CAMBIO

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ORGANI ZACION AL
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Si se coloca una rana en agua hirviendo , el impacto que sufre es tan intenso que saltar inmediatamente. le sobreviene la crisis y ella acta en consecuencia.
Pero, qu ocurre si se coloca la rana en agua fra y se va elevando gradualmente la temperatura?

La rana estar al principio feliz, aceptar luego la circunstancia y terminar expirando cuando el agua llegue hasta el punto de ebullicin
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Por desagradable que sea este ejemplo,

no es lo que sucede en muchas empresas?

Las condiciones empeoran a causa de una serie de razones que sus directivos se niegan a ver o aceptar. Algunas empresas ignoran durante mucho tiempo los signos que auspician la necesidad del cambio 4/22/12

CAMBIO
Es hacer que las cosas sean diferentes
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
Chiavenato (1998, p.628) :
El Cambio Organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que provienen de fuera o de algunas partes de la Organizacin y pueden ser exgenos o endgenos.

Provienen del ambiente como las nuevas tecnologas, los cambios en los valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (econmico, poltico, legal y social). Estas fuerzas externas crean la necesidad de Cambio Organizacional interno. Endgenas: Crean la necesidad del cambio estructural y del comportamiento, provienen de la tensin organizacional: tensin en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeo en el trabajo.

Exgenas:

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El cambio deber iniciarse en la cspide de la jerarqua, es decir; empezar en el sitio del poder y fluir abajo en forma tradicional donde fluyen por lo comn la autoridad y la responsabilidad.

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No hay pases pobres ni

pases ricos,
no

hay organizaciones pobres ni ricas, hay mal pases y

organizaciones

organizaciones bien

gerenciados y

gerenciados; y lo son porque y desarrollaron malas

planificaron

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CADA CAMBIO ES NICO

Pueden cambiar las personas

.y puede cambiar la organizacin

En una organizacin el cambio es complejo

Si es simple es porque las personas quieren cambiar

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Turbulencia, complejidad, incertidumbre, caos

Enfoque organizativo y de sistemas:

GESTIN DEL CAMBIO Enfoque de calidad total y metodologas para el cambio:

planificacin, procesos, mejoras

Enfoque de personas y comportamientos :

Liderazgo, influencia, personalidad, miedo a lo desconocido

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8 PASOS PARA EL CAMBIO

8. Hacer prevalecer el cambio 7. No abandonar 6. Lograr pequeas victorias 5. Dar autoridad para actuar 4. Comunicar para lograr aprobacin 3. Obtener la visin adecuada 2. Crear el equipo conductor 1. Aumentar la urgencia 4/22/12

GERENCIA Haga clic para modificar el estilo de Y CAMBIO ORGANIZACIONAL subttulo del patrn

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GERENCIA
Para Chiavenatto (2000) La Gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes

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CARACTERISTICAS PERSONALES DEL GERENTE:

tica Valores Respeto Inteligencia Emocional Capacidad de Negociacin

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PERFIL DEL GERENTE

Visin prospectiva. Visin sistmica. Desarrollista. Flexibilidad en sus modelos mentales. Inspirador, gua y orientador de equipos.

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DESAFOS DEL GERENTE

Educaci n Capacitac in Fuer za labor al Producci n Inflaci n Leg al Cambi os Competitivi dad Global Responsabil idad Social Industrializa cin Retos del futuro Contamina cin

MEJORE S ORGANI ZACION ES

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LA GERENCIA Y EL CAMBIO
Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin.

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LA GERENCIA Y EL CAMBIO
Una vez que se inicia el cambio, ste adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente.

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El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, de Haga clic para modificar el estilo que subttulo del patrn normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos frecuentes
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7 ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 1: CAMBIO PERSONAL

1.

Toma de conciencia personal (Despertar) Desarrollo de la visin personal (pensar)

1.

3. Toma de iniciativa (actuar)

DESPERTAR - PENSAR - ACTUAR

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Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 2: ASOCIACIN
(CAMBIO GRUPAL INICIAL) CONTACTOS PREMURA LOCALIZADA COALICIN (acuerdo entre varias partes) CONCEPTO DE PREMURA Necesidad de romper con los fenmenos habituales Slo el lder logra preocuparse cuando no hay problemas
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Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 3: DISEO DE CAMBIO

VISIN Y ESTRATEGIA PLAN DETALLADO

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Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 4: GESTIN DE APOYO POLTICO PARA EL CAMBIO

1.

Premura superior Venta interna

1.

3. Aprobacin superior

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Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 5: IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO

(CAMBIO GENERAL)

Premura general Comunicacin Flexibilizacin Victorias rpidas Consolidacin y avance

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Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 6: AFIANZAMIENTO

Incorporacin a Cultura Evaluacin Cierre

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Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

Etapa 7: MONITOREO

Control continuo Ajustes

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El LDER Y EL PROCESO DE CAMBIO La funcin esencial del liderazgo es provocar un

cambio que resulte til 1. GENERAR LA NECESIDAD DEL CAMBIO: Determinar el cambio, marcar el rumbo:
. . . .

Retar a los directivos actuales Construir redes externas Visitar otras organizaciones Compararnos con el entorno y las exigencias de clientes

2. ALINEAR a las personas hacia un nuevo rumbo: VISIN NUEVA Y ESTRATEGIAS ASOCIADAS:

Visn del estado futuro deseado: quiz lo ms esencial La visin se genera y formula con razn (concepto) y con emocin

3. Motivar e inspirar para producir ENERGA en las personas y superar obstculos:

Relaciones con las personas clave de la organizacin 4/22/12

ACTITUDES ANTE LA VISIN

Compromiso:
(estructuras) que sean necesarias queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las leyes

Alistamiento: queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del espritu de la ley Acatamiento Genuino: vemos los beneficios de la visin. hacemos todo lo que se
espera y ms. Seguimos la letra de la ley. buen soldado

Acatamiento Formal: vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera

y nada ms. Bastante buen soldado

Acatamiento a Regaadientes: No vemos

los beneficios de la visin pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera .

no lo har, no pueden obligarme!

Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin.

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Ya es la hora de salida?

ACTITUDES A CONSIDERAR PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA

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 CMO SE LOGRA Haga clic para modificar el estilo de EL del patrn CAMBIO subttulo ORGANIZACIONAL?

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Creando un sistema coherente de:

VALORES
donde se destaque la FILOSOFA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, y que stas sirvan como Reglas de Juego en la organizacin

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CAMBIO REACTIVO Y CAMBIO PROACTIVO

Cambio Reactivo: De afuera hacia adentro Cambio Proactivo: De adentro hacia afuera

Cambio

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Cambio

CAMBIO PLANEADO
Es disear y aplicar, en forma deliberada, una innovacin de estructura, una poltica o metas nuevas, o un cambio en la filosofa, el clima o el estilo de operar. Los cambios planeados son una necesidad a largo plazo

1. Sofisticacin de la tecnologa para procesar informacin (Disminucin de Tiempo).

2. Globalizacin de la Organizaciones. 3. Productos y Desafos. 4. Mejoras de la capacidad de personal. 5. Metas alcanzadas. 6. Innovacin.

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MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE

KURT LEWIN de Haga clic para modificar el estilo

subttulo del patrn

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Lewin propone 3 fases para llevar a cabo el cambio planeado

Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen las organizaciones en su actual nivel de comportamiento. Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse a un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes. Recongelamiento: En este proceso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y las estructuras organizacionales. (Asegurar nuevo patrn de conducta en su lugar, por medio de mecanismo de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la nueva forma.

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MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

a) DESCONGELAMIE NTO

d) RECONGELAMIE NTO

b) CAMBIO

C) CAMBIO EN S

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MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Se determina

EL PROBLEMA

Se identifica su SITUACIN ACTUAL Se identifica la META A ALCANZAR Se identifica la FUERZA POSITIVA Y NEGATIVA que inciden sobre l. Se desarrolla una ESTRATEGIA para lograr el cambio de la situacin actual dirigindola hacia la meta.

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El proceso de cam bi com i o enza en l ti a erna i nfanci a, de hecho en el m om ento en que som os
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INVESTIGACIN - ACCIN

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INVESTIGACIN - ACCIN
DIAGNSTICO: Empieza por reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. En este diagnstico 2. ANLISIS: se hacen preguntas, entrevistas a los La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada, para determinar las reas problemticas, preocupaciones empleados, revisa los archivos y primordiales y posibles acciones. escucha las preocupaciones de los trabajadores. 3. RETROALIMENTACIN: La investigacin de la accin incluye un amplio involucramiento de las personas
1.

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INVESTIGACIN - ACCIN
4. ACCIN:
Ahora la parte de accin de la investigacin de la accin est en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados.

5. EVALUACIN:
El agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. Usando la informacin recolectada como punto de comparacin, cualquier subsecuente puede ser comparado y evaluado.

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RESISTECIA AL CAMBIO
A nivel psicolgico la Resistencia al Cambio puede ser causada por:

Mecanismo de Defensa de negacin a la realidad

Percepcin Selectiva: Tendencia a percibir solamente aquello que conviene, aquello que es agradable.

Desconfianza: Poca claridad en los nuevos rumbos de las consecuencias

Recelo a perder las cosas buenas actuales. Inseguridad

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MODELO DE CONSULTORA DE FARA MELLO

CONTACTO Exploracin consultor y cliente Reconocimiento de la situacin, sondeo Contrato general ms especfico Objetivo-Plan (esbozo) Expectativas y compromisos mutuos Sistema meta: dnde?/ cmo comenzar? Hacer contactopersonas Testimoniar receptividad, 4/22/12

CONTRATO

ENTRADA

MODELO DE CONSULTORA DE FARA MELLO

RECOLECCI N DE DATOS

DIAGNSTIC O

ENTRADA

Entrevistas, observacin, convivencia Cuestionarios, consulta de documentos Reuniones Definir situacin y necesidades de cambio Identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y metas Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, etc. Evaluar potencial de cambio Definir estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas Planear estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas
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MODELO DE CONSULTORA DE FARA MELLO

ACCIN Implantar el plan: actuar con el sistema-meta

ACOMPAAMIENTO Y EVALUACIN

INSTITUCIONALIZACIN DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO

Institucionalizar; Actitud y mtodo de solucin de problemas

TRMINO

Control de resultados Autoevaluacin por el cliente Evaluacin por el consultor / tcnico Nuevo Diagnstico, nuevo contrato?

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Resistencia AL CAMBIO INDIVIDUAL

Entusiasmo Apata Congeniar con resignacin Bajar el ritmo de trabajo Ensear a los dems a resistir Cometer errores adrede

Quejoso

Aceptacin al Cambio

Indiferencia

Un poco de resistencia

Resistencia Fuerte

Cooperacin Emocin

Aceptacin Pasiva

No prestar Atencin

No aprender Aliarse con otros y resistir Sabotaje

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Resistencia AL CAMBIO organizacional

Amenaza a la asignacin establecid a de recursos Miedo a lo desconoci do Inercia estructura l
Resistencia Organizacional

Enfoque limitado en el cambio. Inercia de los grupos

Amenaza a la destreza.
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PROCESOS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Informacin de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del cambio.

Persuasin sobre los factores que llevarn a la decisin del cambio.

Dilogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones y raciocinios.

Expresin de los sentimientos y emocin. Consultas, participacin, en los procesos de: * Seleccin o decisin. * Planeacin de acciones

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PROCESOS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL Educacin y Comunicacin: La resistencia puede reducirse a travs de la comunicacin con los empleados para ayudarles a ver la lgica CAMBIO del cambio.

Negociacin: Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia.

Manipulacin y Cooptacin: La manipulacin se refiere a los intentos disimulados de influir. La Cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin, se busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia dndoles un papel clave en la decisin de cambio.

Coercin: Es la aplicacin de amenazas hacia los que resisten

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AGENTE DE CAMBIO

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AGENTE DE CAMBIO
Es aquel capaz de desarrollar en la Organizacin actitudes y procesos que permitan a la Organizacin establecer transacciones proactivas.
PERFIL DEL AGENTE DE CAMBIO Ayudar a generar datos vlidos Estimula la decisin conciente, libre y bien informada Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisin Desarrollar los potenciales y recursos del sistema-cliente
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FUNCIONES DEL AGENTE DE CAMBIO

q

Obtener datos sobre el funcionamiento del Sistema Oir a las personas y comprenderlas

Ayudar a las personas con dificultades personales y funcionales en el contexto de sus actividades en la empresa.
q q

Diagnosticar situaciones y comportamientos Desarrollar, capacitar o ensear personas o grupos Sugerir soluciones, orientar acciones Liderar o dirigir personas o grupos
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 AGENTE

DE CAMBIO

VENTAJAS Por lo general posee mucha experiencia en su trabajo Debido a su experiencia, sus ideas son mejor aceptadas por la Alta Gerencia En vista de que no pertenece a la Organizacin, es objetivo e imparcial

DESVENTAJAS No est familiarizado con la cultura de la Organizacin levndole mucho tiempo informarse de las situaciones presentadas.

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AGENTE DE CAMBIO EXTERNO

Estaba un da Digenes en una esquina riendo como un loco. De qu te res? le pregunto un transente. Ves esa piedra que hay en medio de la calle? Desde que llegu ah, esta maana, diez personas han tropezado con ella y han maldecido, pero ninguna se ha tomado la molestia de retirarla para que otros
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Mi entras cul pas a otros, renunci a tu poder para as cam bi ar C uando no se vi com o se pi ve ensa, se acab a pensando com o se vi ve
G ab ri M arcel el
A n n i o m

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