Costos de calidad No hay visin uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este trmino.

Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rpidamente en los ltimos aos. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la deteccin de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aqullos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aqullos costos de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el xito que se esperaba. Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que stos se realicen, algunos autores, adems de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organizacin para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la no calidad", conocido tambin como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este ltimo lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atencin a quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. Bajo esta ptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o ms departamentos de la organizacin, as como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no estn exentas de responsabilidad las reas de ventas, mercadotecnia, diseo, investigacin y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, produccin, planeacin, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ah que, en la medida en que vea ms ampliamente el costo de calidad, depender su importancia y peso especfico dentro de la administracin de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total. Por qu es importante el Costo de Calidad? El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeo, su importancia estriba en que indica donde ser ms redituable una accin correctiva para una empresa.

En este sentido, varios estudios, autores y empresas sealan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varan segn sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visin que tenga la organizacin acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, as como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad as como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para l, cuando a partir de la informacin que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidorintermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercanca daada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancas, el papeleo y su reposicin al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes. Fallas internas Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administracin ( o manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Retrabajos. Devoluciones. En sntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar. Fallas externas

Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la prdida de confianza del cliente. Los rubros especficos son: Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atencin de quejas, negociaciones, etc.). Rediseo. Ordenes de cambio para Ingeniera o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicacin de garantas. Prevencin Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creacin de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de comercializacin, son elementos especficos los siguientes: Revisin del diseo. Calificacin del producto. Revisin de los planos. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin de proveedores. Capacitacin a proveedores sobre calidad. Revisin de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operacin. Capacitacin general para la calidad. Auditoras de calidad a mantenimiento preventivo Evaluacin. Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como los documentos de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos. Son elementos especficos los siguientes: Inspeccin y prueba de prototipos. Anlisis del cumplimiento con las especificaciones. vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepcin. Actividades para la aceptacin del producto.

Aceptacin del control del proceso. Inspeccin de embarque. Estado de la medicin y reportes de progreso.

teoria de restricciones que es?? porq es importante?? las empresas la toman en cuenta...? Teora de las restricciones La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones (Theory of Constraints TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l encontr en su trabajo empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teora en forma de una novela, su best-seller La meta. En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia. La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin: Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia. La teora de Restricciones en sus ltimos 16 aos de difusin considera que la causa raz de todos los males que aquejan a casi todas las organizaciones se debe a que son estructuradas, manejadas y evaluadas por partes, (departamentos, secciones, etc.) y no como una organizacin integral; como un todo. Algunos resultados de lo anterior son: -rendimientos menores de los esperados, -dificultades para asegurar y mantener una ventaja estratgica y competitiva, -fuertes dificultades financieras, -estar siempre apagando incendios,

-dificultades para llenar las expectativas reales de los clientes, -convivencia con conflictos crnicos sin resolver entre las distintas partes que conforman la organizacin, y cuya nica salida es echarle la culpa al otro, -generacin de soluciones particulares que atacan los sntomas y no la causa raz de los problemas de la organizacin como un todo. Una vez que son removidas las barreras que impiden que las partes trabajen sincronizadamente y que se tenga conciencia que forman parte de un sistema integral, se lograr una notable y continua mejora en todos y cada uno de los problemas que se mencionaron antes. Qu bloquea a las organizaciones para derribar tales barreras? Cmo resolver el conflicto crnico entre estar presionado para lograr objetivos de corto plazo- lo urgente- y la necesidad de planear el futuro- lo necesario- que conlleva a las dificultades de balancear los riesgos del cambio con las oportunidades que se crean? Es urgente y necesario cambiar? Es posible usar el cambio para crear una ventaja competitiva? Es posible hacerlo rpido, sin riesgo y a bajo costo y simultneamente crear y desarrollar un plan estratgico que nos permita garantizar en el futuro las oportunidades que nos proponemos? Aplicando TOC a las organizaciones El proceso que utiliza TOC para recuperarle la salud a las organizaciones (o resolver cualquier otro problema) es similar al descrito, slo que usa una terminologa apropiada a las mismas. En TOC, el proceso esta circunscrito a la solucin de las 3 preguntas claves; Qu cambiar?, Hacia qu cambiar? Y Cmo implementar el cambio?. 1. Qu cambiar? De una lista de sntomas observables, (disminucin en las ventas, incumplimiento en los tiempos de entrega, prdidas financieras, inestabilidad laboral, altos inventarios, altos gastos operativos, etc.) y mediante el proceso de causa-efecto se identifica la causa raz que genera todos los males de la organizacin. En las organizaciones la causa raz tiene que ver con un conflicto no resuelto, que se ha vuelto crnico y que mantiene a la administracin atrapada en una constante lucha, enfrentados: (mercadeo contra ventas; objetivos a corto plazo contra objetivos a largo plazo; centralizacin contra descentralizacin; procesos contra resultados; etc.). Este conflicto crnico no resuelto es la causa raz y cuyos efectos devastadores en la organizacin se ven reflejados en decrecimiento de mercados, dbil estructura financiera y mucho dolor. Para aliviar estos efectos, es comn que las organizaciones creen polticas, medidores y procedimientos (paos de agua tibia) que deben ser cambiados, reemplazados o eliminados cuando se trate la causa raz.

2. Hacia que cambiar? Hacia un futuro ms halagador. Los resultados que se obtienen de la operacin diaria de la organizacin y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar hoy, polticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseados e implementados en algn tiempo del pasado cuando la realidad era muy diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos, -modos de pensar y actuar, paradigmas- que ya no producen los resultados esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del desarrollo completo de una solucin plan, estrategia- que ataque la causa raz y por consecuencia lgica, ataque todos los sntomas actuales. Al igual que el tratamiento mdico, la estrategia debe considerar los cambios necesarios que hay que realizar y que apunten a atacar la causa raz y asegurarse que la organizacin recupere su salud. Consecuentemente, los cambios planteados deben apuntar a cambiar, reemplazar o eliminar las polticas, los medidores y los procedimientos que actualmente impiden que la organizacin logre el resultado final esperado como un todo. Dentro de la estrategia debe considerarse los efectos negativos colaterales, -miedo al cambio, incertidumbre, desconfianza, etc., - con el fin de eliminarlos, capitalizarlos o mitigarlos y as complementar la estrategia para que sea una solucin ganar-ganar para todos los involucrados, (clientes, accionistas, proveedores, trabajadores, Estado). Aunque la estrategia indique que se trate de un cambio radical profundo en la cultura de la organizacin es indispensable cuantificar los logros producto de la implementacin de la misma, (aumento en ventas, disminucin de tiempos de entrega, reduccin de inventarios, control de gastos, etc.). En otras palabras, la estrategia debe conducir a la organizacin a ganar dinero, si no es as, es una mala estrategia. 3. Cmo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al maana esperado. Considerando la unicidad de cada organizacin, se desarrolla un plan de implementacin de la estrategia que permita a la organizacin hacer la transicin del presente que agobia y atenaza a un futuro amable, cmodo y competitivo. El plan debe detallar qu acciones se deben realizar, para lograr qu objetivo intermedio, en qu orden y cundo se deben realizar otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios hasta lograr el objetivo final, y finalmente, quines son los responsables de llevarlas a cabo. Aunque se sepa que el cambio es necesario y puesto que los paradigmas se han arraigado de tal manera que se han generado fuertes hbitos de comportamiento y pensamiento, es previsible que los involucrados inconscientemente o concientemente desarrollen resistencia al cambio que puede bloquear cualquier estrategia y plan, por lo tanto, es absolutamente necesario construir consenso, compromiso y trabajo en equipo para implementar el cambio requerido. El cambio debe implicar soluciones ganar-ganar y de bajo costo, efectivo en el menor tiempo y con resultados cuantificables.