The Structuring of Organization

(Henry Mintzberg: 1979,480 halaman)

1. Esensi Struktur Setiap aktivitas manusia yang terorganisir butuh pembagian kerja dan koordinasi untuk mencapai tujuan. Ada lima (5) mekanisme koordinasi (elemen dasar sebuah struktur) yang digunakan dalam organisasi ((gambar 1) a. Penyesuaian timbal balik b. Supervisi langsung. c. Standarisasi proses pekerjaan d. Standarisasi output pekerjaan e. Standarisasi keahlian pekerja yang dilibatkan. Kajian Literatur. Pada mulanya berfokus pada struktur formal, dokumentasi dan hubungan timbal-balik di antara anggota organisasi. Sampai 1950-an, ada dua aliran pemikiran yang berkembang dan menggandeng konsep supervise langsung dan standardisasi.
I. Henri Fayol (1916) mengintrodusir prinsip-prinsip manajemen

dengan fokus pada otoritas formal dalam organisasi sebagai efek supervise langsung. Buku Fayol dipopulerkan oleh Luther Gulick dan Lyndall Urwick (19370, diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris (1949). Prinsip lain yang dipopulerkan ialah kesatuan komando, rantai skalar dan rentang pengawasan.
II. Dua kelompok yang mengangkat isu yang sama di tempat berbeda

standardisasi pekerjaan dalam organisasi. Di Amerika, Taylor (1947) dengan gerakan manajemen modern, sementara Max Weber (Gerth dan Mills, 1958) di Jerman menulis tentang Machine bureacucracy, birokrasi ala-mesin sebagai struktur kegiatan yang diformalkan oleh aturan, deskripsi pekerjaan, dan latihan.
III. Cikal-bakal aliran pemikiran Human relations HR) ialah publikasi

Roethlisberger dan Dicksons (1939) sebagai resultan dari hasil interpretasinya mengenai Hawthorne-Effect. Observasi yang dibuat mengacu pada pentingnya struktur informal hubungan tidak resmi yang tumbuh dalam grup pekerja sehingga meneguhkan implementasi gagasan penyesuaian timbal-balik sebagai mekanisme koordinasi dalam organisasi. Ide ini sekaligus memposisikan aliran human relations di tahun 1950-an dan 1960an. Pengendalian langsung dan standarisasi yang kaku adalah tindakan salah arah dan sangat berbahaya bagi kesehatan psikis para pekerja (likert, 1961).
1

IV. Penelitian berikutnya melihat struktur organisasi lebih komprehensif,

misalnya oleh Tavestock Institute (1951) yang menetapkan pola hubungan formal dan non-formal, serta antara supervise langsung dan standarisasi di satu sisi, dengan penyesuaian timbal-balik disi lain. Penelitian lain adalah mengenai akibat perubahan teknologi dalam kelompok kerja yang menyimpulkan bahwa sistem teknik dan social dari suatu struktur merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.
V. Kelompok

peneliti lain, melakukan kajian mengenai teori kontigensi, relasi antara struktur dengan situasi yang melingkupinya. Tidak ada struktur yang dianggap sesuai, selain yang memenuhi persyaratan tertentu. Woodward (1965) menemukan, struktur perusahaan sangat tergantung pada sistem teknik produksinya. Lalu, Paul Lawrence dan Jay Lorch (1967) menyatakan, keadaan lingkungan organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya.

Buku ini ditulis dengan premis bahwa penelitian tentang struktur organisasi telah sampai saatnya, namun literatur yang membahas belum sampai. Karena itu, perlu dilakukan tinjauan ke belakang dengan melakukan riset, analisis kontekstual dan sintesis yang memakai teori manajemen. Kekurangan. Banyak literature TO kontemporer gagal menyajikan hubungan deskriptif antara struktur dengan fungsi-fungsi utamanya dalam organisasi. Selain itu, ada dua kekurangan lain. Pertama simpulan yang di buat berlaku bagi seluruh organisasi kehilangan konteks. Sistematika buku ini secara sistematis ada pada bagian lampiran (Gbr. 1-3).

Bagian I. Bagaimana Organisasi Berfungsi

2. Lima Bagian Pokok Organisasi Operasi inti. Bagian ini melibatkan banyak anggota organisasi di dalamnya operator yang melakukan kegiatan pokok yang terkait langsung dengan produksi barang dan jasa. Operator melakukan empat fungsi: 1) mengamankan bahan baku, 2) mentransformasi input menjadi output, 3) menyalurkan output yang dihasilkan, 4) mendukung perwujudan ketiga fungsi tersebut. Puncak Strategis. Bagian ini adalah posisi kunci yang menjamin agar organisasi melakukan kegiatan secara efektif dan memenuhi kebutuhan stakeholders-nya. Tugas utamanya ada tiga, yaitu: 1) melakukan supervise, 2) memanajemeni kondisi batas organisasi dalam
2

kaitannya dengan lingkungan eksternal, dan 3) mengembangkan strategi organisasi. Lini Menengah. Memiliki kewenangan mengawasi langsung para operator. Menurut Mintzberg (1973a), manajer ini melakukan semua peran manajerial kepala eksekutif dalam batas unit kerjanya. Kerjasama puncak strategis dengan bagian operasi dihubungkan dengan rantai kewenangan formal manajer lini menengah. Tekno-struktur. Unit yang di dalamnya bergabung para analis yang bertugas utamanya melakukan adaptasi agar organisasi lebih adaptif terhadap lingkungannya, melakukan kontrol, stabilisasi dan standarisasi kegiatan dalam organisasi (Katz dan Kahn, 1966). Staf pendukung. Melakukan beragam jenis tugas yang mendukung kegiatan organisasi di luar alur tugas operasi. Logika Thomson (Mintzber, 1979: 32) adalah keberadaan staf pendukung merefleksikan upaya organisasi untuk mengurangi ketidakpastian dan mengontrolnya. 3. Organisasi sebagai Sistem Arus Bagian dalam organisasi dicirikan oleh adanya arus yang berbeda dalam hal kewenangan, materi pekerjaan, informasi dan proses keputusan yang sekaligus menunjukkan perbedaan aliran pemikiran yang mewadahi.
Sebagai sistem kewenangan formal, organisasi dideskripsikan

dalam bentuk bagan organisasi atau organisngram (bhs. Prancis). Menurut Dalton (1959), struktur formal mengimbangi struktur informal. arus jaringan kerjasama yang diatur. Tiga model system arus yang dikomando: 1) Arus tugas operasi secara simbolis digambarkan dalam persamaan fungsi input, proses, output, termasuk Job Shop (Holstein dan Berry, 1970). 2) Arus control yang dikomando. 3) Arus informasi dari staf yang dikomando. 4) Sebagai komunikasi informal. Menurut Dalton (1959:219), wadah ini ada secara spontan dan fleksiber karena anggotanya diikat oleh perasaan dan kepentingan yang sama. Diagram dibuat ala sosiometris (Pfiffner dan Sherwood: 1960). Sebagai sistem konstelasi tugas. Orang-orang dalam organsiasi cenderung bekerja dalam clique tertentu (Scott, 1961), atau kelompok sebaya atas dasar hubungan horizontal.

Sebagai sistem arus yang diregulasi, organisasi merupakan

Sebagai proses keputusan ad hoc. Kewenangan dan keputusan dalam organsiasi bertujuan untuk memfasilitasi dua arus
3

proses (produksi barang dan jasa dan buatan keputusan) yang menunjukkan realitas fungsi organisasi.

Bagian II. Parameter Desain

(Lampiran Tabel 1) 4. Desain Posisi: Spesifikasi Pekerjaan Tiga parameter dalam desain posisi individu dalam organisasi: 1) spesialisasi tugas, 2) formalisasi perilaku yang diperankan, dan 3) latihan dan doktrinasi yang dibutuhkan. Pekerjaan terspesialisasi dalam dua dimensi, yaitu lingkup (horizontal job specialization) dan kedalamannya (vertical job specialization and enlargement) (Tabel 4-1) 5. Desain Posisi: Formalisasi Perilaku Parameter desain yang menunjukkan standarisasi proses pekerjaan dalam organisasi melalui 3 cara, yakni 1) pekerjaan itu sendiri, 2) karena arus pekerjaan, dan mengikuti aturan, namun efeknya kepada orang teta sama yaitu perilakunya diatur. Menurut Bjork, organisasi tertentu memformalkan perilaku dengan maksud untuk: Mengurangi variasinya sehingga dapat dikendalikan, Menjamin konsistensi ala-mesin demi efisiensi. Menjamin kejujuran kepada klien. 6. Desain Posisi: Latihan dan Indoktrinasi Latihan: proses dimana keahlian dan pengetahuan mengenai pekerjaan tertentu dipraktekkan. Indoktrinasi: bagaimana kaidah organisasi ditanamkan. Latihan merupakan parameter desain kunci semua pekerjaan professional. Indoktrinasi merupakan label yang dipakai bagi parameter desain di mana organisasi secara resmi mensosialisasikan manfaat kepada anggotanya. Baik latihan dan doktrinasi ditujukan pada anggota organisasi pada berbagai level. Pada level atas, penting untuk menjadikan staf lebih professional dan loyal. 7. Desain Superstruktur: Unit Pengelompokan Pengelompokan merupakan sarana untuk pengkoordinasikan pekerjaan dalam organisasi. Efeknya adalah: Membangun system supervise di antara beragam posisi dan unit kerja Meneguhkan posisi unit dalam membagi sumber daya Menciptakan pengukuran kinerja umum, dan Mendorong penyesuaian timbal-balik,
4

Bagi Lawrence dan Lorsch (1967) pengelompokan akan menimbulkan masalah koordinasi di antara unit tersebut, karena terdiferensiasi secara Multi-facet- Tujuan, waktu, interaksi antar pribadi, level formalisasi struktur. Dasar pengelompokan: pengetahuan dan keahlian: proses dan fungsi pekerjaan; output; client; dan tempatnya. Kriterianya ada empat, yaitu: interdependensi arus pekerjaan; proses pekerjaan, skala, relasi sosial. 8. Desain Superstruktur: Ukuran Unit Ukuran unit dimaksud adalah rentang pengawasan. Urwick (1956: 41) menyatakan: jumlah bawahan adalah lima atau enam; rerata sepuluh sampai empat belas (Holden, at.al., 1968); Mediannya ialah enam, kasus lain lebih mendekati lima puluh (Woodward, 1965). Kesalahan memahami teorinya menurut Worthy (1959) terjadi jika berasumsi, supervisor tidak hanya harus mengawasi langsung bawahan, tetapi juga menjadi mediator hubungan timbal-balik di antara bawahan. Ukuran unit struktur diarahkan oleh: 1. Ketiga jenis standarisasi, 2. Kesamaan tugas yang dikerjakan dalam unit tertentu 3. Upaya otonomi dan aktualisasi diri pekerja 4. Upaya mengurangi distorsi arus informasi. 9. Sistem Perencanaan dan Kontrol Perencanaan dan kontrol seperti peribahasa kuda dan dokar, di mana tidak ada kontrol tanpa perencanaan sebelumnya, dan perencanaan akan hilang pengaruhnya jika tidak ditindak-lanjuti dengan kontrol. Perencanaan biasanya menspesifikasi jumlah, mutu, biaya, waktu dsb. Perbedaan sistem perencanaan dan sistem kontrol: di satu sisi menekankan pada pengaturan keseluruhan kinerja (kontrol kinerja); dan yang lain mengatur tindakan tertentu (perencanaan tindakan). Sistem kontrol kinerja bersifat top-down dan bottom up, sementara itu sistem perencanaan tindakan hanya bersifat top-down. 10. Alat Penghubung

Alat penghubung merepresentasikan perkembangan terpenting organisasi kontemporer. Galbaraith mengintrodusir tujuh titik penghubung, dari yang paling sederhana: kontak langsung di antara manajer, sampai yang kompleks; organisasi maktriks, kemudian direduksi menjadi empat: posisi penghubung, gugus tugas dan panitia kerja, penyatuan manajer, struktur matriks (Minsberg, 1979)

Liaison dibangun untuk menjembatani komunikasi secara langsung melalui saluran vertical. Penghubung digunakan jika organisasi: 1) Terspesialisasi secara horizontal 2) Kompleks. Dan 3) Ada interdenendesi yang tinggi.
11. Desentralisasi Vertikal dan Horisontal

Struktur desentralisasi nampak jika kekuasaan terbagi diantara individu dlm organisasi. Desentralisasi vis--vis sentraliisasi sebaiknya tidak dipahami secara absolut melainkan sebagai dua-serangkai. Ekonomi Soviet (dulu) tidak dipusatkan melainkan lebih terpusat dari pada ekonomi kapitalis; perusahaan yang terbagi-bagi tidak terdesentralisasi, melainkan hanya lebih didesentralisir disbanding struktur fungsional. Struktur terdesentralisasi karena: Keputusan tidak dapat dipahami oleh hanya satu orang atau, oleh satu otak. Agar organisasi lebih cepat merespon kondisi lokal. Karena merupakan stimulus bagi motivasi. Istilah desentralisasi digunakan dalam tiga cara: 1. Kekuasaan formal dilebur dalam rantai kewenangan, yang disebut desentralisasi vertical. 2. Kekuasaan beralih ke analis, ahli pendukung dan operator, yang disebut desentralisasi horizontal. 3. Terpisahnya pelayanan fisik Dikenal pula disentralisasi selektif (keputusan ditetapkan pada tempat berbeda) dan idesentralisasi parallel (kewenangan untuk keputusan ditetapkan pada tempat yang sama). Khandwalla (1974a) menemukan korelasi yang signifikan antara desentralisasi dengan pemakaian sistem perencanaan dan sistem kontrol yang canggih. Tahapan rangkaian desentralisasi horisontral, yaitu: 1. Kekuasaan tetap dan Individu 2. Kekuasaan beralih ke analis (dalam) teknostruktur; 3. Kekuasaan pindah dari tangan ahli tertentu. Analogi menarik yang dinyatakan oleh Minsberg (1979: 198) terkait dengan hal ini ialah: di negeri buta, oang satu mata adalah raja; dan 4. Kekuasaan pindah ke anggota organisasi

Bagian III Faktor-Faktor Situasional

12. Efektivitas Struktur Organisasi

Woodward dalam Minsberg (1979) memperkenalkan kontingensi bahwa efektivitas organisasi merupakan penyesuaian antara situasi dan strukturnya.

teori hasil

Faktor kontigensi dimaksud ialah lingkungan yang dapat diprediksi (Burns dan Stalker, 1966); struktur yang didikte (Paul Lawrence dan Jay Lorsch, 1967); dan tujuh parameter struktur bagi performance tinggi-rendah (Pradip Khandwalla, 1971): departemenisasi fungsional, divisioalisasi, delegasi pembuatan keputusan dsb. Hipotesis keefektifan struktur ada tiga: 1) Kesesuaian: harmonisasi faktor kontingensi dengan parameter desain. 2) Konfigurasi: konsistensi internal parameternya 3) Konfigrasi yang diperluas; konsistensi internal di antara parameter dan factor kontigensi. 13. Usia dan Ukuran

Hipotesis 1: organisasi yang lebih tua, perilakunya lebih formal. Strabuck (1965) mendukung dengan istilah organisasi normal dimana orang yang lebih tua memiliki SOP. Hipotesi 2: Struktur merefleksikan usia penemu industry. Riset Stinchcombe ((1956) mendukung bahwa, usia industri berkorelasi dengan spesialisasi pekerjaan dan pemanfaatan profesional terlatih pada posisi staf. Hipotesis 3: Struktur organisasi yang lebih besar lebih terelaborasi, tugasnya lebih terspesialisasi, unitnya lebih terdiferensiasi, komponen administrasinya lebih berkembang. Buktinya banyak (Khandwalla, 1977; Blau, at.al., 1976; Reimann, 1973). Jadi, peningkatan ukuran membuka peluang bagi homogenitas tugas pada berbagai unit, namun memperbesar perbedaan di antara unit tersebut. Hipotesis 4: organisasi yang lebih besar, ukuran rerata unitnya juga lebih luas. Dale menemukan bahwa, pada perusahaan yang lebih besar, rentang pengawasan kepala eksekutif juga semakin luas (Litterer, 1965). Hipotesis 5: Organisasi yang lebih besar, perilakunya lebih formal. Samuel dan Mannheim (1970) menemukan bahwa pada organisasi yang berukuran besar, kontrol supervise lebih kurang, aturan dan prosedurnya lebih banyak. Riset Udy (1965 dan Guetzkow (1965) mendukung relasi antara ukuran, formalitas dan impersonalitas. 14. Sistem Teknik

Asumsinya, teknologi sebagai faktor utama dalam desain struktur organisasi. Jadi, sistem adalah kumpulan instrumen yang digunakan oleh operator dalam melakukan pekerjaan. Hunt (1972) membedakan sistem teknik dalam tiga dimensi, yaitu: fleksibilitas dan kompleksitasnya, serta kompleksitas teknologi itu sendiri. Hal ini menyiratkan dimensi regulasi dan dimensi kecanggihan. Studi WOODWARD tentang kategorisasi sistem produksi perusahaan mencakup unit, massa, dan proses produksi, seperti yang diintrodusir oleh Hunt (1972) mengenai perkembangan sistem teknik. Hipotesis 6: semakin diatur sistem teknik, semakin formal pekerjaan operasi dan semakin birokratis struktur operasi intinya. Ini didukung oleh hasil studi Pugh, et.al., (1968), Hickson, at.,al., (1969), Inkson, at.al., (1970). Hipotesis 7: lebih canggih sistem teknik, maka lebih terelaaborasi struktur administratif, lebih besar dan lebih profesional staf pendukung, lebih besar desentralisasi selektif, dan lebih banyak menggunakan alat penghubung. Hipotesis ini diterima, karena sistem teknik yang lebih kompleks menyebabkan rentang pengawasan dipersempit, level hirarkinya meningkat (Udy, 1959, Hickson, 1969 dan R.G.Hunt, 1970). Khandwalla (1974a) juga menemukan bahwa, ada hubungan positif antara skala teknologi dengan profesionalisme, spesialisasi, desentralisasi dan penggunaan alat penghubung. Hipotesis 8: Operasi inti yang otomatis dapat mentransformasi struktur birokrasi administrasi menjadi struktur organik. Ini dibenarkan bahwa, tugas rutin yang otomatis mengeliminasi sumber konflik dalam organisasi (Minsberg, 1979; Simon, 1977; Peterson, 1975). 15. Lingkungan

Lingkungan: agregasi hal-hal, kondisi dan pengaruh yang melingkupi (Random Hause Distionary). Jadi, terdiri dari semua yang ada di luar organisasi, termasuk teknologi, sifat produk, pelanggan dan pesaing, geografis, ekonomi, politik, serta iklim untuk beroperasi dsb. Empat karakteristik khusus lingkungan organisasi adalah stabilitas, kompleksitas, keragaman pasar, dan hostility (dari munificent ke hostile). Hipotesis 9: Lebih dinamis lingkungan, lebih organik strukturnya. Ducan (1973) menyatakan bahwa, dalam lingkungan stabil, organisasi lebih mudah memprediksi masa depan, mengisolir operasi dan menstandarkan kegiatannya.
8

Hipotesis 10: Lebih kompleks lingkungan maka lebih terdesentralisasi strukturnya. Stabilitas dan kompleksitas lingkungan dibedakan karena memberikan dampak yang berbeda pada struktur, dimana kompleksitas berdampak pada desentralisasi sementara stabilitas berdampak pada birokratisasi. Hage dan Aiken (1967) menyatakan bahwa, kompleksitas diukur dari: 1. Jumlah pekerjaan khusus 2. Jumlah latihan professional 3. Jumlah aktivitas professional Jadi, mekanisme koordinasi yang birokratis cenderung agak sentralistik, sementara itu struktur paling organic cenderung terdesentralisasi. Hipotesis 11: Lebih beragam pengorganisasian pasar, lebih cenderung terbagi dalam unik (ceruk) pasar. Thomson (1967) mengakui, organisasi yang menghadapi lingkungan tugas yang beragama berusaha mengidentifikasi segmen yang heterogen dan membangun unit struktur. Jadi, diversifikasi mengembangkan divisionalisasi, seperti penelitian Chandler (1962) tentang industry di Amerika. Hipotesis 12: Pengaruh lingkungan yanga ekstrim, menstimulasi organisasi melakukan sentralisasi struktur secara temporer. Penelitian Hambling (1958) mendukung bahwa kelompok yang mengalami krisis langsung memusatkan struktur, sembari mengganti pemimpinnya. Hipotesis 13: perbedaan yang terjadi dalam lingkungan mengacu organisasi secara selektif memusatkan dan membedakan konstelasi tugasnya. Khandwalla 91972) menemukan perusahaan yang menghadapi persaingan produk memusatkan desain produk, pengembangan keputusan pemasaran, serta keuangannya.

Lingkungan Organisasi Stabil Kompleks Desentralisasi Birokrasi (Standar Keahlian) Sentralisasi Birokrasi (Standar Pekerjaan) Dinamis Desentralisasi Organik (Penyes. Timbal-balik)

Sederhana

Sentralisasi Organik Proses (Supervisi Langsung)

16.

Kekuasaan

Hipotesis 14: lebih besar pengendalian eksternal dalam organisasi, lebih terpusat dan lebih formal strukturnya. Holdaway at.al., (1975) membuktikan arti penting kedua aspek tersebut (formalisasi dan sentralisasi). Dua sarana pengendalian organisasi dari luar ialah: 1) memegang teguh kekuasaan pengambil keputusan, dan 2) menetapkan standar definitif. Hipotesis 15: Hasrat akan kekuasaan anggota organisasi cenderung menghasilkan struktur yang terlalu diformalisir. Menurut Minsberg 91979:290), ini terjadi karena tiap anggota organisasi menginginkan kekuasaan dan jika tidak dapat menguasai yang lain maka minimal mengendalikan keputusan mengenai pekerjaannya. Hipotesis 16: Mode menyokong struktur (dan budaya) yang sesuai, begitu pula ketika sudah tidak sesuai. Menurut Minsberg (1979: 292) ketika struktur baru diperlakukan maka akan sesuai bagi sejumlah organisasi namun tidak sesuai bagi organisasi lain.

Bagian IV. Konfigurasi Struktur

Nomor lima dipakai berulang kali sebagai tanda kesatuan, the nuptial number (Pitagoras), atau pusat keharmonisan dan keseimbangan. Selain itu, merupakan Symbol of man (Dictionary des Symboles) atau esensi hukum universal, termasuk konfigurasi lima struktur (Tabel lamp. 1)
17. Stuktur Sederhana

Pada struktur ini: sedikit atau tidak ada teknstruktur, staf pendukung, pembagian kerja antar unit, dan hirarki manajerialnya
10

kecil. Selain itu, menghindari perilaku formal, jadi tidak banyak memakai perencanaan, pelatihan dan alat penghubung. Mek koordinasi utama Bagian kunci organisasi Parameter desain utama Faktor situasional : Supervisi langsung : Strategi puncak : Sentralisasi dan struktur organic : Muda, kecil, system teknik tidak rumit, sederhana, lingkungan dinamis, permusuhan sangat mungkin, tak dapat dibentuk

Menurut Khandwalla (1977), struktur sederhana Nampak pada perusahaan yang cirinya adalah kegiatan R & D dan riset pemasaran sedikit, tidak ada pelatihan staf. Lingkungan struktur ini sederhana dan dinamis, dimana banyak diadopsi oleh organisasi yang baru. Selain itu, ada pula keuntungan dan kerugiannya. 18. Machine Bureacuracy

Mek koordinasi utama : Standar proses pekerjaan Bagian kunci : Teknostruktur organisasi Parameter desain : Formalisasi perilaku, spesialisasi penuh, utama pengelompokan fungsional, ukuran unit operasinya besar, sentralisasi vertical, desentralisasi horisontal terbatas, perencanaan tindakan. Faktor situasional : Tua, besar, teratur, sistem teknik nonotomatis, sederhana, lingkungan stabil, pengendalian eksternal, tidak dapat dibentuk. Birokrasi ala mesin ialah yang mencirikan bahwa cara kerja dalam organisasi sangat distandarisir dan operasinya rutin. Weber menggambarkan dengan ciri: standarisasi tanggung jawab, kualifikasi, saluran komunikasi, aturan pekerjaan, hirarki kewenangan yang jelas. Birokrasi model ini juga ada pada perusahaan jasa, disebut whitecollar bureaucracies: perpaduan struktur sederhana dan birokrasi mesin, disebut birokrasi sederhana (Crozieer, 1964); pengendalian eksternal oleh agen pemerintah yang disebut public machine beaucracy, atau full-bureaucracies (Inkson et.al., 1970).

11

ISU YANG TERKAIN DENGAN BIROKRASI ALA MESIN. Pertama, masalah manusia karena memperlakukan orang sebagai alat dan tidak mengganggap sebagai manusia seutuhnya (Worthy, 1959). Kedua, masalah koordinasi, karena memang sulit mengontrol organisasi manusia dengan memakai prinsip mekanis (Worthy, 1959:72). Ketiga, masalah adaptasi pada level puncak strategis.

19.

Birokrasi Profesional Merk utama Bagian organisasi Parameter utama koordinasi : Standarirasi keahlian kunci : Operasi inti desain : Latihan, spesialisasi desntralisasi penuh. tugas horizontal,

Faktor situasional

: Kompleks, lingkungan stabil, tidak diatur, sistem teknik tidak canggih dan dapat dibentuk.

Dikoordinir atas dasar skill dan pengetahuan pekerjaan yang dekat dengan kliennya, misalnya guru dengan anak didiknya atau dokter dengan pasiennya (Bidwell, 1965). Karena itu, latihan dan doktrinasi sangat diperlukan. Strukturnya menekankan kewenangan professional, dimana standar yang dipakai berasar dari luar struktur, yaitu peraturan asosiasi yang terlibat. Selain itu, tidak menafikan ketidakpastian dalam melayani kliennya sehingga mesti ditangani oleh prefesional (Bidwell, 1965). Diagnosis mencirikan sekaligus membedakan tugas model birokrasi ini dibanding dengan struktur lain. Selain itu, operasi inti merupakan bagian kunci birokrasi professional. Contoh : McGill University. Birokrasi professional adalah demokratis, unik dan memberikan otonomi para professional. Namun, juga bermasalah, baik masalah koordinasi, diskresi dan inovasi maupun masalah respns disfungsional. 20. Bentuk Divisi Mek koordinasi utama Bagian organisasi : Standarirasi Output

kunci : Lini Menengah

12

Parameter utama

desain : Pengelompokan pasar, sistem control kinerja, desentralisasi vertikal terbatas. : Difersifikasi pasar, tua, besar, kebutuhan kekuasaan manajer menengah, dapat dibentuk.

Faktor situasional

Unit organisasi ini disebut divisi, pusat administrasinya disebut markas besar. Struktur ini berbeda dengan yang lain karena setiap divisi memiliki struktur tersendiri. Basis pasar pengelompokan unit divis ada pada lini menengah yang rentang pengawasannya luas. Pengukuran kinerja divisi didasarkan pada dua asumsi. Pertama, tiap divisi diperlakukan sebagai system yang terintegrasi. Kedua, tujuannya mesti operasional (secara kuantitatif). Markas besar bertugas memanajemeni portofolio, mengalokasikan sumber daya keuangan, mendesain system kontrol kinerja, menunjuk manajer divisi, memonitor perilaku dan menyediakan layanan bagi divisi. Menurut Rumelt (1974), divisionalisasi mendorong diversifikasi. Divisionalisasi dimungkinkan jika sistem teknik bagi ke dalam segmen; paling baik bekerja dalam lingkungan yang tidak begitu rumit dan dinamis, serta dalam persaingan. Scott (1973) menemukan bahwa, divisionalisasi berkembang di Amerika ketika tekanan persaingan dipertahankan oleh antitrust legislation. Tahap transisi ke bentuk divisi berawal dari 1) itegrated form lalu, 2) by-product form kemudian, 3) related product form, dan berakhir 4) conglomerate form. Keuntungan ekonomis bentuk divisi adalah: mendukung efisiensi alokasi modal, atau melakukan tugas secara baik (Williamson, 1975); membantu melatih manajer umum; mengalihkan resiko ke bagian tertentu (Weick, 1976); dan lebih responsif (Ansoff dan Brandenburg, 1971). 21. Adhokrasi Mek koordinasi utama : Penyesuaian timbal-balik Bagian kunci : Staf pendukung (pada administratif organisasi adhokrasi, bersama operasi inti dalam operasi adhokrasi). Parameter desain : Alat penghubung, struktur organic, utama desentralisasi selektif, spesialisasi tugas horizontal, latihan, pengelompokan fungsional dan pasar. Faktor situasional : Kompleks, dinamis, muda (khususnya operasi adhokrasi), system tekniknya canggih, otomatis, dapat dibentuk.
13

Toffler (1970) menggambarkan bahwa cirri struktur ini adalah berubah-ubah bentuk internalnya kadang tergesa-gesa sehingga membuat pusing kepala. Nama berubah dari minggu ke minggu, tugas ditransformasi, dan pertanggung jawaban bergeser. Contoh model adhokrasi terkenal pada tahun 1960-an adalah NASA, di mana strukturnya berubah tujuh belas (17) kali dalam tujuh tahun pertama keberadaannya (Litzinger at.al., 1970). Adhokrasi melakukan inovasi dan pemecahan masalah untuk kepentingan klien, dimana segala tugas dipadukan menjadi satu usaha. Woodward (1965) menggambarkan, tidak ada demarkasi antara pengembangan dan bengkel kerja produksi. Kondisi linkungan adhokrasi adalah dinamis kompleks. Ini terjadi tekanan pengaruh lingkungan yang berbeda-beda. Isu yang terkait dengan adhokrasi adalah masalah ambiguitas dan politisasi struktur, serta masalah efisiensi menurut Perrow (1970). Knight (1976) menyatakan, akar inefisiensi struktur in ialah tingginya biaya komunikasi. Selain itu, masalah kektidakseimbangan beban kerja dan ketidaktepatan transisi yang dilakukan.

22.

Kesimpulan Pentagon

Aplikasi teori konfigurasi struktur II menunjukkan aktingnya secara utuh, refleksinya pada sejumlah organisasi, perpaduan (hibrid) di antaranya, atau transisi model yang dilakukan (Gambar 22-1). Wajah desain struktur yang Nampak pada organisasi tertentu tergantung pada seberapa jauh ciri-ciri konfigurasi struktur tersebut diaplikasikan. Realitasnya, tidak ada struktur yang sepenuhnya sama dengan konfigurasi tersebut, namun beberapa di antaranya hampir sama, bahkan mungkin saja justru akan melahirkan konfigurasi struktur keenam, misal. Konfigurasi ideologi dan misionaris.

14