینکه سطح معینی‬ ‫•‬
‫از کار به نتیجه ‪ ،‬دستاورد یا پاداش مورد نظر میانجامد‪.‬‬
‫رابطه بین پاداش و اهداف شخصی‪ :‬از دیدگاه یا نظر فرد ‪ ،‬مقدار کوشش یا تلشی‬ ‫•‬
‫که احتمالً به عملکرد معینی بینجامد‪.‬‬
‫نکته ‪ :‬راز اصلی نظریه انتظار ‪ ،‬در درک هدفهای فردی و تشخیص رابطه بین تلش و‬
‫عملکرد و پاداش و سرانجام بین پاداش و تامین هدف فرد نهفته است‪ .‬اگر نظریه‬
‫انتظار را بعنوان نظریه اقتضائی بپنداریم ‪ ،‬در آن صورت باید گفت که برای توجیه‬
‫انگیزه های فردی هیچ اصل کلی در سطح جهانی وجود ندارد‪.‬‬
 ‫نظریه انتظار ‪ :‬و‪.‬روم‬
‫رابطه بین تلش و عملکرد فرد‪ :‬درجه و یا میزانی که پاداشهای‬ ‫•‬
‫سازمان میتوانند نیاز ها و یا هدفهای شخصی فرد را تامین کنند‬
‫و همچنین میزان جذابیت پاداشها‪.‬‬
‫رابطه بین عملکرد و پاداش‪ :‬میزان و یا حدود باور فرد ‪ ،‬مبنی‬ ‫•‬
‫بر این که سطح معینی از کار به نتیجه ‪ ،‬دستاورد یا پاداش‬
‫مورد نظر می انجامد‪.‬‬
‫رابطه بین پاداش و اهداف شخصی‪ :‬از دیدگاه یا نظر فرد ‪،‬‬ ‫•‬
‫مقدار کوشش یا تلشی که احتمالً به عملکرد معینی بینجامد‪.‬‬
 ‫نظریه انتظار ‪ :‬و‪.‬روم‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ή ̵ Ύ‬‬
‫‪Ωϓ‬‬ ‫‪ϫ ϑ Ϊϫ‬‬ ‫‪ϥΎ‬‬
‫‪ϣ‬‬ ‫‪γ ̵ Ύ‬‬
‫‪ίΎ‬‬ ‫‪ϫ ε ΍Ω‬‬
‫‪Ύ‬‬‫̡‬ ‫‪Ωϓ‬‬‫̰‪ή Ϡ‬‬
‫‪ή Ω‬‬ ‫‪Ϥ‬‬‫‪ϋ‬‬ ‫‪ή ε ϼΗ‬‬
‫‪Ωϓ‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪ϭ‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪̵ Ύ‬‬
‫‪ϫ ε ΍Ω‬‬
‫‪Ύ‬‬‫‪̡ ( Ωϓ‬‬
‫‪ή ̵ Ύ‬‬‫‪ϫϑΪϫ‬‬
‫‪Ωϓ‬‬‫̰‪ή Ϡ‬‬
‫‪ή Ω‬‬ ‫‪Ϥ‬‬‫‪ϋ ζ ΨΑ‬‬
‫‪ήΛ‬‬‫‪΍ ΢τ γ‬‬ ‫‪ή ε ϼΗ‬‬
‫‪Ωϓ‬‬
‫‪)Ω‬‬‫̰‪ή Ϡ‬‬
‫‪Ϥ‬‬‫‪ϋΎ‬‬ ‫‪ΑρΎ‬‬
‫‪Β‬‬ ‫‪Η‬‬
‫‪έ΍ έΩ‬‬

‫‪ϥΎ‬‬
‫‪ϣ‬‬ ‫‪γ ̵ Ύ‬‬
‫‪ίΎ‬‬ ‫‪ϫ ε ΍Ω‬‬
‫‪Ύ‬‬‫̡‬

‫‪3‬‬

‫نظریه انتظار بر این باور است که‪ :‬نیروی انگیزش مساوی است با ارزش مورد پیش‬
‫بینی فرد از یک هدف و درجه احتمالی که فرد برای رسیدن به هدف قائل است‪.‬‬

‫احتمال وقوع ) (حجم پاداش) = نیروی انگیزشی فرد)‬

 ‫روم‬.‫ و‬: ‫نظریه انتظار‬

ζ ηϮ̯ ή Ϡ̰
Ω Ϥϋ ε ΍Ω
Ύ̡

έΎ
ψΘ΍ ) ε ΍Ω
Ύ̡ Ϣ
ΠΣ ( β ϧ΍
ϻϭ ωϮϤΠϣ

ε ΰ ΍

ϴ
ΕΎλ Ϯμ Χ ϭ Ύ
ϫ Ϙ̶
ϠΗί ήσ ζ ΍̭έ΍Ω
΍

ή Ϡ̰
Ω Ϥϋ
 ‫ابعاد عملکرد‬

̶ ΋ΎϮ
ϧ΍ Η

Ωή Ϡ̰
Ϥϋ

Ζ λ ήϓ ε ΰϴϧ̴
΍
 ‫ لولر‬- ‫ پورتر‬: ‫نظریه انگیزشی‬

̡ αΎ
ε ΍ΩΎ δΣ΍
ϪϧΎϔμ Ϩϣ
ϭΎ
ϫ ̶ ΋ΎϮ
ϧ΍ Η
ΕΎϴλ Ϯμ Χ
̡ ε ί έ΍
ε ΍ΩΎ ̵ Ωϓ
ή
̵ Ύ
ϫ ε ΍ΩΎ̡
8
ϧ̶ϭέΩ
4
1 7A

ε ϼΗ 3 6 Ωή Ϡ̰
Ϥϋ ΖϳΎ
οέ
7B
2 5
̵ Ύ
ϫ ε ΍ΩΎ̡
ϧ̶ϭήΑ
Ζϓ
ΎϳέΩ ΎΘΣ΍
̡
ε ΍ΩΎ ζ Ϙϧ̭ έΩ
 ‫نظریه برابری ‪ :‬آدامز‬
‫تئوری برابری احساس یک فرد را در خصوص اینکه تا چه حد منصفانه با‬
‫‪.‬او در مقایسه با دیگران برخورد شده است را بیان میکند‬
‫‪:‬فرد خود را با یکی از چهار مرجع زیر مقایسه میکند‬
‫درون سازمان با خود ‪ :‬تجربیاتی که فرد در پست دیگری از همان‬ ‫•‬
‫سازمان داشته است‪.‬‬
‫خارج از سازمان با خود ‪ :‬تجربیاتی که فرد در موقعیتی یا پستی در‬ ‫•‬
‫خارج از ان سازمان داشته است‪.‬‬
‫درون سازمان با دیگری ‪ :‬فرد دیگری یا گروهی از سایر کسانی که‬ ‫•‬
‫در داخل همان سازمان هستند‪.‬‬
‫خارج از سازمان با دیگری‪ :‬فرد دیگری یا گروهی از سایر افراد در‬ ‫•‬
‫خارج از سازمان‪.‬‬
 ‫ آدامز‬:‫نظریه برابری‬
δΣ Ζ θ ̳ ί Ύ
αΎ Α
̵ ήΑήΑ

Ζϴ
ϟΎ
όϓέΩήϴ
ϴϐΗ

ή ΞϳΎ
Ωϓ Θϧ< ϥ ή ϳ̴ΩΞϳΎ
Θϧ ΍̭έΩ΍ ϭ Ζη΍Ϊ Ϩ̡ έΩήϴ
ϴϐΗ
ΩϮΧ

̵ ήΑήΑΎ
ϧα Ύ
δΣ ζ ϨΗ ϩΰϴϧ̴ ϥΎ
ϣί Ύ
γ ̭ ήΗ

Ζ η΍Ϊ Ϩ̡ ήϴ
ϴϐΗέΩ̶ όγ
ΩϮΧ ϩέΎ ΑέΩϥ΍ή ϳ̴Ω
ή ΞϳΎ
Ωϓ Θϧ> ϥ ή ϳ̴ΩΞϳΎ
Θϧ
/ ϪδϳΎ
ϘϣΩέϮϣΩϓή ήϴ
ϴϐΗ
ϊ Οήϣ

δΣ Ζ θ ̳ ί Ύ
αΎ Α
̵ ήΑήΑ
‫تئوری اسناد‬
 ‫کاربرد های تئوریهای انگیزش‬
‫امروزه تئوری های انگیزش از تئوری صرف خارج و کاربردهای فراوانی در‬
‫‪:‬زمینه های مختلف مدیریتی دارد‪ .‬بطور مثال‬
‫‪ .2‬طراحی شغل‪.‬‬
‫‪ .3‬کیفیت زندگی کاری‪.‬‬
‫‪ .4‬غنی سازی شغل‪.‬‬
‫‪ .5‬هدف گذاری‪.‬‬
‫‪ .6‬مدیریت مبتنی بر هدف‪.‬‬
‫طراحی شغل‬
‫‪:‬اهداف طراحی شغل‬
‫‪ ‬کاهش فشار های عصبی ناشی از کار‬
‫‪ ‬افزایش انگیزش‬
‫‪ ‬رضایت شغلی‬
‫‪ ‬افزایش بهره وری‬
 ‫کیفیت زندگی کاری‬
‫کیفیت زندگی کاری بیشتر به جو کاری مربوط شده و آن‬
‫‪:‬را چنین تعریف مینمایند‬
‫‪ .2‬توجه به اثر کار بر روی کارکنان و اثر بخش سازمان‪.‬‬
‫‪ .3‬مشارکت در حل مشکلت سازمانی و تصمیم گیری‪.‬‬

‫هدف مشخص ‪ ،‬تغییر جو کاری است و بدین منظور تعامل‬

‫عوامل انسانی ‪ ،‬تکنولوژیکی و سازمانی به طرف کیفیت بهتر‬
‫زندگی کاری هدایت میشوند‪.‬‬
 ‫طراحی شغل‬
̵ ίΎγ Ϩ̶
Ϗ
Ϟϐη

ζ ϳ ή̳ ζ ϳ ΰϓ
Ϟϐη ϪόγϮΗ
̶ Ύ
Ϥ ΘΟ - Ϩ̶ ϓ

Ϟϐη ̶ Σ΍ήσ

̵ έ ά̳ ϑ Ϊϫ Ϟϐη ε Ω
ή̳

Ϟϐη ̶ γ Ϊ Ϩ
Ϭϣ
‫غنی سازی شغل ‪ ،‬توسعه شغل و گردش شغل‬

‫غنی سازی شغل ‪ :‬افزایش سطح مسئولیت و کنترل ( پر بار‬

‫نمودن عمودی) را در فرایند طراحی شغل ‪ ،‬غنی سازی‬
‫‪.‬شغل می نامند‬

‫توسعه شغل ‪ :‬افزایش وظایف بیشتر دریک سطح ( پر بار‬

‫نمودن افقی) را در فرایند طراحی شغل ‪ ،‬توسعه شغل می‬
‫‪ .‬نامند‬
‫مدل خصوصیات شغل‬
‫غنی سازی ‪ ،‬توسعه و گردش شغل‬

‫غنی سازی‬
‫شغل‬
‫افزایش مسئولیت‬

‫گردش‬ ‫توسعه‬
‫شغل‬ ‫شغل‬

‫افزایش وظایف‬
‫ارتباطات‬
 ‫جریان اطلعات‬
‫تعریف ارتباطات‬
‫هدف ارتباطات‬
‫الگوی فرایند ارتباطات‬
΍Ϊ λ

̶ σΎ
ΒΗέ΍ ϝΎ̯
ϧΎ

ϡΎ
ϴ̡ ϩΪ ϨΘ
γήϓ ϡΎ
ϴ̡ ϥΩϭ
έ ΁έΩΰϣέ ϪΑ ϡΎϴ
̡ ϳ̶Ύ̳
θ ΰϣέ ϡΎ
ϴ̡ ϩΪ ϧ
ήϴ̳
) ϡΎ
ϴ̡ ϝΎ
γ έ΍ ( ) ϡΎ
ϴ̡ ΖϓΎϳέΩ(

έϮΧ ί Ύ
Α
‫مبانی ارتباطات‬
‫جهت جریان ارتباطات‬
‫‪ ‬ارتباطات رو به پائین‬
‫‪ ‬ارتباطات رو به بال‬
‫‪ ‬ارتباطات افقی‬
‫‪ ‬ارتباطات یک طرفه‬
‫‪ ‬ارتباطات دوطرفه‬
‫موانع ارتباطات اثر بخش‬
‫‪ ‬اختلف در ادراک‬
‫‪ ‬اختلف زبان‬
‫‪ ‬صدا‬
‫‪ ‬عواطف‬
‫‪ ‬ناسازگاری ارتباطات کلمی و غیر کلمی‬
‫‪ ‬عدم اعتماد‬
‫راهکارهای غلبه بر موانع ارتباطات‬
‫غلبه بر اختلف ادراک‬ ‫‪‬‬

‫غلبه بر تفاوتهای زبانی‬ ‫‪‬‬

‫غلبه بر صدا‬ ‫‪‬‬

‫غلبه بر عواطف‬ ‫‪‬‬

‫غلبه بر ناسازگاری کلمی و غیر کلمی‬ ‫‪‬‬

‫غلبه بر عدم اعتماد‬ ‫‪‬‬

‫ارتباطات سازمانی‬
‫انواع ارتباطات سازمانی‬
‫‪ .2‬ارتباطات رسمی‬
‫‪ .3‬ارتباطات غیر رسمی‬
 ‫الگوهای ارتباطات رسمی‬

‫‪̵ ΍ ϩήϴ‬‬
‫‪Πϧί‬‬ ‫̩‪̶ Χή‬‬ ‫‪ϪΒϧΎ‬‬
‫‪ΟϪϤϫ‬‬
‫الگوهای ارتباطات غیر رسمی‬
‫تعارض‬
‫تعارض درون فردی‬
‫تعارض – تعارض درون فردی‬
‫تعارض بین افراد‬
‫تعارض – تعارض بین گروهها‬
‫گروه‬
‫گروه و پویائی گروه‬