MANAJEMEN STRATEGIK

Modul : 6

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Oleh :

MEDRI DARAN

PROGRAM KELAS KARYAWAN PROGRAM STUDI S-1 MANAJEMEN PERUSAHAAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA - 2009

2
MODUL 6

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Tujuan Instruksional Khusus : Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan maksud dan peranan serta proses analisis lingkungan internal yang diperlukan untuk mengetahui profil perusahaan atau untuk menemukan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang akan digunakan untuk memanfaatkan peluang atau menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal.. Materi Bahasan : 1. Pendahuluan. 2. Proses Analisis Lingkungan Internal 3. Pendekatan Dalam Identifikasi Variabel Internal. 4. Pendekatan Dalam Mengevaluasi Variabel Internal

5. Analisis Internal Untuk menciptalan Sustainable Competitive Advantage. 6. Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS).

PENDAHULUAN Pada sesi terdahulu kita telah melakukan analisis eksternal yang menghasilkan peluang atau ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan. Perusahaan tentunya akan berusahaan untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang bakal dihadapi tersebut dengan kekuatan yan dimilikinya. Jika perusahaan memiliki kekuatan yang memadai maka peluang akan dapat diambil dan ancaman akan dapat diatasi dengan baik. Tetapi jika perusahaan memiliki kelemahan, maka diperlukan upaya tertentu untuk mengatasi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

kelemahan itu sendiri sehinggan peluang dan ancaman yang ada tetap dapat dimanfaatkan serta tidak mengganggu kondisi perusahaan. Kekuatan dan kelemahan apakah yang dimiliki perusahaan saat ini ? apa sajakah yang mungkin untuk dikembangkan pada masa yang akan datang ? Pertanyaan ini baru dapat dijawab dengan baik setelah melakukan analisis terhadap lingkungan internal perusahaan. Jadi analisis internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-aspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya pakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah.

PROSES ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL Seperti yang disinggung diatas bahwa analisis lingkungan internal merupakan suatu proses yang terdiri dari beberapa langkah seperti berikut : 1. Identifikasi variabel internal. 2. Evaluasi dan penilaian Variabel internal. 3. Menyusun ringkasan hasil analisis. Sebelum melakukan kajian terhadap kondisi perusahaan tentunya kita harus mengatahui terlebih dahulu bagian-bagioan penting di dalam perusahaan yang akan turut di dalam membangun kekuatan dan kelemahan perusahaan. Langkah idenfikasi variabel merupakan alat untuk menemukan bagian-bagian internal yang diperlukan tersebut. Langkah ini sangat penting, karena jangan sampai ada bagian/variabel internal yang penting terlewatkan untuk dianalisis sehingga manajer kehilangan informasi mengenai posisi kekuatan ataupun kelemahannya. Jika itu terjadi berarti akan mengakibatkan tidak termanfaatkannya dengan baik kekuatan yang ada atau tidak tertanganinya kelemahan perusahaan yang mungkin memiliki dampak terhadap posisi bersaing dan masa depan perusahaan. Setelah menemukan variabel yang perlu dianalisis, maka barulah kajian terhadap variabel tersebut dapat dilakukan. Kajian-kajian ini dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti yang akan dibahas pada sub bab berikut. Kajian ini akhirnya akan menghasilkan informasi tenatang ekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Semua hasil tentunya disusun dalam sebuah ringkasan sehingga mudah untuk dibaca dan dipahami secara singkat. Ringkasan ini akan menggambarkan Strategic Anvantages Profile dari perusahaan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

4
PENDEKATAN DALAM MENGIDENTIFIKASI VARIABEL INTERNAL Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan di dalam mengidenfikasi variabel internal yaitu : 1. Pendekatan fingsional.

2. Pendekatan Competitive Advantage. 3. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain). 4. Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) 5. Pendekatan 7 S McKinsey
Selain pendekatan diatas juga terdapat beberapa pendekatan lain yang tidak banyak digunakan dibandingkan dengan pendekatan di atas. Seperti, pendekatan manajemen yang melihat profil perusahaan berdasarkan proses mulai dari perencanaan, pengorganisasin, pengarahan dan pengendalian. Selain itu juga ada pendekatan yang memberi penekanan pada aspek manusia dalam perusahaan yang berkembang seiirng dengan dikenalnya teori Y. Pendekatan keuangan juga dapat digunakan pada tahap awal analisis untuk mengetahuai kelemahan dan kekuatan perusahaan dengan menggunakan analisis rasio pokok keuangan seperti likuiditas, solvabilitas, profitabilitas, aktifitas, sumber dan penggunaan dana, serta struktur modal. Pendekatan fungsional. Pendekatan fungsional adalah pendekatan yang sangat sederhana dan paling pertama kali dikenal dibanding pendekatan lainnya. Menurut pendekatan ini, profil perusahaan (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada seperti fungsi pemasaran, produksi/operasi, keuangan, sumber daya manusia, riset/pengembangan, sistem informasi dan budaya perusahaan. Dengan memperhatikan fungsi fungsi tersebut dibuatlah daftar variabel-variabel yang terdapat pada masing-masing fungsi yang merupakan variabel kunci bagi keunggulan fungsi tersebut dan juga keunggulan perusahaan secara keseluruhan nantinya. Pada prakteknya, analsis internal dengan pendekatan fungsional ini didapati penekanan-penekanan analisis pada variabel-variabel dan fungsi bisnis

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

tertentu. Hal ini tidak dapat dislahkan karena pada setiap jenis bisnis dan kondisi diperlukan Key Success Factor yang berbeda-beda. Beberapa hal yang membuat analsis menjadi tidak seimbang tersebut adalah : Jenis bisnis/industri. Segmentasi pasar dan pasar sasaran. Tahap daur kehdupan produk dan industri. Posisi perusahaan di pasar

Pendekatan Competitive Advantage. Pokok fikiran pendekatan ini disampaikan pertama kali oleh Lee Tom Perry pada 1990-an dengan pokok pikiran bagaimana menghadapi lingkungan bisnis yang semakin turbulen dengan suatu pendekatan baru. Pendekatan ini juga menggunakan prinsip disagregasi perusahaan dengan cara mengelompokan aktifitas atas beberapa jenis yaitu : 1. Aktifitas Pembentuk Keunggulan bersaing. 2. Aktifitas penunjang pembentuk nilai tambah. 3. Aktifitas penunjang utama. 4. Aktifitas tidak esensial. Perry menyatakan bahwa kelompok aktifitas yang pertama perlu menjadi perhatian. Dengan memberikan perhatian pada aktifitas pertama dan mendapatkan aktifitas kuncinya, maka perusahaan dapat menciptakan kekuatan yang khas dan sulit untuk tertandingi oleh pesaing. Untuk menentukan aktifitas kunci perlu juga membedakan orientasi perusahaan yaitu orientasi produk, orientasi pasar dan orientasi tekhnology. Secara umum aktifitas yang dilakukan pada setiap Secara umum aktifitas yang dilakukan pada setiap usahaan yang berorientasi berbeda tidak banyak perbedaan hanya saja berbeda pada penekanan aktifitas. Aktifitas pada perusahaan orientasi produk adalah : 1. Idenfikasi kebutuhan dan persyaratan barang. 2. Pengembangan spesifikasi barang. 3. Desain barang. 4. Proses produksi barang 5. Penjualan barang. 6. Pengantaran barang. 7. Pelayanan purna jual.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

Perhatian lebih ditujukan pada aktifitas 2,3, 4 dan 7, tekhnologinya dikembangkan. Untuk perusahaan orientasi produk memiliki aktifitas sebagai berikut : 1. Idenfikasi kebutuhan dan persyaratan barang. 2. Pengmbangan spesifikasi barang. 3. Desain barang. 4. Penjualan barang. 5. Pengembangan proses produksi 6. produksi barang. 7. pengantaran barang. 8. Pelayanan purna jual. Perhatian dan pengembangan tekhnologi lebih ditujukan pada aktifitas 1 s/d 4. Sedangkan untuk perusahaan orientasi tekhniologi memilki aktifitas sebagai berikut : 1. Pengembangan tekhnologi 2. Identifikasi Kebutuhan dan persyaratan barang. 3. Penjulan konsep. 4. Desain barang. 5. Pengembangan proses. 6. Produksi barang. 7. Pengantara barang. 8. Pelatyanan penjualan. Perhatian lebih ditujukan pada aktifitas 1 s/d 4. Pendekatan Rantai Nilai (value Chain). Prinsip disagregasi perusahaan juga digunakan pada pendekatan ini, sama seperti pendekatan yang di atas. Pendekatan ini digagas oleh Michel Porter pada tahun 1980-an atau lebih tua dibanding pendekatan keunggulan bersaing. Pada pendekatan ini untuk memperoleh tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelom[pokan atas : 1. Aktifitas utama 2. aktifitas peninjang. Setipa kelompok terdiri dari aktifitas sebagaimana pada gambar berikut .

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

7
Firm (general management, accounting, finance, strategic Infrastructure planning) Suppor Activitie t s Human Resource (recruiting, training, Management development) Technology (R&D, product and process Development improvement) Procuremen (purchasing of raw materials, machines, t supplies)
Inbound Logistics (raw materials handling and warehousing) Operations (machining, assembling, testing) Outbound Logistics (warehousing and distribution of finished product) Marketing and Sales (advertising, promotion, pricing, channel relations) Service (installation, repair, parts)

Profi Margi t n

Primary Activities

Source:Adapted/rep rinted with the permission of the The Free Press, an imprint of Simon & Schuster, from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter, p. 37. Copyright 1985 by Michael E. Porter.

Aktifitas aktifitas utama perlu untuk diperhatikan agar bekerja dengan baik serta dukungan oleh aktifitas penunjang. Dengan memperhatikan setiap aktifitas dan keketerkaitan antar masing-masing, maka diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja masing-masingaktifitas dan menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan. Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencari tahu faktor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment) dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. SPI mengemuka beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan yaitu : 1. Intensitas investasi. 2. Pangsa pasar. 3. Pertumbuhan pasar. 4. Daur kehudupan produk. 5. Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan. Jika mengacu pada hasil penelitian SPI ini tetntunya analisis internal lebih ditekankan pada variabel-variabel yang berkaitan dengan fakroe di atas.

Pendekatan 7 S McKinsey.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

Pendekatan ini menjelaskan bahwa terdapat beberapa variabel organisasi yang mempengaruhi terhadap keberhasilan organisas, yaitu :

1. Strategy 2. Structure. 3. System. 4. Staff 5. Style. 6. Skill 7. Share Value.

Manajemen dituntut untuk menggerakan semua variabel itu dengan gerakan yang seirama dan berada dalam suatu keseimbangan yang dinamis. Jika itu dapat dilakukan maka perusahaan dapat berada dalam suatu kondisi yang sanga memungkinkan untuk memiliki keunggulan bersaing. Dengan menggunakan konsep ini, analisis internal lebih menekankan bagaimana kondisi setiap variabel tersebut dan menilainya apakah dalam kondisi lemah atau kuat.

PENDEKATAN DALAM MENGEVALUASI VARIABEL INTERNAL. Setelah memperoleh variabel internal diperoleh, maka variabel-variabel tersebut dievaluasi apakah termasuk pada kekutan atau kelemahan organisasi/perusahaan. Terdapat beberapa pendekatan untuk menilai variabelvariabel tersebut, yaitu : 1. Pendekatan Perbandingan Kinerja dan Kompetensi dengan masa lalu. 2. Pendekatan Evolusi Produk 3. Pendekatan Perbandingan dengan pesaing. 4. Faktor Kunci Keberhasilan Industri. Pendekatan pertama merupakan pendekatan yang mudah dipahami, yaitu melihat kondisi saat ini dan membandingkannya dengan kondisi peruisahaan pada masa lau apakah lebih baik atau tidak. Jika lebih baik dapat dikatakan kekuatan dan jika tidask berarti lemah. Pendekatan evolusi produk membandingkan kondisi variabel perusahaan tersebut saat ini dengan persyaratan yang diberikan oleh konsep tahapan evolusi produk. Pada setiap tahap menuntut kondisi variabel internal yang berbeda untuk dapat memperoloeh manfaatnya. Misalnya pada tahap perkenalan diperlukan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

kemampuan komunikasi perusahaan dengan pasarnya selain ketersediaan dana dan modal kerja diperlukan untuk menutupi kerugian di awal operasi. Menentukan variabel yang membentuk kekuatan dan kelemahan dapat juga dilakukan dengan membandingkan variabel internal yang dimiliki perusashaan dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing. Pesaing yang dijadikan standar tentunya pesaing utama atau pesaing langsung. Pendekatan ini dinamakan dengan perbandingan antar pesaing. Pendekatan Faktor kunci Keberhasil Industri juga mirip dengan pendekatan ini dimana berusaha untuk mencari variabel-varibel kunci yang menentukan keberhasilan poerusahaan dalam satu industri tertentu. Setiap industri memiliki variabel kunci yang berbeda. Atas dasar variabel kunci inilah ditentukan kelemahan dan kekuatan perusahaan.

ANALISIS INTERNAL UNTUK MENCIPTAKAN SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE. Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam berhadapatan dengan persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang diperlukan adalah keunggulan yang bersifat terus menerus sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam limgkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan internal yang penting yaitu : 1. Resource. 2. Capbilities.

3. Core Competencies.
Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untu dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk Core Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan Capabilities diperoleh dari Resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga memperhatikan aspek ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas : 1. Tangible Resource.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

2. Intagible Resource. 3. Human Resource. Tangible resource adalah yang mudah untu diidentifikasi dan dievaluasi serta dapat dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana, fasilitan fisik, peralatan dan lain-lain. Sedangkan Intangibel Resource adalah sesuatu yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, reputasi, inovasi dan kreatifitas. Sedangkan Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki keunikan tersendiri dan dipelajari dalam bidang tersendiri. Capability adalah sekumpulan resource yang menampilakn suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif. Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel ini seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resouce yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang l;ebih baik. Core Competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan Resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengan baik. Jika dianalogikan dengan pohon, maka core competensi adalah akar yang memberikan kekuatan dan kehidupan bagi pohon untuk dapat hidup dan tumbuh. Core competencies ini semestinyalah untuk dikembangkan agar dapat menjadi Distinctive Competencies yaitu kompetensi inti yang lebih superior dibadingkan pesaingnya. Kompetensi ini harus dapat dipertahankan perushaan dengan memperhatikan aspek penentu berikut : Durability Imitability Advantege. Menurt Hitt daslam bukunya Strategic Managemen : Competitiveness & Globalization, mengatakan bahwa terdapat empat kriteria untuk menciptakan sustainable advantage yaitu : Valuable. Rare. Costly to Imitate. Non subtituable. Transparency Transferability Replicability Competitive

10

Semua tersebut dilakukan untuk menciptakan Sustainable

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK

11
Referensi :

1. Fred R. David (2008), Strategic Management, Concept and Cases, 12th

Edition, Prntice Hall, USA.

2. Pearce, Robinson (2008). Strategic Management, 12th edition, Richard D

Irwin, USA.

3. Prahalad. CK, Hammel. Gary (1994), Competing for the Future.

Breaktrough Strategies for Seizing of your Industry and Creating the Market of Tomorrow, Harvard Business School Press, USA.

4. Mintzberg. Henry, and Quinn. James Brian (1996), The Strategy Process,
Concepts, Contexs and Cases, 3rd Edition, Prentice Hall, USA. =========================

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN MANAJEMEN STRATEGIK