Oameni si Comunicare (people & communication skills)

Obiectivele cursului
cum sa comunicam mai eficient, atat verbal si in scris care e stilul propriu de comunicare, cu avantaje si dezavantaje care e specificul comunicarii manageriale cum si cand sa folosim diferitele canale de comunicare cum sa identificam si sa depasim barierele in comunicare cum sa ascultam activ cum sa folosim eficient comunicarea non verbala cum sa comunicam mai bine in echipa cum sa depasim conflictele cum sa dam un feedback constructiv cum sa redactam eficient diferite tipuri de documente

Agenda - ziua I
climatul de comunicare procesul de comunicare modelul circular asculta-vorbeste comunicarea non-verbala bariere in comunicare

tipuri de intrebari
stiluri de comunicare structurarea unui mesaj convingator regulile comunicarii scrise tipuri de documente uzuale

Agenda - ziua II
comunicarea manageriala eficientizarea sedintelor feedback delegare creditare negociere rezolvarea reclamatiilor comunicarea in echipa

knowledge, dissemination & embodyment

Teoria comunicarii Modelul circular

Comunicarea
Definitie Proces de transmitere a unor informatii, idei, opinii, pareri, intre cel putin doi participanti.
[lat. communis = a pune de acord, a fi in legatura cu, a fi in relatie]

atat de prezenta in viata si activitatea fiecaruia, incat nu o mai percepem ca activitate distincta

Comunicarea eficienta...
transmite clar un anumit mesaj asigura acelasi nivel de intelegere a ideilor prezentate foloseste simboluri/conventii comune conduce la implicarea/angajamentul receptorului mesajului, chiar si fata de idei mai putin familiare informeaza si implica pe cei interesati in timp util tine cont de diferentele culturale sau de alta natura dintre participanti

Climatul de comunicare deschis

comunicare informativa, nu evaluativa deschidere si sinceritate orientare spre solutii, nu spre obstacole grija fata de ceilalti incurajeaza participarea tuturor toleranta feedback continuu

facilitat de
stilul managerial cultura organizationala

Climatul de comunicare inchis

judecati de valoare control si coercitie nesinceritate, agenda ascunsa indiferenta fata de nevoile celorlalti tendinte de superioritate, dispret dogmatic si limitativ ostil, abordari negative agresivitate verbala

energia se concentreaza mai mult asupra relatiilor, si mai putin asupra obiectivelor

Climatul de comunicare inchis

Factori care il favorizeaza
experienta trecuta/ obisnuinta stresul, presiunea situatiile de criza financiara, riscul de reducere a posturilor

Structura procesului de comunicare

sursa mesajul - informatie codificata canalul - modul de transmitere a mesajului receptorul - decodeaza mesajul emis de sursa interferentele - bariere in comunicare feedbackul - raspuns pozitiv sau negativ care arata receptarea mesajului contextul - mediul social, cultural, organizational etc

Canale de comunicare
(+)
posta electronica
(e-mail, fax)

informatii permanente disponibile oricand rapida si eficienta ieftina decizii, solutii angajament
imediata personala personala intelegere feedback

(-)

impersonale timp, spatiu confidentialitate infrastructura

timp manipulare inregistrare scrisa manipulare timp, complexitate inregistrare scrisa divagari

sedinte

telefon

fata in fata

Fluxul si necesitatile de informare

schimbul de informatii: componenta importanta a activitatii de conducere conditie de baza: sa fim constienti de necesitatile noastre de informare
Schema de evaluare:
De ce informatii am nevoie? De la cine? Cand trebuie sa le obtin? Cum sa le obtin? Care e nivelul de detaliere? Ce pot face cu aceste informatii? Ce informatii trebuie sa furnizez superiorilor/ colegilor/ angajatilor? Cum trebuie transmise? Cand si cat de des? Cine depinde de informatiile furnizate de mine?

Capitolul1: TEORIA COMUNICARII. MODELUL CIRCULAR

Comunicare
Scop
Sa crestem rezultatele prin imbunatatirea comunicarii verbale si a relatiilor de munca.

Obiectiv
Aplicarea unui model de ascultare si vorbire; Gasirea unor solutii reciproc bune: Oferirea de feed-back si credit.

Comunicare
Definitii

Incearca mai intai sa intelegi, apoi sa te faci inteles.

Organizeaza-ti gandurile clar si concis, in scris si verbal, asa incat ceilalti sa te inteleaga mai usor.
Exprima-ti ideile intr-un mod care sa creeze angajament, chiar daca aceste idei sunt nefamilare sau nepopulare; implica-i si informeaza-i si pe altii intr-un mod eficient si la timp Recunoaste diferentele in cultura si traditii si comunica intr-un mod care functioneaza.

Procesul comunicarii

perceptie decodare

intentie codare

mesaj feedback codare B

mesaj

decodare perceptie

intentie

Cele 5 niveluri ale ascutarii

1.IGNORARE 2.PRETINDEREA CA ASCULTI 3.ASCULTAREA SELECTIVA 4.ATENTIA 5.PUNEREA IN PIELEA VORBITORULUI

Ascultare
Concentreaza-te Taci din gura Corpul in pozitie de ascultare Gesturi si sunete de incurajare Reflecta Intreaba intrebari deschise Repeta Reflecta sentimentele in vorbe si actiuni Conclude Spune ce intelegi tu

Vorbire
Organizeaza-te Determina nevoile celui din fata ta Decide ce rezultat doresti Planifica punctele esentiale Exprima-te Introduce subiectul Spune-ti si sustine-ti idea Adreseaza-te problemelor si grijilor celuilalt Verifica Verifica reactia

Verifica

Modelul de ascultare si vorbire

Concentreaza-te Organizeaza-te

Reflecta

Modelul de ascultare si vorbire

Concentreaza-te Taci din gura Corpul in pozitie de ascultare Gesturi si sunete de incurajare Reflecta Intreaba intrebari deschise Repeta Reflecta sentimentele in vorbe si actiuni Conclude Spune ce intelegi tu

Organizeaza-te Determina nevoile celui din fata ta Decide ce rezultat doresti Planifica punctele esentiale Exprima-te Introduce subiectul Spune si sustine idea Adreseaza-te problemelor si grijilor celuilalt Verifica Verifica reactia

Bariere in comunicare
JUDECARE
Critica Etichetare Diagnoza

TRMITEREA DE SOLUTII
Moralizare Ordin / Comanda

EVITARE

Schimbarea subiectului Ignorare Folosirea logicii Reasigurare Aparare

Chestionare excesiva Sfatuire

Stilul comunicarii
De ce vrem sa ne descoperim stilul?
pentru a ne descoperi pe noi insine pentru a intelege reactiile si comportamentul colegilor si a lucra mai bine impreuna pentru a identifica punctele bune si slabe, si oportunitatile de dezvoltare

Optiuni in comunicare

Castig - Pierdere

Castig - Castig

Pierdere -Pierdere

Pierdere - Castig

Stiluri de comunicare - exprimarea personalitatii proprii

Pasiv Activ/confident Agresiv

timorat supus se desconsidera lasa grupul/pe celalalt sa decida

direct/onest se exprima deschis incredere in sine si in ceilalti ia decizii pentru sine

dominant abuziv ii desconsidera pe ceilalti decide pentru toti

ia in considerare doar nevoile celorlalti

ia in considerare si nevoile proprii, si ale celorlalti

ia in considerare doar nevoile proprii

Impactul stilurilor interpersonale de comunicare

Avantaje Pretul...

Pasiv Activ

responsabilitati reduse persoana draguta e protejat poate fi mai eficient decat stilul agresiv

nu se exprima pe sine, reflectare a celorlati reprima emotiile pana explodeaza

multumit de sine creaza relatii bune si de durata

isi indeplineste scopurile materiale controleaza se auto-protejeaza

necesita efort pentru a dezvolta acest stil vulnerabil

nesiguranta timp si energie pentru a mentine controlul

Agresiv

Factorii care influenteaza stilul de comunicare

personalitatea starea emotionala background-ul cultural specificul situatiei

Construirea unui mesaj convingator

Eficienta unui mesaj porneste de la organizarea clara a ideilor:

analiza: identifica elementul central al mesajului separarea/delimitarea ideilor in grupe distincte curgerea logica a ideilor, dinamism si fluiditate

Alcatuirea unui plan

La ce ne ajuta?
ordonarea unui volum de informatii adauga claritate libertate de a dezvolta parti din mesaj

modalitati de structurare
temporala spatiala dupa aspecte prin schimbarea perspectivei intre extreme dupa beneficii

Structurarea temporala
ideile sunt prezentate intr-o succesiune temporala utilitate:
mod foarte simplu de organizare a ideilor cand suntem presati si avem putin timp pentru a pregati raspunsul ne ajuta sa organizam o cantitate mare de informatii atenueaza impactul negativ in cazul unor schimbari ajuta la intelegerea rapida a unor planuri de actiune, proceduri, programe

Structurarea spatiala
crearea unei imagini/reprezentari mentale utilitate:

pentru subiecte ample - se retin detalii mai multe daca se asociaza cu imagini majoritatea oamenilor sunt sensibili la impactul vizual calmeaza tensiuni si conflicte

Structurarea dupa aspecte

abordarea unui subiect sub mai multe aspecte/fatete utilitate:

pentru subiecte mai serioase sau tehnice, cand e nevoie de obiectivitate si profunzime acopera mai multe puncte de vedere

Structurarea prin schimbarea perspectivei

face trecerea in mod dinamic de la un detaliu la planul general sau invers utilitate:
intrebari foarte dificile accentueaza importanta unui anumit detaliu prin integrarea lui in imaginea de ansamblu pentru informatii confidentiale justificarea unei alegeri sau decizii

Structurarea pe baza extremelor

descrierea extremelor nefavorabile, pentru a alege calea de mijloc rezonabila utilitate:
acopera puncte de vedere diferite se ajunge la un rezultat multumitor pentru ambele parti

Structurarea pe baza beneficiilor

descrie avantajele sau dezavantajele folosirii unui produs/serviciu utilitate:
prezentarea unui produs nou instrument de vanzare puternic

Stiluri de comunicare
Serviabil Serviabil - Raspunzaret Agresiv
SERVIABIL Inhibat Ascultator RASPUNZARET Direct/Onest Expresie deschisa AGRESIV Dominant Abuziv

Se face mic
Sa decida grupul Considera nevoile altora, dar nu ale sale

Parerea bune despre sine Alege

Ia in considerare si nevoile altora

Ii striveste pe altii
Decide pentru grup Ia nevoile altora in considerare

Procesul de rezolvare a problemelor

ATITUDINE recomandata: CASTIG CASTIG, INCREDERE RECIPROCA

Pasi: 1. Defineste situatia, folosind modul de vorbire ascultare (vezi inelele de mai sus)
2. Genereaza o multitudine de solutii. 3. Alege solutia care intampina cel mai bine dorintele partilor 4. Planifica actiunile (unde, ce, cand, cine, cum) 5. Implementeaza planul. 6. Monitorizeaza rezultatele.

knowledge, dissemination & embodyment

Comunicarea verbala. Telefonul

Cte urechi avei? Cte guri?

- DE CE?

Ai dou urechi, i numai o gur

Legea nr.1:

Cat la % din comunicare ? se transmite prin intelesul vorbelor?

Cat prin limbajul corpului - Cat prin mimica - Cat prin tonul vocii - Cat prin contactul vizual non - verbal

90% din informatie se transmite prin altceva decat prin intelesul vorbelor.

Sfaturi

(legate de comunicare)

Nu bea alcool nainte de vizit de vnzare

Nu fora clientul s-i strng mna Nu fuma, mesteca gum Mai nti asculi, apoi vorbeti Nu bate campii: nu vorbi n general; daca spui ceva, fii specific inei palmele la vedere

Sfaturi

(legate de comunicare)

Evit subiectele sensibile precum: religia, sexul, cstoria, handicapul, nationalitate Nu fa pe deteptul (nu esti mai destept decat clientul, chiar daca esti) Nu omor clientul, atunci cnd greete Niciodat n-ai voie sa mini, neli, sau sa furi (vinzi numai o singura data) Nu exagera, atunci cnd vorbeti despre produs Dac nu tii ceva, recunoate (oricum mai bine s taci dect s vorbeti prostii)

Tehnici de comunicare
Pune ntrebri Folosete ct poi de des numele Zmbete, zmbete, zmbete F-l pe client s rd Spune povestioare, foloseste exemple oamenii asculta mai atenti Ascult, nu ntrerupe, nu dezbate i nu te certa Verific dac eti ascultat

Tehnici de comunicare
Folosete materiale vizuale Fii atent la ce vorbeste clientul; vorbete numai de lucruri care l intereseaz pe client Evit de ce-urile nainte de nchidere, recapitulaz beneficiile (cele care raspund direct nevoilor clientului) Folosete cuvinte pozitive / evit cuvintele negative Evita expresiile cu conotatii negative

Expresii de evitat/ de folosit

NU FOLOSITI EXPRESIILE * Nu pot * Ca s fiu sincer... * Nu sunt sigur * Pot s v ntreb ceva?... * Trebuie s ntreb eful * Trebuie s... * Dac aflu ceva, v spun * V promit * Nimeni nu tie * Nu ne avantajeaz * Este politica companiei * Este interzis * Spunei-mi, v rog * Motivele Dvs. sunt... * Aceasta este o problem * Nu ma intereseaz * Nu vreau MAI BINE AR FI AA * Voi verifica dac se poate * Ne-am dat seama ca/De fapt * As vrea s v rspund exact * Ar trebui s v ntreb ceva *Acesta nu este domeniul meu * A fi fericit s... * Cnd aflu, v spun * Voi face tot posibilul * Voi ncerca s obin informaii * Ar trebui s modificam... * Pn aici pot merge eu... *Am oarecari ndoieli... *A putea s tiu puin mai mult * Ideile Dvs. sunt... *S ncercm s gsim o soluie * E mai puin interesant pentru noi / ne afecteaza mai putin * Nu tiu ce s v spun

14 greeli comune
(in comunicare)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Vorbesti prea mult (mai mult decat clientul) Nu pui intrebari Nu esti atent la ce spune clientul Nu-ti adaptezi tonul vocii la cel al clientului Viteza de vorbire le fel Una spui pe gura, alta spui cu gesturile (nu te straduiesti sa devii simpatic)

14 greeli comune
(in secventa de vanzare) 8. Discuie purtat cu o persoan care nu stii cine e, ce hram poarta, cu o cheama 9. Vizita lipsit de scop (fara obiective initiale) 10. Neverificarea disponibilitii clientului pentru a discuta cu tine (aveti 2 minute ?:)) 11. Nu-i dai clientului un motiv s te asculte 12. Neluarea n seam a nevoilor clientului (nu esti atent despre ce vorbeste, si cum vorbeste) 13. Prea multe informaii date clientului 14. Presupunerile: c nelegi ceea ce spune clientul, si c i clientul te nelege.

knowledge, dissemination & embodyment

(Comunicarea persuasiva: cum sa punem intrebari corect)

Plnia

Cheia ctre nevoile clientului asculti i pui ntrebri

Obin Ofer

Obin

Tipul si nivelul intrebarilor folosite depinde de gradul de cunoastere a clientului

Client nou

Vizite rare

Vizite frecvente

Introducere (ce mai faceti...) Intrebari de deschidere (nevoi) Ce asteptati de la un furnizor? Intrebari deschise (nevoi) Ce este important pentru Dvs. ? Care va sunt prioritatile? Cum vedeti imaginea Dvs. in piata (spuneti-mi despre Dvs. ...)? Ce strategie aveti, in aceasta perioada? Cum va fi afacerea Dvs. in viitorul apropiat? :) Recapituleaza Verifica daca ai inteles (nevoi) Intrebari retorice: Ce ar trebui sa facem noi sa iasa...? Deci, ceea ce va doriti este.... Din ce spuneti, urmatoarele aspecte sunt importante pentru Dvs. .... (preinchidere) Daca facem asta [...] cumparati? Da / nu. Daca nu, pune intrebari pentru a clarifica

Introducere (ce mai faceti...) Intrebari de deschidere (nevoi) Cum merge afacerea? Ce te face sa spui ca bine / rau? Ce crezi ca am putea face noi, pentru ca sa ajutam? (daca rau) Care sunt pasii Dvs. urmatori (daca bine) Referitor la ultima vizita (nevoi) Verifica daca au intervenit schimbari La ultima intalnire ati spus ca X este important, s-a mai schimbat ceva intre timp? Cu ce am mai putea noi contribui...? Ati fi interesat sa...? Da / nu Daca nu, treci mai departe Daca da, cat de importanta este schimbarea

Politeturi Referire la ultima vizita (nevoi) Au intervenit ceva schimbari? La ultima intalnire am stabilit X, s-a schimbat ceva? Avem ceva nou, va intereseaza? Da / nu Daca nu, treci mai departe (sau intrebari retorice, de genul ce v-ar interesa...) Daca da, cat de importanta este schimbarea ?

Ascultarea

nelegerea exacta a mesajului pe care interlocutorul a intenionat s l transmit, ca i coninut , dar i emoional

Cu ce gresim - bariere n calea ascultrii

Nu am timp s ascult (sunt sub presiunea timpului)
Vorbesc prea mult / nu pun intrebari Nu sunt deschis (la alte idei) Sunt critic / emit aprecieri, critici

Sunt temator / imi este team s nu fiu influenat

Dar mai presus de toate

Fac presupuneri
Sar direct la concluzii

Cum punem intrebari corect/ Cum comunicam

Repet
Clarific / Cer mai mult informaie

Recapitulez
Dau feed-back permanent

Repetare
Definitie: A reflecta att coninutul ct i emoionalul a ceea ce s-a spus.
De ce: Pentru a arta c ai neles mesajul si pentru ca sa arati ca esti atenti, ca asculti.

Dvs. ai spus c

Clarificare / Cerere de date (verificare uoar /senzitiv)

Definitie: Sa te asiguri c ai neles corect i sa obtii noi detalii i informaii

De ce: Pentru a verifica o informaie vag sau neclar

Doar ca s m asigur c nu am neles greit, mi puteti da mai multe amnunte despre Spuneti-mi mai mult... Altceva... Adica... La ce anume va referiti?... (grea) Care e motivul care v-a determinat sa...? (grea) De ce ati facut asta?

Recapitulare / Interpretare
Definitie: Recapitularea ideilor principale De ce: Pentru a revizui informaiile pe care le-ai aflat

Dac ar fi s recapitulez ce ai spus Din ce spuneti Dvs. inteleg ca...

Feedback
Definitie: Arati c eti atent la ceea ce se discut

De ce: n timpul conversaiei, pentru a menine

comunicarea dechis

SUNT ATENT Fac gesturi de ncurajare Notez Repet

Pun ntrebri la subiect. Nu ntrerup!

Privesc n ochi

NU SUNT ATENT M uit la ceas M uit pe fereastr

M joc cu cheile Intererup

mi cur unghiile

Abordarea verbal (Palnia)

Afirmaii generale: Repetri: Pauz: Verificare uoar: Verificare senzitiv:
Spunei-mi / ce parere avei / ce credei despre... (un domeniu nespecific sau comun)

Ai spus c....(exact ce a spus, fr nici o

adugire) ....................................................................

Spunei-mi / ce prere avei / ce credei despre... (un subiect menionat deja sau cu care clientul e confortabil) Ce s-a ntmplat atunci cnd... (un subiect important pentru tine, mai sensibil pentru client, care nu a fost adus de el n discuie) Din ce mi-ai spus, neleg c....

Interpretare:

PLANIFICAREA COMUNICARII

Important

PLANIFICARE

II Planificatori

I - Pompieri

IV Chibiti

III Receptionisti Urgent

Mangementul intreruperilor
Defineste cine te poate intrerupe Filtreaza-ti vizitatorii prin receptie sau secretara Intreaba cat poti de repede care e scopul vizitei Stai in picioare cand ai cate un vizitator neasteptat Fii dragut cu oamenii dar dur cu timpul pierdut Programeaza-ti intalniri pentru mai tarziu Programeaza intalnirea in biroul / la locul de munca al celuilalt Stai cu mainile incurcisate (cu fundul pe coltul mesei) Tine barfele pentru momentele de barfire (cafea, ...)

Pregatire si organizare
Tine-ti biroul curat, fara hartii Fii constient de timpul pierdut Fa-ti zilnic o lista cu treburi de facut Deleaga in mod corespunzator Nu fa treaba altuia Nu promite pe timpul tau Fa-ti timp pentru tine

Telefonul
Lasa pe altii sa-ti preia telefoanele Rezolva toate telefoanele pe care trebuie sa le dai deodata Pregateste-ti telefoanele, asa cum iti pregatesti vizitele la clienti Tine-ti ochii pe ceas cand vorbesti la telefon Lasa mesaje Inchide telefonul cand ai de lucru sau pune-l pe robot

Sedinte
Ia in considerare timpul altora Fa o agenda, si respect-o Trimite agenda inainte de sedinta Evita intreruperile Atunci cand acestea apar, foloseste-le Du-te numai la sedintele la care trebuie sa fii

Organizare personala
Bifeaza-ti lucurile care le-ai facut pe agenda personala (cu Treburi de facut) Planifica in avans Daca poti, lasa pe altcineva sa-ti filtreze posta si email-urile Lucreaza cu hartiile, una cate una Pune-ti un ceas mare pe perete

Recapitulare -Solutii pentru o mai buna comunicare

Tine-ti ordine in hartii Lista cu Treburi de facut Deleaga Invata sa spui NU (frumos) Da termene de realizare realiste Fa-ti timp de lucru de unul singur Pune pe altcineva sa-ti filtreze posta, vizitele, telefoanele Cand cineva te viziteaza neanuntat, stai in picioare Cand ai un telefon neasteptat, intreaba cand poti suna tu inapoi Fii dragut cu oamenii, dar dur cu timpul Planifica in avans Nu interupe Amana intalnirile pentru mai tarziu Planifica 5 minute in fiecare zi Cand ai de spus ceva, pune-ti gandurile in scris

knowledge, dissemination & embodyment

Comunicarea fata in fata

Comunicarea fata in fata

ACTIUNE

atentie perceptie intrebari participare reflectare

ASCULTA

VORBESTE

organizare exprimare verificare

Regula de baza in comunicarea fata in fata

Intai asculta, urmareste sa intelegi

Nivele de ascultare

ignorarea simularea interesului selectarea partilor de interes atentia la mesajul transmis si punerea in relatie cu propriile experiente/idei empatia - perceperea atat a mesajului transmis cat s a incarcaturii emotionale

Ascultarea activa
Dificila: concentrarea dureaza in medie 15-20 minute
presupune:
atentie la mesaj perceperea sentimentelor intrebari clarificatoare participare non-verbala reflectarea/reformularea continutului

Bariere in ascultarea activa

compararea constanta cu vorbitorul planificarea urmatoarelor fraze judecarea unei afirmatii/idei inainte de a fi expusa complet reamintirea experientelor personale concentrarea asupra unor sfaturi/sugestii pentru vorbitor ideea ca fiecare conversatie e o disputa care trebuie castigata filtrarea, atentia doar asupra anumitor subiecte incercarea de a ghici la ce se gandeste vorbitorul convingerea ca stii totul si nu mai e nevoie sa asculti dorinta de a fi tuturor pe plac, aprobarea excesiva

Intrebarile
calitatea si utilitatea informatiilor primite depinde de calitatea intrebarilor puse intrebarile potrivite asigura controlul si directionarea discutiei

Tipuri de intrebari
inchise - libertate redusa (sau deloc) in formularea raspunsului
da/nu directe: o arie restransa de raspunsuri posibile dirijate: sugereaza raspunsul dorit

deschise
ce/ cum/ de ce? ipotetice

Tipuri de intrebari deschise

de transmitere de cunostinte
de verificare a intelegerii de aplicare a unor informatii de analiza de sinteza de evaluare

Comunicarea fata in fata - vorbirea

Pasi:
determinarea nevoilor celuilalt definirea rezultatului urmarit planificarea punctelor principale expunerea subiectului/problemei/ideii
parametri nevoi, obiective, prioritati ce trebuie luat in considerare inainte de a decide beneficii

Comunicarea fata in fata - vorbirea

dezvoltarea si argumentarea
simplitate, claritate, concizie raportare la obiectivele si nevoile ascultatorului ce, cum, cand, de ce, unde, cum

clarificarea/eliminarea motivelor de preocupare ale ascultatorului

sublinierea beneficiilor stabilirea unor actiuni immediate si usoare ofera mai multe optiuni concesii doar asupra punctelor minore

verificarea intelegerii si a reactiilor

Bariere in comunicare
critica excesiva, vazuta ca unic mijloc de imbunatatire a performantei etichetarea amenintarea comanda moralizare tir de intrebari deturnarea de la interesele celuilalt la cele proprii folosirea logicii excesive in probleme emotionale

Provocari ale comunicarii fata in fata

asculta mai atent si mai implicat anunta intentia de a avea o discutie si cere acordul - fara agende ascunse exprima-te cat mai clar si complet transforma plangerile si criticile tale (sau ale altor persoane) in cereri specifice, pe care sa le si explici pune intrebari mai deschise si mai creative arata-ti aprecierea fa din imbunatatirea comunicarii o preocupare permanenta

Stilul comunicarii
De ce vrem sa ne descoperim stilul?
pentru a ne descoperi pe noi insine pentru a intelege reactiile si comportamentul colegilor si a lucra mai bine impreuna pentru a identifica punctele bune si slabe, si oportunitatile de dezvoltare

5 stiluri diferite
Preocupare pentru relatie
1.9 concesiv dornic de compromis 5.5 principial 9.9

indiferent 1.1

dominant 9.1

Preocupare pentru rezultat

1.1- Stilul indiferent

evita conflictul cu orice pret evaziv nu se implica nu este interesat in mentinerea relatiei

relatii

rezultat

Potrivit pentru evitarea diplomatica a unei probleme, amanare sau retragerea dintr-o situatie neplacuta

1.9- Stilul concesiv

urmareste intelegerea cu orice pret isi exprima punctul de vedere, dar cedeaza daca acesta deranjeaza evita conflictele pentru a proteja relatia

relatii

rezultat

Potrivit ca solutie temporara atunci cand pastrarea relatiei este mai importanta decat obtinerea rezultatului dorit.

5.5- Stilul dornic de compromis

presupune ca pentru atingerea unui rezultat trebuie facute concesii de ambele parti persuasiune si manipulare are ca obiectiv gasirea de solutii rapide, care satisfac partial ambele parti

relatii

rezultat

Potrivit ca solutie in situatiile in care comunicarea se face cu persoane dificile, inflexibile.

9.1- Stilul dominant

urmareste atingerea scopurilor sale cu orice pret considera pentru a fi respectat trebuie sa isi impuna parerile foloseste orice mijloace pentru a isi apara pozitia, chiar daca nu este convins de justetea ei

relatii

rezultat

Potrivit ca stil cand dorim rezultate pe termen scurt. Pe termen lung nu este benefic.

9.9- Stilul principial

urmareste sa obtina rezultate in beneficiul ambelor parti considera intotdeauna si punctul de vedere al partenerului abordeaza deschis conflictele

relatii

rezultat

Produce cele mai bune si creative solutii in timp ce protejeaza relatiile. Este stilul cel mai greu de insusit - cere timp, efort si exercitiu.

LIMBAJUL NON VERBAL

Comunicarea non-verbala
contactul vizual = felul in care il privim pe celalalt, durata
faciliteaza fluxul comunicarii arata interesul pentru celalalt arata increderea in sine creste credibilitatea

intr-un grup: contact vizual cu fiecare dintre membrii grupului

Comunicarea non-verbala
expresia fetei
cel mai greu de controlat sa reflecte continutul discutiei

exemple
zambet amabil sau sarcastic ridicarea din sprancene incruntarea ochii dati peste cap

Comunicarea non-verbala
gesturile = miscarile mainilor, capului sau trunchiului in sprijinul celor spuse
arata implicarea personala atrag atentia accentueaza anumite aspecte dau dinamism sa nu fie prea ample, distrag atentia de la subiect sa fie suficient de clare, sa arate siguranta

Comunicarea non-verbala
postura si orientarea corpului - include:
felul in care mergem pozitia in care vorbim cum stam in picioare cum stam pe scaun orientarea fata de celalalt

Comunicarea non-verbala
spatiul pe = distanta dintre noi si celalalt
spatiul spatiul spatiul spatiul intim (~0.5m) - familie personal (0.5-1.2) - prieteni, colegi social (1.2-3m) - discutii de afaceri public (>3m) - vorbit in public

reactii adverse la invadarea spatiului personal: leganare, batut din picior, evitarea privirii

Comunicarea non-verbala
contactul fizic
exprima sprijinul, aprobarea interpretat diferit in culturi diferite

exemple
palma prieteneasca pe spate atingerea bratului/mainii

Comunicarea non-verbala
para-limbajul
intonatia accentul ritmul timbrul vocii variatia volumului pauzele fluenta

Cum se interpreteaza limbajul non verbal?

Mana la nas, atingerea urechii, acoperirea gurii = Minciuna Picior peste picior, mainile la piept = Aparare Deget sau mana la falca = Critica Mainile la ceafa = Superioritate, Stiu ce faci Varful piciorului spre tin, corpul indreptat spre tine, cap inclinat usor = Atentie Cap inclinat mult, lipsa de contact cu ochii = Plictiseala, neincredere Palmele in sus = Sinceritate, incredere Degetul in sus = Avertisment, amenintare Palmele pe piept, bratele incrucisate = Siguranta, stapanire Mainile la spate = Sunt sef, siguranta Mainile impreuna in fata = neincredere Mainile facute arc gotic cu degetele in sus = critica, asculta bine ce spun Corpul putin inclinat inspre in fata = Ma intereseaza Repetarea gesturilor facute de tine = Imi placi Frecarea palmelor = O sa vezi tu, Acum iti ascund ceva Privire fixa in ochii tai = Verificare, agresivitate Mangaierea barbii = mai vedem, spune mai multe Stand pe scaun, un picior mai in fata, unul in spate, putin aplecat = Vreau sa lucram impreuna

Limbajul trupului
De ce?
Sporeste capacitatea de convingere Ajutor n nelegerea i anticiparea reaciilor interlocutorului Util pentru decodificarea metalimbajului

Cum?
Observm Atitudini ale corpului Posturi (poziii) ale diverselor pri ale corpului Gesturi

ATITUDINI CORPORALE
NCHISE
Indic ostilitatea sau reacia de aprare Pri ale corpului sau diverse obiecte acioneaz ca un scut Interlocutorul reine cu cca. 40% mai puin Majoritatea gndurilor devin negative (acioneaz ca un filtru)

DESCHISE
Indic onestitate sau sau dorin de colaborare Expunerea palmelor Figura este deschis i destins Gndurile devin pozitive Se transmite ncrederea

POZIII ALE DIVERSELOR PRI ALE CORPULUI

Poziii Poziii Poziii Poziii ale ale ale ale capului degetelor I ale minilor corpului picioarelor

DISTANE ZONALE
Zona Intim Zona Personal Zona Social Zona Public oameni) 0 - 0,45 m (soia, copiii, rude) 0,45 - 1,20 m (ntlniri prieteneti, oficiale) 1,20 - 3,60 m (ntlniri cu necunoscui) peste 3,60 m (adresarea unui grup mare de

GESTURI
Strngerea minilor la salut Frecarea minilor Acoperirea gurii Scrpinarea gtului sau a capului Mngierea brbiei sau a lobului urechii Semne de nerbdare (btaia din picior sau din degete) Minile n olduri (agresivitate) Culegerea de scame imagnare Copierea la indigo - pentru a facilita comunicarea

- discret

knowledge, dissemination & embodyment

Comunicarea in scris Scrierea unei prezentari

Comunicarea scrisa
In afaceri, comunicarea scrisa are mai multe roluri:
transmite informatii conduce la actiune modeleaza convingeri comunica decizii solicita sprijin

Blocaje si remedii
lipsa inspiratiei scrii cum vorbesti lipsa de siguranta atentia mai mult la forma plictiseala senzatia ca te afunzi in mlastina defineste ce vrei sa obtii si cum realizeaza ca scrisul cere un efort mai mare pregatirea atenta concentrare pe mesaj, forma se revizuieste in final gandeste-te la beneficiile/ rezultatele dorite gaseste stilul care ti se potriveste

5 reguli ale comunicarii scrise

raporteaza-te la destinatarul mesajului scrie clar si concis aspectul mesajului sa fie atragator atentie la lungime!

reciteste mesajul in final

1. Destinatarul - cine este si ce nevoi are

de ce e nevoie ca destinatarul sa citeasca mesajul cine este direct implicat, cine este doar informat impact: ce se intampla daca fac o anumita actiune, dar daca nu o fac anticipeaza intrebari posibile adresare directa: tu/voi/dvs. diateza activa - cine ce face tonul: neutru, prietenos, respectuos...

2. Claritatea mesajului
nivelul de importanta, urgenta, confidentialitate ce reactie astepti de la destinatar expune ideea de baza a documentului expune ideile intr-o ordine logica propozitii scurte, o singura idee evita expresiile prea tehnice, acronimele si prescurtarile, sau expresiile ambigue responsabilitatile sunt ale unei persoane, nu ale grupului foloseste timpuri verbale simple

2. Claritatea mesajului
descrie cine, ce, unde, cand, cum, de ce include fapte obiective, nu opinii sau sentimente fa diferentierea clara
necesitate (trebuie sa) - sfat (ar fi bine/indicat) posibilitate (s-ar putea) - certitudine (se va face) acord (puteti sa) - interdictie

foloseste acelasi cuvant/expresie pentru a desemna o anume actiune/persoana/obiect in final reaminteste obiectivul si ideea de baza

3. Aspectul/forma
poate atrage atentia asupra mesajului, creste interesul, facilita receptarea foloseste titluri, subtitluri, spatii albe, in locul blocului compact de text titlurile/subtitlurile sa fie reprezentative pentru continut
sub forma de intrebare: de ce lansam produsul sub forma de declaratie/afirmatie: vanzarile au crescut in trimestrul I cuvinte cheie: indicatori de performanta

structureaza continutul pe sectiuni, dezvoltate in paragrafe separate

3. Aspectul/forma
daca ai multe cifre foloseste grafice si tabele foloseste listele verticale (bullet points), in ordinea descrescatoare a importantei accentuarea unor idei prin folosirea caracterelor ingrosate, inclinate, sau subliniate. daca scrii cu MAJUSCULE, e ca si cum ai tipa la cineva evita folosirea culorilor, mai ales daca documentul va fi trimis pe e-mail atentie la greselile de ortografie

4. Lungimea
documentele sa fie cat mai scurte posibil, dar sa cuprinda toate informatiile necesare documentele mai lungi de o pagina nu vor fi citite imediat decizii, comunicari interne importante - cat mai scurte pentru a asigura impactul

5. Verificarea finala
oricat ar fi de urgent, nu trimite nici un document inainte sa-l recitesti lasa o pauza de cateva minute intre finalizare si verificare pentru documentele foarte importante (strategii, recomandari) roaga un coleg sa le citeasca verifica aplicarea primelor 4 reguli

Documente uzuale
recomandare analiza nota interna raport minuta sedintei e-mail

Recomandare
destinatarul: persoana care decide/ aproba titlu explicativ, incluzand cuvantul recomandare (ex: Recomandare de lansare a produsului x) scop: recomanda o actiune, explicand ce, de ce, cand, cine, mai putin cum document complex, incluzand date, cifre, puncte de vedere diferite

Structura unei recomandari

destinatarul context (background) - descrie situatia care a generat aceasta recomandare recomandarea propriu-zisa justificarea: 2-3 motive pentru care recomandarea ar trebui acceptata implicatii financiare sau de alta natura pasii urmatori, cu responsabilitati si date limita anexe daca e cazul (studii de piata, analize financiare, etc)

Analiza
destinatarul: cel/cei care iau decizii pe baza concluziilor analizei destinatari secundari: alte persoane care pot fi afectate sau interesate de rezultatele analizei titlu: subiectul analizei (Analiza evolutiei piata laptelui praf) indicat sa fie pe o pagina, cu informatii anexate

Structura documentului de analiza

destinatarul obiectiv: de ce ne intereseaza subiectul analizat concluzia: pozitiva sau negativa, mesajul cheie al analizei (piata laptelui praf este in scadere) justificare: care sunt informatiile pe baza carora s-a tras concluzia pasii urmatori, cu responsabilitati si date limita anexe

Nota interna

comunica decizii sau informatii de interes general in interiorul companiei sau departamentului format standard pentru comunicari importante e semnata personal de cel care o genereaza

Raport
expune fapte, informatii obiective - nu incearca sa convinga poate urma un format predefinit, specific departamentului/organizatiei lungimea ideala: o pagina

Structura unui raport

destinatarul introducere: care e scopul raportului, la ce perioada se refera concluzia: mesajul cheie, genereaza actiuni/decizii din partea cititorului documentarea concluziei evidentierea rezultatelor pozitive, a meritelor individuale pasii urmatori sau prioritati sugerate

Minuta sedintei
lista de distributie: participantii la sedinta, sefii de departamente (daca e cazul), alte persoane mentionate in timpul sedintei titlu: minuta sedintei de vanzari din data introducere: obiectivul si agenda sedintei informatii: propuneri discutate, motivatii, idei, decizii - in ordinea importantei pasii urmatori, cu responsabilitati si date limita anexe: documente discutate in sedinta se face cel tarziu a doua zi dupa sedinta

E-mail
mai putin formal titlul/subiectul: foarte important, permite destinatarilor sa-si organizeze fisierele si sa regasesca usor mesajele

mesajele lungi sunt mai greu de urmarit decat pe hartie

nu se foloseste pentru informatii confidentiale daca mesajul e foarte important - se poate verifica primirea lui prin telefon sa specifice clar daca se asteapta raspuns si la ce termen atentie la raspuns: nu-l trimite la intreaga lista de distributie daca nu e nevoie

knowledge, dissemination & embodyment

Formatul de vnzare persuasiv

Formatul de vnzare persuasiv (FVP)

Descrie Situaia Evalueaz-i Interesul Spune-i Ideea Explica-i Cum Merge Rentrete Beneficiile Sugereaz un pas uor

Conditii curente Nevoile clientului Limitari Oportunitati pentru beneficiu

Daca Clientul e interesat

Afl-i Nevoile reale

Dac Clientul nu e interesat (Afl de ce)

Un client cumpr dac: 1. i nelegem situaia 2. Idea noastr merge 3. Clientul ne nelege ideea 4. i e uor s cad de acord

Formatul persuasiv de vanzare

1.

DESCRIEREA SITUATIEI
Conditii curente Nevoile clientului Limitari Oportunitati pentru beneficiu

2. 3. 4.

IDEEA ARATA CUM FUNCTIONEAZA INTARESTE BENEFICIILE

5.

INCHIDERE (ACTIUNE)

knowledge, dissemination & embodyment

Capitolul 5: Comunicarea manageriala

Comunicarea manageriala - in legatura cu functiile managementului

planificare
definirea obiectivelor identificarea si alocarea resurselor

coordonare
armonizarea deciziilor si actiunilor adaptarea la schimbari prin feedback continuu

organizare
delimitarea proceselor de munca si a componentelor atribuirea responsabilitatilor

control
masurarea realizarilor determinarea cauzelor devierilor si eliminarea lor

Functiile comunicarii manageriale

informare
fluxuri interne si externe canale formale si informale

influentare
a informatiilor vehiculate a comportamentului
angajatilor

comanda si instruire
decizii si instructiuni pentru realizarea sarcinilor alinierea la politicile organizatiei, proceduri uniforme

integrare si mentinere
buna functionare a organizatiei folosirea optima a canalelor de comunicare

Comunicarea sef-subordonat
de multe ori minimalizata
managerul
dirijeaza subordonatii spre indeplinirea corespunzatoare a sarcinilor motiveaza, clarifica modul de recompensare ofera sprijin profesional si emotional

subordonatul
cere clarificari cu privire la sarcini sau rolul muncii sale propuneri de optimizare si eficientizare

Interferentele - bariere in comunicare

zgomotul limbajul perceptia si prejudecatile stresul distorsiuni in lant invadarea spatiului personal fiziologice

Comunicarea fata in fata-nivele de baza

3 V
vizual vocal verbal
~60%

~30% ~10%

5 motive pentru care managerii esueaza

1. Nu deleaga
Continua sa faca el / ea lucrurile pentru ca le face mai bine

2. Continua sa fie un baiat de gasca 3. Folosirea incorecta a autoritatii

Se joaca cu autoritatea; devine zbir

Trebuie sa practici un echilibru intre prietenie si conducere

4. Nu reuseste sa fie un model pentru altii

5. Nu vrea sa fie manager

fa ce spun, nu fa ce fac eu

Numai cunostintele tehnice bune nu te indrituiesc sa fii un bun manager

De ce se plang managerii de vanzari, cand vorbesc de vanzatorii lor

Nu cer comanda clientului (fac numai vizite de
curtoazie) Nu-si cunosc produsele Nu demonstreaza ce fac produsele lor: de cele mai multe ori vand doar pretul Nu se pun in papucii clientului Sunt indiferenti, delasatori Nu-si planifica vizitele Nu isi stabilesc obiective inainte de vizite Nu isi respecta rutele prestabilite

De ce se plang vanzatorii, cand vorbesc de managerii lor

Nu sunt suficient de agresivi. Nu sunt organizati si nu vor sa asculte problemele si sugestiile noastre. Sunt de moda veche. Nu vin cu idei noi. Prea multe hartii si rapoarte. Nu sunt flexibili. Nu intuiesc cand trebuie sa schimbe un program care merge prost. Deciziile lor nu sunt ferme. Niciodata nu avem suficienta marfa in stoc. Sunt cusurgii. Cand faci ceva bine, nu vad. Cand gresesti ceva, te omoara. Sunt prea ingaduitori cu cei care nu produc. Favoritii lor primesc cele mai bune sectiuni. Favoritii primesc training. Noi, restul, primim indicatii. Oficial, informatia curge bine. De fapt, sunt numai vorbe.

Intrebare: daca gresim, unde gresim?... Si cum?

Setarea Obiectivelor
Obiectivele trebuie sa fie: Specifice, Masurabile, de Atins, si Compatibile (SMAC)
Exemplu: (gresit) Trebuie sa maresti vnzarea, (corect) Trebuie sa maresti vnzarea cu $20,000 / luna, pna la sfarsitul anului

Obiectivele trebuie sa mentioneze n clar si cine e responsabil pentru atingerea acestora Obiectivele trebuie sa fie provocatoare, dar fezabile

Obiectivele prea ridicate demoralizeaza Obiectivele trebuie sa fie prioritizate, din cnd n cnd
Unele sunt mai importante dect altele

Comunicarea manageriala
Crearea relatiilor personale (om-cu-om); Delegarea; Calificarea; Furnizarea de feed-back; Creditarea; Invatarea.

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)

Cum cream si imbunatatim relatiile cu ceilalti (cum cream relatii om-cu-om / contracte interpersonale)?
Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Crearea relatiilor personale (om-cu-om)

Contract BUN
S-a facut la timp la inceputul relatiei; Toate partile s-au angajat pentru respectarea contractului; Obiective si masuratorile succesului fixate clar; Angajament privind ce trebuie facut si cand trebuie facut; Atmosfera de incredere reciproca si respect; Riscurile si ingrijorarile sunt exprimate deschis; Nereusitele sunt estimate inainte de a aparea.

Crearea relatiilor personale (om-cu-om)

Contract SLAB
Oamenii se apuca de lucru fara sa stie clar ce au de facut; Un anume sentiment de inconfort, greu explicabil; Nu exista un angajament clar; Nu sunt obiective, criterii de succes si masuratori clare; Nu e sparta gheata; Detaliile sunt lasate pentru alta data (cand, ce, cum); Esecurile ne iau prin surprindere.

Luarea Deciziilor
Pasii n luarea unei decizii Ia deciziile ntr-un timp corect
1) Prea repede, ca si prea lent, nu e bine

2) 3)
4)

Defineste clar problema, Identifica diversele alternative / optiuni; Strnge dovezi si date; Evalueaza optiunile; Comunica si implementeaza solutia .

Greseli frecvente n luarea deciziilor

Iei decizia de unul singur
E bine sa vorbesti si cu altii: mai afli un punct de vedere nou, iar cnd trebuie sa pui n practica decizia, vei beneficia de mai mult anagajament;

Orice decizie e o decizie importanta

De multe ori, luarea unei decizii rezonabil de corecte, dar la timp, e mai importanta dect gasirea unei decizii perfecte;

Recunoaste deciziile gresite pe care le-ai luat

Nimeni nu e perfect: din greseli se nvata;

Nu regreta deciziile gresite din trecut

Mergi mai departe: importanta e calatoria, nu destinatia;

Iei decizia pe baza unor experiente similare din trecut

Nu exista boli, exista bonavi: nu e asa ceva ca o solutie standard;

Ignori experienta altora, sau a ta din trecut

Verifica daca nu cumva aceeasi problema a mai fost rezolvata n trecut.

Sedintele
Evalueaza dinainte daca sedinta e ntr-adevar necesara; Trimite din timp agenda sedintei tuturor participantilor Porneste sedinta la fix Masoara timpul (pune pe cineva sa scrie minutele scurse pe un flip-chart) si informatiile deja spuse Daca ai deja o parere formata asupra subiectului de discutat, lasa pe altcineva sa prezidezi sedinta

Delegarea
Delegarea multiplica forta.

Delegarea este procesul de insarcinare a unei alte persoane in vederea obtinerii unui anumit rezultat. Delegarea eficienta cuprinde:
Rezultatele dorite (SMAC); Linii generale pe baza carora se lucreaza (principii, limitari); Resurse disponibile (timp, oameni, bani); Responsabilitate (autonomie); Recompense.

Feed-back
Cum dam un feed-back?
Cititi documentul de cum se da feed-back (5 min)

1. 2. 3. 4. 5.

Da un feed-back echilibrat; Critica performatele, nu persoana; Da feed-back separat pentru comportament; Fii specific; Da feed-back constructiv - ia in considerare nevoile celui care il primeste; 6. Da o parere personala, nu vorbi in general; 7. Lauda in public, critica in particular.

Feed-back
Cum primim un feed-back? 1. Priveste feed-back-ul ca pe o ocazie de a invata; 2. Asculta si pune-te in papucii celuilalt; 3. Nu te apara. Nu intra in defensiva; 4. Cere exemple specifice.

Acordarea de credit (creditarea)

Spune-le ca ai de gand sa le dai credit pentru o anumita actiune; Spcifica ce fel de comportament iti place; Descrie calitatile personale care contribuie sau ajuta acelui comportament; Descrie rezultatele dorite; Reaminteste-le periodic (sa lucreze asa cum v-ati inteles initial).

Invatarea - Ciclul EDAC

EXPLICARE

CONSOLIDARE

DEMONSTRARE

APLICARE

Regula de aur a invatarii

Sunt dedicat dezvoltarii tale Cred ca ai un potential mare

Calificarea
Calificarea se face dupa modelul CCA:
C Cunostinte fapte sau informatii necesare pentru a indeplini o sarcina; C Calificari tehnici sau competente necesare pentru a indeplini o sarcina; A Atitudini Dorinta de a indeplini o sarcina (credinta, comportamentul in timp ce o indeplineste);

Exista un set de CCA cerute de o anumita slujba; Si un set de CCA pe care un individ deja le are; Diferenta dintre acestea doua da CCA ce trebuie dezvoltate.

Calificarea
Exemplu: Sa conduci o masina
C- Cunostinte
Semne de circulatie, limita de viteza, ... Cum sa alimentezi masina cu benzina; Ce fel de benzina foloseste; Unde se introduce cheia in contact; Cum se verifica uleiul, apa, cum se schimba o anvelopa; Ce fac diferitele butoane de pe bord; Ce avem / ce nu avem voie sa facem cand conducem; Cum se comporta masina in conditii grele (zapada, gheata, drum ud, noroi); Harta drumului (indicatii cum sa ajungi la destinatie); Cum se conduce in diferite conditii de drum (uscat, ud, gheata); Cum actionam acceleratia, ambreiajul, frana, maneta de viteze, in functie de starea drumului si a traficului; Cum conducem noaptea; Cum ne comportam cand conducem; Cum sa conduci si sa vorbesti la telefon; Cum sa conduci si sa fumezi; Cum sa schimbi postul de radio in timp ce conduci; Sa te conformezi legislatiei rutiere; Sa arati interes si consideratie pentru ceilalti participanti la trafic si pietoni; Sa fii interesat de siguranta traficului; Sa fii dornic sa ajungi repede la destinatie, evitand traficul intens; Sa-ti placa sa ai o masina curata si bine ingrijita.

C- Calificari

A Atitudini

knowledge, dissemination & embodyment

NEGOCIEREA

Definitie
ACTUL, ARTA SU PROCESUL PRIN CARE, PRIN SCHIMB DE BUNURI, SERVICII SAU NEVOI ALE UNEI PARTI SE OBTIN BUNURI SERVICII SAU NEVOI ALE CEEuroLALTE PARTI

REZULTATUL TREBUIE SA FIE:

SATISFACTIE RECIPROCA, CASTIG PENTRU AMBELE PARTI (solutie CASTIG CASTIG)

ITI ATINGI OBIECTIVUL DE vanzare PENTRU CA SA OBTII UN REZULTAT POZITIV, TREBUIE SA:
PRIN

DEZVOLTAREA SI MENTINEREA RELATIEI CU CLIENTUL

cand incepem sa negociem?

NEGOCIEREA PORNESTE:
CAND TI-AI RATAT VANZAREA NU TI-A MERS MANUIREA OBIECTIEI ESTI SIGUR CA STII TOATE OBIECTIILE REALE SI AI CEVA CONDITII DE INTELEGERE!

REGULI DE AUR
1. Daca poti, NU NEGOCIA, 2. DACA NEGOCIEZI, NICIODATA DE LA INCEPUT!

De ce negociem (in mod normal)?

STRATEGIILE FURNIZORULUI

STRATEGIILE CUMPARATORULUI

NOI VREM 1. CLIENTI NOI

2. VANZARE & CONSUM 3. REPUTATIE BUNA 4. DISTRIBUTIE
ZONA DE SCHIMB

EI VOR 1. PROFIT
2. EXPERTIZA 3. SERVICII 4. SUSTINERE

EI AU

NOI AVEM

STILURI DE NEGOCIERE

CONCURENTIALUL

COLABORATORUL

CAUTATORUL DE COMPROMIS

Atentie pentru rezultat

EVITATORUL

PLIATORUL

Atentie la relatie

STILURI DE NEGOCIERE

CONCURENTIALUL
Accent pe rezultat nu pe relatie Eu CASTIG tu pierzi Inflexibil in optiunea de a castiga si atinge telurile propuse

Comportament
Intimidare, voce tare Gesturi agresive Tactici de presiune Denaturarea adevarului Atac personal Nu creaza angajament Incredere diminuata Furie, frustrare Te simti escrocat

Simtatminte generate

PLIATORUL (IMPACIUITOR)
Accent pe relatie nevoile si dorintele altora Tu castigi Problemele amanate Diferentele minimizate Netezeste conflictele Poate ascunde / suprima emotiile
Pasiv Evita dificultatile Cade la pace rapid Denatureaza adevarul Evita concluzia O seama de zambete Raspunde rapid

Comportament

Simtatminte generate

Confuzie Lipsa de incredere Perceput de catre altii ca fiind slab

STILURI DE NEGOCIERE

CAUTATOR DE COMPROMIS
Imparte diferentele Vrea ca amble parti sa castige ceva Eu sunt om cu tine, tu esti om cu mine

Comportament

Face aranjamente cu schimb Inchide rapid Evita conflictele Frustrare, insatisfactie Indoieli cu privire la nivelul de incredere Oarecum manipulativ

Simtatminte generate

STILURI DE NEGOCIERE

EVITATOR
Se fereste de problemele grele Rateaza sa intre in negociere eu pierd tu pierzi Obiective, scopuri si nevoi neclare Poate suprima sau ascunde emotiile
Nu se arata Amana la infinit Vrea o incheiere rapida Pe tot parcursul procesului pare pasiv si iresponsabil

Comportament

Simtatminte generate
Confuzie
Frustrare Furie

STILURI DE NEGOCIERE

COLABORATORUL

Abordare de rezolvare a Probeaza pentru nevoi si dorinte problemelor, in interes reciproc Asculta activ Atent cu tonul vocii Echilibrat intre rezultate si Vrea sa faca brainstorming relatie Infrunta si compara diferentele Eu CASTIG Tu CASTIGi Rezolva problemele Accepta standarde si criterii Ia in considerare nevoile si DUR CU PROBLEMELE, FINUT CU OAMEN interesele tuturor partilor implicate Simtatminte generate Flexibil si creativ Simti ca e dornic sa implementeze
Simt de raspundere / dornic sa investeasca Satisfacut cu rezultatul Dornic sa negociezi cu el din nou

Comportament

TACTICILE CLIENTILOR
Baiatul bun / baiatul rau Autoritatea mai mare Cumparare ipotetica Expune informatie concurentiala Promisiuni in viitor Constrangeri de buget Cereri absurde Frecusul Factorii fizici

TACTICILE CLIENTILOR
Ultimatum Fa scandal / emotii Atac la persoana Amenintare Refuza sa asculte Apeleaza la ratiune Mitocanie calculata Cacialma / teatru la microfon

Reguli pentru contracararea tacticilor de negociere ale clientilor

Recunoaste ca e vorba de negociere Poarta-te cu ncredere si cu profesionalism Pregateste sa fi alternativ cand intransigent, cand flexibil Fii deschis si direct (daca spui adevarul nu trebuie sa tii minte nimic!) Actioneaza n loc sa reactionezi (si niciodata nu reactiona exagerat)

knowledge, dissemination & embodyment

Tehnici de negociere (cum se rezolva negocierea)

Tehnici de ascultare / amanare

Noteaza, calculeaza, inregistreaza Amana / Ia o pauza
O putem lasa pe mai tarziu?...

Recapituleaza / Reexamineaza intelegerea

precedenta
Pana acum, am cazut de acord asupra urmatoarelor puncte

Spuneti mai mult

Tehnici de aparare
Doneaza un rinichi
Pot sa-ti spun ce inseamna asta pentru firma mea?...

Cere ajutor
Mi-e greu sa-i prezint asta sefului. Poti, in shimb, sa ma ajuti,...

Contra -propuneri
Balonul de incercare
accepti / repeti punctul de vedere al clientului; introduci conceptul de schimb; ceri o concesie (ceva anume); oferi ceva anume

Ofera alternative
Inteleg punctul Dvs. de vedere: uitati insa ce va propun

Refuzuri
Regulament, precedent, etica
Declara simpatie pentru client si ceea ce doreste; Spune-ti punctul tau de vedere; Cere, la randul tau, intelegere pentru punctul tau de vedere.

Spune NU (refuzul in 3 trepte)

Vreau sa continuam; Asta e pozitia mea; Din pacate asta nu se poate.

Rezolvarea reclamatiilor
Cand soldatii inceteaza sa-ti mai spuna problemele lor, atunci inseamna ca nu mai esti liderul lor. Ori si-au pierdut incredere in tine, ori au ajuns la concluzia ca nu-ti pasa. Collin Powell

Nu lua o reclamatie / plangere ca pe ceva personal, enervant sau insultator:

Percepe reclamantii ca si cum ti-ar face o favoare pentru fiecare persoana care se plange, sunt alte 10 care tac Reclamantii te pot informa despre asteptari (de la tine) de care nu stiai Multe reclamatii necesita numai ascultare (pentru eliberarea stress-ului reclamantului) Reclamantii pornesc de la prezumtia de vinovatie, de fiecare data; ei cred ca tu esti de vina

Rezolvarea reclamatiilor
Nu lua o reclamatie / plangere ca pe ceva personal, enervant sau insultator:
Percepe reclamantii ca si cum ti-ar face o favoare pentru fiecare persoana care se plange, sunt alte 10 care tac; Reclamantii te pot informa despre asteptari (de la tine) de care nu stiai; Multe reclamatii necesita numai ascultare (pentru eliberarea stress-ului reclamantului); Reclamantii pornesc de la prezumtia de vinovatie, de fiecare data ei cred ca tu esti de vina.

Reguli de urmat in rezolvarea reclamatiilor

Nu raspunde; nu contra-ataca; Lasa-l sa se descarce; Nu da vina pe altii, chiar daca stii ca asa e; Nu lua reclamatia personal; Repeta reclamatia, cu vorbele tale: vei constata ca vei spune acelasi lucru dar mai dulce; Intreaba-l despre asteptarile lui initiale; apoi intreaba ce l-a condus sa aiba aceste asteptari; Vorbeste fata - in- fata (nu prin telefon); Daca poti, amana.

Reguli de urmat in rezolvarea reclamatiilor

Nu raspunde; nu contra-ataca Intelege mai intai punctul de vedere al reclmantului, apoi prezinta-l pe al tau Lasa-l sa se descarce Nu da vina pe altii, chiar daca stii ca asa e Nu lua reclamatia personal

Reguli de urmat in rezolvarea reclamatiilor

Repeta reclamatia, cu vorbele tale: vei constata ca vei spune acelasi lucru dar mai dulce Intreaba-l despre asteptarile lui initiale; apoi intreaba ce l-a condus sa aiba aceste asteptari Transforma reclamatia in sugestie de imbunatatire Vorbeste fata- in- fata (nu prin telefon) Daca poti, amana Asculta

Rezolvarea conflictelor
Solutiile de rezolvare a conflictelor se gasesc descrescand concurenta intre cele doua grupuri (oameni), prin COMUNICARE
Subliniaza inamicii comuni grupurile opuse se unesc cand dau de un inamic comun, mai mare decat fiecare grup in parte; Creste recompensele pentru munca in cooperare pe langa rezultatele de afaceri, dati recompense si pentru cat de bine se poarta unii cu altii, incurajandu-i sa coopereze; Sedinte comune reprezentanti ai fiecarui grup sa se intalneasca regulat si sa comunice; Pune-i sa munceasca in acelasi loc mai ales pentru problemele de interdependenta, asta ajuta comunicare si evitarea surprizelor neplacute; Fa evenimente comune (mese festive, sindrofii,...)....

Stagii in evolutia unui conflict

ESCALADARE
REACTIE la Furie
Furie vorbe si actiuni
Acuzare reciproca
Frustrare (nu pot avea ce vor) Lipsa de acord (obstructie)

Metode de rezolvare a unui conflict

Ce metode aplicam si cand?

Dominare si forta
Cand Cand Cand Cand

e necesara o actiune vitala; sunt masuri nepopulare; esti sigur ca ai dreptate; ai de-a face cu neamuri proaste.

Cedare si adaptare

Cand s-ar putea sa nu ai dreptate; Cand problema e mai importanta pentru ceilalti decat pentru tine; Cand vrei sa faci un serviciu pentru ca sa ceri la schimb mai tarziu; Cand esti oricum in pierdere si vrei sa minimizezi paguba;

Metode de rezolvare a unui conflict

Compromis / Schimb
Cand oponentul tau are putere egala cu a ta; Cand problemele sunt prea complicate; Cand ai nevoie de o solutie rapida;
problema e minora, si ai altele mai bune de facut; vezi ca nu ai nici o sansa sa iti iasa; vrei sa lasi sa se calmeze lucrurile; problema reala e alta, mult mai grea.

Evitare Cand Cand Cand Cand

Colaborare / Cautarea unei solutii Castig- Castig Cand problema e prea importanta pentru un compromis / schimb; Cand vrei sa castigi un angajament pe termen lung.

knowledge, dissemination & embodyment

Comunicarea in echipa Construirea unei echipe

Toate organizatiile sunt perfect proiectate pentru rezultatele care le obtin. Arthur Jones

Ganditi, pentru un minut, ce au urmatoarele lucruri in comun:

Ceasul solar

Cutia cu gheata

Masina de scris

Da: toate obiectele de mai sus au avut un rol important in buna functionare a societatii la un moment dat.

 apoi reflectati asupra organizatiei voastre

Aceste miscari pot afecta ingrozitor afacerea. Dar daca asta se intampla, macar sa fim noi primii care o facem Ed Artzt, fost CEO la P&G

Amenintari
Marimea organizatiei Imprastierea geografica Volumul de munca, datorat obiectivelor agresive ale firmei Modificarea / marirea rapida a organizatiei Departamente si filiale noi, cu obiective si moduri de lucru diferite de cele traditionale

Pestele stie ca traieste in apa numai cand e deja pe mal. Vechi proverb francez

Simptome ale unui comportament si culturi gresite

Comportament de subordonare (Fa ce ti se spune) Comportament conservator (Sa nu gresesti.) Scurtaturi (Noi ne facem ca muncim, ei se fac ca ne platesc., Zi ca ei si fa ca tine.) Comportamente de aparare (Nu e treaba mea.) Nu s-a mai facut aici. Miopie interna (fiecare e concentrat pe un set ingust, relativ static de parametri)

Schimbarea
Slujba unui lider nu e aceea de a fi sef-organizator, ci, mai degraba sefdezorganizator. General Colin Powell

De ce oamenii se opun schimbarii

Interes personal le e frica ca pot pierde ceva ce deja au (pozitii, prerogative, avantaje); Lipsa de ncredere o schimbare ncepe ca o viziune n capul celui care o creaza. Nentelegere de multe ori sensul ori adevaratul nteles al schimbarii nu este bine comunicat; Conservatorism oamenilor le e frica ca nu se pot adapta noilor conditii, pentru ca nu sunt suficient de competenti, sau pentru ca si pierd relatiile.

Schimbarea

VIZIUNE

CUNOSTI NTE

RECOMPENSE

RESURSE

PLAN

LEADERSHIP

SCHIMBARE

CUNOSTI NTE

RECOMPENSE

RESURSE

PLAN

CONFUZIE

VIZIUNE

RECOMPENSE

RESURSE

PLAN

LEADERSHIP

ANXIETATE

VIZIUNE

CUNOSTI NTE

RECOMPENSE

RESURSE

LEADERSHIP

STARTURI FALSE

VIZIUNE

CUNOSTI NTE

RECOMPENSE

PLAN

LEADERSHIP

FRUSTRARE

VIZIUNE

CUNOSTI NTE

RESURSE

PLAN

LEADERSHIP

SCHIMBARE GRADUALA

Dupa J.P.Kotler

Cum se prentmpina rezistenta la schimbare Problema

1. Oamenii nu nteleg, sau nu sunt suficient de bine informati; 2. Schimbarea nu e nca bine coapta (pregatita) 3. Oamenii schimba o situatie familiara cu una noua; 4. Cineva (sau un grup) sigur iese n pierdere; 5. Daca nu faci schimbarea rapid, nu mai iese nimic (presiune de timp).
1. 2.

Ce trebuie sa facem
Furnizeaza, n avans, ct mai multa informatie cu putinta; Da voie oamenilor care vor implementa schimbarea sa participe la proiectarea ei; Ajuta-i sa nteleaga; fa schimbarea ct mai usoara cu putinta; Negociaza cu el (ei) si compenseaza-i cumva pentru pierdere; Fa o sedinta si anunta schimbarea cu fermitate si n forta.

3.

4.

5.

Cum definiti o echipa?

grup de persoane scop si raspundere comune coopereaza rezultate
Pentru a functiona eficient echipa trebuie sa: respecte niste principii foloseasca niste instrumente

Avantajele unei echipe eficiente

Pentru business
imbunatatirea rezultatelor folosirea mai eficienta a resurselor

Pentru echipa/ membri

mai multa implicare si responsabilitate mai mare motivatie

Ce caracterizeaza o echipa eficienta?

Directie

Echipa

1.Directia
De ce trebuie o directie?
descrie rezultatele pe care vrem sa le obtinem identifica caile prin care vrem sa obtinem rezultatele canalizeaza energia organizatiei

Directia

Intrebarile la care trebuie sa raspundem

care este obiectivul pe termen lung? cum aliniem obiectivelor individuale cu cele ale companiei? cum arata succesul, cum il masuram? in cat timp vrem sa atingem obiectivele? care este strategia pentru a atinge obiectivele? care sunt resursele necesare?

Plan de business

Directia

Ce face o echipa eficienta

dezvolta o viziune care sa inspire stabileste obiective ambitioase dar care se pot atinge agreaza criterii de succes si timpul necesar

Ce caracterizeaza o echipa eficienta?

Directie

Conducator

Echipa

Conducator
Arata directia, castiga increderea si respectul oamenilor
dezvolta strategii are cunostintele necesare ia decizii are gandire radicala

Inspira si motiveaza pentru atingerea scopului

comunica eficient strategia dezvolta planuri rezolva conflictele

Dezvolta potentialul oamenilor pentru rezultate superioare identifica oportunitatile delega recunoste si recompenseaza

Ce caracterizeaza o echipa eficienta?

Directie

Conducator

Echipa
Roluri

Roluri
cine face ce? (diviziunea muncii)
-responsabilitati -limite de autoritate

O echipa eficienta are

un numar suficient de membri avand specializarile necesare cu calitati complementare.

Roluri

Ce face o echipa eficienta

clarifica rolurile si asteptarile atat in cadrul echipei cat si in afara ei atribuie sarcinile in functie de competente asigura echilibru dintre independenta si interdependenta

Ce caracterizeaza o echipa eficienta?

Directie

Conducator

Echipa
Roluri

Procese

Procese
1. luarea deciziilor 2. planificarea 3. urmarire si control 4. evaluare 5. recompensare / recunoastere 6. eficientizarea intalnirilor

Sisteme

1.Procesul de decizie
Nivele de implicare in procesul de decizie -direct -persoana care ia decizia si are responsabilitatea implementarii) -consultativ-persoanele care contribuie cu experienta / cunostinte -informativ- persoanele care trebuie sa fie informate

Sisteme

1.Procesul de decizie
Pasii unui proces de decizie definirea problemei cine trebuie implicat determinarea cauzei listarea solutiilor posibile selectarea solutiei elaborarea planului de actiune implementarea evaluarea rezultatelor

Sisteme

2.Planificare
obiective clar definite, cu documentarea ipotezelor stabilirea prioritatilor stabilirea responsabilitatilor si a limitelor de timp comunicarea planului agreat detalierea actiunilor (pasilor)

Sisteme

3.Urmarire si control
determinarea indicatorilor care masoara criteriile de succes stabilite urmarirea deviatiei de la planul original previzionarea deviatiilor viitoare determinarea actiunilor corectoare recunoasterea progreselor facute

Sisteme

4.Evaluare
Performanta trebuie evaluata pentru a identifica probleme si a corecta deviatii -evaluarile formale - anual -evaluari informale - regulat
Fiecare evaluare are ca rezultat un plan de actiune!

Sisteme

5.Recompensa /recunoastere
stransa legatura cu scopul si obiectivele urmarite difera de sistemul de remunerare
nu neaparat material
recompensa unui membru cu rezultate deosebite motivarea intregii echipe

Sisteme

5.Recompensa /recunoastere
implicarea management-ului implicarea echipei legatura stransa cu obiectivele abordare sistematica (standarde, criterii de succes) adaptata stilului si necesitatilor individuale

Sisteme

5.Recompensa /recunoastere
Exercitiu - 5 min
Gasiti 3 recompense care credeti ca ar fi extrem de motivante pentru echipa dumneavoastra.

Sisteme

6.Intalniri eficiente
Surpriza in urma unui sondaj (peste 470 de manageri)
50 % considera sedintele o pierdere de vreme

90 % atribuie esecul sedintelor lipsei de planificare si organizare

75% declara ca nu au primit un training despre conducerea si pregatirea unei intalniri

Simptome/ efecte ale unei intalniri ineficiente

sedintele dureaza prea mult si genereaza prea putine rezultate o sedinta neproductiva cere organizarea unei noi intalniri
timp pierdut in intalniri neproductive inseamna o mai mare presiune in indeplinirea sarcinilor curente

frustrare

cost

Cauzele ineficientei
obiective neclare sau lipsa lor slaba planificare, lipsa informatiilor necesare prea multi participanti lipsa/ nerespectarea unei agende neasumarea rolului de conducator al sedintei neimplicare / lipsa de incredere

Definitia unei sedinte eficiente

participarea mea a fost necesara mi-am adus contributia s-au atins obiectivele propuse

Etapele
1 Motiv, obiectiv 6 10 Decizii, plan actiune

Incepe la timp

Participanti, roluri

Clarifica roluri 11 Scrie/ distribuie minuta

agenda
8 Enunta obiective

Timp, loc
9 12 Follow-up

Pregatire finala
pregatire

Urmareste agenda

conducerea

finalizare

Pregatirea intalnirii
este necesara intalnirea? Motivul.
care sunt obiectivele cine contribuie la atingerea obiectivelor rolul fiecaruia ce materiale trebuie pregatite de participanti

ce se distribuie inainte / in timpul sedintei

Pregatirea intalnirii
intocmirea agendei
subiect, obiectiv topici/ persoana responsabila / timp alocat detalii logistice (unde, cand) materiale auxiliare

invitarea participantilor
agenda informatii necesare inainte sau in timpul intalnirii confirmarea participarii

pregatirea finala

Conducerea intalnirii
Responsabilitatile conducatorului : 1. structurale reaminteste agenda revede minuta ultimei intalniri si stadiul implementarii deciziilor stabileaste cine face minuta prezinte pe cei care perticipa pentru prima oara asigure urmarirea agendei respecta timpul alocat intalnirii, aloca timp pentru pauze

Conducerea intalnirii
Responsabilitatile conducatorului : 1. de facilitare clarifica rolurile stimuleaza implicarea participantilor rezolve conflictele clarifica argumentele sintetizeaza optiunile existente repartizeaza sarcinile obtine rezultatele asteptate

Conducerea intalnirii
Tactici pentru abordarea situatiilor de conflict
modereaza tonul, preia controlul identifica problema reala a fiecarei parti descopera zonele de consens isi spune punctul de vedere dar nu forteaza acordul decat daca decizia este absolut necesara amana rezolvarea conflictului daca celelalte tactici esueaza

Finalizarea intalnirii
sinteza deciziilor si a planurilor de actiune stabilirea urmatoarei intalniri intocmirea si distribuirea minutei follow-up
urmarirea termenelor limita identificarea progreselor (telefonic, e-mail) actiune

Ce caracterizeaza o echipa eficienta?

Directie

Leader

Echipa
Comunicare Roluri

Sistem

Comunicarea

O echipa nu poate fi productiva daca membrii sai nu comunica eficient : clar, sincer, deschis si in timp util.

Comunicarea

Ce fac echipele eficiente

incurajeaza comunicarea intre toti membrii stabilesc un minim de formalizare in procesulde comunicare:
sedinte regulate rapoarte si informari sarbatoresc impreuna rezultatele bune prezinta o opinie unitara in afara echipei folosesc un sistem pentru feed-back

rezolva eficient conflictele

Comunicarea

Feed back - definitie

comunicarea cu o persoana sau un grup informatia despre atitudini/ fapte care trebuie oprite, continuate sau revizuite

Comunicarea

Feed back - caracteristici

se doreste a fi util ambii comunica functioneaza daca exista incredere receptorul trebuie sa poata actiona

ofera alternative exprimi perceptia ta, nu afirmatii la nivel general

Comunicarea

Feed back - model

Intrebi parera lui ii spui ce crezi tu ii ceri partile pozitive ii dai parerea ta il intrebi de partile care trebuie imbunatatite ...ii spui unde vezi tu loc de mai bine stabiliti urmatorii pasi

Comunicarea

Feed back - cum dam

voce, ton, expresie, alegerea cuvintelor
verifica starea de spirit dozeaza

fata in fata
foloseste exemple recente descrie, nu evalueaza

concentreaza-te pe comportament si rezultate, nu pe trasaturi ale personalitatii

lasa receptorul sa identifice caile de corectare alternezi pozitiv cu negativ

Comunicarea

Feed back - primire

cere feed-back nu deveni defensiv cere exemple, clarificari, sugestii de imbunatatire repeta pentru a fi sigur de intelesul informatiei priveste prin prisma celorlalti hotaraste cum/ daca vei actiona

Ce caracterizeaza o echipa eficienta?

Directie

Relatii

Leader

Echipa
Comunicare Roluri

Sistem

Relatii
succesul unei echipe depinde de climatul de cooperare incredere, respect, apreciere si recunoastere a realizarilor celorlalti construirea si mentinerea relatiilor de calitate cer atentie si timp evaluarea periodica a relatiilor (feed-back) permite identificarea si eliminarea deviatiilor

Relatii

Principii
respectul si incredera sunt baza crearii unui sistem de relatii productiv fiecare membru al achipei poate si doreste sa contribuie la intreaga capacitate a talentului si experientei investitia in integrarea noilor membri este absolut necesara

Relatii

Ce fac echipele eficiente

Recunosc importanta relatiilor acorda timp integrarii noilor membri respecta stilul si nevoile colegilor discuta deschis toate problemele ajuta dezvoltarea personala a colegilor sarbatoresc victoriile echipei

in concluzie--

Construirea unei echipe eficiente cere: educare si multa practica; nu se poate face intr-o zi evaluare permanenta progreselor identificarea si eliminarea barierelor dezvoltarea unui plan de actiune pentru redresarea problemelor

Crearea unei organizatii inalt performante

High Performance Organization (HPO)
Toate organizatiile sunt perfect proiectate pentru rezultatele care le obtin. Arthur Jones

Masina
Specializare pe sarcina Standardizarea performantei Decizii centralizate Politici unitare Neincalecarea sarcinilor Fise de post Echipe bine structurate Relatii de raportare Sisteme de recompensare Proceduri de angajare Sisteme de informare Prerogative de luare a deciziei Norme, legi si obisnuinte

HPO
Obiective individuale aliniate celor de grup Transporenta intre grupuri / informatie impartasita liber Ne simtim ca si proprietari ai afacerii Strategia de business inteleasa si acceptata Competente multiple Variatii / deviatii de la modul ideal de lucru controlate Roluri interdependente Echivalenta (aceleasi practici, recompense, sisteme) Proiectat in jurul valorilor umane si talentelor individuale Decizii bazate pe principii

Sistemele vii
Au o misiune si sunt directionate spre targete Se auto-regleaza (exista niste procese de baza), pentru atingerea tintelor propuse Cer o anumita claritate a tintelor, a angajamentelor de atingere a acelor tinte Cele care supravietuiesc se adapteaza cu succes schimbarilor de mediu

Nu exista vreo lege care spune ca toata lumea trebuie sa creasca. E voluntar. E o chestiune de supravietuire. W. Edwards Deming

Cum functioneaza
Diferenta care trebuie completata

Poza a situatiei actuale (intelegerea modului de lucru si sistemului actual)

Definitia sosirii (unde vrem sa fim)

Doua reguli de aur Ca sa obtii rezultate mai bune, trebuie sa imbunatatim design-ul organizatiei Daca schimbi organizatia, cu grija sa nu strici ceea ce deja functioneaza

Cum functioneaza

Poza a situatiei actuale (intelegerea modului de lucru si sistemului actual)

Diferenta care trebuie completata

Definitia sosirii (unde vrem sa fim)

Procesul de evaluare
Situatia actuala
Nevoile care trebuie sa fie deservite si presiunile catre trebuie sa fie administrate 1. 2. 3. 4. 5. Cerintele de numere (targete) Cerintele Companiei Social, politic, legal, asteptari Presiuni concurentiale Asteptarile angajatilor 1. 2. 3. 4. 5.

Rezultatele
Ce livreaza organizatia acum Numere Nivelul la pana la care cerintele Companiei sunt indeplinite Conduita sociala, politica, legala Pozitia fata de concurenta Nivelul pana la care asteptarile angajatilor sunt realizate

Strategia (de business)

Ratiunea de a exista a organizatiei 1. 2. 3. 4. 5. Scop/ misiune / viziune Strategie concurentiala (Ce, de ce, cand, cum) Principii de lucru Obiective si tinte Intarirea valorilor si ipotezelor Sarcini Structura Recompense 1. Luarea deciziei 2. 3. Oameni Informatie

Cultura
Cum opereaza organizatia Atitudinea fata de strategii si targete Distributia actuala a puterii si recompenselor Ceea ce fac / ceea ce nu fac oamenii la ora actuala Alte norme care explica cum se fac lucrurile (sau cum nu se fac)

4.

Pasi in realizarea unui HPO

Colectarea de informatii (revizuirea performantelor organizatiei) Pasul 1: Intelegerea viziunii Pasul 2: (la nivel strategic) Intelegerea deficientelor structurale si sistemice (la nivel de sefi de departamente, filiale) Analiza Pasul 3: (nivel tactic) Evenimente de explicare, la nivelul fiecarei filiale / departament Sinteza & Ipoteza Pasul 4: Dezbaterea textului de valori si principii, in cadrul fiecarui subgrup / departament / filiala, de catre liderul grupului Planul de actiuni Pasul 5: Consolidarea informatiei intre-un plan coerent Pasul 6: Implementarea si urmarirea schimbarilor

 Pasul 1: Intelegerea viziunii

Elaborat de factorii de decizie (GM, CEO) Ce obtinem: viziune, si lucruri de facut Ce vrem sa generam: angajament pentru un astfel de proces

Pasul 2: (la nivel strategic) Intelegerea deficientelor structurale si sistemice (la nivel de sefi de departamente, filiale)
Identificarea problemelor culturale si de comportament Ce functioneaza, ce nu functioneaza (in opinia fiecaruia) Exista o strategie clara, insusita de toata lumea; Exista sisteme corecte de motivare si recompensare / plata; Ce e bun, rau, de ce pentru fiecare element al diamantului

Ce obtinem: problemele structurale, si sistemice Ce vrem sa generam: date

 Pasul 3: (tactic) Evenimente de explicare, la nivelul fiecarei filiale / departament

Team-building sau workshop-uri, cu obiectivele declarate de masurare a diferentelor de potential (intre declaratii si intentii si situatia actuala / posbilitatile reale) Scoaterea mizeriri Obtinerea angajamentului si energiei necesare actiunilor ulterioare Se poate utiliza tema; nevoilor de training Facut ca si eveniment special Crearea unui mod de gandire out of the ordinary Intrebari de genul:
Care e viziunea voastra pentru Companie si echipa voastra? De ce existati (ca si echipa)? Care este scopul pentru care lucrati impreuna?

Ce obtinem: viziune, intentii, declaratii, diferente, amentintari / obstacole Ce vrem sa generam: interdependenta si intelegere reciproca

Pasul 4: Dezbaterea textului de valori si principii, in cadrul fiecarui subgrup / departament / filiala, de catre liderul grupului
Discutarea oportunitatilor de schimbare Discutarea de lucruri specifce, precum:
Cum facem planuri; Cum luam decizii; Cum/ Cat de bine comunicam Ce nevoi de instruire avem Cat de bine masuram eficienta / succesul

Facilitarea comunicarii Generarea unui set de initiative, la nivelul fiecarui grup; Intrebari de genul:
Ce e nevoie sa facem pentru ca sa avem o performanta mai buna pentru [specific task] De ce am ramas in urma in domeniul [problema specifica] Ce credeti / simtiti despre asta [abordare senzitiva]

Ced urmarim: scoaterea mizeriei afara si comunicare Ce vream sa generam: intelegerea valorilor si principiilor, un set de initiative

Pasul 5: Consolidarea informatiei intre-un plan coerent Pasul 6: Implementarea si urmarirea schimbarilor

Concluzii
Organizatiile Inalt Performante sunt caracterizate de structuri care reintaresc calitatile sistemelor vii. Par naturale, desi nu sunt: sunt create artificial, de om. Secole de organizare bazata pe Teoria masinista au influentat modul nostru de gandire de cum sa divizam, masuram si controlam munca si rezultatul muncii. Abordarea principiala ne da sansa de a descatusa energiile naturale ale oamenilor, spre deosebire de ideea sarcinilor ce trebuiesc facute. Organizatiile Inalt Performante sunt proiectate pentru obtinerea unor rezultate nu pentru elaborarea unui control supervizoral. Scopul este de a face mai intai treaba / livra rezultatul, nu de a controla si indrepta greselile. De multe ori, chiar procesul de lucru ajuta membri unei organizatii sa inteleaga cat de multe pot face.