Cul es su estrategia google?

Cuando los ejecutivos deToys "R" Us firmaron una "exclusiva" de 10 aos de acuerdo con Amazon en 2000, vieron el acuerdo como la solucin perfecta para un desafo desconcertante: Cmo establecer un negocio al por menor en lnea que dominara su categora y lograra la rentabilidad pronto?. Despus de haber luchado para construir un negocio en lnea por s mismos, crean que necesitaban expertos en internet de Amazon y habilidades de cumplimiento de la orden. Estuvieron de acuerdo en pagar a Amazon la fuerte cantidad de $ 50 millones anuales ms un porcentaje de las ventas en lnea minoristas a cambio de la construccin de Amazon y ejecucin de una tienda virtual Toys "R" Us en su sitio de comercio electrnico. Menos de cuatro aos ms tarde, el acuerdo se haba convertido en una perdida de dinero para Toys "R" Us, y la compaa demand a Amazon, en buscando $ 200 millones en daos y perjuicios. Qu sali mal? Para impulsar su propio crecimiento y rentabilidad, Amazon haba reclutado una pequea tercera parte de comerciantes para vender juguetes y juegos directamente a travs de su pgina web. En una batalla legal de dos aos, Toys "R" Us, argument que Amazon haba violado el acuerdo de exclusividad y que el aumento de la competencia haba hecho dao en sus ventas en lnea. Amazon trat de justificar sus acciones sosteniendo que los otros comerciantes se dirigan a las necesidades del cliente que Toys "R" Us no podan cumplir. Al final, el tribunal dictamin que Amazon haba violado el acuerdo, permiti a las empresas romper su relacin, pero no compens los daos y perjuicios de Toys R Us. La frustracin de Toys "R" Us no es nica. Empresas grandes y pequeas han estado vagando por el desierto, tratando de encontrar la manera de jugar con el creciente nmero de plataformas multifaceticas, como Amazon. MSP (Proveedor de Servicios Administrados, tpicamente un proveedor de servicios de Tecnologa de la Informacin) son productos, servicios o tecnologas que conectan diferentes tipos de clientes entre s. Las compaas de Tarjetas de crdito y eBay conectan los consumidores con lo comerciantes. El Motor de bsqueda de Google conecta a los anunciadores y los usuarios de sus servicios. La plataforma de Microsoft Windows tiene tres partes (los desarrolladores de aplicaciones, usuarios y fabricantes de equipos originales), as como lo hace el estndar de Blu-ray de DVD de alta definicin (proveedores de contenido, fabricantes de reproductores de DVD, y los consumidores). Una vez que un problema estratgico relativamente oscuro, las plataformas multifaceticas se han hecho importantes para todas las empresas hoy en da, gracias al poder de Internet y tecnologas relacionadas. As como los nuevos intermediarios han surgido para facilitar las capacidades de bsqueda y reducir los costos de transaccin, las empresas se encuentran ya sea como un MSP (Proveedor de Servicios Administrados, tpicamente un proveedor de servicios de Tecnologa de la Informacin) o como un jugador en algn otro MSP. Plataformas, intermediarios del mercado, y plataformas multifaceticas Plataformas puras

Las plataformas son productos, servicios o tecnologas que sirven como bases sobre las cuales los partidos pueden aprovechar otros productos complementarios, servicios o tecnologas. Las Plataformas puras, no tienen ningn contacto con los clientes de los jugadores. Ejemplos: software ERP de SAP, tecnologa de tinta electrnica E-Ink (utilizado en el Kindle de Amazon), la tecnologa CDMA de Qualcomm para dispositivos mviles Los intermediarios del mercado puro Los intermediarios del mercado son las empresas que se ganan la vida mediante la reduccin de los costos de transaccin y de bsqueda de dos o ms grupos de jugadores distintos. Estas empresas suelen tener plena posesin o el control de los bienes y servicios cuya venta se facilitan. Ejemplos: Wal-Mart, 7-Eleven, Whole Foods Plataformas multifacticas Un MSP es una plataforma y un intermediario. MSPs pueden insertarse entre usted y sus clientes, a pesar de que no tienen la propiedad de los bienes y servicios cuya venta se facilitan. MSPs apoya a los jugadores que son interdependientes, lo que genera efectos indirectos de la red. Ejemplos: Nintendo Wii, Amazon.com, Match.com Los MSP son espadas de doble filo para la empresa promedio. Por un lado, una plataforma puede hacer a una empresa ms eficiente y aumentar su alcance de clientes. Por ejemplo, mediante la publicidad en Google, una empresa puede tener acceso a un pblico que de otra manera puede ser increblemente caro atraer. Por otro lado, slo porque un MSP tiene un gran alcance de clientes instalados u ofrece de servicios de plataforma que reduce significativamente los costos lo que no significa que la unin garantice el xito. Antes de Toys "R" Us rompiera su acuerdo con Amazon, debi haber reconocido que los intereses a largo plazo de las dos empresas eran fundamentalmente incompatibles. El xito de la plataforma de Amazon dependa de cubrir la "larga cola" de la demanda de los consumidores al ofrecer un producto en cualquier categora. Por el contrario, el xito de Toys "R" Us fue impulsado por la "cola corta" de los juguetes: empujar principalmente productos calientes la demanda alta. Toys "R" Us debi haber anticipado que tan pronto se lograra establecer la categora de juguetes y juegos en la plataforma de Amazon, Amazon tendra la ventaja y tratara de zafarse del pacto de exclusividad. Toys "R" Us, probablemente no se ha puesto de acuerdo para poner su tienda en lnea dentro del sitio de Amazon. Por lo menos, debera haber extrado ms concesiones (incluyendo restricciones ms estrictas sobre la adicin de otros proveedores de juguete) por la delantera, cuando su poder era el mayor. Sin una estrategia clara para hacer frente a las plataformas multifacticas, las empresas pueden encontrarse fcilmente cediendo el control de clientes o que involuntariamente convirtindose en productos bsicos. Algunos pasos bsicos pueden ayudar a los administradores establecer una estrategia de plataforma clara:

En primer lugar, decidir si trabajar con un proyecto de tamao existente, construir su propia plataforma, o ambas cosas. Si concluyes que una tercera parte de MSP pueden beneficiar a su negocio, determinar si su empresa debe participar en uno o muchos. Una vez que sepas con cual MSPs trabajar-buscar la manera de trabajar, cules funciones o servicios que deberan adoptar y que se deberas rechazar a fin de mantener su ventaja competitiva.

Jugar o no jugar? Puede parecer obvio que todas las empresas deben trabajar con las plataformas que pueden aadir valor a su negocio. De hecho, en algunas industrias no hay otra opcin: Si desea componer aplicaciones para PC o los juegos, usted tiene que trabajar en MSPs, tales como Windows, Macintosh, o PlayStation. Su tendencia inicial debe ser unirse a un proyecto MSP por dos razones: la oportunidad inmediata para reducir los costos de transaccin y de bsqueda y los gastos y el riesgo de construir el suyo propio. Pero antes de saltar a un MSP, usted debe considerar cuidadosamente un riesgo importante: el potencial de la empresa (o empresas) que posee o controla un MSP para mantenerse arriba y usar su poder en su contra para captar ms valor por s mismo. Jugar o no jugar? Preguntas para hacer a la hora de decidir si jugar o no Qu partes de nuestro negocio estamos mejorando mediante el uso de una plataforma multifactica? Cules son las cosas que confiamos en MSPs que deberamos hacer nosotros mismos? Pueden los MSPs existentes agregar valor a nuestro negocio mediante la reduccin de nuestros costes o aumentar nuestro alcance de los clientes a un precio razonable? Cules son los riesgos que un MSP utilizar su poder en contra de nosotros para capturar mayor valor por s mismo? Qu condiciones podran permitir que el MSP eleve los precios a travs del tiempo? Existe el peligro de que el MSP trate de tomar el control de nuestros clientes y reducir nuestra diferenciacin? Deberamos buscar la estrategia "hgalo usted mismo" (DIY, por sus siglas en ingls) y crear nuestra propia plataforma? Cules son las posibles opciones de DIY (por nosotros mismos o en coalicin con otros jugadores)? Podramos seguir una estrategia DIY para reclamar valor para nosotros o para evitar que otros MSPs reclamen el valor? Si construimos una plataforma, otros jugadores se uniran a nosotros? Podemos alcanzar una escala suficiente sin tener que trabajar a travs de un MSPs establecidos? La forma ms obvia de atraco es el aumento de los precios que las empresas pueden y muchas veces imponen una vez que sus MSPs tenan xito. Despus de que el mercado de PC se inclinara para Windows, Microsoft elev el precio de

su licencia para Fabricantes de Equipos Originales (OEMs) casi cada dos aos durante dos dcadas. Una empresa tambin puede tener a los jugadores mediante el uso de la MSP a integrar verticalmente sus negocios. Cuanto ms xito tenga un jugador, mayor ser la tentacin de la MSP para tratar de capturar ese valor por s mismo. Y el MSP tiene un poder considerable para hacerlo: La compaa que controla un MSP con xito controla la interfaz entre los jugadores y los usuarios finales y dicta las reglas de combate. Esta forma de atraco se ha generalizado en la tecnologa de las industrias donde la lnea divisoria entre los jugadores y plataformas es fcilmente cruzadas. La prctica de Microsoft de invadir territorio de otras empresas mediante la adicin de caractersticas de Office y Explorer es bien conocida, pero es casi el nico ejemplo: eBay se expandi a los sistemas de pago, Google ha estado construyendo ms y ms aplicaciones en las ofertas de su ncleo, y Facebook ha ido introduciendo caractersticas anteriormente proporcionadas por la tercera parte de los proveedores. La tercera manera que un MSP puede subirte es mediante el uso de su poder para debilitar su relacin con sus clientes, ya sea de forma gradual o la toma de control sobre los clientes finales o invitar a otros jugadores a competir en su categora de su producto. Obviamente, esto puede reducir la capacidad de un jugador para obtener un valor. Aparte de Toys "R" Us, otros minoristas, incluidos Borders, Circuit City, Gap, y HMV, se apresuraron a unirse a la plataforma de Amazon entre 2000 y 2001, slo para darse cuenta unos aos ms tarde que estaban teniendo dificultades para diferenciar sus ofertas del creciente nmero de pequeos comerciantes acumulndose en el sitio. Con el tiempo, todos estos grandes minoristas abandonaron a Amazonas yndose a sus propias plataformas web. Pero para entonces, haban perdido valiosos aos. Algunas empresas afirman que nunca utilizarn sus MSPs para competir con sus jugadores, pero no debera tomar estos compromisos en sentido literal. El presidente de un minorista multimillonario en lnea que entrevistamos tuvo la actitud correcta. l nos dijo que incluso el paso inicial de las ventas de una plataforma puede sonar muy bien, Supongo que quiere jodernos. Por ejemplo, PayPal y Google quieren que tome su sistema de pago, pero para nosotros, son un caballo de Troya". Frente a las amenazas de asalto, usted debera considerar seriamente la construccin de una plataforma en su cuenta o con otros jugadores. Si usted ejerce el poder sustancial en el mercado o puede trabajar en equipo con otros jugadores suficientes para ganar control, la construccin de una plataforma por usted mismo o con otros puede ser el camino a seguir. La prueba de si usted tiene la energa suficiente es: Puede influir en las acciones de MSP? Aquellas empresas que podemos llamar "actores estratgicos". Los actores estratgicos pueden elegir entre dos grandes enfoques de hgalo usted mismo. El primero es la construccin de una plataforma propietaria (en solitario o con socios) con el fin de crear valor y captar la mayor cantidad de lo posible. El segundo es la de formular un MSP libre, lo que impide a cualquier plataforma reclamar valor. El Sistema operativo Android de Google (para telfonos mviles) y la interfaz de programacin de aplicaciones OpenSocial (para el desarrollo de aplicaciones para redes sociales) puede ser visto como un intento de hacer precisamente eso. El gigante de las bsquedas quiere evitar que Symbian, Microsoft, o Apple se conviertan en el sistema operativo dominante para los

dispositivos mviles, y se quiere evitar que Facebook y MySpace domine las redes sociales. Las Empresas cometen dos errores comunes en la decisin de si debe o no jugar con un proyecto de tamao existente. En primer lugar, no pueden entender plenamente los objetivos del propietario de la MSP y de cmo estos objetivos pueden cambiar con el tiempo a medida que el creciente poder del MSP crea oportunidades para extraer ms valor de sus jugadores. Por ejemplo, la prestacin de servicios de tecnologa o de cumplimiento de pedidos a la tercera parte de los vendedores hace que slo el 5% de los ingresos de Amazon, representen un 30% de las utilidades de la empresa. Algunos comerciantes minoristas reconocieron los beneficios y peligros de la plataforma de Amazon y jugaron bien sus cartas. Target, por ejemplo, decidi no crear una tienda en Amazon.com y en su lugar construy un sitio web de marca 100% Target que utiliza algunos de los servicios cumplimiento de la orden de Amazon. El segundo error comn es la decisin de construir su propia plataforma lo que algunas empresas sobreestiman su propia capacidad para persuadir a otros jugadores para apoyarlo. Nokia cay en esta trampa. Despus de la introduccin de telfonos inteligentes en 1996, Nokia se dio cuenta de que necesitaba una plataforma de software que fomentara el desarrollo de sofisticadas aplicaciones y servicios mviles. En lugar de confiar en Palm OS o Windows Mobile de Microsoft, las plataformas de software lder para dispositivos de mano en el momento, Nokia convenci a otros tres fabricantes de telfonos mviles a unirse a ella en la creacin de Symbian, un consorcio con fines de lucro que desarrollara un nuevo sistema operativo. Inicialmente, Nokia sostendra la mayor participacin, alrededor del 40%. Symbian autoriz su sistema operativo para sus accionistas, as como a cualquier otro fabricante de otro telfono mvil que lo quisiera, y rpidamente se convirti en el sistema operativo de smartphone lder, con una cuota de mercado de ms del 60%. Sin embargo, para diferenciarse en el mercado altamente competitivo, los titulares de licencias desarrollaron, versiones incompatibles personalizadas del sistema operativo. La fragmentacin resultante impidi a la plataforma de ser popular entre los desarrolladores de aplicaciones. Despus de ms de siete aos en el mercado, cerca de 5.000 solicitudes han sido construidas. (Ms de 10.000 solicitudes fueron construidas para el Sistema Operativo de iPhone de Apple en menos de un ao.) Adems, la participacin de los lderes de Nokia en la empresa hizo que otros fabricantes de telfono temieran que Nokia utilizara su poder para obtener una ventaja sobre ellos. Ellos cubrieron sus apuestas mediante el apoyo a diversas versiones de Linux y Windows Mobile, as como Symbian. Eso dej una gran apertura para que los competidores existentes se pusieran al da y para los recin llegados como Android de Google y el iPhone de Apple para entrar en la lucha. En un ltimo esfuerzo para salvar el Sistema Operativo Symbian, Nokia compr a sus socios y se sali de la empresa en junio de 2008 como un consorcio de cdigo abierto que le dio su software de distancia. En esencia, Nokia reconoci que haba cometido un error al tratar de usar una plataforma propietaria para contener o

disuadir a las plataformas de la competencia al mismo tiempo tratando de obtener un valor por s mismo. Pero puede haber aprendido esto demasiado tarde. Las empresas rara vez tienen una segunda oportunidad de construir un mercado. Con qu MSP deberamos jugar? Si usted decide que usted debe jugar con uno o ms MSP, entonces usted tiene que saber a cul unirse. Ms especficamente, Debera ir con un MSP exclusivo o afiliarse a varios? Dnde jugar?
Preguntas para hacerse a la hora de decidir dnde jugar Las plataformas multifacticas requieren exclusividad, o pueden jugar en varios MSP? De qu manera el aumento en el alcance de los clientes en mltiples MSP se compara con el aumento de los costos de apoyo a mltiples MSP? Podemos extraer una compensacin adicional de un MSP si vamos solos? La compensacin adicional compensar la prdida de llegar al cliente y la flexibilidad de jugar con varios MSPs? Construiramos el mercado de un MSP siendo exclusivos? Queremos o necesitamos construir el mercado, o queremos prevenirlo de su cada? Cules son los beneficios y los costos asociados con el mercado de inflexin? Cules son los beneficios y los costos asociados con el mercado no inflexin?

Algunos MSP no pueden exigir exclusividad, en cuyo caso deberan considerar unirse a todos aquellos que ofrecen un valor neto positivo. Por ejemplo, ya que ni Google ni Yahoo requieren los acuerdos de exclusividad, no hay razn para no hacer publicidad en ambos. Los MSPs pueden reclamar exclusividad, lo cual puede ser una oportunidad. Si un MSP lo quiere o necesita, puede ofrecer dinero u otras formas de compensacin a cambio de una relacin exclusiva. El ejemplo ms visible en los ltimos tiempos fue la batalla entre el campo de DVD HD lder de Toshiba el campo de Blu-ray dirigido por Sony para ser la plataforma dominante para el DVD de Alta Definicin. Ambas partes ofrecieron grandes sumas de dinero para Paramount, DreamWorks, Disney y otros estudios para persuadirlos de unirse de forma exclusiva. Asimismo, los productores de contenido han sido capaces de hurgar en enormes cantidades mediante la obtencin de rivales de radio y televisin que compiten entre s por el acceso exclusivo a sus contenidos. El proveedor de Radio satelital Sirius pag $ 500 millones por un contrato de exclusividad por cinco aos con la

personalidad de radio Howard Stern y as ganar la ventaja sobre su rival XM. A la larga, tal vez las consideraciones ms importantes para los jugadores estratgicos son: Una relacin exclusiva inclinara al mercado a una plataforma u otra? Si es as, quieres construir el mercado y permitir a un ganador tomar todas? La inclinacin es deseable cuando se adopta un estndar que ampliara el mercado para todos los jugadores y que todava es posible prevenir al MSP de estancarte. De lo contrario, un jugador estratgico debe mantenerse al margen de la disposicin y mantener el apoyo a dos o ms MSP competidores. Samsung y Motorola hbilmente adoptaron este enfoque en los telfonos mviles y jugaron con varios MSP: Symbian, Windows Mobile, Linux y Palm OS. Esta estrategia tena sentido para ellos, porque era (y sigue siendo) muy difcil saber qu plataforma podra ganar, y no era lo suficientemente grande para inclinar el mercado a un sistema operativo. La desventaja de esta estrategia de cobertura, por supuesto, es, obviamente, la ingeniera extra, marketing, y el apoyo necesarios para jugar con varios MSPs. La Indecisin para elegir dnde jugar puede ser costosa. Time Warner cometi este error en la guerra de estndar de DVD de Alta Definicin. Durante ms de dos aos, Time Warner apoy a DVD de Alta Definicin y Blu-ray. Se esperaba inicialmente que el DVD de Alta Definicin ganara por una serie de razones: Time Warner tuvo una mayor cuota de mercado ms alta del contenido de DVD de Alta Definicin que en Blu-ray (50% versus 20%), los reproductores de DVD de Alta Definicin son ms baratos, lo que significa que el mercado de las mquinas y los contenidos creceran ms rpido, si ese criterio prevaleca, y la empresa se mostr renuente a poner su peso detrs de una plataforma liderada por Sony, uno de sus principales competidores. Pero con el mercado global dividido a partes iguales entre los dos estndares, Time Warner no estaba dispuesto a jugar de nuevo y exclusivamente en el DVD de Alta Definicin-especialmente desde que Sony, que haba perdido la guerra VHS-Betamax en los aos 1980 y haba apostado sus franquicias de PlayStation 3 en Blu-ray , se poda esperar que luchara hasta el final sangriento. Con el tiempo, Time Warner, los temores sobre cmo ayudar a Sony fueron suplantados por la preocupacin de que la oportunidad a largo plazo para vender DVDs de Alta Definicin se estaba reduciendo. Un factor era la continua incertidumbre acerca de qu estndar prevalecera estaba reduciendo las compras de los consumidores de reproductores de alta definicin. La segunda es que las descargas digitales fueron rpidamente comiendo en el mercado de DVDs. Time Warner no pudo hacer mucho con respecto al segundo factor, pero pudo hacer algo al respecto de la primera, ayudando a levantar el mercado a un estndar. Al darse cuenta de que su participacin del 50% de contenido de DVD de Alta Definicin le dio ms poder sobre el destino del DVD de Alta Definicin que su participacin del 20% de contenido de Blu-ray le dio sobre los Blu-rays, a principios de 2008 Time Warner decidi abandonar el campo de DVD de Alta Definicin, que de inmediato lo dejo todo.

Pero la indecisin de Time Warner claramente dao los beneficios a largo plazo. Hubiera sido mejor hacer un compromiso exclusivo antes-a cambio de un pago lo suficientemente grande como para compensar el riesgo de adivinar errneamente acerca de quin sera el ganador final. Teniendo en cuenta todas las ocasiones anteriores, cuando los retrasos en la resolucin de guerras de estndares haban abierto la puerta a nuevas tecnologas para dejar atrs las ya existentes, Time Warner debera haberlo sabido mejor. Cmo Jugar En la eleccin de cmo jugar en una plataforma determinada, las empresas deben tener dos cuestiones principales en mente: Cmo nos diferenciamos de los competidores que estn haciendo negocios en la misma plataforma? Y cmo podemos reducir o mitigar el riesgo de atraco, una vez que han decidido jugar? Cmo se juega?
Preguntas para hacerla la hora de decidir cmo jugar Qu servicios o caractersticas de la plataforma multifacticas mejorar nuestra diferenciacin y cules comerciara nuestra empresa? Cmo los trminos del MSP afectan a nuestra ventaja competitiva en relacin a otros jugadores en el MSP? Los trminos fortalecen la capacidad del MSP para sostenernos? Deberamos (y tenemos que) elegir en el men de los contratos ofrecidos por el MSP? Se puede negociar una oferta personalizada para mitigar el riesgo de atraco o la mercantilizacin?

Para los jugadores no estratgicos que carecen del poder para influir en las actuaciones de la MSP, para decidir cmo jugar por lo general se reduce a elegir en el men de contratos ofrecidos por un MSP. Por ejemplo, despus de que una empresa ha decidido colocar los anuncios en lnea a travs de Google, las nicas opciones que quedan son cunto gastar y qu palabras clave ofrecer. Sin embargo, en algunos casos, incluso un jugador no estratgico puede tomar decisiones que lo diferencian de sus competidores y evitar las opciones de contrato que podran comerciar su empresa. LinkedIn claramente mantuvo estas cuestiones en cuenta a la hora de decidir cmo jugar en la plataforma OpenSocial de Google. Cuando Google anunci en 2007 que iba a lanzar OpenSocial, una nueva plataforma para el desarrollo de aplicaciones que funcionan en todos los sitios web de redes sociales que se unieron, LinkedIn tena que decidir si deba jugar con Google y, en caso de hacerlo, cmo tendra que hacerlo. La decisin de jugar fue relativamente fcil. LinkedIn, la tercer red social ms grande detrs de MySpace y Facebook, necesitaba ampliar su alcance y, potencialmente, reducir sus costos

para poder competir. La pregunta clave era, cmo jugar? El motivo de Google para el lanzamiento de OpenSocial estaba claro: comercializar a los lderes, aumentar la competencia entre las redes sociales en general, y facilitar a Google vender publicidad. Si las comunidades "cerradas", tales como Facebook o MySpace estn ms abiertos a todos en la web podran haber grandes oportunidades para vender publicidad. Reconociendo estos peligros, LinkedIn elabor una estrategia para aprovechar las ventajas de la plataforma, pero principalmente para mitigar la mayor parte de los riesgos. Se decidi construir su propia plataforma e invitar para unirse a la tercera parte de los desarrolladores de aplicaciones. Adems, se decidi que no se permitira que todas las aplicaciones desarrolladas por los miembros de OpenSocial trabajaran en LinkedIn. Se continuaran ofreciendo propiedades de aplicaciones y se usara OpenSocial para aumentar su valor. Por ejemplo, se aadi a su aplicacin de calendario una funcin de OpenSocial, que permite a un miembro de LinkedIn encontrar a miembros del mismo LinkedIn y otras redes sociales que asistirn a un evento. A pesar de que no era un actor estratgico en el espacio, LinkedIn conscientemente tom medidas para evitar quedar atrapado en un mundo mercantil, mezclando y combinando las ventajas de la MSP con sus propios productos. Los Actores estratgicos tienen ms opciones. Ellos pueden ordenar del men o usar su poder para obtener un trato personalizado. Un buen ejemplo es la forma en que Electronic Arts, el mayor desarrollador y editor del mundo de los videojuegos, oblig a la divisin Xbox de Microsoft a acceder a sus demandas en los juegos en lnea. Microsoft haba exigido que las compaas de juego usaran sus propias herramientas en el desarrollo de sus juegos en lnea, incluyendo funciones estndar tales como chat de voz y Gamertags (nombres de usuario nico), y permitir a Microsoft manejar el servicio al cliente, facturacin y administracin. EA teme que esos trminos seran ceder demasiado control de la relacin de usuarios a Microsoft y nivelar el terreno entre los desarrolladores de juegos. Tambin se preocupa que se sentara un mal precedente, el fomento de Microsoft para hacer las demandas an ms onerosas en el futuro. Por otra parte, EA consider que la negativa de Microsoft a compartir gastos de suscripcin a Xbox Live con los editores del juego fue injusta. En consecuencia, se neg a seguir adelante. Para ejercer presin sobre Microsoft, EA incluy la funcionalidad en lnea en las versiones de los juegos que hizo para la PlayStation 2 de Sony, pero no para las versiones de Xbox. Reconociendo que este puso a Xbox Live en una grave desventaja, Microsoft cedi. Permiti a EA mantener el control sobre datos de sus propios usuarios, la comercializacin, y la facturacin y al parecer tambin se acord dar a EA una compensacin financiera.

El mayor error que puedes cometer al momento de decidir la forma de jugar es la concesin de condiciones preferenciales a un MSP sin analizar cuidadosamente los trminos de cmo afecta el equilibrio de poder, ahora y en el futuro. El no poder mantener las opciones abiertas cuando no se desea que el mercado se incline puede poner en una desventaja significativa si el mercado se vuelca. Esta ha sido una dolorosa leccin para los estudios de msica en su relacin con Apple e iTunes. Para contener la amenaza mortal del Napster y otros servicios para compartir archivos, los estudios rpidamente saltaron sobre la plataforma de iTunes en 2001. Como resultado de ello, iTunes se convirti en la plataforma dominante de la msica digital, los estudios encontraron que dependen de ella, y Apple ha sido capaz de extraer la mayor parte del valor de la empresa, principalmente por el mantenimiento de todos los ingresos de las ventas de iPod altamente rentable por s mismo. Los estudios debieron haber considerado las implicaciones a largo plazo de su decisin de unirse a iTunes con ms cuidado y tratado de negociar condiciones ms ventajosas desde el principio.

Trabajar con plataformas multifacticas pronto ser una realidad para todas las empresas, grandes y pequeas. MSPs reducir la bsqueda y los costos de transaccin y dar a las empresas un acceso mucho ms amplio a los mercados de lo que podran lograr por s solos. Pero en los ltimos 10 aos, tambin hemos visto poderosos dueos de los MSPs como Microsoft, Google y Apple extraer la mayor parte del valor de las plataformas, ya que las empresas que han trabajado con ellos no comprenden adecuadamente los motivos y estrategias de operacin. Resistir a la mentalidad de la manada. Piense dos veces antes de unirse a una plataforma popular. Y recuerde que los MSPs son blancos mviles y revisan peridicamente su estrategia. El Google del maana es probable que sea la misma plataforma que el Google de hoy. Es ms, el jugador de hoy puede convertirse en la plataforma del futuro. Hasta que el iPhone fue inventado, la mayora de las empresas de telefona celular fueron los jugadores en las plataformas de las redes celulares. En los ltimos dos aos, primero el iPhone y despus un montn de otros fabricantes de telfonos celulares se han apresurado a transformarse en la plataforma de prxima generacin. Los jugadores deben estar en la bsqueda de oportunidades para convertirse en la cola que menee al perro. Si usted juega muy bien en un MSP, puede incluso ser capaz de dictar las reglas del juego.